Kitobni o'qish: «12 шагов к гибкому бизнесу»

Я бесконечно благодарен своей супруге Юджинии Мантеро, без любви, заботы и поддержки которой эта книга никогда бы не увидела свет.

– Фин

Сипу и Софии, да будет благословенен их союз.

– Гайдн

Haydn Shaughnessy and Fin Goulding

12 Steps to Flow: The New Framework for Business Agility

© 2018, Гайдн Шонесси и Фин Голдинг

© Издание, ДМК Пресс, 2019

Отзывы

Во «Flow» Фин Голдинг и Гайдн Шонесси представляют превосходное сочетание основных принципов и практик для лидеров в области технологий, способствующих как улучшению результатов их команд, так и вовлечению в процесс всех остальных участников бизнеса. Очень рекомендую.

– Джин Ким, соавтор книги «Проект “Феникс”» и DevOps Handbook

Во «Flow» Гайдн Шонесси и Фин Голдинг предлагают прозрачный план действий для придания бизнесу гибкости, необходимой для того, чтобы быть конкурентоспособным в сложных современных условиях цифровых преобразований. С помощью практических примеров из реальной жизни и опираясь на свой многолетний корпоративный опыт, авторы предлагают неоценимые идеи и инструменты для формирования культуры ценностей, основанной на клиентоориентированности.

– Роб Смарт, бывший декан университета Уолгринс

Вас всегда удивляло, почему ваше путешествие по миру Agile не приносило ожидаемых результатов? Фин и Гайдн выведут вас за пределы процесса планирования и концептуального мышления прошлого и предложат практичный инструментарий для осуществления цифровой трансформации. Чтение «Flow» заставит вас пожалеть, что вы раньше не применяли логику, инструменты и идеи, изложенные в книге. Будьте готовы подвергнуть сомнению некоторые старые привычки! Главная идея «Flow» – создание правильной культуры для проведения изменений путём расширения полномочий, внесения разнообразия в состав команды, интерактивное визуальное взаимодействие, а также реализация постоянной обратной связи. Книгу легко читать, она хорошо структурирована и может использоваться как справочник. Очень рекомендую для всех, вовлечённых в процесс осуществления преобразований, особенно для тех, кто удивляется тому, что изменений не происходит.

– Марк Симонс, директор программы Global Cloud, Aviva Plc

«Flow» и академия Flow представляют огромную ценность для всех, кто ищет способ изменить работу команд и организации. Это содержательное руководство заставило меня обдумать всё заново.

– Джим Дольче, вице-президент Technology Strategy FujiFilm North America

Много написано о том, как Agile и Lean способствуют более быстрой и эффективной разработке программного обеспечения, но большинство этих описаний – на самом деле о том, как делать быстрее неправильные вещи. «Flow» – это книга о том, как способствовать тому, чтобы Agile и Lean делали правильные вещи быстрее. Фин и Гайдн предлагают практические способы привлечения всей организации, а не только отдела разработки, к обдумыванию и решению проблем, а затем безукоризненному предоставлению заказчикам результатов своей работы.

– Трой Магеннис: Founder/Metrics & Forecasting Consultant, Focused Objective

Суть гибкости состоит в возможности создавать новые модели поведения и мышления во всей организации. Фин и Гайдн предлагают минималистичный, но при этом результативный, план действий, необходимый вам для изменения способов работы в организации и создания благоприятной среды для экспериментирования и обучения. Уроки, способы и инструменты, предложенные в книге, будут являться эффективным руководством для того, чтобы вы преуспели в вашем путешествии к более высокой производительности, лучшим результатам и потоку.

– Барри О’Рейли, основатель ExecCamp, автор Unlearn и Lean Enterprise

Я наслаждался чтением идей Фина и Гайдна, идей, опробованных и прошедших испытание практикой. Я влюбился в Стену руководства и другие Стены, содержащие всю информацию – от идеи до реализации ценности для заказчика. Мне нравится фокус на обратную связь от заказчика через Стену обратной связи. Фин и Гайдн правильно заметили, что некорректное применение Scrum – это обычное явление, и я, опираясь на свой опыт, полагаю, что Flow является краеугольным камнем – он сокращает количество продуктов, идей и задач в работе, а если мы говорим про внешних клиентов, то обеспечивает наилучшую обратную связь. Книгу обязательно стоит прочесть руководителям и лидерам всех уровней.

