Kitobni o'qish: «Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология»

Георгий Щедровицкий
Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология

Курс лекций 3-е издание, исправленное и дополненное

Москва

Издательство Студии Артемия Лебедева

2014

Ответственный редактор П. Г. Щедровицкий

Редакторы Г. А. Давыдова, А. В. Русаков

Эта книга – третье издание курса лекций по управлению Г. П. Щедровицкого (1929–1994) – отечественного мыслителя, философа, методолога и общественного деятеля. Автор считает, что деятельность организации и управления является ведущей для развития любых практических сфер. Источник принципов методологической школы управления – глубокая теоретическая и онтологическая проработка оргуправленческого мышления. Знания и представления, которыми оперирует методология, имеют характер предписаний к действию или проектов организации деятельности (или мышления). Особое внимание в лекциях уделено системному подходу, разработанному в Московском методологическом кружке.

Книга предназначена для специалистов по организации, управлению и руководству, для студентов и аспирантов всех специализаций в области менеджмента.

© ННФ «Институт развития им. Г. П. Щедровицкого», основной текст, 2005

© П. Г. Щедровицкий, предисловие, 2014

© Г. А. Давыдова, А. В. Русаков, предисловие редакторов, примечания, указатель имен, 2014

© А. В. Русаков, литература, 2014

© Студия Артемия Лебедева, оформление, 2014

П. Г. Щедровицкий. Предисловие

Я поднимаюсь по эскалатору станции метро «Павелецкая», выскакиваю на улицу и, щурясь от солнца, бегу к переходу через Садовое кольцо. На противоположной стороне Садового, у моста через Москву-реку стоит типичная советская постройка – на вид 1930-х годов, из кирпича, покрашенная желтоватой краской. Тут расположен Институт повышения квалификации Министерства энергетики СССР. Именно здесь сегодня начнутся лекции моего отца, Георгия Петровича Щедровицкого, и организационно-деятельностная игра, посвященные проблемам управления. На дворе – май 1981 года.

Обстановка

В Советском Союзе с конца 1960-х годов¹ стали существенно расширяться планы строительства атомных электростанций (АЭС). Партийные и правительственные документы, включая постановление 1980 года, предусматривали в период с 1980 по 1991 год ввод в эксплуатацию 66,9 миллионов кВт, а также создание необходимой инфраструктуры гражданской атомной энергетики для обеспечения АЭС совокупной мощностью в 100 ГВт. Продолжается активное продвижение отечественных атомных технологий на рынки стран Восточной и Северной Европы.

В периоды непосредственно предшествующий и последующий за чтением в ИПК Минэнерго лекций Георгия Петровича Щедровицкого в атомной отрасли происходит целый ряд значимых событий ².

8 апреля 1980 года состоялся пуск третьего блока Белоярской АЭС, строительство которого продолжалось почти 13 лет. В июне 1981 года досрочно завершается эксплуатация первого блока Белоярской АЭС. После аварии в декабре 1978 года активно обсуждается судьба первого и второго блоков и разрабатываются сценарии развития площадки в целом. К этим обсуждениям в дальнейшем был привлечен Георгий Петрович и члены его команды ³.

По мере увеличения масштабов сооружения новых энергоблоков все более и более остро обозначились многочисленные проблемы серийного строительства АЭС. Несмотря на идущую в этот период разработку и дальнейшее принятие в 1982 году на базе накопленного опыта «обязательных технологических правил сооружения энергоблока» (так называемых ОТП-82), которые были ориентированы на серийное строительство АЭС ⁴, эти сроки повсеместно нарушались и фактически темпы и качество строительства зависели во многом от качества руководства конкретным объектом.

В седьмой лекции Георгий Петрович, потеряв терпение, зачитывает выдержку из отчета правительственной комиссии по итогам проверки хода строительства на Калининской АЭС ⁵.

«…У нас на строительстве, – цитирует Георгий Петрович, – уже много лет не выполняется план ввода мощностей… Основными недостатками строительства энергетических объектов являются недостаточная концентрация и распыленность капитальных вложений, увеличение против нормативной продолжительности строительства, неравномерность ввода мощностей в течение года, неравномерность загрузки рабочих и техники, медленный рост производительности труда. На результатах строительства отрицательно сказывается отставание собственной индустриальной базы Министерства, хроническое несоблюдение принципа опережающего строительства жилых домов, объектов социального и культурно-бытового назначения».

Таким образом, вопрос об управлении строительством в этот момент стоял чрезвычайно остро, что и задавало прикладную направленность работы, которую проводил ИПК Минэнерго с резервом кадров.

Следует сказать, что с 30 марта по 4 апреля 1981 года по просьбе директора Белоярской атомной электростанции Вадима Михайловича Малышева Георгий Петрович Щедровицкий проводит в городке Заречный Свердловской области организационно-деятельностную игру «Обеспечение нормального функционирования и развития технологий и деятельности на АЭС». Одним из следствий игры стало привлечение Георгия Петровича к обсуждению ситуации в отрасли и приглашение его в качестве лектора в ИПК Минэнерго для работы с кадровым резервом.

Ситуация

Лекции Георгий Петрович читает параллельно с проведением игры ⁶. Игра называется «Вступление в должность начальника управления строительством АЭС». Чуть позже Георгий Петрович проведет с резервом кадров ИПК Минэнерго еще одну игру – «Программирование социального развития коллектива строительства АЭС».

Резерв кадров Минэнерго представлял собой достаточно разнородный и разновозрастный коллектив. Реальных начальников управлений строительства, как я помню, в составе слушателей летнего потока 1981 года было всего двое. Большинство резервистов – заместители, как линейные, так и функциональные. Но было и несколько специалистов, находящихся на более низких уровнях пресловутой советской вертикали управления, которых, как это часто бывает в практике повышения квалификации и переподготовки, прислали в последний момент взамен заместителей с тех площадок строительства, где, как всегда в летние месяцы, образовался «аврал».

Молодые специалисты чувствуют себя неуютно – особенно поначалу, сидя за одной партой с начальством, пусть и не их непосредственным, но слой узкий, все, конечно, друг друга знают. В коридорах работники ИПК шушукаются: давно не было такого представительного состава. Аж два настоящих руководителя строек приехали; такого в последнее время никто не помнит. Неспроста.

На игре состав слушателей разбит на группы по пять человек. С ними работает команда психологов во главе с Виктором Андреевичем Заргаровым ⁷, социологом и психологом из Новосибирска. В моде тогда были разговоры о командах и командообразовании, о ролевых структурах, о более эффективном использовании индивидуальных качеств и способностей каждого управленца. Атомная отрасль и здесь хочет быть передовой и максимально использовать как отечественный, так и мировой опыт подготовки управленческих кадров, в том числе в командном режиме. Это отдельная линия обучения.

Вступление в должность – типовая ситуация, с которой неоднократно в своей карьере сталкивается любой руководитель. Георгий Петрович экспериментирует с игровой формой. Игра строится как имитационная: вас назначили руководителем управления строительством АЭС; сроки строительства сорваны; партия и правительство ждут от отрасли своевременного ввода в эксплуатацию новых энергетических объектов; экономика страны нуждается в дешевой электроэнергии; вы приехали на площадку; ваши первые действия.

Действительно, а с чего вновь назначенный руководитель должен начать свое знакомство с ситуацией на площадке – с коллектива? Как ему быстро выявить причины отставания от утвержденного графика?

Вот вы, например, заместитель начальника управления строительством на Нововоронежской АЭС по транспорту? Вас назначили начальником строительства на Калининскую АЭС. Именно материалы по анализу ситуации на этой станции раздаются всем участникам игры как «кейс» для разработки программы действий. Ваши действия? Проблема

Каждый из читателей может мысленно поставить себя на место «резервистов» или вспомнить аналогичные ситуации из своей управленческой практики. «Георгий Петрович, надо собрать совещание», – то ли вопросительно, то ли утвердительно после достаточно длинной паузы произносит «новоиспеченный» начальник строительства. «Ну, так собирайте! Проводите». – «Что, прямо здесь? Сейчас?!» – «Да, здесь и сейчас. Товарищи, давайте поможем, переставим столы, чтобы получился стол для совещаний. Перед вами типовая организационная структура управления строительством. Материалы о реальной ситуации на одной из строек. Давайте быстро распределим позиции и роли между собой и приступим».

С чего руководитель должен начинать знакомство с ситуацией? Несколько растерянно «начальник управления строительства» начинает проводить планерку: «Так, товарищи, кто из вас заместитель по транспорту? Расскажите, как обстоят дела с транспортным обеспечением стройки?» Не знаешь, то ли плакать, то ли смеяться. На каждый такт имитации реальных действий – два или три такта анализа, рефлексии. «А почему Вы начали именно с этого вопроса? Наверное, потому, что вы сами сегодня за эти вопросы (транспорт) отвечаете на строительстве? Но может ли этот факт быть достаточным основанием для того, чтобы ставить этот вопрос первым в новой ситуации. А с чего надо было начать? Товарищи, у кого есть другие предложения? А? Надо начать с самых главных вопросов? А как узнать, какие вопросы главные? С целого! Кто сказал, что надо начать обсуждение ситуации „в целом“? Давайте, садитесь на „место“ руководителя, теперь Вы назначены начальником управления строительством АЭС. Действуйте!»

Коллектив резервистов лихорадит. Наиболее умные отмалчиваются, пытаясь сориентироваться в ситуации. То один, то другой «нарываются»: «Критиковать легко, – говорит Георгий Петрович, – вы сами попробуйте». Еще один такт, потом еще один. «Георгий Петрович, но ведь это и в жизни так происходит! Назначат нового руководителя, так он несколько месяцев не может разобраться, что происходит. Планерки идут одна за другой, каждый про свое, а как сдвинуть ситуацию в целом – непонятно! Георгий Петрович, а как быстро и правильно разобраться в новой ситуации?»

Вот он, момент истины. Учить взрослых, особенно хороших специалистов, чрезвычайно трудно. Они знают в своей области часто больше преподавателя. И о себе высокого мнения. «Приехал тут один, чему-то нас пытался учить! Сам-то на площадке строительства в жизни, наверное, никогда не был. Если такой умный, приехал бы и сделал что-то полезное». В ходе имитационной игры становится очевидным, что привычные способы действия не срабатывают. Проводить совещания и планерки на площадке – привычно и понятно. Мат-перемат. График строительства на стене. «Не решишь проблему, сниму к такой-то матери». – «А как?» – «Не мое дело. Ты отвечаешь, ты и решай. Смежники подводят? Задержки с поставками, на заводе-изготовителе проблемы? В министерство их, на ковер».

Те же самые действия – привычные и, казалось бы, понятные – в душноватом помещении ИПК, где за стеной шумит Садовое кольцо, а роли участников быстро меняются, выглядят надуманно театральными и зависают в каком-то вакууме. «Завод-изготовитель подвел. Ну-ка, пересядьте на этот стул. Вы теперь директор завода-изготовителя. А в чем проблема, коллеги? Что является предметом вашего управленческого действия? Стройка! Вы серьезно? А я думал, что вы управляете четырнадцатью вашими заместителями. Кстати, а почему их так много? А что является объектом Вашего управленческого мышления? Стройка? Или жизненный цикл АЭС от проектирования до вывода из эксплуатации? А в какой форме этот объект мышления Вам дан?» «Управленец» как герой ХХ века

В своем творчестве Георгий Петрович Щедровицкий является наследником ценностей и онтологических ориентиров немецкой классической философии. Для него предельно важными являются представления о Развитии – деятельности, социума и человека. Источником развития он считает мышление и рефлексию. Мышление – это тот искусственный орган, благодаря которому человечество способно не только проникать в сущность окружающего мира, но и проектировать – предвидеть, планировать, организовывать и управлять.

Профессиональный организатор, руководитель и управляющий в изложении Г. П. Щедровицкого выглядит как герой эпохи. Именно эта фигура, несмотря на относительную молодость управленческого профессионализма (он, по мнению Георгия Петровича, оформился только на рубеже XIX—ХХ веков), стягивает на себя многочисленные напряжения и разрывы, характерные для ХХ века. Рост сложности технических и социальных систем, рост значения коллективной и кооперированной деятельности, «взаимопонимающей» коммуникации, усложнение систем знания; все более и более настоятельные требования системного осмысления происходящих в мире явлений и процессов – все эти изменения выдвигают растущие требования к работе отдельного управленца и управленческих команд и коллективов.

«На мой взгляд, – говорит Георгий Петрович уже в первой лекции, – сегодня, в наше время, организатор, руководитель, управляющий – люди, которые волею судеб поставлены во главу всякого угла. И сегодня от того, как они работают (то есть как вы работаете), зависит все остальное».

