Kitobni o'qish: «Психология инновационной активности руководителя»

Герман Марасанов
Психология инновационной активности руководителя

© Г. И. Марасанов, 2018

© Когито-Центр, 2018

* * *

Предисловие

В конце 1980-х годов я проводил семинар по управленческой практике для командиров одной из довольно крупных воинских частей Советской Армии. Обсуждались стили управления, область эффективности этих стилей, другие особенности управленческого взаимодействия начальника с подчиненными. По окончании семинара руководитель этого коллектива генерал-майор пригласил участников на товарищеский ужин, где произнес тост. Отметив несомненную практическую пользу семинара, генерал заявил, что все многочисленные вариации стилей, о которых шла речь, он как практик предлагает свести к трем вариантам. «Есть руководители – орлы, есть руководители – пастухи, а есть руководители – бараны. И не спешите, товарищи офицеры, зачислять себя в „орлы“, – заметил командующий, – сначала изучите все обстоятельства. А они следующие». И он рассказал притчу: «Пасет пастух стадо баранов на склоне холма. Среди баранов есть, как и в любом коллективе, перспективные, начинающие службу, ключевые сотрудники, опора коллектива, ветераны, а также и никчемные военнослужащие. Все как у всех. Но тут появляется в небе орел. Он высматривает себе барашка, пикирует на него, схватывает своими когтистыми лапами и, тяжело взмахивая крыльями, поднимается с ним в небо, достигая командных высот. Пастух не зевает. Он мгновенно скидывает с плеча карабин и метким выстрелом пристреливает орла. Орел замертво падает на землю. А баран? А баран продолжает лететь!..» Генерал предложил поднять бокалы за умение руководителя проявлять гибкость и не бояться выглядеть бараном, если это идет на пользу делу, карьере, продвижению по службе. Тогда я впервые всерьез задумался о необходимости специальных исследований поведения руководителя, ориентированного на успех, новации, результативность. Весьма интенсивная психологическая практика нередко стимулировала меня к тому, чтобы совмещать ее с исследованиями различных аспектов управленческой деятельности отечественных руководителей. Так, в течение нескольких десятилетий был проведен ряд исследований, результаты которых нашли свое место в данной работе. А генеральский тост, несмотря на его парадоксальную простоту, нередко приходил мне на память, когда в разных контекстах обнаруживалось, что именно гибкость в деловом общении, способность расширять поле выбора, мыслить парадоксально, искать нетривиальных путей преодоления проблем обеспечивали руководителю успех.

Собранные в предлагаемой работе эмпирические исследования и некоторые методики объединены общей темой – инновационная активность руководителя и пути ее воплощения в каждодневной управленческой практике. Идея такой интеграции нашла поддержку у авторитетных исследователей, занимающихся различными аспектами психологии личности, психологии развития, рефлексивной психологии, психологии восприятия. Автор искренне признателен многим видным ученым, с которыми он обсуждал концепцию всей работы, чьи суждения способствовали усовершенствованию текста, уточнению интерпретаций, высвечиванию тех аспектов изучаемой реальности, которые не всегда осознавались непосредственно в ходе исследования.

Так, общение с академиком К. А. Абульхановой, в разные годы делившейся своими мыслями о личности как субъекте жизнедеятельности, субъекте, который проявляет себя не только в мировосприятии и отдельных поступках, но и в построении и воплощении жизненного пути, задавало и продолжает задавать стратегический вектор исследовательской активности автора, воспринимающего это общение как непреходящую ценность.

Автор признателен профессору Т. Ю. Базарову за его уникальную способность «заражать» своих собеседников и читателей интересом к восприятию менеджмента как практической психологии, пробуждать стремление искать и находить новые, актуальные связи между теоретическими изысканиями и практикой современного менеджмента. Автор не избежал подобного влияния, определившего многие векторы в исследованиях и методиках, представленных в работе.

Неизменно удивительная, свойственная профессору И. Н. Семенову парадоксальная креативность трактовок рефлексии как многоаспектного и многозначного фактора, предопределяющего смыслы деятельности, обеспечивающего осознанную активность человека в отношении к свободе и ответственности, стала для автора надежным методологическим камертоном в развертывании исследовательских программ.

Неиссякаемая энергия и научно-организационные инициативы академика А. А. Деркача открывали возможности автору проводить исследования среди такой, зачастую, «труднодоступной» категории испытуемых, какими являются руководители, за что автор искренне благодарен и признателен этому удивительному человеку.

Экспертные суждения профессора А. Н. Гусева об адекватности и приемлемости конкретных математических методов, обеспечивающих достоверность и обоснованность результатов эмпирических исследований, способствовали повышению качества интерпретаций и общей методологической культуры проектирования и осуществления исследований, представленных в работе.

Автор глубоко благодарен профессору Ю. Б. Гиппенрейтер за многолетнее доброжелательное внимание к его проектам, идеям, замыслам, за щедрость нетривиальных откликов в адрес авторских исследований, откликов, всегда содержащих неожиданный взгляд на, казалось бы, всесторонне изученные аспекты психики.

И наконец, отдельная благодарность многочисленным участникам консультативных проектов, руководителям различных коммерческих организаций и госструктур, без которых невозможно было бы провести исследования, результаты которых представлены в настоящей работе. По известным причинам, название этих организаций, а также имена их руководителей не раскрываются. Здесь уместно вспомнить реплику профессора Е. Т. Соколовой, как-то сказавшей автору, что «вся наша психология написана нашими же клиентами».

Введение

Тем из нас, кто в юности занимался каким-либо спортом, состоял в спортивных секциях и командах, являлся участником спортивных соревнований, наверняка приходилось слышать от тренера: «Проигрываешь – меняй тактику. Выигрываешь – тактику не меняй, сохраняй стабильность». Или: «На подъеме темпа не теряй, а на спуске прибавляй». Результаты и практические воплощения этих, казалось бы, нехитрых советов можно усмотреть в деятельности очень многих руководителей, когда дело касается новаций.

Получается, что, следуя этой логике, руководитель в периоды успеха, подъема, роста эффективности стремится сохранить стабильность и в своей деятельности, и в работе руководимой им организации, оставляя задачи разработки и внедрения новаций на будущее. Дескать, «от добра, добра не ищут». Когда же удовлетворенность деятельностью и ее результатами снижается, тогда для новаций наступает самое время.

Вместе с тем по здравому рассуждению хочется предложить руководителю действовать несколько иначе. Не ждать, когда стабильность, сохраняемая ради поддержания результатов на достигнутом уровне, приведет к неизбежному их снижению, а инициировать новации хотя бы на уровне их эскизного проектирования, когда успех в деятельности еще высок. И если в период потерь инновационная активность играет роль неотложной помощи [2, 9, 13, 35], имея смысл только, если она обеспечивает скорый эффект, то новаторство на взлете результативности, казалось бы, должно носить стратегический характер, быть ориентировано на дальние цели. Суждения подобного рода, очевидно, нуждаются в проверке опытным путем.

Целью настоящей работы стало выявление причин, так или иначе влияющих на инновационную активность руководителя, причин, ей препятствующих или ее инициирующих.

В центр исследовательского интереса была поставлена инновационная активность руководителя, связанная с самыми разными обстоятельствами, условиями его деятельности и деятельности его организации. Инновационная активность стала объектом исследований, объединенных в одну программу.

Одной из задач было отграничить инновационную активность от близких категорий и предложить рабочее определение этого понятия. Итогом подобных разграничений стало несколько соображений следующего характера.

Во-первых, инновационная активность – это не только и не столько потребность в новациях, хотя такая потребность может возникать вследствие стремлений руководителя, направленных на повышение эффективности деятельности организации [14, 27].

Во-вторых, инновационная активность – это не креативность и не способность генерировать новации, хотя такая способность и может образоваться благодаря инновационной активности [6, 16, 20].

В-третьих, инновационная активность – это не мотив обновления [5], реорганизации [4], модернизации [19, 26], преобразования [10, 24, 31], внедрения новых методов в деятельность организации [7, 17, 34], хотя такой мотив и может возникать благодаря инновационной активности.

Иными словами, инновационная активность руководителя рассматривается как заинтересованность субъекта управленческой деятельности в изучении, в отслеживании всего того нового, что появляется на передовом крае разработок, относящихся к содержанию деятельности управляемого объекта. Следует добавить, что инновационная активность представляется здесь как неравнодушное восприятие руководителем возможности наращивать результативность управляемого объекта за счет новых методов, технологий, приемов работы [1, 11, 28]. Это стремление руководителя постоянно знакомиться со всем тем новым, что создается в той отрасли науки, производства, культуры, искусства, банковской, страховой, служебной, иной деятельности, в контексте которой функционирует его организация.

Можно заключить, что инновационная активность руководителя – это его ориентированность на оценку эффективности возможных инноваций, надежности получаемого от новации результата, направленность на прогноз возможных рисков, трудностей встраивания новации в сложившуюся систему работы, это стремление предусмотреть вероятные побочные эффекты негативного и позитивного плана, отсроченные и непосредственные [8, 30, 33, 36]. Такое понимание инновационной активности руководителя предполагает проведение не просто анализа предстоящей новации по упомянутым направлениям, но анализа, предваряющего внедрение новации.

Инновационная активность руководителя может проявляться даже в отказе от очередного новаторского проекта во имя сохранения стабильности, поскольку любое нововведение – это удар по стабильности, а стабильность, предсказуемость и гарантированная надежность качества выпускаемых организацией продуктов, товаров, услуг, проектов – лучший залог преуспевания любой организации [3, 25, 29].