– Джон Колеман, стратег Agile

В погоне за гибкой трансформацией кто-то должен сформулировать, как будет работать компания, когда ее сотрудники получат новые полномочия. И «Flow» предлагает нам такой документ, с которого и начнётся движение к новому способу работы. Шонесси и Голдинг используют практические примеры, показывая, как можно организовать самих себя, давая возможность командам проектировать выполнение работы совместно и наилучшим образом. Инновации превращаются во «Flow», производство становится гибким.

– Питер Хинсен, соучредитель Nexxworks и автор The Day After Tomorrow

Голдинг и Шонесси предлагают способ движения из состояния «делать то, что делают цифровые компании» в состояние «быть цифровой компанией». Они осознали ограничения модели индустриальный эпохи и выработали вдохновляющую философию, объединяющую людей, процессы и инновации таким способом, чтобы люди шли на работу с радостью, каждый день. Они выяснили, что работа в цифровой век является жизненно важной формой самовыражения, направленной на удовлетворение потребностей заказчиков. «Flow» – это больше, чем философия, это практическая методология, разработанная для вовлечения всех руководителей бизнеса и в конечном счете использующая все умственные способности сотрудников организации. Бизнес-лидерам обязательно нужно это прочитать.

– Адэ Маккормак, Международный CIO, советник и спикер

Организация «Flow» – отличный первый шаг для новичков в области создания нового уровня гибкости в бизнесе и технологиях. Это вполне подходящая проверка для тех читателей, которые уже считают себя экспертами. По своей сути она меняет способ, с помощью которого мы продвигаемся в области цифровых преобразований и создаем новый гибкий бизнес.

– Серена де Стакпул, лидер в области инноваций, Aviva

Нечасто бывает, что я беру в руки книгу и говорю «Эти ребята умеют и говорить, и дело делать»! Во «Flow» вы получите толковый план для выполнения Agile-трансформации с нуля и в очень визуализированном формате. Купите эту книгу, учитесь по этой книге и потом начните экспериментировать в своей организации. Это улучшит взаимодействие в компании, придаст выполняемой работе наглядности, а также поможет вам научиться уделять больше внимания человеческому фактору.

– Скотт Севрайт, тренер Agile, Королевский банк Шотландии

Фантастическое введение в принципы «Flow» на реальных примерах. Эта книга – шаг в будущее.

– Amazon review

Ещё одно великолепное дополнение к инструментам CIO/DTO. Я большой фанат концепции «Стен», так как она способствует высокому уровню сотрудничества и осведомлённости без «путающихся под ногами» технологий.