Георгий Петрович начинает свой рассказ с истории становления систем управления в мире и в России (СССР) и сразу ставит два вопроса: как готовить управленческие кадры и что должен знать современный управленец. Для Георгия Петровича очевидно, что усложнение мира неминуемо приведет к росту сложности самого управления как особого типа мышления и деятельности. Система управления не может быть проще той системы, которой она призвана управлять. Схематически эта мысль предельно выпукло выражена в так называемой организационно-технической или социотехнической схеме, которая вводится уже на первой лекции и логика разворачивания которой проходит красной линией через весь курс. Эта схема кардинально отличается от привычных для многих так называемых кибернетических схем, в основу которых положено представление о «прямой» и «обратной» связях. В противовес этим достаточно распространенным в инженерной среде представлениям об управлении Георгий Петрович рисует на схеме управление как деятельность над деятельностью, как «матрешку», в которой управление «охватывает» и «погружает внутрь себя» управляемую систему. Подобный охват и погружение, будучи, казалось бы, чисто графическими символами и метафорами, в лекциях Георгия Петровича постепенно приобретают все более и более глубокий смысл, на уровне философского обобщения.

Но охват управляемой системы системой управляющей происходит прежде всего в мышлении и за счет мышления, в знании и за счет знания. Возможность управлять чем-либо (той или иной деятельностью или тем или иным процессом) целиком и полностью зависит от того, в какой степени мы понимаем, что происходит, можем реконструировать логику и закономерности этих процессов и предвидеть их развертывание в будущем.

Именно поэтому идеальный управленец Георгия Петровича не жалеет времени на осмысление ситуации, является «заказчиком» на создание все более и более глубоких знаний о том, чем он должен управлять, и, что самое главное, постоянно совершенствует устройство своей собственной деятельности и своего мышления. В силу этой установки бóльшая часть лекций посвящена вопросам, изложение которых вы не встретите в обычных курсах по менеджменту или корпоративному управлению. Многие из вопросов, которые обсуждаются в лекциях, скорее относятся к курсам по системному подходу, философии и методологии. Почему так? Как современный управленец формирует «картину мира»?

Если мы зададимся вопросом, как современный управленец формирует так называемую «картину мира», то не сможем дать на него однозначного и ясного ответа. То, что картина мира, или совокупность онтологических представлений о том, как «на самом деле» устроен окружающий нас мир и мы сами, действующие и живущие в этом мире, важна для осуществления эффективного управления, вряд ли кто-нибудь станет сомневаться. Непонимание того, с какими ситуациями и «сущностями» мы сталкиваемся в своих управленческих практиках, является, пожалуй, главной причиной ошибок, кризисных явлений и просто краха управленческих систем разного масштаба – от банкротства предприятия до развала государства.

Но откуда современный управленец черпает знания об объектах окружающего нас мира, о ситуациях, в которых ему приходится действовать, и тем более – о своей собственной деятельности? Если мы попробуем непредвзято посмотреть на самих себя (если мы включены в процессы управления) или других представителей управленческой профессии, то сразу увидим, что эти представления имеют достаточно разнородный и уже в силу этого эклектичный характер. Часть этих знаний заимствуется из естественных, инженерных и социально-гуманитарных наук (среди которых экономика, социология и психология существенно опережают другие дисциплины по объему импорта своих представлений в управленческие практики). Часть носит эмпирический характер и отражает рефлексию управленческого опыта, как удачного, так и неудачного. Более общие представления черпаются конкретным руководителем из религии, философии, истории, политических дисциплин, а часто – из мистики и оккультизма. В своей консультационной работе я часто встречал руководителей высокого ранга, для которых астрологический прогноз имел гораздо большее значение для принятия конкретных управленческих решений, чем экономические расчеты или результаты социологических исследований.

В целом ХХ век прошел под знаком разочарований в способностях человека знать, понимать и предвидеть. Это разочарование не смогли поколебать несомненные успехи естественных и технических наук. В некотором смысле, чем больше мы узнаем об окружающем нас мире и о самих себе, тем больше мы убеждаемся, как мало мы все еще знаем и понимаем.

Георгий Петрович строит свои лекции как бы поверх этой ситуации. Он последовательно вводит для слушателей – практикующих руководителей атомной отрасли – картину мира, опирающуюся на деятельностные и мыследеятельностные представления, которые с опорой на немецкую классическую философию сам Георгий Петрович и возглавляемый им Московский методологический кружок развивал в течение нескольких десятков лет. Это – мир Мыследеятельности (МД), пронизанный отношениями коммуникации и понимания (взаимопонимания), рефлексией, мир воспроизводства деятельности и трансляции культуры, мир самоопределения и социального действия.

Для того чтобы ввести эти представления, Георгий Петрович апеллирует к онтикам, которые, с его точки зрения, позволяют увидеть деятельность в реалиях нашей повседневной жизни. Поэтому свой рассказ о деятельности Георгий Петрович начинает с описания социальных слоев, групп, взаимоотношений, зачерпывая те «реалии» нашего повседневного опыта (в том числе «вчерашнего» игрового опыта вступления в должность), которые для слушателей выступают как «калитка» в мир мыследеятельности. Заключение

Г. П. Щедровицкий никогда не был наивным романтиком. Он прекрасно знал и понимал, что нарисованная им картина мира радикально отличается от того мира, в котором жили и работали его слушатели. Он также хорошо понимал то общество, в котором он жил, его возможности и его перспективы. Приведу еще одну цитату из лекций.

«Купили мы во Франции за большие деньги игру, экономическую. Это та игра, в которую играл специальный институт, перед тем как давать рекомендации кабинету министров. Собрали докторов экономических наук и решили поиграть в игру „Франция“: профсоюзы, партии, совет министров и т. д. И за пять лет превратили Францию в пустыню. Там ничего не осталось. Возникла гражданская война и все „полетело“, все хозяйство вдребезги.

Почему? Да потому что каждый из наших играющих нес нашу культуру и элементы нашей организации. Что это означало? Банкиры давали деньги только под высокие проценты. Кабинет министров чуть что увеличивал налоги. Люди перестали работать. Партии шли стенку на стенку. И так далее. И все пошло вразнос».

Так и произошло всего-навсего через 10 лет после того, как Георгий Петрович читал свои лекции резервистам Минэнерго СССР. Он не мог научить слушателей строить атомные станции; не это входило в его задачу. Формирование управленческого мышления занимает годы, но мы знаем, что многие сегодняшние руководители, один раз в жизни попав на лекции или игры, которые проводил Георгий Петрович в 1980-е и начале 1990-х годов, были вдохновлены его подходом и сделали задачу формирования управленческого профессионализма делом своей жизни. Ему не удалось предостеречь поколение 1990-х от тех потрясений, в которые наша страна вошла 25 лет назад и из которых, скорее всего, еще не скоро сумеет выбраться.

Однако это, на мой взгляд, нисколько не умаляет значения того курса лекций, который вы сейчас держите в руках. Он актуален и сегодня и может помочь вам разобраться в том, как устроен окружающий вас мир и ваша практика управления.

Октябрь 2012 г.

Предисловие редакторов к третьему изданию

Этот курс лекций Георгия Петровича Щедровицкого был издан впервые более десяти лет назад небольшим тиражом ⁸. Первое и второе издания этих лекций стали без преувеличения библиографической редкостью. Благодаря инициативе Студии Артемия Лебедева они выходят третьим изданием, исправленным и дополненным.

Текст лекций Г. П. Щедровицкого публикуется по изданию 2000 года с учетом рабочих материалов редакторов того издания – Г. А. Давыдовой и Л. П. Щедровицкого. Устный текст этих лекций был записан на магнитофон, потом расшифрован и перепечатан на пишущей машинке. В первом издании текст был исправлен, для того чтобы привести его к письменному, «читабельному» виду. Правка была минимальна – редакторы стремились тогда к сохранению «аутентичного» текста. В третьем издании редакторы руководствовались прежде всего установкой на адекватную передачу и сохранение логики рассуждения и понятийного аппарата автора. Для этого редакторами были внесены исправления (в том числе в схемы) и сделаны вставки в основной текст, поясняющие или облегчающие чтение. Вставки выделены квадратными скобками. В третьем издании были удалены все знаки сокращения исходного устного текста.

В отличие от первых двух изданий в этом широко использованы выделения курсивом. Во-первых, так отмечены логически акцентированные места текста: это и отдельные слова, словосочетания и, главное, тезисы и определения автора, важные для понимания содержания лекций. Во-вторых, курсивом выделены ключевые понятия и категории. Иногда они просто называются автором, а не вводятся систематически. Но за этим «называнием» в действительности стоит многолетняя работа самого автора и Московского методологического кружка. Поэтому после первого упоминания такого термина, выделенного курсивом, в квадратных скобках даются ссылки на литературу, где содержание этих понятий и категорий рассматривается более развернуто.

Схемы, приведенные в тексте, не являются авторскими (они не сохранились). Исключением являются схемы, которые автор приводит в своих публикациях и которые были использованы в данном издании. В этом случае после первого упоминания названия схемы дается ссылка на соответствующий источник из списка литературы, где она дана в авторской редакции. Для первого издания некоторые схемы были реконструированы Л. П. Щедровицким. Часть из них была использована и в этом издании, часть – удалена, а часть – исправлена в соответствии с содержанием лекций.

Магнитофонная запись четвертой лекции, по-видимому, не сохранилась. Все попытки разыскать эту лекцию не увенчались успехом. Ее содержание мы постарались восстановить ссылками на дополнительную литературу.

В этом издании впервые даны темы лекций – в соответствии с темами, которые сам Г. П. Щедровицкий называл слушателям. В редких случаях, где тема лекции не была озвучена автором (возможно сознательно) – она дана редакторами в соответствии с фактическим содержанием лекции. Внутренняя тематизация лекций дана редакторами. Она сделана с целью восполнить отсутствие предметного указателя, который, как нам представляется, в данном случае (устного, сложно организованного и зачастую просто ситуативного коммуникативного текста) невозможен, а потому неуместен. Подтемы лекций в этом смысле – лишь реперы для пытливого и вдумчивого читателя. Формулируя их, редакторы учли аналогичный опыт первого издания, а также работу Александра Прокофьевича Зинченко ⁹.

В третьем издании восстановлена датировка лекций по архивным материалам, в которых есть даты работы Г. П. Щедровицкого во Всесоюзном институте повышения квалификации Министерства энергетики СССР (ВИПКэнерго) с декабря 1980 года по июль 1981 года.

24 декабря 1980 г. Г. П. Щедровицкий начинает подготовку к организационно-деятельностной игре (ОДИ-9) по теме «Вступление в должность начальника управления строительством АЭС», которая продолжается до 24 мая 1981 г. (8 заседаний). В тот же день Г. П. Щедровицкий с тем же коллективом и по тому же заказу начинает подготовку к ОДИ-10 по теме «Программа социального развития коллектива строительства АЭС» (6 заседаний до 20 июня 1981 г.).

25 мая в Москве на базе ВИПКЭнерго одновременно с лекциями Георгий Петрович начинает ОДИ «Вступление в должность начальника управления строительства АЭС» (количество участников – 24 (22), 5 членов команды Г. П. Щедровицкого). Игра заканчивается 17 июня. В тот же день и на той же площадке (в Москве) Г. П. Щедровицкий начинает ОДИ «Программирование социального развития коллектива строительства АЭС» (заказчик – ВИПКЭнерго; количество участников – 24 (22), 5 членов команды). Лекции он продолжает читать до 8 июля, а игра заканчивается 14 июля.

В лекциях Георгия Петровича много ссылок (явных или неявных) на эти организационно-деятельностные игры с коллективом слушателей ИПК Минэнерго. Естественно, слушатели понимали, о чем идет речь, а современные читатели, если не учитывать контекста игровых ситуаций, могут оказаться в затруднении. Часто лекции переходят в «методологические консультации» по ситуациям, возникшим на игре. Сплошь и рядом Георгий Петрович организует коммуникацию со слушателями, заставляя их занять позицию «начальника, входящего в должность».

Это издание дополнено редакционными примечаниями. Многие реалии того времени устарели и непонятны сегодня; некоторые примечания даны с целью расширить контекст тех или иных высказываний Г. П. Щедровицкого, которые представлены и в других его работах. Это и разъяснение понятий, и библиографические ссылки, и цитаты, и факты, и персоны, упомянутые Георгием Петровичем. Кроме того, книга снабжена указателем имен, которые автор называет в тексте лекций, и списком литературы.

Список литературы состоит из двух частей: в первую включены все публикации, на которые есть ссылки в лекциях; вторая включает в себя дополнительную литературу, в которой категории и понятия, упомянутые в лекциях, а также история их разработки рассмотрены Г. П. Щедровицким и другими авторами специально.

Некоторые работы издавались многократно. В этом случае и в примечаниях, и в списке литературы выходные данные даются по последнему изданию или по наиболее авторитетному – собранию сочинений и т. д. Ссылки на художественную литературу везде даны без указания выходных данных.

В издание включены фотографии из архива Г. П. Щедровицкого.

* * *

Редакторы выражают свою искреннюю благодарность всем, кто содействовал подготовке этого издания: Людмиле Георгиевне Голубковой и участникам организованного ею семинара «Управленческие и методологические практики. Комментирование текста Г. П. Щедровицкого „Организация, руководство, управление“» (Султану Викторовичу Аббасову, Роману Николаевичу Гиренко, Марку Владимировичу Рацу, Владимиру Федоровичу Степанову, Анатолию Анатольевичу Якименко), а также Вере Леонидовне Даниловой, Виктору Андреевичу Заргарову, Сергею Ивановичу Котельникову, Михаилу Григорьевичу Флямеру и Матвею Соломоновичу Хромченко за предоставленные ими материалы и консультации.