Таким образом, инновационную активность руководителя целесообразно рассматривать как интегративное понятие, представляющее собой и деятельность, и мотив, и эмоциональное отношение к новациям, и мыслительные процессы, обеспечивающие аналитическую основу для принятия и внедрения новации либо для отказа от нее.

Определяя инновационную активность через восприятие различных ее проявлений и взаимосвязей с иными характеристиками управленческой деятельности, мы отграничили ее от собственно процесса рождения новации, от путей изобретения новых средств, методов, способов обновляющего развития организации, а также от процесса создания продукта, услуги, проекта, технологии, ради производства и эксплуатации которых создается компания. Ведь руководитель, даже не обладая задатками новатора, может либо инициировать рождение новаций, либо по каким-то причинам тормозить эти процессы, ориентируя соответствующим образом своих подчиненных [18, 21]. Он может задавать тему, вектор, направление инновационной работы, побуждая изучать опыт и практику конкурентов, чтобы на такой основе его подчиненные создавали уникальные проекты.

И здесь возникает дополнительный вопрос: до какой степени безответственным мечтателем и фантазером должен быть руководитель, чтобы максимально полно инициировать инновационную активность как собственную, так и окружающих его сотрудников?

Насколько справедливым окажется соображение, что такое безответственное качество, как актуализированная инновационная активность руководителя, становится необходимым для сохранения приемлемого темпа и уровня развития управляемого им объекта? Безответственным это свойство хочется именовать потому, что любая новация – это риск вхождения в неизведанную область деятельности, где все просчитать и наперед предусмотреть не представляется возможным. Затраты на новации неизбежны, очевидны и гарантированы, а эффект возможен, но далеко не обязателен, не предопределен. В этом риске, точнее, в стремлении его принять и заключается некоторая безответственность, даже беспечность новатора-мечтателя, без которой, кажется, не может появиться ни одно новшество.

Разрешает ли себе руководитель быть мечтателем, подобным «кремлевскому мечтателю», каким когда-то увидел одного из весьма известных лидеров начала ХХ века не менее известный писатель-фантаст? Теперь, уже почти столетие спустя, невозможно не признать, что многое из того, что с изумлением услышал Герберт Уэллс от В. И. Ленина в Кремле, воплотилось в жизнь. Инновационная активность лидера зарождающейся новой страны проявлялась в его усилиях по организации процессов создания инновационной деятельности, когда управляемый объект – страна находилась на грани краха. Субъектами этих процессов выступали подчиненные. Внутрь этих процессов, в их содержание руководитель не углублялся, делегируя специалистам разработку конкретных технологических решений.

Наверняка есть и обратные примеры, где новации разрабатываются и внедряются не под угрозой краха или победы конкурентов, не из-за начавшегося снижения показателей деятельности, а на гребне успеха. Но этих примеров на удивление мало. И если руководитель озабочен опережающим развитием своей организации, проявляя инновационную активность, несмотря на то, что вероятный спад воспринимается им как не вполне реальная, отдаленная перспектива, такой руководитель, очевидно, ведет себя как дальновидный новатор.

В исследовательской литературе вопросы генерирования инноваций, а также сопротивления им в организации освещаются довольно подробно [22, 23].

Вместе с тем обнаруживается немного работ, посвященных инновационной активности руководителя как организатора, инициатора процессов рождения и внедрения новаций, управленца как своеобразного изобретателя организационной деятельности [32]. А причины развертывания или спада инновационной активности руководителя еще реже попадают в фокус исследовательского интереса.

Очевидными факторами, пробуждающими или останавливающими инновационную активность руководителя, могут быть самые разные события, явления, обстоятельства. Так, привнесение новых приемов и алгоритмов в сложившуюся и устоявшуюся деятельность организации не только открывает перспективы роста, но и гарантирует потерю стабильности. Риск неудачи инновационного проекта также сложно исключить. Подобные и вполне естественные размышления чаще склоняют руководителя к осторожности и снижают его инновационную активность, но, конечно же, далеко не всегда. Ведь условно «нормальному» руководителю скорее свойственно рассматривать управляемый им объект не как объект эксперимента, а как средство нарастающего финансового результата, являющегося интегративным и главным показателем эффективности и работы организации.

Но не менее весомыми являются доводы в пользу обновления, которое только и есть залог дальнейшего развития, гарантия того, что организация не начнет отставать от динамично и ускоренно меняющейся технологической, социально-экономической, остроконкурентной окружающей среды. Меняться надо, это неизбежность. В итоге возникает чуть ли не буквальное соответствие известной сентенции: «Трудно менять, ничего не меняя. Но, мы будем». За примерами, иллюстрирующими этот противоречивый тезис, не нужно далеко ходить. У каждого, кто хоть в каком-либо качестве соприкасался с практикой управленческой деятельности, кто был знаком с каждодневными буднями работы той или иной организации, найдутся примеры половинчатых модернизаций, недоведенных до завершения инновационных проектов, забытых идей и пионерских разработок, похороненных в бюрократическом ажиотаже нарастающего документооборота, генерируемого людьми, работающими в управленческом аппарате. Причины сопротивления нововведениям исследованы со многих позиций [3, 10, 14]. Здесь и опасение потерять свою должность, уважение, доход, утратить сложившиеся связи. Здесь и недоверие к прогнозируемому росту эффективности, который, по заверениям новатора, непременно произойдет. Здесь и необходимость переходить на новые, еще не вполне освоенные методы работы, которые приходят на смену прежним. А прежние, хорошо освоенные специалистом и много лет дающие надежный эффект, теперь отменяются, перечеркиваются. Где же применить накопленный специалистом опыт? Он обречен теперь заново осваивать приемы, методы, технологии работы, оказавшись на одном уровне с новичками, проходить переподготовку, повышать свою квалификацию, обучаться творчеству [4, 12, 15, 25]. Это ведь пережить и принять надо как новую, перманентно меняющуюся реальность. Многие из опытных, имеющих большой профессиональный стаж специалистов до последнего стремятся держаться за прошлое, не имея ни сил, ни рефлексивных возможностей избавить себя от самообмана на тему якобы ненадежности, ничтожности, временности и неэффективности наступающих нововведений. Этих людей можно понять. Им есть, что терять, есть за что бороться, есть от чего отказываться.

Для новичков, для молодого поколения профессионалов в этом смысле проблем подобного плана не существует. Им терять нечего, есть лишь, что приобретать. Как выразился в середине 1990-х один крупный на тот момент российский банкир, «Надо брать на работу молодых. Они не знают, как не надо работать». Но избавляться от людей, имеющих пусть и устаревающий, но несомненный профессиональный, управленческий опыт невозможно по многим причинам. Их нет нужды перечислять, они очевидны. Значит, приходится вовлекать опытных профессионалов в освоение и даже в процессы разработки новаций, несмотря на их скепсис, иронию и недоверие.

Иными словами, вопросов, проблем, задач, затруднений и препятствий, существующих на пути процесса появления инновационных идей и решений в связи с инициированием, развертыванием, поддержанием и обеспечением продуктивности инновационного процесса, возникает довольно много.

Предметом настоящего исследования стали внешние обстоятельства (условия) и внутренние причины (факторы) возникновения, нарастания, развертывания и/или спада инновационной активности руководителя.

Отсюда возникла необходимость на эмпирическом уровне проследить возможные связи инновационной активности руководителя с его компетентностью, с его мотивами достижений, с влиянием локальной (внутриорганизационной) и глобальной социокультурной среды.

Отдельно рассматривался вопрос о характере проявления инновационной активности руководителя в периоды переживания им роста результативности своей организации как своего личного успеха.

В роли гипотезы было выдвинуто предположение о том, что среди внутренних причин (факторов), влияющих на развертывание или снижение инновационной активности, следует назвать:

• уровень компетентности руководителя,

• его мотивы достижений,

• способы переживания им успеха.

Среди внешних обстоятельств (условий) существенными могут быть:

• влияние социокультурной и/или социально-экономической среды глобального уровня,

• влияние локальной социокультурной среды управляемого объекта, руководимой организации, переживающей либо спад, либо подъем эффективности.

На глобальном уровне определяющей может быть совокупность социальных представлений и ожиданий, относящихся к таким признакам управляемого объекта, как, например, принадлежность организации либо к государственным, либо к коммерческим структурам.

Предположительно инициируют инновационную активность в большей степени коммерческая деятельность, организационный спад, ярко выраженный мотив достижений, обостряющийся на этапе наступления успеха, и нехватка компетентности.

Следствием таких гипотетических построений становится трактовка процесса развертывания инноваций как порождения новых видов компетентности. Ведь опора на уже имеющуюся и апробированную компетентность как ансамбль знаний, умений, навыков, развитых для этого профессионально важных качеств означает, что субъект управленческой деятельности использует лишь уже вошедшие в практику приемы, способы и методы работы, тогда как новации, конечно же, предполагают и новые знания, новые навыки, новые умения.

Еще одним следствием выдвинутой гипотезы становится соображение о том, что скорее препятствуют, нежели способствуют, проявлению и реализации инновационной активности:

• управленческая деятельность на государственной службе;

• восприятие руководителем успеха в своей работе, фиксированное на «застревающем» переживании своих достижений;

• высокий уровень компетентности, позволяющий решать сложные задачи, опираясь на опыт, знания и навыки;

• относительно невысокий и/или умеренный мотив достижений.