– Абэ Макинтош, лидер в области цифровых изменений

Благодарности

В ходе работы над этой книгой мы получили огромную поддержку и помощь от всех тех людей, которых глубоко уважаем и чьё мнение очень ценим. Мы хотим выразить им благодарность с привычной оговоркой, что сами несём ответственность за все допущенные ошибки и недоработки. Симус Кеоган (Seamus Keogan) и Дэвид МакГрат (David McGrath) из SQS в Дублине были всегда готовы протянуть руку помощи, а доктор Фил Кодд (MD Phil Codd) позволял нам бесконечно долго злоупотреблять их добротой. Шон Туми (Sean Twomey) из Paddy Power Betfair подсказал нам идею Flow, и его мудрость помогала нам в дальнейшей работе. Его коллега Алан Мерфи (Alan Murphy) – кладезь знаний о тестировании. В Aviva, Serena de Stacpoole заряжала нас энергией и бесценным пониманием того, что ждут от работы молодые люди. Нил Моран (Niall Moran) показал нам наши слабые стороны в пользовательском опыте и упорно работал над тем, чтобы направить нас на правильный путь. Гвен Клейтон (Gwenn Clayton) болела за нас и дала понимание того, зачем нужен Flow. Кэтрин Уилсон (Catherine Wilson) помогла с маркетингом. Особая благодарность Джину Киму (Gene Kim) (автору книги «Проект Феникс») за его инструктаж. Мы также глубоко ценим поддержку большого энтузиаста Джима Дольче (Jim Dolce) из FujiFilm North America. Два опытных ИТ-директора, Эйд Маккормак (Ade McCormack) и Эйб Макинтош (Abe McIntosh), со своей стороны подтвердили правильность нашего подхода. Благодарим Джен Сертл (Jenn Sertl) за поддержку и сбор аудитории для Flow в Рочестере, Нью-Йорк. Энтузиазм Брайана Шоенбаума (Brian Shoenbaum) и Челси Колльер (Chelsea Collier) в Остине утвердил нас в понимании, что наша идея не сиюминутна. Анна Джарвис (Anna Jarvis), как всегда, обеспечила превосходный дизайн. Мэри Уолш (Mary Walshe) стала не просто читателем, но источником бесценного понимания личностного роста в современной рабочей среде. Фионуала Конати (Fionnuala Conaty) щедро делилась идеями о собственном личностном развитии. Киран О'Лири (Ciaran O’Leary) в SQS помог нам понять, чему надо учить людей. Шило Шредер (Shiloh Schroeder) и Рейчел Лангкер (Rachel Langaker) из Fusion очень помогли со структурой книги.

Введение
Организация, ориентированная на поиск ценности

Эта книга содержит пошаговое руководство, которое поможет вашему бизнесу стать гибким и инновационным, а сотрудникам – постоянно стремиться к созданию ценности.

После десятилетия игр в самостоятельность, плоские организационные структуры и сотрудничество наступил момент истины. Будущее принадлежит компаниям с ценностно-ориентированной культурой, в которой люди взаимодействуют конструктивно, творчески и уважительно, чтобы выявлять и удовлетворять потребности клиентов с помощью непрерывных инноваций.

Проблема данного сценария заключается в его достижимости. Пару лет назад, на встрече с руководителями одного крупного учреждения в центре Лондона, мы почувствовали это особенно остро. Был необычно теплый день, и в комнате, окружённой высокими стеклянными окнами, было душно. Организация решила встать на путь трансформации, но было ясно, что у каждого из присутствовавших на встрече (все они были мужчинами в дорогих костюмах) были собственные цели. И главной целью каждого была защита собственной территории. Причиной напряжения, висящего в воздухе, была не столько аномальная жара, сколько общее сопротивление переменам.

Они любезно принимали все наши предложения о том, как их командам начать работать по-новому. Они обещали внимательно изучить рекомендации в течение ближайших недель. Но было очевидно, что никаких существенных действий за этим не последует. Мы знали по опыту: снова и снова, от компании к компании, страх и противоречия на вершине иерархии мешают использовать потенциал бизнеса и доступные возможности.

В тот день в Лондоне нам снова пришлось размышлять о месяцах, потраченных впустую. Продвинутые сотрудники на разных уровнях компании знают, что необходимо изменить. Многие читали об успехах других компаний или даже видели их своими глазами. Интуиция подсказывает им, какие решения будут работать или, по крайней мере, помогут улучшить ситуацию. Они могут точно указать на проблемные участки. Что может заставить руководителей наделить этих людей необходимыми полномочиями? Сейчас, когда бизнес двигается от формальной иерархии к сетевому взаимодействию, как нам обеспечить основу для этого взаимодействия: доверие, энтузиазм, удовольствие от работы и удовлетворение результатами?

В попытке преодолеть сопротивление изменениям многие компании наняли специалистов по цифровой трансформации. Однако наш опыт указывает, что даже опытный директор по цифровой трансформации может оказаться в затруднении. Чтобы изменить устоявшиеся подходы к работе и корпоративную культуру, ему потребуется методология и поддерживающие её инструменты. Именно этот вопрос – «Что это за методология?» – и занимал нас, пока мы наблюдали сопротивление, конфликты и потерянные возможности.