Лекция первая.
Проблема профессии и профессионализации организаторов, руководителей и управляющих

История формирования управленческих кадров в России и СССР. Профессия менеджера. Научное и техническое знания. Схема акта деятельности. Социотехническая схема

25 мая 1981 г.

[В начале лекции] я должен обратиться к истории и обсудить некоторые исторические проблемы.

Первый пункт. В 80-е годы прошлого века в России происходит важный и значимый перелом. До этого образование было всегда прерогативой правящих классов. Например, существовал такой порядок: если человек кончал университет, он получал личное (ненаследуемое) дворянство. Даже гимназия была уже ходом на ступеньку выше. Университет – еще на ступеньку выше. Поэтому шла борьба вокруг того, кому давать образование, а кому не давать. Отсюда тезис, что-де не пустим «кухаркиных детей» в гимназии и университеты¹. Но промышленный подъем потребовал таких служащих, рабочих и солдат, которые должны были владеть азами техники и элементами науки, уметь читать чертежи и т. д., – в этом смысле образование становится не прерогативой правящих слоев, а обязательным для всех. Все переворачивается.

Однако если вы посмотрите на современную систему образования, то увидите, что там классовый подход все равно остался. В каждой стране есть два-три или несколько (в зависимости от размера страны) привилегированных учебных заведения, попасть в которые трудно. И поступают в них не столько для того, чтобы получить знания, сколько для того, чтобы попасть в компанию, которая будет дальше двигаться как одна «десантная группа». Это есть в Японии, Германии, США.

Во всех остальных учебных заведениях тоже учат, учат в обязательном порядке, и даже тех, кто не хочет учиться, – «тянут». Десятилетнее образование уже не прерогатива правящих слоев, не то, что завоевывают, – это обязательное образование. Поэтому сегодня обучением озабочен в первую очередь учитель, а ученики не очень-то хотят учиться. Это первый важный пункт.

Второй пункт состоит в том, что организационно-управленческая работа стала массовой. Это тоже важно. А поэтому рассчитывать на стихийное формирование и выделение личностей, на цеховую, неорганизованную систему подготовки по личному примеру стало невозможно.

Эти два момента как бы сошлись: с одной стороны – расширение контингента организаторов, руководителей и управленцев, а с другой – изменение назначения, функций и смысла образования – и среднего, и высшего. И вот когда это все сплелось, был остро поставлен вопрос на рубеже XIX и XX веков о профессионализме: можно ли руководить, управлять предприятием, не зная или почти не зная существа тех технологий, которые там развертываются? И дальше весь мир в этом вопросе разделился на две борющиеся группы.

Одна позиция (я выражаю ее предельно резко) состояла в том, что организаторы, руководители и управляющие – это точно такая же профессия, как ветеринар, агроном, учитель, врач и т. д., что их надо целенаправленно готовить к организационно-управленческой деятельности и давать такие знания в области организации и управления, которые принципиально безразличны к особенностям той или иной отрасли, того или иного дела, куда организатор и руководитель приходят. И в этом смысле человек, обладающий опытом и знаниями по организационно-управленческой работе, будет переходить из одной области в другую: из сельского хозяйства в промышленность, из промышленности в педагогику, и всюду будет работать одинаково здóрово как организатор, руководитель и управленец, ибо особенности технологии здесь не имеют никакого значения.

Согласно второй позиции это не так: человек, чтобы руководить сельским хозяйством, должен быть хорошим агрономом, чтобы руководить строительством, должен быть строителем – даже, я сказал бы, монтажником – и понимать законы жизни конструкций, сооружений. И поэтому надо дать ему прежде всего профессиональные знания специализированного типа, а уже руководителем он становится в силу личного таланта – умения строить отношения с людьми, увлекать их и т. д.

И так получилось, что в России эти проблемы обсуждались раньше, чем во всех других странах. Происходило это, как я уже сказал, в конце XIX – начале XX века. Готовилась революция, и теоретики революции обратили внимание на эти проблемы. В 1913 году появилась передовая работа, значимая до сих пор, – это книга Александра Александровича Богданова (Малиновского) «Тектология: Всеобщая организационная наука» [1].

Путь Богданова вообще интересный. Он принадлежал к сподвижникам В. И. Ленина, потом вступил с Лениным в конфликт², но при этом они сохраняли хорошие личные отношения. Ленин в 1909 году, как вы знаете, крепко разругал его в работе «Материализм и эмпириокритицизм» [10]. Богданов работал в разных областях. По образованию он врач-микробиолог, в 1926 году организовал Институт переливания крови, директором которого стал. И в 1928 году он умер, сделав себе прививки противохолерной вакцины, которую сам изобрел³.

Богданов положил в нашей стране начало огромному направлению – научной организации труда. В 1921 году был создан знаменитый Центральный институт труда. Организатором и руководителем этого института стал известный поэт [и давний соратник Ленина] Алексей Капитонович Гастев – один из учеников Богданова⁴. Вообще у него было много учеников, которые начали развивать это направление: у нас в стране стали создаваться академии организации и управления и делается попытка сделать эту область профессионализированной. В мире в целом это было тогда самое передовое движение.

Но смотрите теперь, какая здесь возникает коллизия. Это направление сталкивается со многими нашими тогда важными идеологическими установками. В конце 20-х и в 30-е годы существовала точка зрения, что мы нигде не должны допускать жесткой профессионализации. Любое закрепление профессиональной позиции человека, по Марксу, ведет к соответствующим классовым или стратовым различиям. Следовательно, люди в стране социализма должны быть практически депрофессионализированными.

Тут многое было связано с появлением конвейерного производства [и критикой тейлоризма]. Поэтому [в СССР] была такая практика: человек начинал работать на конвейере на одном месте, и, когда он его осваивал, его переводили на другое, потом на третье… После того как он проходил конвейер, его отправляли учиться в техникум, затем его возвращали назад в качестве мастера, он проходил еще ряд ступенек, после чего его отправляли в институт, а потом начинали двигать дальше.

Существовал и другой вариант, который сейчас разыгрывают немцы в ГДР⁵. Вы знаете, что там жесткая в этом плане система: с каждым работником учреждения заключается контракт, где, в частности, говорится, что если он, этот работник, будет изучать то-то и то-то, то учреждение обеспечивает ему непрерывное продвижение по служебной лестнице. Выдвижение [на очередную ее ступень] не является закрытым делом, а обуславливается темпами его собственного развития. Хочешь двигаться, учись, сдавай экзамены, делай определенные работы – будешь продвигаться. Нечто подобное, хотя не в форме контрактов, осуществлялось и у нас.

Такая практика подразумевала, что не может быть специальной профессии организатора и руководителя, а управлять должны все поочередно. А в принципе – общее собрание. И в связи с этим идеи Богданова относительно профессионализации организационно-управленческой работы столкнулись с идеологической установкой на всеобщую депрофессионализацию. Ему припомнили его старые ошибки, разгромили его еще раз. И начиная с 1930-го по 1960 год, до поездки Хрущева в Америку⁶, когда он привез оттуда Терещенко⁷, у нас существовала совершенно другая практика выдвижения руководителей. И эта линия намечена и сейчас, в решениях Съезда партии⁸. В докладе Леонида Ильича Брежнева сказано, что мы по-прежнему будем черпать кадры руководителей и организаторов из инженеров. А что это означает?

Но я вернусь несколько назад. Итак, что у нас было в 30-е годы? Мы довольно быстро вышли на первое место в мире по подготовке инженеров. У нас была мощная база. Московское высшее техническое училище (когда-то императорское, а потом им. Баумана)⁹ по постановке образования, по качеству подготовки с 80-х годов прошлого века занимало первые места на всех всемирных выставках. Причем это было настолько общепризнанным, настолько велик был авторитет этого учебного заведения, что, скажем, на заводах в Германии выпускник Московского высшего технического училища получал должность и высокую оплату без проверки. Поэтому естественно, что МВТУ стало основной «кузницей кадров», из него начали «вырастать» все новые и новые вузы, он расслаивался – на авиационный, энергетический, архитектурный институты и т. д. Шла подготовка инженеров. А параллельно отбирали наиболее талантливых. И дальше создавали нечто вроде цеховой системы.

Выдающийся организатор всегда имел плеяду учеников, которые его копировали, – часто до смешного: до манеры речи или размахивания руками, системы поведения, обращения с подчиненными и т. д. И шел отбор. Причем реально он у нас не учитывал технологических границ, потому что людей перебрасывали из одной области в другую совершенно свободно. И поэтому профессия работала часто вне границ отрасли. Но не было профессиональной подготовки организаторов и руководителей.

Здесь я отмечаю, что я вроде бы поставил проблему. Я обрисовал ситуацию. Может быть, с какими-то неточностями, может быть, где-то что-то пропуская. Вы должны достаточно хорошо эту ситуацию себе представлять. И каждый должен иметь в виду эти оппозиции и сам решать вопрос, как и что. Я лишь намечаю этот исторический контекст.

Так продолжалось до начала 60-х годов, когда Хрущев поехал в Америку, увидел там множество специальных академий для менеджеров – организаторов и руководителей, понял, что существует такое движение – менеджерское, или организационно-управленческое, что создается полным ходом особая профессия. И не только в Америке. Во Франции, в Германии, в Англии были организованы специальные вузы, которые готовят руководителей и организаторов. Причем бесполезно спрашивать: в какой области? Их готовят не для определенной области, их готовят быть руководителями.

И эти люди обладают – здесь я ввожу новое понятие, хотя оно вместе с тем и старое, – они обладают определенной техникой работы: «техникой» как набором средств. Мы сейчас часто говорим «оргтехника», имея в виду железки, а у них это, скорее, приемы, способы работы, правила самоорганизации. Менеджеры имеют совокупность сложных знаний, которые им преподают как профессиональным организаторам, руководителям и управляющим. Это не знания из той или иной технологической области – это знания о том, как руководить и управлять¹⁰.

И вот когда Хрущев все это увидел, он вывез [из США] Терещенко. Под редакцией Терещенко был переведен шеститомный «Курс для высшего управленческого персонала» [14] и издан в виде одного толстого тома [9]. Кстати, если кто-нибудь из вас не смотрел его, рекомендую посмотреть, если не весь, то шестой раздел и другие, касающиеся организации работы, там масса полезных советов; много интересных принципов и в первом разделе.

Мы начали создавать разные академии и институты управления. Начали специально заниматься подготовкой организаторов и управляющих. И таким образом сделали реальный шаг на пути профессионализации этой работы. Тем более что развитие экономики привело к выводу, что без такой профессионализации и жесткой специализации производство эффективным не сделаешь. Поэтому от идеи проведения человека по всем узлам конвейерной ленты отказались. Да и рабочие были недовольны: только приспособишься работать на одном месте и начнешь более или менее прилично зарабатывать – приходится переходить на другое. Если бы это никак не было связано с [нормой] выработки¹¹, может быть, рабочие и не возражали бы, но вы прекрасно понимаете, что при такой системе много не заработаешь.

Таким образом, сегодня мы стоим перед сложной проблемой: как все это двигать дальше? Усиливать ли профессионализацию, оставаться ли по-прежнему в рамках цехового мастерства, выделять ли профессию организатора, руководителя и управляющего или не выделять, а только набирать отдельные контингенты людей? Сегодня все это – важные и существенные проблемы, в том числе и для управления строительством. Я не знаю, как вы собираетесь решать эти проблемы, скажем, для начальников строительно-монтажных управлений и т. п. Вопрос так и остается вопросом. Можно ли организовывать, руководить и управлять, не зная специфики дела, его технологии, или, наоборот, нельзя? И я бы однозначного ответа не дал. Есть одно, и есть другое.

Понятна ли постановка проблемы? У вас есть здесь какие-нибудь вопросы, замечания? Если нет, я двигаюсь дальше.

Пункт второй – проблема науки. Я делаю поворот.

На все то, что мы сейчас с вами обсуждали, накладывалась совсем другая линия, связанная с разрушением современной школы. Я говорю именно о разрушении. В чем это проявляется?

Вернемся к [цеховому] мастеру. Вот разорившийся дворянин или купец отдает своего сына мастеру – сын попадает в новое для него сообщество и больше уже не возвращается домой. Он начинает жить совместно с другими учениками: они вместе едят, вместе работают, участвуют в политической жизни, дерутся и т. д. И при этом, обратите внимание, они осваивают не столько технологию работы – хотя ее они тоже осваивают, – сколько весь способ профессиональной жизни. Никто человека не воспитывает, кроме самой ситуации, самого сообщества. Он включен в эту жизнь, и он живет по ее законам. Так как ученичество идет много лет – 8, 10, 12, – он становится таким же, как все другие члены сообщества. А если не станет, они его выкинут. И на этом все кончится.

Проблемы соотношения воспитания и обучения [47, с. 42–47] – той, которая стоит сейчас перед нами, – там нет. Обучение есть одно из средств воспитания. Воспитание есть ведущий процесс. А кроме того, ученика еще немного обучают, немного он сам учится, немного его поощряют, немного наказывают – все в меру.