Все перечисленные предположения стали здесь темами отдельных исследований, они обрели статус самостоятельных задач, решение которых позволяло прояснить, каково содержание условий и факторов, влияющих на инновационную активность руководителя.

Очевидно, что перечисленные задачи не исчерпывают заявленную проблему. Ведь наверняка направленность, сила и осознанность инновационной активности руководителя как-то связана с дальностью его целеполагания, с уровнем стратегического мышления, со склонностью и стремлением мыслить вариативно, моделируя образ будущей деятельности своей организации в самых разных обстоятельствах и контекстах. Такие обстоятельства требуют дальнейших исследований, которые не вошли в настоящую программу.

Среди методов исследования, кроме привычных опросов, анкетирования, групповых дискуссий, были использованы задания на поиск метафоры. Причем, если в первой главе первой части участникам эксперимента предлагалось задание искать метафору для ответа на вопросы интервьюера, то во второй части метафора уже использовалась как метод гуманитарного анализа психологических механизмов переживания успеха субъектами управленческой деятельности.

В результате удалось показать, что сюжеты продвижения к успеху, существующие в художественной литературе вполне надежно могут иллюстрировать те способы переживания и осознания своего успеха, которые невольно, стихийно и нередко спонтанно используются субъектом управленческой деятельности, неосознанно ищущим культурно-исторические ориентиры для принятия решений в условиях разнотипной неопределенности.

Представленный текст состоит из трех частей. В первой части рассмотрены взаимосвязи между внешними по отношению к субъекту управленческой деятельности причинами, условиями, обстоятельствами, сопутствующими его функционированию, и характеристиками его инновационной активности. Здесь на эмпирическом материале выявлено то, как соотносится социально-культурная среда с динамикой и направленностью инновационной активности руководителя. Для этого были сопоставлены характеристики инновационной активности руководителей государственных организаций и руководителей коммерческих структур. Обнаружены заметные различия в проявлении инновационной активности руководителей госслужбы и коммерческой организации. Здесь различия по уровню регламентации, по социальным восприятиям их деятельности оказались причинами, влияющими на инновационную активность. Предположение о том, что предрасположенность к госслужбе или к коммерции является для человека внутренним фактором, что люди, рожденные госслужащими, не могут найти себя в коммерции, опровергается многочисленными примерами легкости и многократности перехода руководителя из коммерции на госслужбу и обратно. Это действительно является очень распространенным событием в управленческой практике. Следовательно, можно утверждать, что различия в инновационной активности у руководителей госструктур и коммерции в большей степени связаны именно с условиями внешней среды, а не с их личностными характеристиками или индивидуальными особенностями.

На обширном фактическом материале были исследованы проявления инновационной активности управленцев в ее возможной связи с локальной социально-культурной средой. Это внутриорганизационная среда, тот внутренний мир организации, в котором складываются свои долженствования, нормы, ограничения, тотемы, табу, декларированные и реально существующие правила. Среда подобного уровня, конечно же, сложна по количеству и по взаимовлиянию самых разных компонентов, ее составляющих. А поскольку, сложную функцию полезно исследовать, хотя бы определив, как она себя проявляет в экстремумах, то связь инновационной активности руководителя и внутриорганизационной, локальной социально-культурной среды была прослежена в двух крайних состояниях – на организационном спаде и на подъеме.

Во второй части работы внимание было сосредоточено на внутренних факторах, определяющих инновационную активность руководителя. Здесь оказалось возможным изучить характер взаимовлияния изменяющихся компетентности, мотивов достижений и инновационной активности в динамике. Отдельная глава посвящена исследованию изменений, возникающих в инновационной активности руководителей, по-разному переживающих достигнутый ими успех.

Третья часть текста представляет собой описание методов управления инновационной активностью, разработанных на основе проведенных исследований. Здесь даны практические рекомендации по использованию новаций как своеобразного инструмента управленческого воздействия, представлена методика, предназначенная для диагностики новаторских склонностей инновационного потенциала ближайшего окружения руководителя, методический инструментарий, обеспечивающий организацию продуктивных инновационных процессов в среде руководителей среднего звена, чаще всего являющихся основными агентами организационных инноваций.

Таким образом, настоящее исследование было выполнено в соответствии с избранной линией анализа инновационной активности руководителя от внешних условий ее проявления к внутренним факторам, на нее влияющим, и далее к практике ее инициирования.

Часть I
Внешние условия проявления инновационной активности руководителя

Социально-культурная среда непроизвольно и самоочевидно задает своеобразные векторы нормативной активности для социализировавшегося в ней индивида. Руководитель – это публичная персона, носитель соответствующих социальных ролей, куда в качестве необходимых составляющих входит готовность оправдывать ожидания социума, способность прогнозировать эти ожидания перед тем, как их оправдывать, и умение оправдывать соответствующие принятой роли социальные экспектации.

В силу этого влияние социально-культурной среды с ее запретами, нормами долженствования, тотемами и табу, выстраивающимися в некие иерархии, не может не создавать условий, способствующих и/или препятствующих проявлению инновационной активности руководителя. Более того, представляется очевидным также, что социально-культурная среда задает и направленность этой активности, являясь, по сути, предпосылкой для ее проявления. Было целесообразно провести эмпирическое исследование сущности влияния социально-культурной среды глобального (на уровне общества) и локального (на уровне организации) порядков. Предпосылки, задаваемые социально-культурной средой глобального уровня, связанные с инициированием инновационной активности руководителя, исследованы в первой главе. Условия, образующиеся в социально-культурной среде локального уровня в конкретной организации, которой управляет руководитель, изучены во второй главе.

Глава 1
Инновационная активность руководителя и социально-культурная среда

1.1. Инновационная активность как проблема для руководителя

Вопрос о том, как влияет социально-культурная среда на проявления и направленность инновационной, творческой активности в деятельности руководителя госструктуры и коммерческой организации, может, наверное, вполне отчетливо и недвусмысленно прояснить сущность этого влияния. Ведь стилистика, манеры, формы и жанр управленческого поведения в государственной службе и в коммерции различны и задаются социальными экспектациями.

При этом если представители управленческого цеха государственной службы и коммерции как бы мало перемешиваются, с трудом адаптируются при переходе из одного социально-культурного контекста в другой, то все же придется констатировать существенность фактора внутренних, т. е. личностных особенностей, непохожести между руководителями двух видов организаций на уровне их индивидуальных различий. Социальные ожидания, формирующие сущность ролевого поведения руководителя, порождаются общественными представлениями, где по-разному воспринимаются руководитель государственной структуры и руководитель коммерческой организации. Отсюда исследование влияния или даже просто связи социально-экономической, социокультурной среды на восприятие новаций, на проявление инновационной активности руководителями в госслужбе и в коммерции вполне может оказаться ключевым для всего последующего изучения проблемы новаторства в управленческой деятельности.

Изначально в фокус исследовательского интереса попало отношение самих руководителей к новаторству, творчеству в их деятельности. Это отношение не может не быть в той или иной степени отображением социальных ожиданий. Кроме того, привлекательной выглядела перспектива сравнить не только общее и особенное, но и содержание представлений самих руководителей об их новаторской, творческой активности, присутствующей в деятельности госслужащего и проявляющейся в управлении коммерческой организацией. На этом сравнении могло проявиться влияние социально-культурной среды на инновационную активность субъекта управленческой деятельности. Если сходная по своим сущностным характеристикам инновационная активность по-разному воплощается у руководителей в обстоятельствах государственной службы и в условиях коммерческой деятельности, то это может свидетельствовать о влиянии глобальной социально-культурной среды, различающейся в каждом из пространств управленческой деятельности.

Предположение подобного рода укрепляется и теми наблюдениями, которые сравнительно легко сделать, прослеживая динамику управленческой деятельности известных персон, информация о которых доступна из открытых источников.

Так, О. Н. Сысуев, А. Г. Хлопонин пришли на госслужбу из бизнеса. П. О. Авен, Г. О. Греф, наоборот, из госслужбы перешли в бизнес. В каждом из четырех случаев менеджеры проявили себя успешными, результативными и сравнительно быстро адаптирующимися в новых для них условиях. И такие примеры можно продолжить. Отсюда напрашивается вывод о том, что не следует рассматривать индивидуальные различия управленцев как основной фактор, влияющий на избранные ими пути приложения своих сил как руководителей, на развертывание своей деятельности либо в госслужбе, либо в частном предпринимательстве.

То, что это различные по многим признакам и особенностям виды руководящей работы, – факт, не вызывающий сомнений [4]. Поскольку здесь в каждом виде управленческой работы успешными оказываются одни и те же люди, способные менять жанр, то, очевидно, что определяющим влиянием на характер управленческой деятельности становится влияние не столько индивидуальности руководителя, сколько воздействие социально-культурной среды. Это предположение принимаем как гипотезу и проверим эмпирически.

Исходя из анализа нашего консультативного опыта, а также суждений, имеющихся в исследовательской литературе, несложно предположить, что новаторская, творческая деятельность, инновационная активность руководителя зачастую инициируется возникновением проблемной ситуации.

Но то, что для коммерсанта является проблемой, может и не восприниматься как таковая руководителем-чиновником, и наоборот.