Основная проблема заключается в том, что работа, изначально подчинявшаяся определённой логике, организованная в процессы, с ясными ролями и точками передачи ответственности, теперь основана на отношениях и эмоциях. Во многих случаях, особенно для руководящих сотрудников, ведущей эмоцией оказывается страх; преимущественно страх потерять положение, доход и возможности, если компания найдет способ развиваться и богатеть, не завися от иерархии. Этот страх и недоверие могут пропитать всю культуру компании. Рабочие отношения, основа реальной работоспособности любой компании, становятся токсичными.

Всякий раз, когда мы обсуждаем эту проблему, мы приходим к одному и тому же ответу. Необходимо найти способ поддержать и перенаправить позитивные эмоции при проведении изменений. Необходимо, чтобы люди с энтузиазмом включались в работу, даже если ее будущие очертания размыты. Чувство неопределенности должно стимулировать работу. Нам нужна методология, которая поможет людям сходить с проторенных путей, чтобы создавать ценность. Средние и большие компании должны чувствовать себя стартапами, где каждый полон новых бизнес-идей.

Мы работали над этой проблемой несколько лет. В результате мы оба пришли к выводу, что нужно уделять больше внимания людям и тому, как они взаимодействуют между собой. Деловые отношения, обеспечивающие необходимую гибкость бизнеса, должны быть поддержаны социальным взаимодействием. Бизнес-консультанты всегда готовы дать совет по вопросам сотрудничества, развития сообщества и социальных бизнес-платформ. На самом деле чего действительно не хватает компаниям, так это площадок и точек контакта для выстраивания социального взаимодействия и эффективного формирования отношений. Разумеется, в тесной взаимосвязи с качеством и успешностью работы. Хорошие взаимоотношения и успех дополняют друг друга. Гибкость – в том, чтобы использовать модели социального взаимодействия для поиска и реализации эффективных методов работы.

«Наличие у сотрудников полномочий и способности определять подход к любому заданному набору рабочих задач» можно считать хорошим определением гибкости (agility). Все прочие методы на самом деле избегают наделения людей полномочиями, они направлены на то, чтобы люди перестали придумывать собственные подходы к работе. Ответственное руководство состоит в том, чтобы дать сотрудникам методологию для разработки новых подходов, и в том, чтобы наделить их необходимыми полномочиями.

Что же конкретно нужно сделать, чтобы перестроиться? Книга, которую вы держите в руках, как раз об этом. Двенадцать практических шагов к трансформации, разработанных для всех, кого интересуют новые подходы к работе. В этой книге мы сосредоточились на методах, создающих истинную гибкость. Мы разработали простую методологию для новой формы социального взаимодействия, при котором люди стремятся к созданию ценности, а руководители не чувствуют угрозы в делегировании полномочий.

Мы верим, что методика, о которой мы начали говорить в книге Flow: A Handbook For Change-Makers и продолжим на страницах этой, отлично помогает бизнесу стать гибким. Чтобы действительно наделить людей полномочиями, нужно упразднить старые правила и процессы и положиться на сотрудников в деле создания новых. Чтобы направить их, вам потребуется методология, которая помогает сосредоточиться на реальной ценности. Мы расскажем, какие основные шаги нужно сделать, начиная с нового взгляда на заказчиков и заканчивая вопросами формирования комплексной стратегии. В середине мы поговорим о новых способах работы.

С некоторыми из наших взглядов могут не согласиться приверженцы традиционных подходов. Например, на наш взгляд, путь к успеху лежит через увеличение числа блоков работ (мы объясним этот термин позднее), нацеленных на инновации, число которых постоянно растёт. Источником инноваций должны быть люди, которые выполняют эти работы, команды сами станут лидерами. Рабочая среда станет гораздо более прозрачной и социальной. Люди будут окружены важными мелочами, которые помогут построению отношений и развитию эмоций, а не формированию чётких правил. Лидерство будет основано на социальном взаимодействии.