Теперь мы переходим к 1880-м годам. Всеобщее обязательное образование. Учитель остается один, перед ним – 40 человек, и их надо учить. Технологически. Происходит технологизация процесса обучения. Может ли здесь, в условиях технологизации процесса обучения, идти речь о воспитании? Нет, конечно. И сколько мы ни будем писать лозунги, что надо воспитывать через обучение, реально этого сделать нельзя.

Если я прихожу в класс на 45 минут, передо мной ученики, и я должен поработать с отстающими, дать задание, рассказать новый материал, – в лучшем случае есть лишь немного индивидуализации, ничего больше. И я должен передавать им знания. Какие знания? Это новый интересный вопрос. Смотрите: был учитель, который одновременно выступал и как ученый. И он передавал знания применительно к некоторым ситуациям. А в ситуациях действовал его ученик.

Что происходит дальше? Знания ведь надо вырабатывать. Поэтому появляется совершенно особая позиция. Теперь уже не один человек вырабатывает знания и учит: учит один, а вырабатывает знания другой. Ученый отделяется от учителя и «садится» в научно-исследовательский институт. И там он начинает производить знания, но, обратите внимание, знания не для обучения, а знания сами по себе. Наука отделяется от учебных предметов. Далее, ученый производит знания не для той ситуации, в которой обучает учитель, и не для той ситуации, в которой ученик применяет знания. Он начинает производить «знания вообще».

Теперь я перехожу к тому, что такое наука [36; 41] в отличие от методики [19], или проектного подхода [27].

Наука начинает разворачиваться исходя из предположения, что – резко говоря – все будущие ситуации такие же, как прошлые. Почему в основу положен такой странный принцип? Потому что наука всегда стремится задать инварианты. Она имеет дело с неизменной ситуацией и формулирует для нее законы – законы, которым подчинена природа.

Вот если бы я вас начал спрашивать: «Законы Ньютона (или какие-то другие законы механики, или электромагнитного поля, или атомной физики) в какое время действуют – в XVIII веке, в XIX или в XX?», – вы бы покачали головой и сказали: «Они действуют всегда». Значит, один и тот же закон был в прошлой ситуации, будет в следующей, и в следующей и т. д.

Вы спросите: а как же тогда быть с основным принципом диалектики: «все в мире развивается»?

— …по спирали…

Ну и что, что по спирали? Главное развивается. А наука говорит, что все неизменно. Если закон найден, то так оно и есть.

– Это применимо только к определенным объектам.

Значит, знания накапливаются, растут, а предметный мир, природа рассматривается как неизменный мир. В нем действуют одни и те же законы. Мы можем их иногда не знать, но в принципе, если мы их открыли, то уж все живет по этим законам. Так?

– В пределах каких-то ограничений.

А какие ограничения? Разве сказано, в каких пространственно-временных ограничениях действует данный закон?

Давайте я это поясню. Вот как работает практик? Он имел дело с определенными ситуациями, накопил опыт. Он движется дальше и знает, что каждая следующая ситуация, с которой он столкнется, будет другой. Эти новые ситуации будут отличаться от тех, которые у него были. Поэтому действовать в них он должен будет иначе. Все меняется.

Что же ему говорит наука? Представьте себе, что он в своей работе хочет опереться на науку. Наука же ищет универсальные законы. Она находит во всех ситуациях некоторые инварианты. И говорит, что вот здесь предмет падал по закону h=gt2/2¹², и в другой ситуации он будет падать точно так же. В той ситуации действие было равно противодействию, и в следующей будет то же самое.

И какой бы научный закон, какое бы положение вы ни взяли, оно всегда безразлично к разнообразию ситуаций. И в этом смысл науки. Ибо наука ищет только универсальные принципы. Но ведь тогда, опираясь на науку, вы никогда не сможете с ее помощью учитывать вариации ситуаций. Вы никогда не сможете предсказывать, как эти ситуации будут меняться и трансформироваться, поскольку наука с самого начала во всех ситуациях искала одинаковое, инвариантное, неизменное.

– К науке должно добавиться еще нечто.

Спасибо, вы немного опережаете события.

Я вам расскажу смешную историю, чтобы разрядить ситуацию и дать иллюстрацию. Готовилась к изданию интересная книга Эвальда Ильенкова, она называлась «Диалектика абстрактного и конкретного» [7], и там была фраза, что атом со времен Демокрита ничуть не изменился, а наши знания об атоме изменились очень сильно¹³. Редактор был человеком, хорошо выучившим основные принципы диалектического материализма, и подумал: как это так, что атом ничуть не изменился, когда есть принцип, что все меняется. И поэтому он от себя приписал, что наши знания изменились очень сильно, в то время как атом почти не изменился. Таким образом он удовлетворил принципу. Потом Ильенкову читатели звонили и интересовались, как это он выяснил, что атом почти не изменился. Это смешная сторона дела, но она существенна в принципе.

Я возвращаюсь к нашей ситуации. Итак, выделился ученый, который производит знания по принципу инвариантности. Он эти знания передает учителю. Учитель, создавая определенные ситуации обучения, вкладывает эти знания в ученика и формирует его способности. Опять-таки, исходя из идеи, что ситуации неизменны, поскольку ему это задал ученый.

И выученный таким образом инженер (или кто-то другой) со всем своим запасом научных знаний, которые он получил – а они все построены как универсальные принципы, – начинает работать практически. Он имеет дело с непрерывно меняющимися ситуациями, с разной обстановкой и должен как-то выкручиваться. И получается, что наука с самого начала оказывается неадекватной ситуационному характеру деятельности практика, любого практика – в том числе организатора, руководителя, управленца. Это важный тезис. И вы уже можете догадаться, почему мне это нужно. Я ведь ставлю вопрос так: может ли быть профессия организатора и руководителя? А чтобы была профессия, нужно, чтобы его учили определенным образом, давали ему соответствующие знания. Наверное, в том числе и научные знания.

Но организатор работает все время в меняющихся ситуациях, а наука постоянно ориентируется на универсальные законы происходящего в мире, в том числе в объектах, с которыми имеет дело организатор, руководитель, управляющий. Спрашивается, может ли профессионализм организатора, руководителя, управляющего быть построен на научных знаниях?

– Не полностью…

Отлично, я принимаю ваш тезис, что не полностью… Но я бы теперь хотел знать, что будет делать организатор, руководитель и управляющий с научными знаниями. Я сам думаю так же, как вы, что не полностью. Но теперь надо выяснить две вещи. Что должно быть добавлено?

– Опыт.

Это – во-первых. Еще?

– Искусство.

Да, искусство.

– Нужно учитывать ситуацию.

Да, нужно уметь учитывать ситуацию, уметь в ней разбираться. Это, кстати, тема нашего завтрашнего занятия. Это все хорошо. А теперь расскажите мне, пожалуйста, что с этими научными знаниями делать. Как их употреблять?

– Как шаблоны.

Это верно, но нужно еще посмотреть, что это за шаблоны. Мне бы хотелось, как теоретику, услышать от вас, практиков, какими научными знаниями вы в своей работе пользуетесь. А вы ими пользуетесь?

– Пользуемся.

Интересно мне было бы это увидеть. Потому что у меня есть такое подозрение, что это байка. Вроде мы все знаем, что надо ими пользоваться, нас в этом убедили. Но пользуемся ли реально?

– Вот простой пример. Нужно сделать балочную конструкцию. И вот опыт плюс знания о том, как это делается, дают нам возможность быстро это сделать. Так что научные знания нам нужны.

Да, это так, только вот, интересно, управляющий трестом, главный инженер, заместитель главного инженера – где же они там с балочками работают? И когда? И в какой роли? Я понимаю, что когда вы приходите на участок, и там сидит головотяп (или, может быть, не головотяп, а просто ему чихать на эту работу), и он что-то ляпает не так, вы ему говорите, что делать надо не так, а вот так… И при этом вы еще думаете, что вы выполняете роль руководителя, организатора, управляющего, да?

– Я думаю, что у этой «медали» две стороны. Нужно, с одной стороны, уметь организовывать и управлять. А вторая сторона той же медали – нужно быть профессиональным инженером. Вот я из своей практики скажу, что многие инженерные решения, в том числе в атомном строительстве, начали свой путь с площадки: инженерами было найдено много хороших решений, и они перешли в область проектирования. В частности, оболочки, которые сейчас применяются, начали свой путь именно от людей, которые имели инженерные знания и работали на площадке. А потом уже они были приняты на вооружение в проектных организациях.

Я с вами целиком согласен, мне это симпатично, но одной вещи я не понимаю. Почему вы подменили науку и знание инженерией? Действительно ли это одно и то же? И как, интересно, связаны между собой инженеры и ученые? Можем ли мы проводить параллель между ними? Чем занимаются те и другие? Вот давайте возьмем такую простую вещь, как магнитофон. Если бы я вас спросил, существует ли «закон магнитофона»?..

– Закона нет, а принцип, на котором работает магнитофон, существует.

Простите, здесь много «принципов работы».

– Да, конечно.

Отлично. И следующий вопрос: принцип – это закон или нет? Теперь я обобщаю этот вопрос: существуют ли законы конструкций? Думаю, что нет. Здесь я с вами не соглашусь, но мы сделаем этот вопрос предметом дальнейшего обсуждения. Нам это дальше будет важно.

Лекция вторая.
Вступление в должность: средства организации представлений

Индивид и личность. Социальные слои. Группы. Организации. Поведение, мышление, мыследеятельность, рефлексия, понимание. Коммуникация. Самосознание. Семья. Культура. Образование. Происхождение. Целеполагание и коллектив. Политические отношения. Клуб и производство. Личность и организация

6 июня 1981 г.

Прежде всего я коротко напомню вам основные пункты, которые мы обсуждали на прошлой лекции, и постараюсь коротко зафиксировать то, что мы выяснили.

Сначала мы поставили проблему: профессия и профессионализм организаторов, руководителей и управляющих. При этом мы с вами в качестве основных рассматривали позиции: личные позиции организатора, руководителя, управляющего, цехового мастера и собственно профессионала. Основной вопрос, который я здесь формулировал: является ли организатор (руководитель, управляющий) профессионалом и должен ли он быть профессионалом.

При этом в качестве основания для противопоставления личной позиции, цехового мастерства и профессионализма мы рассматривали саморазвитие через накопление опыта и рефлексию, подготовку через копирование образцов и передачу знания, или образование.

Отсюда мы вышли к проблеме соотношения личного опыта работы и знаний, полученных в результате обучения. И этот вопрос точно так же остался проблемой.

Мы с вами затронули, правда, коротко и не углубляясь в обсуждение этого круга вопросов, различие практического, технического, научно-познавательного и других отношений к деятельности. Этот момент – различие практического, технического, познавательного и других отношений – мы дальше будем развивать, так как он имеет принципиальное значение при обсуждении проблем организации, руководства и управления.

Затем мы с вами рассмотрели, соотнося друг с другом, два вопроса. Один – это вопрос методического и научного обеспечения деятельности, а другой – структура акта деятельности. При этом, напоминаю вам, я рассматривал акт деятельности как сложную «молекулу» деятельности, фиксировал действия, которые производит человек, орудия и средства, исходный материал, преобразуемый в продукт.

И мы с вами зафиксировали два типа знаний, или оппозицию двух типов знаний. Во-первых, есть знание об объекте, которое соответствует преобразованию исходного материала в продукт и взаимодействию между орудиями и средствами. Эта нижняя часть на схеме организуется в объектное представление: здесь получаются знания об объекте, которые затем развертываются в собственно научное знание. А во-вторых, часть, относящаяся к действиям человека, вместе с орудиями и средствами, которая фиксируется в качестве методических знаний.

Для того чтобы всякий работающий человек, всякий профессионал мог построить свою деятельность, ему нужно два типа знаний: методические, которые отвечают на вопрос «как делать?» (и ответ обычно дается в форме предписания: «делай так, так и так» или «нужно совершать такие-то действия»), и, кроме того, представления об объекте, на который он воздействует. Здесь необходимы научные знания, или, точнее, знания об объекте – они не обязательно должны быть научными – это только один тип, или один вариант, знаний об объекте деятельности.

Но всегда, какую бы деятельность человек ни строил, ему нужно научно-методическое обеспечение – мы вводим здесь такое понятие. Это научно-методическое обеспечение, с одной стороны, через методические знания говорит, что и как человек должен делать, то есть какие действия он должен совершать (в методических знаниях всегда все сфокусировано на действиях, нередко мы такие знания называем инструкциями, предписаниями, алгоритмами и т. п.); с другой же стороны, оно предоставляет знания об объекте, которые дают нам «фотографию» объекта, его представление, изображение. Эти знания всегда должны особым образом соединяться.

Итак, задав структуру акта деятельности, я ввел различение методических знаний, или знаний о том, как действовать, и объектных знаний.

Следующий пункт, который мы с вами рассматривали, это уже структура социотехнической деятельности. Социотехническая деятельность появляется в тех случаях, когда в качестве материала деятельности, преобразуемого в продукт, выступает деятельность других людей, а иногда и сами люди. Например, если вы осуществляете педагогическую деятельность, то там преобразуемым материалом становятся другие люди, а точнее их деятельность. Возникает деятельность над деятельностью.