Поскольку для управленца проблемной ситуация часто становится тогда, когда возникает необходимость принимать решения в условиях управленческого риска, то можно сделать второе предположение. Оно сводится к тому, что для руководителя новаторская, творческая активность становится психологической проблемой тогда, когда у него доминирует либо крайняя ориентация на достижение успеха, пусть и сопряженное с риском, либо на предельно возможное избегание рискованных управленческих, служебных ситуаций. Иными словами, крайности в поисковой ориентации приемлемых решений задач подобного рода, так называемых «плохих» управленческих задач, с большей вероятностью порождают проблему для субъекта управленческой деятельности, решающего эти задачи, нежели ориентация на поиск наименее неподходящего решения, исключающая крайности.

В исследовании использовались методы качественного анализа, глубинные интервью, анкетирование, анализ литературы.

Участниками исследования выступили руководители уровня начальников отделов, управлений, директоров департаментов ряда крупных коммерческих и государственных структур (ведущие банки страны, федеральные агентства, госкомитеты, торгово-розничная и проектно-строительная компании). Все участники опроса относились к руководителям среднего звена управления. Общая численность участников эмпирического исследования – госслужащих – в первой группе составила 123 человека; во второй группе – служащих коммерческих структур – 250 человек.

1.2. Теоретический анализ социально-культурных предпосылок новаторской активности руководителя

1.2.1. Роль и место инновационной активности в деятельности руководителя

Под новаторством и таким его непременным проявлением, как творчество, порождающее новации, в психологической литературе, как правило, принято понимать деятельность, результатом которой является создание новых материальных и духовных ценностей. Творчество как процесс имеет психологический аспект – личностный и процессуальный. Продуктивному инновационному творческому процессу способствуют такие свойства личности, как воображение, потребность в самоактуализации, присутствие неосознаваемых компонентов умственной активности [1, с. 351].

В исследованиях показано, что характеристиками инновационного, творческого мышления, если оно присутствует в профессиональной деятельности, являются выявление и постановка новых проблем, разработка новых стратегий, повышающих эффективность труда, генерирование новых способов и методов противостояния экстремальным ситуациям [6, с. 91]. Легко заметить, что практически все приведенные характеристики с полным правом можно отнести к деятельности руководителя.

Говоря о творчестве в профессиональной деятельности любого типа, А. К. Маркова [6], в частности, отмечает, что операциональная сфера профессиональной деятельности в современных быстро меняющихся условиях труда зачастую требует развертывания творческого профессионального мышления, профессионального творчества. Анализируя компоненты процесса, составляющие результатов, а также основные условия возникновения профессионального творчества, А. К. Маркова обоснованно заключает, что профессиональное творчество – это нахождение новых нестандартных способов решения профессиональных задач, анализ профессиональных ситуаций, принятия профессиональных решений. Результатами профессионального творчества могут быть:

• новое понимание предмета труда (новые идеи, законы, концепции, принципы, парадигмы);

• новый подход к способам профессиональных действий с предметом труда (новые модели, новые технологии, правила);

• ориентировка на получение принципиально новых результатов; • привлечение новых групп потребителей своего продукта [6, с. 95].

Профессиональное творчество, считает А. К. Маркова, требует развития у человека ряда новых качеств:

• потребность в новой идее;

• видение проблемы там, где другие люди ее еще не видят;

• способность замечать альтернативы, видеть предмет труда с совершенно новой стороны;

• способность к быстрому переключению и преодолению барьеров;

• способность к субъективному уподоблению – мысленному включению себя в систему предметов и средств труда;

• способность обращать внимание на необычные, порой кажущиеся незначительными события;

• готовность критически относиться к установленным общепринятым истинам и к новым идеям;

• умение создавать новые комбинации из известных сочетаний, осуществлять все эти мысленные преобразования применительно к разным сторонам труда – предмету, средству, результату;

• готовность работы с новой реальностью [6, с. 95].

При внимательном анализе каждого из приведенных здесь качеств все более заметным становится неизбежный драматизм столкновения в деятельности руководителя двух противоборствующих ориентаций: направленности на новации и стремления соответствовать сложившемуся укладу работы, регламенту, правилу. Руководитель, работающий в госструктуре, ориентированный на новации, на творчество и проявляющий хотя бы часть из перечисленных выше качеств, невольно начинает противопоставлять себя своей же организации, своему ближайшему окружению, во всяком случае некоторой его части. А процессуальная сущность, исполнительский дух и сложившаяся в России, вероятно, с петровских времен организационная культура любого центра управления, от высшего эшелона, до сельского поселения, направлена на стимулирование работы в рамках должностных иерархий, соблюдения нормативных актов, защиты процедуры от соблазна ее нарушить, функционирования в атмосфере «страшной массы исполнительности… При сем: речь должна быть отрывистой, взор, обещающий дальнейшие распоряжения» [11, с. 297]. Описывая современных ему руководителей госструктур,

М. Е. Салтыков-Щедрин, являвшийся высокопоставленным государственным служащим и, по существу, одним из первых исследователей социально-психологических особенностей управленца в 1840– 1860-х годах, убедительно иллюстрирует потенциальный драматизм столкновения творческой активности, с одной стороны, и ориентированности на нормативность и стабильность, с другой. В управленческой традиции, по мнению Салтыкова-Щедрина, торжествует культура нормативности и иерархичности: «…лица, на которых не видно никаких вопросов; напротив того, во всех чертах выступает какая-то по-солдатски невозмутимая уверенность, что все вопросы давно уже решены» [там же]. Вроде бы сатирические атаки наталкивают на мысль о вреде от деятельности подобного руководителя. Однако при ближайшем рассмотрении все оказывается не так просто и однозначно. Чиновник, руководитель, являясь, по сути, бюрократом, выполняет, как нам кажется, важную функцию – он защищает систему принятия решений.

Обнаруживается на удивление мало различий между картиной чиновничьей службы XIX века и современными интервью руководителей госструктур. Если из приведенных цитат убрать сатирический сарказм, то картина, отражающая образ современного чиновника, будет весьма узнаваемой.

Очевидно, что для руководителя коммерческой структуры подобные проблемы во многом оказываются не настолько жесткими. Наоборот, стремление завоевать рынок, доминировать над конкурентами, отличаться в своих коммерческих предложениях от остальных субъектов той деятельности, которой занимается руководитель-коммерсант, предположительно в большей степени провоцирует его на проявление творчества, творческой активности.

Итог труда любого руководителя интегрирует результаты и вклады практически каждого его подчиненного и, таким образом, является коллективным. Эти соображения дают основания сосредоточиться не на анализе собственно творчества руководителя, а на изучении творческой, инновационной активности субъекта управленческой деятельности.

Результатом инновационной творческой активности руководителя, как нам представляется, будет неординарное, нетривиальное управленческое решение. Уровень проблем, а значит, и креативности ситуации для руководителя в большинстве случаев определяется необходимостью принимать решения при неполных (избыточных, искаженных или недостаточных) данных. Принятие решения в такой ситуации часто воплощается в процесс формирования новой управленческой стратегии, что, по мнению В. Н. Пушкина, Е. А. Александрова, Д. А. Поспелова, В. Ф. Спиридонова составляет содержание собственно эвристической деятельности [12, с. 27].

Таким образом, поле психологических проблем, создающих необходимые (но, недостаточные) условия для проявления творческой, новационной активности руководителя, чаще всего образуется благодаря возникновению управленческих ситуаций, характеризующихся возрастанием информационного риска. Нередко такие ситуации субъективно воспринимаются и понимаются управленцем как проблемы неразрешимости и/или несбыточности.

1.2.2. Психологические условия проявления инновационной активности руководителя

Для руководителя проблем становится психологической тогда, когда она вызвана его противоречивыми (взаимоисключающими) и/ или нереальными, неисполнимыми, несбыточными желаниями, касающимися целей, интересов, функций и отношений, составляющих управленческую деятельность [3].

Если субъективно неразрешимой можно считать проблему, с которой индивид не может справиться самостоятельно и по поводу которой он готов и стремится получить помощь, то подобного рода затруднения можно разделить на две группы.

К первой группе мы относим желания человека, на пути которых стоят, с его точки зрения, непреодолимые препятствия. Эти проблемы мы называем проблемами субъективно несбыточных желаний, или проблемами несбыточности.

Ко второй группе проблем мы отнесем те, которые порождаются противоречием в желаниях человека. Проблемы второго типа мы предлагаем называть субъективно неразрешимыми, или проблемами неразрешимости.

1.2.3. Социально-культурные условия, определяющие направленность инновационной активности руководителя

Воспринимая проблемную ситуацию, вызванную повышенным информационным риском как конфликтную, тот, кто принимает решение, нередко реагирует на этот конфликт спонтанно, эмоционально, без достаточного анализа конфликтной ситуации. В нашем исследовании, посвященном особенностям поведения руководителя, решающего проблему управленческого риска [5], показано, что «руководители коммерческих структур выглядят как более склонные к осознанию стереотипов своего поведения, чем представители госструктур» [5, с. 144]. Кроме того, руководители коммерческих организаций, согласно данным нашего исследования, в большей степени, чем работающие в госструктурах руководители, ориентированы на активное поведение в конфликтной ситуации. Они чаще избирают противоборство и/или сотрудничество, тогда как госслужащие стремятся к избеганию или уступке, реже – к компромиссу [5, с. 140]. Здесь просматриваются, на наш взгляд, не столько личностно-профессиональные различия между руководителями разных видов организаций, детерминированные «естественным» отбором сотрудников в эти организации. Здесь в большей степени отражаются весьма жесткие для госслужбы и менее жесткие для коммерческой компании противоречия между нормативом, правилом, ориентацией на исполнительскую дисциплину и подчиненность, с одной стороны, и новацию, самостоятельность, инициативу, нацеленность на результат – с другой.