Влияние матричных инноваций

Рост числа инноваций – естественный результат более тесных взаимосвязей с покупателями. С развитием сети интернет компании получили доступ к существенно более широкой аудитории. Интернет – это огромный каталог, и очевидно, что люди пытаются удовлетворить с его помощью самые разные потребности. Причём эти потребности включают как продукты массовые, так и принадлежащие узким рыночным нишам.

Одновременно с этим растущие возможности информационных технологий помогают существенно оптимизировать затраты на удовлетворение потребностей покупателей. Так, в этом существенно помогают бизнес-платформы и онлайн-рынки (см. главу 12).

Вот лишь один пример. Покупатель мобильного телефона в 2000 году получал ограниченное количество предустановленных приложений и возможность скачивать игры с сайтов вроде Handango. По большому счёту, основной целью скачивания было получение выгод для провайдеров связи. Хотя рынок игр тоже быстро развивался, бизнес-модель была основана на продаже трафика мобильной связи.

Покупатель iPhone в 2010 году получал доступ к сотням тысяч приложений, которые можно было свободно скачать и использовать. Акцент в бизнес-модели сместился с удовлетворения потребностей больших провайдеров услуг связи на предоставление возможностей разработчикам приложений и устройств. Но наиболее интересные изменения коснулись поведения покупателей. Они неожиданно обрели возможность персонализировать функциональность своих устройств через установку приложений. Набор приложений на домашнем экране – это, по сути, уникальная персональная версия iPhone каждого из пользователей.

Аналогичные изменения происходили и на площадках электронной коммерции, таких как Amazon и eBay. Их пользователям также открывались возможности, отвечающие все более широкому кругу потребностей и интересов. Этот феномен стал известен как «экономика длинного хвоста»¹.

«Длинный хвост» – это комбинация интересов и потребностей множества людей. Часто он охватывает тысячи небольших рыночных ниш, работа в которых ранее была нерентабельна. Операционные системы IoS и Android поддерживают широкий круг рыночных ниш в цифровом формате, а компании вроде Amazon реализуют модель «длинного хвоста» на рынке товаров.

Организациям следует уделять больше внимания потребностям, расположенным в зоне «длинного хвоста». Современные информационные технологии помогают в этом: благодаря таким технологическим решениям, как микросервисы и гибкие архитектуры, компании могут создавать и развивать продукты и услуги без необходимости каждый раз адаптировать свою цифровую архитектуру.

Однако многие менеджеры были обучены верить в единственность корпоративной стратегии, основанную на единственной операционной модели и очень ограниченном перечне продуктов для массовых рыночных сегментов. Такую модель инноваций можно назвать «продуктовой». И она устарела. Сегодня мы переключаемся в режим «матричных» инноваций. Цифровая трансформация требует нового подхода, при котором инновации должны ежедневно затрагивать тысячи рыночных ниш.

Матричный подход привёл к трансформации жизненного цикла инноваций. Теперь он состоит из небольших инкрементальных шагов, приносящих незначительную выгоду, поддерживаемых тем, что мы называем «важные мелочи». Одновременно растёт значение нового инструментария, такого как микро-сервисы, а также важность техник, описанных в методологии Flow: поведение, ориентированное на поиск ценности; выявление преимуществ; совместное планирование; деление задач на небольшие блоки работ, которые визуализируются для формирования и поддержания непрерывного диалога, ориентированного на создание ценности.

Важные мелочи и маржинальные улучшения

В методологии Flow люди сами проектируют свои рабочие процессы в высоковизуальной среде, осуществляя при этом активное социальное взаимодействие.

Методология Flow по своей сути близка многим бизнес-теориям, особенно тем, согласно которым быстрая реакция на изменения и ежедневное принятие решений более важны, чем долгосрочная стратегия. Идеи, которые мы стремимся развить, перекликаются с известными бизнес-книгами, такими как «В поисках совершенства»². Но мы ищем не совершенство. Совершенство может уничтожать не только компании, но целые отрасли (см. главу 6). Мы ищем ценность. Мы делаем это в контексте постоянного совершенствования. И для этого нам нужны новые инструменты.