И я утверждал (подчеркиваю это еще раз), что деятельность организации, руководства и управления является именно такой социотехнической деятельностью – это обязательно деятельность над деятельностью. И обратно: деятельность организации, руководства и управления имеет место только тогда, когда мы совершаем деятельность над деятельностью.

Это важный тезис, я сегодня буду его специально разыгрывать, показывая, как в некоторых случаях организационно-управленческая деятельность редуцируется, сводится, скажем, к диспетчерской деятельности, когда организатор, руководитель или управляющий перестает направлять действия на деятельность других людей. И таким образом большой руководитель превращается в диспетчера и в «винтик в машине», когда он забывает о своих подлинных функциях и целях своей деятельности.

Это важный момент, нам его придется разыгрывать, и в этом, собственно говоря, и был смысл этих различений. Есть деятельности над материалом природы и деятельности социотехнические, то есть деятельности над деятельностью.

И последний пункт, который мы обсуждали. Я сказал (просто формально), что в случае, когда появляется социотехническая деятельность, в частности деятельность по организации, руководству и управлению, появляется и необходимость в новых знаниях об объекте и, соответственно, в [новых] научных знаниях.

В обычной практически-преобразовательной деятельности эти научные знания были знаниями о природе, и в XVII веке возникает огромный цикл наук о природе в качестве обеспечения традиционной инженерии, инженерии на материале природы. Развитие социотехнической деятельности, то есть превращение организационно-управленческой деятельности в массовую и стандартную деятельность, создает необходимость в новом типе наук – наук о деятельности, в частности.

И я поставил вопрос: имеете ли вы такие знания, для обеспечения вашей оргуправленческой деятельности? И вы вроде бы согласились, что если такие знания и есть, то их явно мало.

Таким образом, я резюмировал основные пункты обсуждения, происходившего на прошлой лекции. Причем все это нам понадобится дальше, и я буду возвращаться ко всем названным вопросам вновь и вновь. * * *

А сейчас я начинаю новую тему. Эта тема может быть названа так: «Вступление в должность: средства организации представлений». Я буду обсуждать процесс вступления в должность, но при этом я не буду описывать это сценарно, в виде представления, а хочу организовать все это систематически и дать вам средства – именно средства (здесь это слово работает) – для самоорганизации в этом процессе. Итак, моя цель – дать средства для вашей самоорганизации в этом процессе.

Почему это так важно? Потому что процесс вступления в должность сложен и, я бы сказал, нетривиален. Сегодня каждый человек формирует эту работу сам, индивидуально, по принципу накопления личного опыта. Но так как эта процедура стандартная, она должна быть по возможности осмыслена в общем виде и технологизирована.

Это невероятно сложный процесс, и там есть много разных отношений. Я их сейчас буду перечислять. И их надо сначала разобрать, как бы по одному волоконцу, а потом научиться собирать вместе. Для того чтобы разобрать эти отношения хотя бы в первом приближении, я введу таблицу и задам поначалу одиннадцать планов анализа.

Это, конечно, не окончательный ее вид, потому что каждая строка еще будет делиться на много других, сложным образом развертываться. Но поначалу эти одиннадцать строк могут каким-то образом помочь нам в самоорганизации. При этом первые четыре, обратите внимание, я нарисую, но пока их заполнять не буду. К ним мы вернемся дальше.

А вот в пятую строку я поставлю назначенного на должность и напишу здесь название того плана, в котором мы будем его рассматривать. Он здесь будет выступать как бы в двух лицах, ипостасях, – как индивид и как личность. Вот этот индивид-личность должен вступить в должность, приехать на место – в областной город или город районного значения, иногда в поселок городского типа. Каждый раз, приезжая, он должен войти в сложные структуры человеческой жизни в этом поселении. И я теперь эти структуры должен расписать.

И первое, что я делаю, я ввожу такой план: слой или слои (в социологической литературе они называются «страты»). Если мы берем прошлое, то слои, или страты, могут быть поставлены в отношение к сословиям, а в современном буржуазном обществе они еще могут быть поставлены в отношение к классам. Но это не классы как таковые, а как бы классовые слои в том или ином городе. Реально этих страт, или слоев, бывает больше, чем содержит основной перечень классов.

И когда мы читаем литературу (разную – старую русскую, современную европейскую или американскую, да и нашу теперешнюю), мы всегда там находим те или иные фиксации вот этих страт. Скажем, одно из последних классических произведений на эту тему – это «Дом на набережной» Юрия Трифонова¹⁶.

Седьмая строка – это группы. Здесь я, для четкости отнесения, нарисую нашу «пятерку»: начальник управления, главный инженер и три зама.

Это будет первая группа, о которой мы будем говорить, но отнюдь не единственная.

Восьмой план – план организации, или организаций, поскольку их всегда много. Организацию я пока представлю в виде тех же самых пяти мест.

Девятая строка, которая будет для нас, в конце концов, решающей, – это строка поведения, мышления и мыследеятельности [50]. Сюда попадет дальше рефлексия, понимание и т. д. [42; 45].

Мне важно, чтобы мы содержимое этих строк рассматривали в сопоставлении. Вы увидите, какие формальные процедуры сопоставления я буду вводить, чтобы облегчить мыслительный анализ. Но кроме того, мы будем содержимое каждой строки рассматривать еще и отдельно, само по себе.

Когда я их все одиннадцать представлю, я начну их обсуждать более детально и на примерах пояснять, что это такое. Мы должны это отработать.

Десятая строка – коммуникация, в обоих ее видах: массовая коммуникация и индивидуальная коммуникация [31].

И одиннадцатая строка – самосознание.

Теперь я вернусь назад и заполню некоторые из предшествующих строк, чтобы вы понимали, что там должно быть, хотя начинать я буду с пятой. В четвертую попадет семья. В третью я поставлю культуру. Во вторую – образование. А в первую – странную для нашего общества, но тем не менее значимую вещь – происхождение.

Когда я говорю «странную», я фиксирую двойной смысл. Она странная, потому что у нас вроде бы все равны. А тем не менее в анкете мы всегда заполняем графу «происхождение»: «из служащих», «из рабочих», «из крестьян». А в 20-е годы писали: «из дворян» или «из духовенства» и т. д.

Здесь я скажу две важные формальные вещи. Первое: все эти строки теснейшим образом связаны друг с другом. Причем именно связаны – существуют зависимости между ними. Скажем, происхождение и слой (первая и шестая строка), тесно связаны между собой. И вот в каком смысле. Слой или слои – это то, где живет наш назначенный, куда он входит. А происхождение – это из какого слоя он происходит. Например, он сейчас начальник объединения, или управления, или треста, и отец у него тоже начальник объединения или треста. И здесь важны проблемы подъема вверх, спуска вниз, сохранения в слое и т. д.

– А если он детдомовец?

Тогда мы пишем: «детдомовец». Кстати, это важный пункт. Поскольку детдомовские ребята имеют психологию, которую вы узнаёте моментально. Столкнувшись с таким человеком, вы по первому впечатлению можете сказать, что он детдомовец. Больше того, все его поступки и действия будут определяться тем, что он воспитывался в детдоме. Там совершенно другие законы жизни, и он их несет на себе и никогда не искоренит. Это особый психологический тип личности.

Итак, происхождение будет влиять на личностные характеристики. Влиять, определять их. Образование тоже будет влиять, но будет влиять и на занимаемую должность. У нас есть такие формальные ограничения, когда, скажем, если человек не имеет диплома, то он подняться выше определенного уровня в этой иерархии уже не может. Ему нужен диплом как право для этого движения. Иногда делают исключение, но это опять-таки «исключение», и его надо завоевать. А в принципе диплом об инженерном образовании дает право на занятие ведущих административных должностей. И сегодня это реально вот так «склеивается».

– У нас один начальник участка написал: «происхождения не имею». И оказалось, что действительно не имеет.

Конечно, есть дестратифицированные, или «деклассированные», как раньше говорили, «элементы».

Так вот, между всеми этими строками существуют свои зависимости. А кроме того, есть еще совершенно другие типы отношений – [отношения] включения.

Смотрите, что здесь происходит. Вот определенный тип личности, с определенными чертами характера, детерминированными семьей, его общей культурой, образованием, происхождением, попадает в определенное место – я буду рисовать это, ставя в кружок-место фигурку человечка, который одной рукой крепко держится за место, а другой помахивает и делает вид, что ему на это место наплевать и он может ходить как угодно.

Вот он сюда попадает, на это место, и он должен жить по законам места – с одной стороны, а с другой – за ним стоят его личностные характеристики, определенная семья, то ли как оковы, то ли как то, что его прикроет и поддержит, как прочный тыл в плане независимости, определенная культура, определенное происхождение и т. д.

Это и есть процедура [включения], когда содержание, заданное в одних строках, как бы вкладывается внутрь другой строки. И между содержанием той строки, в которую оно вкладывается, то есть требованиями со стороны места и содержанием, которое задано другими строками, возникают противоречия и разрывы, рассогласования.

Человек раздваивается, растраивается, он должен вести как бы двойную, тройную жизнь, как-то приводить все в соответствие. Таким образом, есть такая вот формальная процедура включения содержания одних строк в другие. Эти содержания, с одной стороны, как бы зависят друг от друга в историческом плане, в плане развития, генезиса, а с другой стороны, одно содержание вкладывается в другое. Мы с вами должны будем посмотреть, как все это работает, но предварительно я вернусь к основной идее.

Мы начинаем с пятой строки [индивид-личность], ставим здесь звездочку и будем двигаться вверх и вниз. Это условная [исходная] точка в нашей таблице.

Итак, человек назначен на должность, он должен войти в нее. А что это значит? Он приезжает в какой-то городок, он должен войти в определенные слои, и первое, с чем он сталкивается, – так это с этими слоями. И это есть, говорю я, важнейший момент вступления в должность. Это может вас удивить, особенно в связи с вашей ориентацией на «работу, работу и работу». Но я тем не менее подчеркиваю, что это первое условие вступления в должность. Дальше я это буду иллюстрировать.

Он сталкивается с группами. Сначала – с группой руководства. И он должен войти в эту группу, наладить с ними групповые взаимоотношения; он должен войти в организацию, занять там свое место и наложить свою печать на организацию, и это во многом зависит от его поведения, мышления, мыследеятельности, рефлексии, понимания – то есть от техник его индивидуальной работы или поведения. Он должен будет включиться в систему коммуникации, которая существует в этом учреждении; и многое будет зависеть от его самосознания и от того, как он это самосознание будет менять.

Что я фактически изображаю этой таблицей? Вот он – Иванов, или Петров, или Сидоров, со своими личностными характеристиками – собирается вступать в должность. И он сталкивается прежде всего со слоями, группами, организацией; он должен реализовать определенное поведение, мышление, мыследеятельность и все прочее, и от этого зависит успех его работы. Он должен включиться в коммуникацию определенным образом, и соответственно будет претерпевать изменение его самосознание.

Я сейчас понятно рассуждаю?

– Понятно.

Когда что-то будет непонятно или вы захотите что-то дополнить, говорите; мы будем это обсуждать.

Теперь насчет слоев…

– Здесь не один слой, здесь как минимум четыре, и он в каждый должен войти.

Правильно. Но прежде чем мы начнем это обсуждать, я укажу на две функции этой таблички. Первое: она необходима каждому из вас как средство самоорганизации. Но кроме того, знание этой таблички необходимо для понимания других людей и правильной руководящей работы в управлении или тресте. Ибо каждый из людей, с которыми вы будете сталкиваться, живет по всем этим – по меньшей мере одиннадцати – строкам. И вы должны быть предельно внимательны к человеку, ко всем его показателям. И понять другого человека, научиться строить с ним правильные отношения – значит знать их все и учитывать в своем поведении. Люди, с которыми вы будете иметь дело, точно так же существуют во всех этих пространствах. И в каждом из них у них есть свои ценности, свои больные места, свои комплексы, определенные «пунктики», и в каждом из них человек самоосуществляется, самовыражается, самоутверждается. Если вы этого не будете учитывать, то, как говорил герой одной сказки, «горе вам, горе».

Итак, насчет слоев.

Я начну с истории, невольным свидетелем и участником которой я стал. Дело происходило в Московской области, недалеко от Москвы. В довольно большой институт¹⁷, областного масштаба, был назначен новый ректор, человек очень известный в стране: шести– или восьмикратный чемпион мира, трехкратный олимпийский чемпион, доктор медицинских наук – один из первых, кто начал у нас заниматься анаболиками, профессор, член идеологической комиссии ЦК КПСС, член каких-то других важных комиссий…¹⁸ Назначили такого важного человека ректором сравнительно большого института в подмосковном городке. А в этом городке есть местный совет [депутатов] – очень интересный. Он немного напоминает Моссовет, только меньше: в поселке пять крупных заводов, директора заводов все генералы, ездят на «Чайках», остальные – на черных «Волгах». И вот приходит в институт скромная бумажка: просят этого ректора прийти на заседание этого совета для обсуждения вопроса о природосохранении.