Не менее актуальной проблемой для исследований по психологии управления является определение континуума способов внедрения продуктов творческого труда руководителя, тех или иных изменений, преодоления сопротивления новациям, созданным и принятым на уровне руководства [7, 8, 9].

Среди способов внедрения новаций и творческих решений выделяют создание инновационного климата, допускающего определенное смягчение норм делового взаимодействия, отклонение от принятых в организации правил; привлечение сотрудников к планированию и внедрению новаций, текущее информирование сотрудников о ходе разработки, процедурах внедрения новаций, учет корпоративных особенностей и традиций рабочих групп, вовлеченных в инновационные процессы; подготовка ответов на ожидаемые вопросы персонала; ориентированность на доверие в повседневном деловом общении и т. д.

К разновидностям сопротивлений новациям чаще всего относят положения и ситуации, явившиеся следствием невыполнения перечисленных выше условий оптимального внедрения изменений.

Таким образом, в меньшей степени исследователи обсуждают и анализируют:

• во-первых, мотивы, побуждающие руководителя к инновационным решениям,

• во-вторых, проблемы, связанные с противоречием в направленности усилий руководителя, с одной стороны, на развитие, новации, а значит, и творчество, обеспечивающие дальнейший рост управляемого объекта и карьерный рост руководителя, а с другой стороны, на стабильность, обеспечивающую устойчивость и предсказуемость функционирования организации.

Как показано нами ранее [4], среди мотивов профессиональной деятельности руководителя госструктуры, играющих роль побудителей творческой активности, и определяющих направленность этой активности выделяется мотив глобальной причастности к позитивным социально-экономическим процессам, протекающим в обществе. Для руководителя коммерческой структуры доминирующим в этом же классе мотивов будет мотив причастности к организации. И, если коммерческий руководитель однозначно понимает и осознает смысл своей деятельности – победить в конкурентной борьбе, увеличить доходность, улучшить финансовый результат, расширить ассортимент, войти на новые рынки, то подобная направленность для руководителя госструктуры неприемлема. Для последнего актуальны общественные оценки и социальные установки. Если общественная значимость деятельности госструктуры, которой управляет конкретный руководитель, неясна, то и направленность творческой, инновационной активности этого руководителя тоже может быть неопределенной. Неясность и неопределенность общественных представлений о том, что принимается, а что в деятельности руководителя госструктуры отвергается, что оценивается как социально ориентированное, одобряемое, а что как направленное во вред общественно-экономическому развитию, противоречивость и невнятность оценок в этих вопросах приводит к разнонаправленности инициативы и творческой активности госслужащих, находящихся на руководящих позициях.

В общем виде активность руководителя может иметь направленность на:

1) удовлетворение собственных интересов (наращивание финансового результата своей деятельности, доминирование над конкурентами и пр.);

2) обслуживание интересов начальника (точное и четкое выполнение поручений вышестоящего руководителя);

3) отстаивание интересов населения (клиентов, потребителей, народа, людей, в том или ином смысле зависимых от полномочий данного руководителя);

4) обеспечение функций управляемого объекта, которое строго соответствует нормативным актам и законам, регулирующим функционирование этого объекта.

Легко предположить, что только в идеале все четыре вектора по своей направленности совпадают.

Итак, факторами, интегративно определяющими направленность творческой активности руководителя, могут стать:

• просоциальные мотивы, пробуждающие чувство глобальной причастности к позитивным социально-экономическим процессам, но эти мотивы, как правило, не имеют достаточной почвы для превращения в доминирующие, ни среди госслужащих, ни для руководителей бизнес-структур. При этом для коммерсантов мотивы подобного рода являются вторичными по сравнению с мотивам корпоративного свойства;

• эгоцентрические и/или группоцентрированные мотивы, способствующие развитию корпоративной культуры организации, в конечном итоге это снижает имидж и продуктивность госслужбы, но способствует развитию коммерческой структуры;

• проблемы, имеющие характер несбыточности и/или неразрешимости, побуждают руководителя организации любого типа к поиску и генерированию нетривиальных управленческих решений.

Но реальность, запечатленная в массовом сознании, подсказывает несколько иные подходы, которые обнаруживают себя в практике каждодневного взаимодействия организации и внешней по отношению к ней социокультурной среды. Противоречия между интересами организации (госструктурой или частным предприятием) и социумом, в котором эта организация функционирует, обогащают и конкретизируют представления о том, что является факторами, активизирующими творческую деятельность руководителя.

1.2.4. Базовые противоречия в деятельности, инициирующие инновационную активность руководителя

В деятельности руководителя коммерческой организации его интересы (если он не является собственником) нередко находятся в противоречии с интересами его начальства, поскольку собственник стремится сделать бизнес-планы более напряженными, а нанятый им управленец пытается добиться противоположного. Интересы клиентов коммерческой организации и стремления ее представителей, с клиентами взаимодействующих, по сути своей также имеют противоречия, поскольку клиент заинтересован в снижении цены и повышении качества продукта, а продавец – в повышении цены при том же уровне качества, ведь наращивание качества приводит к росту себестоимости. Подобные противоречия вполне могут выступать побудителями творческой, инновационной активности коммерсанта, но эта творческая активность будет неизбежно иметь направленность на удовлетворение интересов компании как организованной группы людей, а значит, будет порождать группоцентрированное нравственное сознание и корпоративность.

Для руководителя госслужбой главным направлением творческой, инновационной активности должно быть разрешение противоречия между, с одной стороны, стремлением удовлетворить интересы людей и, с другой – обеспечить строгое соответствие своих решений существующим нормам, законам, регламентам, т. е. социально значимая (какой она должна быть) деятельность высокопоставленного госслужащего по существу и в идеале направлена на соответствие отнюдь не группоцентрированному нравственному сознанию, не корпоративности, а просоциальности, социальной значимости.

Все эти логические построения могут быть сведены к одному условию, обеспечивающему действенность мотива глобальной причастности, побуждающему госслужащего к творческой активности и направляющего его активность в интересах общества. Это условие заданности социально одобряемых ориентиров, т. е. ясности политического вектора власти, инструментом которой госслужба и является. А если ясность самим чиновником не просматривается, то один из актуальных для руководителя госструктурой ключевых побудителей, мотивов творческой активности и ориентиров инновационной активности отсутствует.

Подтверждением данного тезиса может служить анализ социально-политической литературы и исследований на эту тему. Приведем лишь одно из суждений, где достаточно убедительно обосновывается вывод о том, что у большинства представителей российской политической и властной элиты «нет никаких политических целей. А есть цели прямые карьерные – места в парламенте или должности в исполнительной власти. <…> Выдвигать и защищать долгосрочные проекты развития российского общества никто из имеющегося политического класса не рвется. <…> Кадрам, имеющим мировоззрение, собственную позицию, просто неоткуда взяться или невозможно пробиться» [13, с. 11].

Неясность того, к чему, собственно, должен быть причастен руководящий чиновник, в настоящее время лишь обостряется, провоцируя неоправданную корпоративность, ориентированность на групповые или личные интересы, на обслуживание начальника, а не закон. Сегодня, как свидетельствует даже поверхностный обзор публикаций на эту тему, чиновник, оказавшийся на руководящем уровне, не имеет однозначного ответа, что сегодня предпочтительнее – тенденция «влево», или «вправо». «Вектор российской внутренней политики явно повернулся влево, в сторону социальной справедливости… Изъять у сырьевых отраслей природную ренту, олигархов раскулачить, а некоторых посадить. <…> В то же время президент проводит, несомненно, правую политику. <…> В стране складывается общественно-политическая система, примитивная по своему устройству. Система с низким творческим потенциалом» [13, с. 12–13].

Данное противоречие между декларациями и реальностью приводит к дезориентации чиновника-руководителя. Точнее говоря, отмеченное «византийское» несоответствие препятствует формированию мотива глобальной причастности госслужащего к позитивным социально-экономическим процессам и превращению его в ведущий мотив профессиональной деятельности чиновника.

В основе самых разных по содержанию проблем, инициирующих творческую активность руководителя, очевидно, лежат два вида противоречий, имеющих диалектический характер. Это противоречия в функциях (рисунок 1).

Рис. 1. Противоречия в функциях и целях руководителя

Как отмечалось выше, управленческий и информационный риск сопровождают деятельность лиц, принимающих решения, практически постоянно. Отсюда возникает не всегда осознаваемое самим носителем этих противоречий, иначе говоря, самим субъектом управленческой деятельности, состояние фрустрации, сублимация которой может становиться причиной генерирования оригинальных творческих решений. Сам процесс осознания этого и других противоречий в своей деятельности ведет к самопроизвольному изменению и усложнению индивидуальной психологической культуры госслужащего и руководителя [2].

Противоречие в функциях руководителя, призванного одновременно обеспечивать новационность и стабильность управляемого объекта, также с немалой вероятностью может выступать в роли основы для возникновения проблем, провоцирующих творческие решения. Но здесь в отличие от предыдущего противоречия проблема пролегает между направленностью на нормативность, традицию, прецеденты, на сложившиеся стереотипы в работе, которые противостоят ориентированности на новации, эксперимент, обновление, развитие, улучшение, отторжение неэффективных составляющих в деятельности организации.

