Гуманократия. Как сделать компанию такой же гибкой, смелой и креативной, как люди внутри нее

Исследования показывают, что наши оценки обычно говорят о нас больше, чем о тех, кого мы оцениваем. Опять же, у этого феномена есть собственное название – идиосинкразическая погрешность рейтинга. В частности, три фактора подрывают нашу способность адекватно оценивать других.

Чжан Жуйминь, сконцентрировались на трех целях: 1) сделать из каждого сотрудника предпринимателя; 2) обеспечить «нулевую дистанцию» между сотрудниками и потребителями; 3) превратить компанию в мощный узел в постоянно расширяющейся веб-ориентированной экосистеме.

Но особенно необходимы на современном этапе абсолютно новые организационные модели, способные упразднить формализованную структуру. В мире непрерывных изменений компромиссы следует искать как можно ближе к передовой. Границы должны быть эластичными. Ресурсы надо не накапливать, а направлять на реализацию многообещающих возможностей.

а организации, способные мобилизовать и монетизировать повседневную гениальность рядовых сотрудников.

это прекрасно понимают. В опросе Boston Consulting Group 79 % лидеров компаний присвоили им наивысший приоритет. Они знают, что внедрение прорывных решений – единственное надежное средство не отстать от жизни. Однако в другом аналогичном исследовании компании McKinsey 94 % топ-менеджеров выразили разочарование тем, как в их компаниях обстоят дела с инновациями.

Как бы мы ни желали иного, мы склонны делить мир на «нас» и «них»: коренные жители против иммигрантов, консерваторы против либералов, верующие против атеистов и красивые против обыкновенных. Психологи называют это внутригрупповой предвзятостью. Несмотря на наш энтузиазм по поводу разнообразия, внутригрупповые предубеждения глубоко укоренились и наблюдаются даже у еще не начавших говорить детей. В одном исследовании одиннадцатимесячным детям давали возможность выбрать между пшеничными крекерами и хрустящими колечками. Затем им показывали двух кукол: одна предпочитала ту же еду, что и ребенок, а другая – альтернативу. В четырех случаях из пяти малыши хотели поиграть с куклой, кото

представление о преувеличенной управленческой компетентности присуще бюрократии.

Как сказал один из бывших сотрудников GE корреспонденту журнала Fortune Джеффу Колвину: «Когда парень на самом верху умнее всех в мире, это становится настоящей проблемой» 126

результате чего возникают издержки масштаба из-за некомпетентного управления.

В Haier коротко называют эти цели rendanheyi . Слово передается набором китайских иероглифов и означает тесную связь между ценностью, создаваемой для клиентов, и ценностью, получаемой сотрудниками. Модель rendanheyi противостоит бюрократическим стандартам по семи основным пунктам.