Ректор – человек занятой. Посмотрел: бумажка плохо отпечатанная, заседание местного совета [депутатов], природосохранение… Он ее «спустил» к проректору по учебной работе. А проректор, тоже новый человек – пришел вместе с ним. Он тоже посмотрел: городской совет – ерунда какая-то… А они люди столичные, в Москве живут. И он передал ее заму по административно-хозяйственной части. А у того свои заботы… Вызвал он [условно говоря] истопника, дядю Васю, и сказал: «Сходи-ка на это совещание, узнай, чего там от нас хотят». Дядя Вася отправился. Естественно, что ему тоже это все «до лампочки» – он еще и опоздал.

И уже потом, когда его с пристрастием допрашивали, он говорит:

– Иду, в валенках, в спецовке… На то, что там «Волги» и «Чайки» стоят, как-то внимания не обратил.

Приходит в секретариат, говорит:

– Вот пришла бумажка – чего, куда?

Секретарша замялась. А он настырный, и она ему говорит:

– Идите к председателю, вот сюда.

Он ввалился:

– Вот на совещание. Прислали бумагу…

А там – все мореным дубом отделано, сидят шесть или семь человек в креслах, все хорошо одеты, чувствуют свое достоинство. И все как-то мрачно замолчали…

– Так вы что, от института?

– Да, послали.

Председатель посмотрел на присутствующих:

– Что, товарищи, перенесем?

– Ну что ж, раз так, перенесем.

И дяде Васе говорят:

– Совещания не будет – скажи в институте, что отменили.

И пошел он назад. Поначалу значения этому не придали. А через неделю в городской партийной газете появился «подвал» о том, что в этом институте плохо поставлена воспитательная работа со студентами и непонятно, куда ректор смотрит. Причем «надавали» ему крепко. И вызывают его в горком партии. Второй секретарь [горкома] говорит:

– Плохо у вас все это поставлено, через неделю собираем бюро [горкома], будем вас слушать, и думаю, что всыплем вам по первое число.

Он растерялся, говорит:

– Как же так, я ведь только недавно…

Тот отвечает:

– Потому и вызываем, чтобы вы с самого начала…

Ректор прибежал к своему второму проректору, единственному, который остался от прежнего руководства, и говорит:

– Что это все значит?

Начали выяснять, в чем дело. Не могут найти концов. Обратились к куратору [горкома партии], чтобы он по своим каналам выяснил. Куратор пришел и говорит:

– Что же вы, ребята, думаете?! Вы же местные власти обидели! Они же вам этого теперь никогда не простят. Они с ректором познакомиться хотели, всех собрали, чтобы он в «семью» вошел, поскольку проблема-то важная: природосохранение. На этом вопросе и надо было бы познакомиться, контакты завести. А то как же получается: новый ректор, мы знаем о его заслугах, и все такое… Так он что, не уважает нас, что ли?

Возникла сложная проблема. Как исправлять дело? Ректор оказался самоуверенным:

– Что за ерунда?! Если они хотели познакомиться – приехали бы ко мне!

– Почему они к вам должны ехать?

– А что же, мне их всех обходить?

– Так они для того и собрались.

Всыпали ему, и потом ему было сложно придумать форму, чтобы свои грехи замолить. При этом мне важно подчеркнуть, здесь не было никаких групп, никаких группировок, никаких отношений между группами. Просто он пришел на новое место и должен был войти в соответствующий слой людей. И это есть особая, невероятно важная и значимая процедура. Потому что вы прекрасно понимаете, что без таких личных контактов ему как ректору большого института – а в городе же масса разных мероприятий – делать нечего.

Заканчивая этот кусочек, я хочу подчеркнуть, что каждый человек, приходящий в организацию, какую бы должность он ни занимал, прежде всего должен занять место в определенном слое внутри коллектива этой организации, причем эти слои – я еще раз подчеркиваю, это важно – не совпадают с групповыми структурами. В каждом коллективе происходят все время движения из одного слоя в другой.

И где-то на границе между слоями и группами формируются так называемые «референтные группы». Это любопытное «пограничное образование».

Интересное исследование референтных групп проводили наши тартуские социологи. Они применили такой искусственный прием. В городской газете – а она является одновременно основным рупором деятелей эстонской культуры и эстонских националистов, и поэтому значима сама по себе – была опубликована статья видного врача и культурного деятеля Эстонии о пользе аспирина. До этого тартуские социологи в течение месяца вели наблюдение за тем, как потребляется аспирин – в каждой аптеке получалась определенная кривая. И вот вышла эта статья о том, что аспирин не имеет вредных последствий, лечит одно, другое, третье. Как вы думаете, что произошло со спросом на аспирин?

– Он упал.

Действительно. Зачем эту статью дают в газете? Может быть, залежи этого аспирина, может быть, испортился он и надо организовать распродажу – никто не знает. И так продолжалось три или четыре дня. А потом спрос на него резко увеличился и затем в течение месяца медленно падал. Что происходило в этот период? Все прочитавшие статью, независимо от того, к каким слоям они относились, формировали свое отношение к ее содержанию, а это означает, что они консультировались с лидерами референтных групп, то есть с людьми, пользующимися влиянием и уважением внутри этих слоев. Причем шло это все точно по слоям. И если лидеры референтных групп говорили, что да, статья правильная, это подкрепляло содержание статьи и вызывало соответствующие действия.

То же самое происходит в любом коллективе, когда появляется новый человек. Вот, скажем, приходит новый преподаватель. Он провел одно занятие, и учебная группа начинает выяснять, какой он. На уроке непонятно: рассказывает хорошо, но вроде бы жестковат, осаживает, дергает. И вот начинается выработка общественного мнения, позиции. И только после того, как лидеры референтных групп сложат свое мнение, устанавливается определенное отношение к этому преподавателю.

Это, конечно, иллюстрации. Я сейчас проделываю работу по наполнению этой таблицы определенным содержанием, смыслом – обыденным. И для этого беру такие яркие иллюстративные примеры, чтобы это содержание ввести.

Реально мы имеем это всюду. Эти референтные группы не являются группами и группировками в точном смысле слова. Поэтому нередко говорят не о референтных группах, а о референтных отношениях, или референтных структурах.

– Говорят о референтных отношениях, которые могут выразиться в форме группы…

Неизвестно, что там сначала. Это можно было проверять, скажем, на группе, складывающейся в игре [21]¹⁹. Ведь не поймешь, что тут сначала – группа или референтные отношения. В тот момент, когда вы собрались, у вас обязательно начинают формироваться и соответствующие референтные отношения, и референтные группировки. Это происходит в каждом коллективе, в каждой группе, соединенной какими-то внешними организационными структурами.

Мне эти соображения понадобились для того, чтобы сказать: ни в коем случае нельзя рассматривать мое движение так, что вот сначала есть индивид-личность, а потом есть слои. Все это существует одновременно. Это много разных форм организации жизни в человеческом коллективе и человеческой деятельности. И они вот так последовательно и должны сниматься: слои, потом группы… Одновременно действует организация – человек входит в нее при вступлении в должность, как бы «прорезая» всё.

Итак, следующий раздел: группы. Это сложный момент. Есть группы типа бригад. Но бригада в принципе – это определенная организация. В армии, скажем, – взвод, рота. Научное подразделение, учебная группа – это все есть одновременно организация и группа. Иногда сначала возникает группа, потом она оформляется в организацию. Иногда сначала, внешним образом, задается организация, и она членится на группы. Нередко в социологии это различают, говоря, что одно – формальная организация, типа учреждения (лаборатория, цех, участок – это все формальные организации), а другое – группы, которые называют неформальными организациями. И рассматривая группы, я бы употребил здесь дальше, чтобы наметить линию развития, новое слово – коллектив.

Я начал с «пятерки» руководства – управления строительством. Строительство состоит из иерархии коллективов.

Что такое «коллектив» в моем представлении (ибо есть и другие определения, другие точки зрения)? Для меня коллектив – все люди, объединенные рамками той или иной формальной организации.

– Коллектив существует только при наличии общей цели… Единство целей определяет взаимосвязи в коллективе и целенаправленность действий коллектива. Единая цель может создать коллектив. А множество целей – не создает.

И многие это так представляют. Обратите внимание, что я сейчас сознательно использую здесь другие точки зрения. Я мог бы догматически говорить: коллектив – это то-то, референтная группа – то-то, запишите, запомните. Но это смешной путь.

– А литература есть по этому поводу?

Это серьезный вопрос. В социальных науках есть пять или шесть лидеров; каждый формирует свое направление исследований, и каждый дает свое определение и – обратите внимание – подкрепляет его исследованиями, доказательствами. И они все разные. И кстати, это так не только в социальных науках. Это сегодня и в физике так. Одни, например, считают действительным второй закон термодинамики, а другие считают, что он не действителен. Причем это не какие-нибудь проходимцы. Скажем, президент Академии медицинских наук – его уж никак проходимцем не назовешь – считал, опираясь на свои десятилетние исследования, что второй закон термодинамики не действует. И он это показывал на огромном материале организованных процессов. Оказалось, что как только внутри какого-то вещества возникает организация, так моментально действие этого закона исчезает.

Оказывается также, что законы электродинамики в реальных средах не действуют. Они действуют только в средах, которые считаются неорганизованными. А если, скажем, мы имеем простой волновод, то там уже не действуют обычные законы, поскольку меняются граничные условия. Мы теперь знаем, кстати, что в космическом пространстве в одних местах свет идет с большей скоростью, в других – с меньшей. Это зависит от формы организации. Там есть как бы каналы разной проводимости. Дальше мы знаем, что все это искривляется: свет распространяется не по прямым.

Так что есть разные подходы, и все они достаточно обоснованные. Таковы факты нашей жизни, и к этому надо относиться всерьез. У нас ведь не классическая ситуация. Мы из XIX в XX век вывалились, и XX век тоже заканчивается. И мы все время живем без «истины»…

– Без царя в голове.

Со многими «царями». Приходится еще выбирать.

– Одной истины нет, есть множество истин.

Вот именно. Кстати, в лучших американских университетах сейчас вообще такая система преподавания: есть два преподавателя, обязательно с разными подходами, с разными точками зрения. И это дает возможность сразу схватывать науку без догматизма, в подлинной реальности ее существования.

Как говорил Курт Левин, знаменитый немецкий, а потом американский психолог, если во время научной дискуссии дело доходит до употребления стульев, то это говорит только о заинтересованности предметом [дискуссии]²⁰.

Итак, вернемся к нашим баранам²¹. Я не хочу сказать, что я говорю истину. Я как раз подчеркиваю, что многие определяют коллектив через целеполагание и считают, что если есть одна цель, то есть единый коллектив. Но я бы это так не понимал и именно в интересах оргуправленческой работы, потому что многие наши исследования показывают, что таких коллективов – с единой целью – на самом деле не существует.

Как это можно проверить? Если у вас есть строительство и вы начинаете его рассматривать по уровням иерархии, скажем, организационной и групповой (я дальше буду это обсуждать), и начинаете выяснять (прямыми методами – анкетированием и интервью, косвенными, то есть опосредованно), какие цели действуют, то найдете множество разных целей. И окажется, что люди реально преследуют множество разных целей. Кстати, фактически вы мне на это намекали в вашей реплике вчера. Когда я сказал, что все живут работой, вы отреагировали: «Если бы это было так…» А потом добавили: «Ну, пусть, примем мы это ваше положение».

Или вот еще пример. Кажется, это был Кампанелла, но я не уверен. Его посадили на кол, и медленно опускали³⁵. От него требовали, чтобы он покаялся, а он исступленно стоял на своем. В конце концов его помиловали, сняли с кола, и он еле выжил. А потом, уже через много лет, он принял догматы христианской церкви, принял сам, поскольку, как он писал, убедился в их правоте. Но пока его держали на колу, он кричал «Нет!» – вот в чем здесь принцип.

Так вот, в ситуации вхождения в должность каждый раз возникает проблематика [оппозиции личности и организации]. Когда назначенный на должность начальника управления строительством приходит на новое место и начинает проводить первое совещание, то здесь обязательно разыгрывается столкновение между ним как личностью и организацией. Хотите вы этого или нет, решили вы заранее избежать этого столкновения или, наоборот, прямо идете на него, но это столкновение обязательно будет разыгрываться и будут складываться интересные отношения между личностью вновь назначенного начальника управления и организацией.

В чем здесь дело? В чем тайна и возможности этого столкновения? Я не случайно нарисовал на схеме пять кружочков (пять мест) и никак не обозначил связи между ними. Я задал вопрос: чем определяются линейные и функциональные отношения между ними? Интересно, чем задаются эти линейные и функциональные связи и какие к ним привязываются подразделения и службы. В это нам тоже надо поиграть. Потому что, говорю я, многое в реальном закреплении оргструктур зависит от того, как вновь назначенный начальник управления войдет в группу или в коллектив других руководителей.

C одной стороны, реально эта организационная структура уже предрешена и задана – но не жестко, а с определенными «люфтами», с определенными вариациями – всеми должностными инструкциями, соответствующими оргсхемами.

С другой стороны, он их, эти связи, начинает «лепить». Он их может выстроить по вертикали, выстроить по горизонтали; может по одним вопросам «завязать» их в одну структуру, а по другим – в другую.

И кстати, я бы «завязывал» по-разному. Не только потому, что этого требуют интересы дела, но и для того чтобы создать гибкую, «ротационную», как вы здесь говорите, структуру отношений между членами коллектива.