В подобной ситуации у руководителя неизбежно возникает выбор между двумя ориентирами. Ориентир первый – оставаться безукоризненным консервативным исполнителем, точно и ответственно воспроизводящим апробированные методы работы. Ориентир второй – превращаться в новатора, преобразующего собственную деятельность и деятельность управляемого им объекта. Новатор этот будет вынужденно нарушать те или иные каноны, уложения, сложившиеся правила функционирования организации. Очевидно, что выбор может осознанно осуществляться лишь при наличии у субъекта личного, «для-себя» ответа на вопрос о том, ради чего следует отважиться на новацию. А этот вопрос возвращает нас к проблеме цели.

Таким образом, оба представленных здесь противоречия тесно связаны между собой.

Итак, основными причинами, порождающими и одновременно препятствующими проявлению новационной, творческой активности руководителя, являются:

• традиционно негативное отношение общества к управленцам, особенно к чиновникам, складывавшееся в течение нескольких веков;

• противоречия между нормативностью и новационностью, особенно остро проявляющиеся в госслужбе;

• периодически возникающая в деятельности руководителя необходимость принимать решения в условиях информационного риска, неопределенности.

Психологические проблемы, порожденные трудностями в реализации творческой активности, как правило, не формулируются руководителем в явном виде. Ведь руководитель в большой степени занят содержанием своей управленческой деятельности, а не ее анализом.

1.3. Результаты эмпирического исследования

1.3.1. Задачи, требующие нетривиальных решений в коммерции и на госслужбе

В ходе глубинных интервью с руководителями государственных и коммерческих структур в том или ином контексте затрагивался вопрос о том, какие по своему содержанию задачи, функции, поручения, дела, рабочие моменты требуют нетривиальных решений, изобретательности, воображения, творческого подхода. В таблице 1 приведены обобщения наиболее часто встречавшихся вариантов ответов на этот вопрос. Самая высокая частота встречаемости того или иного варианта ответа (мнения) отмечена нами как 0,9, что означает присутствие данного мнения в среднем у 90 % участников глубинных интервью. Минимальной частотой встречаемости того или иного ответа, мнения, оцениваемых как заслуживающие рассмотрения, мы приняли значение 0,5. Так отмечены те суждения, которые встречались у каждого второго участника исследования.

Из таблицы 1 видно, что направленность творческой, инновационной активности руководителей госструктур в большей степени связана с карьерными интересами и с работой над формой, стилем, «буквой» документа. Инновационная активность руководителей коммерческих структур порождается потребностями найти содержательные решения проблем, которые, впрочем, сильно связаны с личными мотивами субъектов этой деятельности.

1.3.2. Осознанность инновационной активности

Пункты анкеты, содержащие проективные вопросы типа «С чем ассоциируется новационный процесс, творчество в вашей деятельности, каким сравнением, образом, метафорой можно охарактеризовать творчество в вашей работе?», открыли возможность описать некоторые черты и признаки, характеризующие осознанность творческой, инновационной активности руководителей-чиновников. Наглядной иллюстрацией этой осознанности стало для нас представление участниками опроса эмоционального восприятия творчества как элемента своей служебной деятельности.

Предложенные участниками опроса образы, метафоры и сравнения мы систематизировали методом контент-анализа. Ниже, в таблицах 2 и 3 представлены результаты. Здесь мы приводим не только признаки и характеристики, по которым удалось сгруппировать все множество метафор, но и наиболее типичные примеры, иллюстрирующие каждую группу.

Таблицы 2–3 показывают, что руководители коммерческих структур в большей степени ориентированы на новации и на творчество, чем руководители-чиновники. Этот вывод складывается из очевидных различий между коэффициентами встречаемости практически любого из приведенных в таблице признаков сравнения. Лишь показатели позитивной и негативной окраски метафор, предложенных участниками каждой из двух групп, приблизительно одинаковы. В остальном наблюдаются статистически значимые различия. Так, руководители-коммерсанты приписывают творчеству и процессу создания новаций:

• более динамичные образы (в 1,7 раз больше, чем у их коллег из госслужбы);

• менее тривиальные образы (в 2,4 раза больше, чем у их коллег из госслужбы);

• более развернутые образы (в 1,4 раза больше, чем у их коллег из госслужбы);

• более ироничные и юмористические образы (в 3,3 раза больше, чем у их коллег из госслужбы).

Кроме того, руководители-коммерсанты в меньшей степени (в 1,8 раза) склонны обесценивать творческую, инновационную деятельность по сравнению с их коллегами из госструктур, не говоря уж о том, что среди руководителей-чиновников оказалось в 2,4 раза больше тех, кто не дали никакого ответа на этот пункт анкеты.

Наличие существенных различий в использовании тривиальных и нетривиальных ассоциаций относительно своей деятельности с творчеством, с инновационным процессом позволяет предположить, что руководители-коммерсанты не только в большей степени ориентированы на творчество и новации, но и обладают более развитыми творческими способностями по сравнению с управленцами из госструктур. (Здесь следует отметить, что данное предположение нуждается в специальном исследовании.)

Любопытно, что, отвечая на вопрос анкеты о том, в каких формах и видах деятельности руководителя частной или государственной компанией наиболее уместно творчество, руководители-чиновники охарактеризовали себя как более активных. Они в четыре раза чаще давали ответ на этот открытый вопрос. Правда, если руководители из госслужбы указывали относительно разнообразные формы и виды деятельности, требующие творческого подхода («государственное строительство», «модернизация мониторинга исполнения решений», «развитие проектного управления» и т. д.), то руководители коммерческих структур, в основном, отмечали иное. Это, прежде всего, были те формы и виды деятельности, которые связаны с ведением переговоров, представительскими функциями и функциями взаимодействия с клиентом при продаже своих продуктов, товаров и услуг.

1.3.3. Представления руководителей о сущности творчества и новаторства в управленческой деятельности

Вот как отреагировали участники на остальные пункты анкеты, которые в отличие от вопроса о творчестве составлены как закрытые и имеющие несколько вариантов ответов на выбор.

Для выяснения значимости различий между совокупностями показателей, представленных в таблицах 4–5, можно использовать, например, критерий Манна – Уитни. Чтобы вычислить различия в выборках по названному критерию, мы взяли средние значения, отражающие количество утвердительных ответов на каждый пункт анкеты. Это было уместно, поскольку процентные доли отрицательных и неопределенных ответов на каждый из соответствующих вопросов являлись лишь дополнением до 100 %, что видно из таблиц.

В итоге, эмпирический коэффициент Манна – Уитни, отражающий различия в выборках, оказался равен 127 (U_эмп= 127). Если учесть, что, соответствующее этой выборке U_кр = 83 для p<0,05, то получится, что совокупности показателей отношения к творчеству у государственных служащих и у служащих коммерческих структур статистически не различаются.

Здесь существенными будут различия между осознанным и неосознанным отношением к творчеству у служащих обеих категорий. Очевидно, что все вопросы анкеты, кроме вопроса № 4, связанного с ассоциациями, отражают осознанное отношение к исследуемой теме. Вопрос № 4, принципиально отличающийся от всех остальных пунктов анкеты, позволил оценить неосознаваемое отношение к творчеству и новаторству. Причем, как было показано выше, качественный анализ ассоциаций, метафор, образов, требующих, в свою очередь, некоторого творческого усилия для их сочинения, обнаружил чрезвычайно заметные различия между руководителями коммерческих и государственных структур.

Это может свидетельствовать лишь о том, что для руководителей государственных организаций творчество является большей психологической проблемой, чем для их коллег из коммерческих структур. Ведь, судя по результатам исследования, госслужащий слабо осознает различия между знаемым и реально присутствующим на периферии его сознания представлением о творчестве и отношением к нему. Очевидно, что неосознаваемая проблема способна порождать больше личностных затруднений, чем осознанная.

Чтобы сделать анализ эмпирических данных возможно более полным, осталось проанализировать отдельные пункты анкеты, средние значения ответов на которые оказались наиболее контрастными (это, прежде всего, те показатели, различия между которыми составляют более 50 %). К таким показателям можно отнести средние значения ответов на вопросы 2, 3, 5-а, 5-г, 6-а, 7-а (см. таблицы 4–5). Опираясь на различия в средних значениях ответов на указанные пункты анкеты, обладающие очевидной статистической значимостью, можно сформулировать следующие выводы.

Руководители обеих групп признают важность и значимость творчества в своей деятельности.

Руководители государственных организаций по сравнению с управленцами из коммерческих структур значимо чаще склонны оценивать себя как не имеющих творческих проявлений.

Руководители из госструктур, так же как их коллеги из коммерческих организаций, склонны переоценивать свой творческий потенциал и недооценивать творческий потенциал коллег по работе. Иначе говоря, участники опроса не умеют замечать творческие, новаторские проявления у окружающих (пункты 2 и 3 в сравнении).

Руководители обеих категорий в большинстве своем видят необходимость приложения творческих усилий при анализе и оценке ситуации. При этом руководители-чиновники в 2,6 раза ниже оценивают уместность творчества в моменты принятия решений, что может свидетельствовать либо о меньшей их самостоятельности, либо о специфике государственной службы, где исполнительская дисциплина, иерархия в системе управления, жесткость установленных процедур согласования особенно мощно проявляются именно в моменты принятия решений.

Руководители государственных организаций в 2,1 раза более негативно и пессимистично, чем их коллеги из частных предприятий, относятся к возможности проявлять творческую направленность в своей деятельности, считая, что творчество и государственная служба – это взаимоисключающие явления.

В коммерческих организациях руководители почти в 2 раза чаще оценивают свое высшее руководство как обладающее творческим потенциалом по сравнению с аналогичными оценками в организациях госсектора.

Таковы полученные эмпирические данные. Очевидно, что здесь существует взаимовлияние и взаимное вовлечение. Госслужба привлекает, отбирает, вызывает интерес к себе далеко не у всех. Далеко не каждый стремится туда. Это же соображение применимо и к коммерции. Взаимный выбор и отбор, селекция определяют во многом сущность и направленность новационной активности.

1.4. Выводы по главе 1

1. Социально-культурные условия, влияющие на проявление и направленность инновационной активности руководителя, порождаются:

• социально-культурными экспектациями, интериоризируемыми субъектом управленческой деятельности, что порождает различия в направленности и характере проявления инновационной активности между руководителями коммерческих структур и государственных учреждений;

• управленческими ситуациями, характеризующимися информационным риском, когда руководитель вынужден принимать решения в реальном времени при условиях нехватки, переизбытка или/и искажения информации.

2. Психологическим препятствием к проявлению инновационной активности госслужащего является противоречие между необходимостью соответствовать нормативу служебной деятельности и интенцией нарушить этот норматив с целью получения лучшего результата.

3. В общем виде инновационная активность руководителя может быть направлена:

• на удовлетворение собственных интересов,

• на обслуживание интересов начальника,

• на отстаивание интересов населения, что может вступать в противоречие с нормативными актами,

• на такое обеспечение функций управляемого объекта, которое строго соответствовало бы нормативным актам и законам, регулирующим функционирование этого объекта.

4. Неясность социально одобряемых ориентиров в обществе, развитие элементов корпоративности в организационной культуре государственной службы провоцирует корпоративную направленность инновационной активности госслужащего.

5. Для руководителей госструктур творчество является большей психологической проблемой, чем для их коллег из коммерческих структур.

6. Руководители государственных и коммерческих структур в большинстве своем видят необходимость приложения творческих усилий при анализе и оценке ситуации.

7. Руководители государственных учреждений в сравнении с коллегами из коммерческих организаций значительно ниже оценивают уместность творчества в моменты принятия решений. Руководители госучреждений более негативно и пессимистично, чем руководители коммерческих структур, относятся к возможности проявлять инновационную активность в своей деятельности, часто считая, что творчество и государственная служба – это взаимоисключающие явления.

Глава 2
Инновационная активность руководителя и состояние его организации

2.1. Новации как залог успеха и как угроза стабильности организации

Инновации в любой деятельности и в деятельности руководителя, в частности, воспринимаются сегодня как необходимое условие, как непременное сопровождение его успешного функционирования. Вместе с тем очевидно, что далеко не всякая управленческая новация приводит к росту эффективности управляемого объекта. Да и процесс модернизации, реорганизации, внедрения преобразований, какими бы они ни были, неизбежно создает, хотя бы временные, но неудобства, порождает сумятицу и нестыковки во взаимодействии сотрудников и целых подразделений, вовлеченных в обновление. Наверное, поэтому к новациям у многих руководителей отношение осторожное и нередко недоверчивое. Дескать, улучшения возможны, но не гарантированы, а потеря стабильности неизбежна. Чуть ли не каждый руководитель задается вечным вопросом: когда уместно и полезно затевать нововведения? Они, конечно же, нужны, но, когда наступает момент принятия решения об их начале, почти всегда этот момент руководитель хочет перенести на лучшие времена, чувствуя опасность, угрозу для пусть и не вполне совершенных, но все же стабильно протекающих процессов функционирования организации.

Известно, что организации не существуют бесконечно долго. Продолжительность их функционирования, по разным причинам ограничена. Наиболее очевидными, но далеко не исчерпывающими внутренними причинами могут быть следующие. Во-первых, долгосрочные цели, соответствие которых возможностям развития, меняющимся с течением времени, может ослабевать. Во-вторых, уровень решения управленческих задач в данной компании может начать отставание от общего уровня, на который выходит большинство других организаций. В-третьих, на состояние организации, на преобладание тенденции к спаду или к подъему влияет собственно инновационная активность лица, принимающего жизненно важные для организации решения, его склонность к избеганию неудачи, к стабильности и осторожности, его нежелание быть первым в новациях либо крайняя одержимость нововведениями, и др.

К внешним факторам, влияющим на жизнеспособность организации, по-видимому, относятся, прежде всего, бурные, всесторонние изменения глобального характера, преобразующие жизнедеятельность современного человека. Это и социально-экономическая ситуация в целом, и новые технологии производства, и коммуникации, и характер, даже дизайн товарно-денежных отношений, куда вовлечено каждое предприятие, компания, учреждение.

2.2. Новаторство и мотивы управленческой деятельности

Как самостоятельные области изучения мотивы, потребности, в том числе мотивы инновационной и профессиональной управленческой деятельности, их структура, динамика, содержание и другие характеристики неоднократно становились предметом исследований [2, 10, 17, 22, 26, 34]. Один из наиболее исчерпывающих обзоров таких исследований принадлежит А. К. Марковой [21]. Понимая под профессиональной мотивацией «то, ради чего человек вкладывает свои профессиональные способности» [21, с. 67], А. К. Маркова характеризует мотив как «внутреннее побуждение, определяющее направленность активности человека на разные стороны профессиональной деятельности» [21, с. 69]. Здесь же отмечается, что осознанные человеком мотивы выражаются в мотивировках. Мотивационную «палитру» профессионального труда, по мнению А. К. Марковой, составляют мотивы предназначения профессии (польза обществу).

Сюда же автор относит процессуальные и результативные мотивы (профессиональный рост, самостоятельность профессиональных решений, новаторство, надежность, безопасность, принадлежность профессиональному сообществу, карьера и др.). Далее выделяются мотивы профессионального общения (социальный престиж профессии) и мотивы «профессиональной личности» (самопроектирование, самореализация, принятие роли профессионала и др.) [21, с. 80–81]. Обращает на себя внимание то, что исследователь предложила весьма убедительную иерархию профессиональных мотивов. Только вот «новаторство» у А. К. Марковой помещено на третий или на четвертый уровень значимости и удостоено лишь беглого упоминания в скобках.

Стимул как внешнее побуждение может «вызвать разные мотивы», если этот стимул будет «принят личностью» [21, с. 69]. Следует заметить, что среди факторов, приводящих к изменению преобладающих мотивов профессиональной деятельности руководителя, А. К. Маркова не рассматривает уровни или стадии развития организации.

Е. П. Ильин [10], говоря о возможных мотивах деятельности руководителя, рассматривает их в более упрощенном виде по сравнению с подходом А. К. Марковой. Он, в частности, подразделяет все возможные мотивы профессиональной деятельности на три группы: принесение пользы обществу тесно связанное со стремлением избежать социального осуждения, получение материальных благ и самореализация [10, с. 270]. В какой из этих групп мотив инновации представлен наиболее полно, автор не указывает. Аналитический обзор проблемы мотива и мотивации, сделанный автором, является, вероятно, наиболее всеобъемлющим и одновременно чрезвычайно насыщенным категоричной критикой буквально всех известных концепций мотива. Формулируя свою позицию, Е. П. Ильин утверждает, что «мотивы всегда внутренние в отличие от стимулов, вызывающих процесс мотивации, которые могут быть и внешними и внутренними» [10, с. 114]. Однако и в приведенной работе нет обсуждения взаимовлияния инновационной активности руководителя, иерархии мотивов его деятельности и динамики развития руководимой им организации.

Среди зарубежных исследований управленческой и профессиональной мотивации менеджеров выделяется опрос [17]. По данным этого исследования, более половины руководителей ориентируются на интересную работу, до трети – на власть, возможность оказывать влияние, на карьеру, а также на свободу и независимость в решениях. Стремятся к достижению качественного управления компанией, к хорошим отношениям с высшим руководством, к высоким заработкам – также от половины до трети опрошенных. Но, несмотря на то, что анализ полученных данных является подробным, объемным и убедительным, авторы не проследили динамику мотивации руководителей, не выявили природу и феноменологию мотива инноваций. Вместе с тем понимание деятельности, в том числе инновационной как фактора, влияющего на изменение содержания и структуры мотива (А. Н. Леонтьев), как переменной, зависимой от развития самосознания личности (С. Л. Рубинштейн), позволяет обоснованно ставить вопрос о том, какова сущность этих изменений.

2.3. Инновационная активность руководителя, детерминированная организационным развитием

Значимость инновационной активности руководителя, ее определяющая роль в управленческой деятельности, по прогнозам А. Л. Журавлева, А. Н. Занковского [9], являющаяся уже сегодня одной из ключевых, будет в ближайшей перспективе возрастать неуклонно, ускоренно и необратимо. Инновационная активность будет стимулироваться неостанавливающимся в своем ускорении всесторонним развитием новых технологий, оказывающихся одной из определяющих причин перманентного изменения сущности, структуры и характера функционирования организаций. Как пишут авторы, «высокая неопределенность и отсутствие стабильности» как одно из следствий обновляющего управленческую деятельность развития технологий во всех сферах человеческой жизнедеятельности, потребуют от руководителя «новых креативных решений» [9, c. 83], т. е. инновационной активности. Усложняющаяся в своем развитии социально-экономическая постиндустриальная среда будет порождать «организации высочайшей динамичности и гибкости» [9, c. 81], что очевидно также невозможно без новаторски ориентированного руководства, где «управление талантами станет частью организационной стратегии» [9, c. 84].