В следующей лекции я вам расскажу о тех случаях, когда не возникает достаточно развитой групповой структуры – как в городе Новосибирске, где погиб Академгородок и вся наука «пошла кошке под хвост» только потому, что младший научный сотрудник не мог спрятаться в большом городе от своего директора…

Понятен механизм? Это надо будет обсудить дальше подробнее. Я здесь имею в виду следующее: дополнительная структуризация отношений между должностями всегда определяется местом, или положением, вновь входящего начальника управления в группу или в коллектив руководства. То, какое место он сумеет там занять, отразится – не прямо, не зеркально, а по принципу дополнения – на оргструктуре. А с другой стороны, сама оргструктура выступает для него как средство вхождения в коллектив и группу и как средство создания группы.

Итак, групповая структура и оргструктура никогда не совпадают, но сложным образом дополняют друг друга. Начальник управления строительством должен иметь в виду обе эти структуры и гибко ими, как инструментами, пользоваться, по принципу дополнительности.

Но они должны особым образом друг другу соответствовать. И при этом в зависимости от личного веса людей в этой «пятерке» и от личного веса начальника управления строительством те или иные структуры будут оптимальными.

В одних случаях умелая стратегия начальника управления строительством будет состоять в том, что основные функции он поручит главному инженеру, а себе создаст бóльшую свободу. Скажем, если он не очень знает технику дела, тогда он должен перекладывать бóльшую часть технической работы на главного инженера и, не вмешиваясь в техническую сторону дела, сохранять руководящую функцию. Это вполне возможная стратегия.

В других случаях, если он силен в технике дела и это его выигрышный конек, он должен бóльшие права дать заместителю по кадрам и социальному развитию, противопоставив его чуть-чуть главному инженеру.

Осознанная, целенаправленная политика в отношении как организационной структуры, так и группы и коллектива является обязанностью начальника управления строительством.

– Почему такое значение придается вступлению начальника в должность?

Я ответил бы так. Давайте проследим за нашей жизнью в школе. Вот я перешел в другую школу и как-то там набедокурил – стекло разбил, еще что-то. Классная руководительница мне всыпала. А я ей нагрубил. И такие между нами сложились отношения: начинает она меня дергать и воспитывать по каждому поводу. Так это все и тянется. Мне ставят «неуд» за дисциплину. Я вроде ничего не делаю, а «слава» уже есть. Я бы, может, и хотел освободиться от всего этого, а не получается. И учусь я в этой школе шесть лет, а мне все вспоминают это разбитое стекло.

Я формулирую принцип: последствия наших поступков ждут нас впереди.

Так вот, с того момента, когда начинается вступление руководителя в должность, он задает, часто не осознавая этого, все то, с чем он столкнется дальше. Поэтому сам момент вступления в должность является невероятно важным. От того, как он поначалу поставит дело, зависит очень многое. Это не значит, что он не может перестраиваться, переучиваться, не может исправить положение. Но вот эти первые шаги являются решающими. Я, кстати, не случайно рассказывал вам историю с ректором. Я потом уже понял, что она не произвела на вас никакого впечатления. Мне показалось, что вы не оценили гротескность этой ситуации.

– Оценили…

Вроде бы – мелочь. Но оказалось, что эта мелочь определяет всю его дальнейшую жизнь. И каких только шагов он потом ни делал. И три тысячи выложил на прием (снял с книжки³⁶), цыган позвал, три дня они пили. Но все равно они ему это припомнили. Для меня это интересная и красивая история.

– Но все-таки, если человек уверен в себе и есть у него определенные способности, он это дело может исправить?

А если наоборот? Когда человек уверен в себе и еще у него есть способности, он, как правило, ничего исправить не может. Тут неуверенный человек легче исправит, чем уверенный. Уверенный в себе человек не учитывает особенности ситуации. Он не так чувствителен.

Было бы интересно, если бы вы подумали над вопросом, какие вообще для этой «пятерки» могут быть функциональные и линейные организации. Надо разложить веер возможных вариантов. При этом – с типологией личностных характеристик. Мы и здесь должны построить типологию личности руководителя: традиционалист или нетрадиционалист, стягивающий все на себя или организующий работу коллектива. Нам здесь тоже нужны типы.

– Прошло всего десять дней, и если бы мы на работе сумели за это время так сориентироваться, как здесь, это было бы …

Между прочим, с этой точки зрения интересен процесс формирования вашей группы. Если представить себе, что происходило в эти десять дней³⁷, как складывался коллектив, то одно размышление на эту тему могло бы нас очень продвинуть.

У вас здесь сложились реальные связи. И очень четкие. Когда вы начнете обдумывать, что здесь происходило – по дням, – вы увидите, как формировались референтные группы, – причем это отражалось даже в том, как вы садились. Вообще, здесь масса интереснейших вещей.

И кстати, в этом плане уже то, что вы собираетесь вместе, и вместе восемь недель проводите, – это, может быть, важнейшая акция независимо от того, что здесь рассказывают преподаватели института, потому что она фактически формирует ваше сообщество, ваши будущие связи по работе в Минэнерго. То, что здесь создается и закрепляется, будет двигаться дальше. Причем это возможность вырваться из «нормальных» условий, поглядеть на свою работу со стороны, обсудить с другими. Если это использовать с достаточным КПД³⁸, то это и есть самое важное, самое главное, что вы здесь получите.

– Вот мы здесь полтора месяца проведем, чему-то научимся. При этом на своих прежних местах работы мы должны будем, хотя бы в силу чисто человеческих отношений, поделиться с нашими коллегами тем, что мы познали здесь. И, наверное, каждому захочется свои знания как-то применить в своей деятельности. А перед нами – совершенно реальная действительность, отличная – совершенно отличная – от того, о чем нам здесь говорят. Как же нам бедным быть?

Очень точный вопрос, может быть самый главный. Я бы попробовал на него ответить так. Есть невероятно сложный процесс человеческого развития, идущий непрерывно, – и за счет изменения норм культуры, и за счет влияния образования, изменения личности, организации и т. д.

Представьте себе, как это происходит. Представьте себе несколько транспортных лент, на которые вы кладете чемоданы, связанные веревками. И ленты идут с разной скоростью. Вот в человеческом обществе все время происходит такая вещь. Все ленты – у нас их одиннадцать, а на самом деле много больше – движутся с разной скоростью, на разных группах людей. А кроме того, так как чемоданы еще и связаны, то в какой-то момент одни ленты начинают тормозить другие, потому что чемоданы достаточно тяжелые, и транспортер начинает скрипеть. И вот это все идет понемножку к чему-то лучшему. За счет активности людей.

Теперь смотрите, я отвечу, на первый взгляд, странно: самая главная ценность – это всегда люди.

– Чего же тут странного?

Я тут вроде бы вступаю в оппозицию к вам. Вы мне все время говорите: дело, дело, дело. И сегодня мне тоже говорили: разве не деловые отношения, не дело, не производство, не регламентация самое главное? И это понятная позиция. И меня с детства воспитывали в этой идеологии: что самое главное – дело.

Это своего рода комплекс «отсталой страны» 20-х годов: нам кого-то надо догонять, все время что-то вводить, железки ставить. Есть вот такое иллюзорное представление. Поэтому я говорю: как это ни странно, но только люди – вот что самое главное.

И отсюда такой странный тезис: дело не в том, что вы сделаете, а важно то, что вы будете. Важно само то, что есть человек, который это знает, это понимает, может что-то рассказать, какую-то мысль кинуть. И может быть, в своей индивидуальной деятельности – я пока не перешел к вопросу о том, как мы свою индивидуальную деятельность погружаем на деятельность строительства, как начальник управления привязывает к себе весь этот гигантский, многотысячный организм, мы пока этого не обсуждали, пока мы обсуждаем только индивидуальную деятельность – так вот, если он в своей индивидуальной деятельности начинает работать чуть лучше, чуть точнее, ответственнее, добросердечнее, то это само по себе и есть важнейший реальный момент нашей работы. И он сам по себе, этот один человечек, действующий иначе, может быть важнее, чем построенная…

Я уж не говорю про атомную электростанцию, которая вообще – «пшик» на самом-то деле. Вы понимаете, почему я так говорю? Когда Белоярка выходит из строя, то в Уралэнерго все облегченно вздыхают: себестоимость киловатта уменьшается в два раза и электричества в системе становится больше. Потому что она пока что «жрет» больше киловатт, чем производит. Кстати, сколько киловатт производят все [атомные] станции?

– До 20 %.

До десяти. Кажется – семь. Тут простые прикидки должны быть. Когда мы все это обсуждали на Белоярке, [вдруг] нам производственник говорит: «Так значит, дело не в тех киловаттах, не в той энергии, которую мы производим? А в чем?» Думали-думали, и говорят: «В способах нашей работы». Все дело в том, как мы мыслим, как мы к этому относимся, какие между нами складываются отношения – производственные и прочие. «Мы же культурный образец!», – сказали они.

И задача, следовательно, состоит в том, чтобы саморазвиваться. И я бы тогда ответил на ваш вопрос так: если вы привезете это знание, если вы станете другими, то это и будет главный результат. Люди должны быть другими – более культурными, более «широкими», более понимающими. А тем более – ваш слой. Потому что сегодня – понимаете вы это или нет, принимаете вы это или нет – вы фактически организаторы всей нашей жизни. Именно вы! И то, как вы живете, задает стиль нашей жизни. И это надо четко понимать. Поэтому сможете ли вы это быстро реализовать или медленно, меньше или больше – это как сможете. Важно, чтобы вы больше понимали – понимали свою ответственность, чтобы у вас самосознание стало иным – вот что самое главное!

Как это у Максима Горького: «А что мы, провизоры, сделали для России?» И это не смешно! В этом смысл дела: что вообще мы можем сделать?

Лекция третья.
Деятельность организации, руководства и управления

Натурально-кибернетические и деятельностные представления об управлении. Естественное и искусственное. Типологические характеристики организации, руководства и управления. Системно-объектная схема управления

9 июня 1981 г.

Я коротко напомню вам те вопросы, которые мы обсуждали в прошлый раз.

Для того чтобы организовать процесс вхождения в должность, необходимо прежде всего представить себе те слои организации, с которыми придется иметь дело начальнику управления строительством. Это представление используется в двух функциях: с одной стороны, это представление о том, с чем он имеет дело в объекте; а с другой – это представление о том, как он представляет себе объект. Мы сегодня с вами будем обсуждать этот интересный и трудный момент.

Итак, человек, вступающий в должность, должен представить себе тот мир, с которым он будет иметь дело. И этот мир имеет как бы две стороны – объективную и субъективную. И они особым образом складываются друг с другом. Но уровней или слоев этой организации много, и первое, что мы делаем, – мы начинаем этот мир «растаскивать», мы снимаем с него ряд проекций и кладем их рядом. Так получились те одиннадцать строчек, о которых я вам рассказывал на предыдущей лекции.

Пока я оставляю [без внимания] первые и последние строки этой таблицы и выделяю основное. Пятая строчка – это личность, вступающая в должность. Затем идут слои, которые существуют в обществе, – это шестая строчка. Седьмая строчка, очень для нас важная, – это групповые отношения, или групповые взаимоотношения, взаимоотношения в группе. Затем – организация, то есть совокупность мест, в частности должностных мест, и мы нарисовали здесь просто пять мест, при этом пока оставив под вопросом сложные связи и взаимоотношения между ними. Пока я их просто помечаю, чтобы показать, что они здесь должны быть.

И наконец, девятая строчка, которой я сегодня буду заниматься, – это организационно-управленческая деятельность. Первоначально у нас здесь было записано нечто другое: мышление, мыследеятельность, понимание и пр. И вот теперь я внутри этой девятой строчки выделяю «ядерную» часть. И это тема сегодняшнего занятия: деятельность организации, руководства и управления [35]. Я пишу это в девятой строчке, потому что я организацию, управление и руководство хочу рассматривать как мышление, мыследеятельность, как определенное понимание и т. д. Я, как видите, сразу реализую этот принцип – накладывание субъективной схемы на объект.

Причем термин «субъективное» я здесь тоже употребляю в особом смысле. Не в том смысле, что это мое субъективное, а в том смысле, что это сегодня наше, человеческое субъективное. Я ведь не просто субъект – я занимаю определенное место в организации, выполняю определенные функции в обществе, и как профессионал я выражаю не свое мнение, а мнение, соответствующее современному уровню культуры. Как, например, врач: ведь когда он приходит и ставит диагноз, то он не свое мнение высказывает, а выражает определенное знание – профессиональное – о данном симптомокомплексе. Так же и я.

Я рассматриваю деятельность организации, руководства и управления сквозь призму поведения, мышления, мыследеятельности; а объект [здесь] – это то, что мы называем организацией, руководством и управлением. И в результате [наложения субъективной схемы на объект] у меня организация, руководство и управление выступают как поведение, как мышление, как мыследеятельность и т. д. И тогда я прихожу к таким формулировкам: деятельность организации, деятельность руководства, деятельность управления, мышление организации, мышление руководства, мышление управления и т. д.