На сегодня проведены и получили известность исследования самых разных аспектов управленческой деятельности не только как факторов влияния на эффективность организации, но имеющих инновационную составляющую. Так, проанализирована деятельность руководителя производственного коллектива в условиях нововведений [11]. Изучены личностные особенности профессионального развития государственных служащих уровня руководителей среднего звена [4]. Исследованы психологические основы формирования управленческой команды и роли руководителя в этих процессах [7].

Обнаружены и обоснованы закономерности развития психологической культуры руководителей [3, 18].

Известны работы, где в фокусе интереса авторов оказывается руководитель и его управленческая «команда», основной коллектив, организационная нормозадающая группа [20, 36]. Здесь инновационная активность, мотивы новаций руководителя, его ближайшего окружения рассматриваются в контексте иных исследовательских интересов, а не как самостоятельный предмет изучения.

Инновационная активность, в частности проявляющаяся в управленческой деятельности, психологическая сторона ее проявления обоснованно исследуется в пространстве психологии рефлексии [27, 28]. Теоретические модели и разработанные в рамках этого подхода методики рефлепрактики, изученные явления и процессы инновационной активности в связи с процессами рефлексии и во взаимопроникновении этих процессов [31] полноценно встраиваются в общий континуум решений проблемы инновационной активности руководителя. Но связь инновационной активности руководителя с состоянием организации, в которой этот руководитель действует, не попадает в фокус интереса исследователей, работающих в русле данного направления.

Креативность, ориентированность на поиск новых, нетривиальных путей преодоления проблем, в том числе и в управленческой деятельности, процессы возникновения новаций, траектории их внедрения исследуются либо в когнитивной науке [30] и в близких к ней подходах, освещающих экономическое поведение человека, принимающего решение [12, 32], либо в рамках теории развития организаций [23]. Но условия и причины, стимулирующие инновационную активность или препятствующие ей, специально здесь не рассматриваются.

Напрашивается вывод, что связи между инновационной активностью руководителя и состоянием управляемой им организации, ее эффективностью нуждаются в специальном изучении.

2.4. Влияние психологических факторов на развитие организации

Исследуя и анализируя факторы, способствующие или препятствующие развитию организации, большинство авторов опираются на понятие эффективности. При этом одни авторы под эффективностью понимают «результат труда всей организации» [13, с. 41]. Другие специалисты выделяют группы критериев эффективности, в которые объединяют психологические (удовлетворенность членством в организации, мотивация профессиональной деятельности, авторитет руководителя, его профессиональная самооценка) и непсихологические факторы, например, «результативность деятельности» [15, с. 12]. В этих исследованиях инновационная активность вновь не попадает в фокус интереса авторов.

Наиболее значимым, всесторонне исследованным и по сути интегральным фактором, влияющим на эффективность организации, оказывается уровень и качество управления в целом, которое разные авторы разделяют на отдельные составляющие элементы [3, 5, 15, 24, 25, 33, 36] и др. Среди этих элементов, как правило, выделяются управленческий анализ производственных и организационных процессов, инновационные и рефлексивные аспекты принятия решений, процедуры стратегического и оперативного планирования, способы распределения и координации работы, принципы делегирования ответственности, оптимальность соотношения текущего и итогового контроля, способы оценки результатов, обоснованность системы стимулирования персонала и т. д.

Сопоставляя стадии развития организации и преобладающие мотивы деятельности ее руководителей на каждой стадии, ряд исследователей предпочитают сосредоточивать свое внимание на том, какие мотивы руководителя являются предпочтительными для оптимального, эффективного функционирования организации, переживающей тот или иной период своего развития.

Так, анализируя итоги различных исследований мотивации менеджеров к работе в крупных японских и американских финансово-промышленных корпорациях, Р. Л. Кричевский [15, с. 308–309] сосредоточивает свое внимание, прежде всего, на признаках полезности тех или иных особенностей руководителей с точки зрения их нанимателей. При этом экспериментальные данные, приводимые автором, позволяют проанализировать реальные мотивы деятельности руководителей этих фирм, самозарождающиеся и преобладающие на разных стадиях жизни предприятия.

Т. Ю. Базаров [33, с. 79] отмечает, что для организации, находящейся на стадии спада, когда ближайшей и наиболее очевидной перспективой является ее ликвидация, наиболее приемлемыми и полезными для фирмы будут руководители, «не приверженные фирме, готовые работать короткое время, узко ориентированные…». На стадии интенсивности роста, с точки зрения того же автора, должны быть востребованы управленцы, которых отличает «организационная закрепленность, тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация» [33, с. 78]. Может быть, это и так, но возникает правомерный вопрос о том, какие мотивы реально преобладают у руководителя растущей и распадающейся организации? На спаде или на подъеме организации в наибольшей степени развертываются и воплощаются в жизнь мотивы инноваций, проявляется инновационная активность руководителя? В известных нам работах не только нет ответов на эти вопросы, но отсутствует сама их постановка.

Таким образом, анализ работ, посвященных различным аспектам эффективности функционирования организации, выполненных в русле управленческой, организационной, экономической психологии, показывает следующее.

Взаимопроникающее влияние, иными словами, реципрокный детерминизм факторов, вызывающих кризис роста или распада организации, с одной стороны, и мотивов инновационной деятельности, инновационной активности руководителей этих организаций – с другой, в настоящее время не стали предметом специального изучения.

Чтобы избежать упрощенного моделирования связи внешнего обстоятельства, коим является состояние управляемого объекта, и внутреннего мира руководителя, ответно порождающего новые мотивы, необходимо учесть преобразующий и усложняющий эту связь фактор, разрушающий непосредственность взаимовлияния внешнего и внутреннего. Этим фактором становится, собственно, управленческая деятельность. Она выступает как причина, которая не только преобразует представления о потребном для него образе желаемого будущего, но генерирует новые мотивы. Известно, что мотивы рождаются в процессе самой деятельности [16], однако за счет каких внутри личностных процессов, каких личностно-деятельных побуждений могут образоваться мотивы инновации, однозначно ответить сложно.

2.5. Инновационные мотивы руководителя и жизненный цикл организации

Неизбежность изменений внутренних и внешних условий функционирования организации рано или поздно порождает проблемы дальнейшего организационного развития, которые могут приводить к распаду организации, либо к ее преобразованию и новому росту. На каждом из таких периодов инновационная активность руководителя неизбежно проявляется в той или иной мере, форме, силе.

Тема жизненного цикла организации в последние годы освещается преимущественно с помощью стадиальных и циклических моделей [1, 6]. Влияние инновационной активности руководителей на продвижение организации по стадиям и фазам жизненного цикла учитывается редко. Общим в этих моделях является постулирование нескольких основных этапов (стадий) существования организации, а также обязательное наличие кризисных моментов организационного развития, которые приводят к переходу от стадии к стадии, а затем и неизбежному распаду либо принципиальному перерождению организации. При этом внимание большинства авторов, так или иначе соприкасающихся в своих работах с темами стадиальности, цикличности функционирования организаций, оказывается, прежде всего, привлеченным к проблемам эффективности руководства на разных стадиях организационного развития, эффективности и продуктивности в широком понимании. Так, для каждого этапа жизненного цикла организации описаны соответствующие лидерские роли, инновационная составляющая каждой из которых, хоть и подразумевается авторами, вероятно, по умолчанию, но не формулируется отчетливо [3, 15, 25, 33].

Какими бы ни были причины и сюжеты снижения или наращивания эффективности организации, именно они, на наш взгляд, наряду с иными факторами выступая в роли стимулов, влияют на содержание и иерархию мотивов производственной, служебной, профессиональной, инновационной деятельности персонала в целом и руководителя в частности.

Следует заметить, что обогащение, обеднение, преобразование ведущих мотивов профессиональной и управленческой деятельности, вероятно, может происходить не только благодаря изменениям, возникающим на личностном уровне работающих в данной организации людей, но не в меньшей степени за счет текучести кадрового состава, за счет изменений в окружающей социально-экономической среде, за счет научно-технического прогресса.

Переход организации на другую стадию развития, особенно переживание организационного кризиса часто сопровождается существенным обновлением технологий, круга контрагентов, персонала и руководства [1]. Прежнее руководство сменяется новым, и в организацию приходят люди, движимые мотивами, несколько отличающимися от мотивов их предшественников, обладающие не только новыми знаниями, умениями, навыками, но и новыми профессиональными, социальными установками, новым мировоззрением, новыми смыслами.

Исследование причин, по которым руководители организации, переживающей кризис роста или распада, либо продолжают работать именно в ней, либо покидают ее, либо стремятся поступить работать в переживающую спад или подъем организацию, имеет, как нам представляется, важное теоретическое и практическое значение. Вероятно, руководителями движет стремление к самореализации в профессионально-личностном плане. Но ведь личностно-профессиональная самореализация невозможна без инновационной активности. Это представляется очевидным.

2.6. Программа исследования инновационной мотивации руководителя

Теоретическая значимость исследования заключается в том, что выявленные зависимости позволят рассматривать то или иное изменение инновационной и иной мотивации руководителя как один из показателей, отражающих соответствующую стадию развития (роста, стабилизации, застоя, распада или возрождения) организации, и наоборот. Может открыться перспектива прогноза нарастания и/или спада инновационной активности руководителя и управляемого им персонала по состоянию, в котором находится в данный момент организация.