Теперь последнее замечание в этом вступлении. Порядок строчек может быть, в принципе, любым. Я расположил их таким образом, чтобы они соответствовали порядку нашей работы. Мы начинаем с личности вступающего в должность начальника управления строительством. Он обладает какими-то свойствами и качествами, они определяются предшествующими строчками, с первой по четвертую. А когда он при вступлении в должность начинает двигаться, то попадает в определенный слой в городе, поселении и т. п. Он попадает в определенные взаимоотношения. Он должен попасть в организацию, в структуру мест, и занять определенное место в организации. И он должен будет осуществлять определенное поведение, определенную деятельность, определенное мышление согласно занятому им месту.

В прошлый раз я разделял эти моменты и показывал их различия. Но при этом кусок про организацию я пропустил. Мы к нему потом еще вернемся. Это важно: мы начинаем с деятельности, поведения, мышления, а потом вернемся к структурам организации.

Сегодняшняя лекция будет более напряженной, чем предыдущие. Если будут возникать вопросы, задавайте их по ходу дела, чтобы у нас был живой обмен мнениями.

– А как влияет происхождение и влияет ли?

Вот вы анкету заполняете, пишете что-то в соответствующей графе… Например, для поступающих в вуз из сельской местности – один проходной балл, для рабочих – другой.

– Так зачем?

Что [значит] «зачем»? Для обеспечения социально-классовой структуры. Кстати, это серьезно. У нас ведь есть принцип равных прав и возможностей, и смотрите, как он оборачивается. Вот мой сын живет в доме, где стоит несколько тысяч книг. А вот другая семья: мать работает в школе уборщицей, отец разнорабочий, да еще и пьет к тому же, ребенка вечно заставляют что-то делать, и у него нет времени на учебу. Так могут ли дети из столь разных семей конкурировать на равных?

Вопрос же решен: если они будут поступать на равных, то в вузы будут попадать только дети из вполне определенных семей. Причем неважно, кто я по происхождению – из рабочих или из крестьян. Но мой сын или моя дочь – они уже из так называемых «служащих». А если я к тому же «играю в ту же игру», то уже одна моя фамилия открывает «зеленую улицу». Это же факт! И это надо приводить в порядок, а иначе ведь все закостеневает, и начинается воспроизводство: в вузы поступают дети профессуры, внуки профессуры и т. д. Так что необходимо вводить особые, корректирующие процедуры.

Не поймите мои слова как назидание, но надо более внимательно читать работы по диалектическому материализму: там все это написано – что будет необходима такая социальная регуляция. И Ленин о том же писал…

Теперь – первый пункт содержания нашей лекции: натурально-кибернетические и деятельностные представления об управлении.

Как я уже говорил, организация, руководство и управление возникают в человеческом обществе изначально, и без них человеческое общество невозможно. Однако они не сразу стали предметом специального, тем более научного, изучения – организаторы, руководители и управляющие накапливали свой опыт работы индивидуально.

Изучать организацию, руководство и управление начинают лишь где-то с 1860-х годов, поскольку класс организаторов, руководителей и управляющих становится массовым. (Если вам не нравится слово «класс», можно сказать «слой».) Этот слой начинает профессионализироваться, и работа организаторов, руководителей и управляющих делается предметом специального изучения.

Это изучение идет по двум линиям: первая – теория организации, руководства и управления, или теория менеджмента³⁹, как она чаще всего называется в Штатах; вторая – кибернетика, которая появилась в 1948 году как естественно-натуральная дисциплина об управлении. Что различает или противопоставляет эти два направления?

Теория менеджмента с самого начала была направлена на деятельность менеджеров – руководителей, организаторов, управляющих. Поэтому там все исследования носили с самого начала откровенно деятельностный и технический характер. Методологи и теоретики менеджмента постоянно ставят вопрос: как правильно действовать, что должен (именно такая модальность – должен) делать менеджер для того, чтобы достигать своих целей, делать работу своего предприятия эффективной. Результатом такого анализа должны быть правила эффективной работы, правила эффективной организации, эффективного управления.

Если вас интересуют общие черты развития этих представлений в теориях менеджмента, лучше всего взять книжку Гвишиани «Организация и управление» [5]. Это хорошая книжка, достаточно компактная и четкая, отражающая все основные результаты, все направления, начиная от Тейлора и до современных представлений. Гвишиани в прошлом – заместитель председателя Государственного комитета Совета министров СССР по науке и технике, сейчас он директор Всесоюзного научно-исследовательского института системных исследований, президент Международного института системных исследований, который находится в Вене, и – в скобках – он женат на дочери Косыгина⁴⁰.

В кибернетике, наоборот, господствует натуральное направление. В 1948 году Норберт Винер написал книгу «Кибернетика, или управление и связь в животном и машине» [2]. Она вызвала бум и положила начало кибернетическому направлению. Винер стремился выделить процессы управления, и этот процессуальный подход противопоставлялся им деятельностному. В кибернетике обсуждается и анализируется не деятельность управления, а именно процессы, и считается, что эти процессы существуют сами по себе, безотносительно к человеческой деятельности.

Винером было введено вот такое простое представление об управлении: есть управляющая система, есть управляемая система, есть так называемая «прямая связь», то есть собственно управление, и «обратная связь».

Я еще раз подчеркиваю: кибернетику интересовала не деятельность управляющих, а управление само по себе, и они задали вот такую блок-схему.

У нас кибернетическое направление особенно распространилось после 1959 года. Были созданы институты кибернетики, основной – в Киеве. Лидер этого движения – Виктор Михайлович Глушков. [На это направление] истратили много миллиардов, а теперь оно понемногу разваливается, поскольку кибернетика своих проблем решить не смогла и прорваться к пониманию проблем управления тоже не смогла.

Сам основатель этого движения, Норберт Винер, понял это сравнительно рано. Вначале (с 1942 года) направление работы определялось военными задачами: Винер вместе с Джулианом Бигелоу должны были построить механизм самонаводки зенитного орудия. И они начали переносить на машину то, что делает зенитчик, – поиск цели, систему опережения, расчет скорости движения, и задали систему уравнений, описывающих этот процесс, а затем реализовали его на определенных средствах. Однако вскоре Винер, который был аналитиком, увидел, что в этой схеме отсутствует главный момент: выпало самое главное, а именно цель, которая есть у наводчика орудия. И незадолго до своей смерти он написал об этом, повернув против всех, кто бросился разрабатывать кибернетику: цель «схватить» не удалось; а раз нет цели, сказал он, то, по-видимому, не может быть управления. Это был первый, важнейший момент.

Итак, во-первых, в этой схеме не фиксированы цели; во-вторых, попробуйте, глядя на эту схему, сказать, кто управляет, а кто управляем: прямая и обратная связи симметричны, и в структуре объекта разница между управляющей и управляемой системами не зафиксирована.

Более того, здесь предполагается, что управляемый объект всегда дает обратную связь на управляющую систему. Идея родилась из простейшей схемы регулятора Уатта⁴¹. Но когда начали распространять эту схему на все объекты, то фактически за этим стояла идея, что управляемый объект всегда посылает обратную связь: вы на него воздействуете, а он посылает обратную связь. Но можно спросить, опираясь на обыденный опыт: всегда ли, когда вы управляете объектом, он дает обратный сигнал?

– Нет.

Или, если дает, то обманный. Оказалось, что в деятельности этой связи нет. Если вы хотите ее получить, то вы должны ее организовать. Таким образом, эта схема оказалась непригодной для анализа управления.

И в-третьих, не были учтены различия между естественным и искусственным [29], или натуральным и техническим.

Итак, смотрите, что происходит. У зенитчика есть цель: поразить самолет. Теперь смотрите, что нужно сделать: нужно зенитное орудие представить в виде управляемой системы и в машину – представьте себе, что это электронно-вычислительная машина (ЭВМ), – заложить работу зенитчика. Так вот как мне теперь заложить цель в ЭВМ?

Кстати, ЭВМ – это мощнейшая вещь, даже если сегодня она справляется с бухгалтерскими задачами хуже, чем бухгалтер. Со временем они будут здóрово работать, это ясно.

Я отвлекусь в связи с этим в сторону и расскажу вам историю, которая важна для дальнейшего [рассуждения]. Когда в XVI веке монголам и китайцам приходилось сталкиваться с европейцами, то они очень смеялись над ними, поскольку сами стреляли из прекрасных арбалетов, а европейцы использовали аркебузы⁴². Ставилась на треногу эта тяжеленная штука, с которой управляться было очень трудно. Нужно было насыпать туда порох, а до этого загнать с дула пулю; потом стрелок поджигал порох через отверстие в стволе и при этом все время боялся, что все это взорвется у него в руках. И наконец, если все заканчивалось удачно, то пуля летела на расстояние в два раза меньшее, чем стрела, и убойная сила ее была в три раза меньше, да и летела она криво. Но в 1900 году европейцы пришли в Китай с винтовками, которые получились из этих аркебуз, и в течение одного часа уничтожили всю китайскую армию, от нее ничего не осталось⁴³.

Поэтому всякую вещь необходимо оценивать не только с точки зрения того, что она дает в этот момент, но в еще большей мере с точки зрения того, к чему она может привести. И в этом смысле арбалет был прекрасной вещью, но все его возможности были уже исчерпаны, он был в тупике своего развития, за столетия его потенциал был использован до конца. А аркебуза только начинала свой путь, и у нее были богатейшие возможности.

Как при перспективном планировании учитывать эти возможности – это всегда вопрос. Почему мы не имеем перспективного планирования? Потому что мы там должны учесть возможности развития. А как учесть эти возможности?

Теперь я возвращаюсь к нашему вопросу. Исследователь – Винер или кто-то другой – должен создать такую систему, которая имитировала бы работу зенитчика. Но только при этом происходит трансформация: в наводящей системе исчезает важнейший момент, который был у зенитчика – цель. Цель не как то, во что он должен попасть, а цель его деятельности. А здесь цели нет, потому что цель мы сегодня не можем формализовать и погрузить в машину, поскольку не знаем, что это такое. У машины нет цели, машина есть орудие, или инструмент.

Человек в отличие от машины – «странная штука». Мы его не очень знаем. Он действует хитрым образом, и у него есть цели. У машин целей нет. С того момента, когда у машин появятся цели, возникнет новая, машинная цивилизация. Вместо орудий и средств мы будем иметь соперников и конкурентов. У стула нет цели, и мы делаем стул так, чтобы у него целей не было. Представьте себе, что у стула были бы цели. Я прихожу сюда, собираюсь читать лекцию, а у него такой «бзик»: он под одного лектора ставится, а под другого не хочет. И начинаю я, как в «Мойдодыре» у Корнея Чуковского, бегать за всеми предметами с их целями.

Представьте себе, что у машин есть цели, и вот они начинают по одним самолетам стрелять, а по другим – промахиваться.

– Так нужно же машине задачу ставить: по каким стрелять, а по каким промахиваться.

А как вы ей задачу поставите, если у нее свои цели?

Так вот, заменяя наводчика на машину, необходимо было вроде бы воспроизвести его работу со всеми ее существенными моментами. И Винер обращает внимание на такую простую вещь: мы сегодня не знаем, что такое цель, и не умеем передавать цели машинам. А раз так, то мы из этой системы работы наводчика теряем самый главный момент, который, собственно говоря, и определяет деятельность управления.

У регулятора Уатта нет цели; у него есть определенные состояния, которые в него заложены. И поэтому он всегда осуществляет ряд процессов, заданных ему. Это есть регуляция в определенных границах. А в управлении главным моментом является цель. Но мы еще обсудим этот вопрос несколько позже.

– А нельзя ли коротенько определить, что такое цель?

Если бы я это знал, я бы сразу подавал на Нобелевскую премию… Пока же я вернусь к другому, не менее важному и не менее интересному моменту: это «естественное и искусственное». И его мы проработаем более систематически.

До этого я хочу резюмировать первый пункт. Итак, деятельности организации, руководства и управления изначальны для человеческого общества. Они существовали, но не изучались, тем более научно. Изучение деятельности организации, руководства и управления начинается с 60-х годов прошлого века, в связи с тем, что класс, или страта, или слой, организаторов, руководителей и управляющих становится массовым. Исследование организации, руководства и управления идет по двум линиям: в рамках менеджмента, ориентированного прежде всего на деятельность, и в рамках кибернетики. Кибернетика осуществляет натуральный подход (который мы сейчас будем рассматривать более подробно), где процесс управления рассматривается не как человеческое целевое действие, а сам по себе. Считается, что такие процессы управления есть в природе.

Обратите внимание на последний тезис. Я дальше буду его проблематизировать, спрашивая, действительно ли процессы управления существуют в природе. Кибернетика исходила из натурального подхода и наткнулась на целый ряд парадоксов. Я выделяю три из них: 1) схема управления с прямой и обратной связью оказалась неадекватной, поскольку в нашей практике управляемый объект, как правило, обратных сигналов не дает, их надо «вынимать» за счет особой деятельности; 2) не были учтены цели, было вообще непонятно, какую роль играет цель в управлении, хотя было ясно, что важнейшую; и наконец, 3) не учитывались моменты естественного и искусственного. Этот третий парадокс я теперь и буду рассматривать специально.