Традиционно работа состояла из вещей, которые можно увидеть, подвергнуть критике и обсудить. Можно было научиться различным приёмам, необходимым для её выполнения, у более опытных коллег. Вы выполняли работу на виду у всех, и это помогало развиваться. Можно было попросить совета у коллег, а иногда и получить его, даже если вы не просили.

Ирония заключается в том, что развитие цифровой среды привело к тому, что социальное взаимодействие и прозрачность были утрачены. Основная часть работы теперь спрятана на ноутбуках или похоронена в отчётах. Мы уверены, что визуализация и взаимодействие вернутся в ходе цифровой трансформации. В методологии Flow мы активно используем приёмы визуализации.

В методике «12 шагов» мы опираемся на термины, пришедшие из спорта: важные мелочи и маржинальные выгоды. Термин «важные мелочи», несмотря на некоторую парадоксальность, на самом деле означает, что какие-то части нашего процесса, кажущиеся несущественными, на самом деле могут оказаться важными для достижения успеха. Это в особенности относится к культуре труда.

Клайв Вудворд (Clive Woodward), тренер сборной Англии по регби, под руководством которого команда не оставила шансов соперникам в 2003 году, говорил о «важных мелочах» как об основе спортивного духа команды. Кубок мира был завоеван не благодаря мышечной массе, скорости или технике игры английской команды. Безусловно, все эти вещи необходимы, без них просто невозможно участие в борьбе. Однако их недостаточно; нужны мелочи, которые на первый взгляд кажутся неважными. Он настаивал, что люди должны приходить на встречи за 10 минут до начала из уважения друг к другу. Небольшой, но важный эффект также дала смена маек в середине игры – перезагрузка перед продолжением борьбы. Дополнительные преимущества принесли тренировка быстроты движения глаз и упражнения на принятие решений под давлением.

Эти идеи были заимствованы британской олимпийской велокомандой, с большим отрывом победившей на Олимпийских играх в Лондоне, а также британской велокомандой Team Sky. Велокоманда установила для себя цель улучшить 100 различных аспектов на 1 %. Это означало, что вся команда, включая и тренеров, и игроков, занялась поиском таких аспектов. В частности, было решено отказаться от участия во всех прочих соревнованиях. Они полностью сосредоточились на одной конкретной цели.

Понятие «маржинальные улучшения» связано со способностью команды создавать множество небольших изменений, которые вместе составляют нечто весьма значительное. Команда – это не только игроки. Поиском маржинальных улучшений занялись тренеры, физиотерапевты, медики и даже водители автобусов.

Мы используем эти два термина, чтобы объяснить суть Flow и матричных инноваций. Маржинальные улучшения становятся главной областью внимания при выстраивании рабочего процесса вокруг небольших блоков работ и максимизации выгод от каждого из них. Говоря о важных мелочах, мы немедленно думаем о Стене благодарности и Стене задач: на первый взгляд неважные, они оказывают критическое влияние на достижение успеха.

Более того, аспекты, казалось бы, неважные для рабочего процесса, такие как эмоции и сопереживание, оказались критически важными. Вы сможете построить сеть взаимоотношений только в том случае, если вам «не всё равно». В методологии Flow предусмотрены способы демонстрации благодарности и поддержки. Они особенно важны, когда инновации становятся матричными.

Гибкость требует наличия культуры поиска ценности

При матричном подходе к инновациям на вас постоянно обрушивается столько новой информации, что легко поддаться искушению внедрять новое ради нового. Вместо бездумного внедрения инноваций ради инноваций, вместо сложных расчётов ROI и старта новых и новых проектов нам следует развивать культуру интеллектуального обсуждения, направленного на выявление реальной ценности. В этом и состоит суть ценностно-ориентированного поведения.

Инновации становятся всё более многоуровневыми, многогранными и быстрыми. В хороших компаниях инновации формируют непрерывный поток инициатив, стратегических мер и идей. Эти компании осуществляют десятки инноваций ежедневно и при этом внимательно следят за тем, как потребители реагируют на их товары и услуги. Так работает гибкий бизнес.

Ценностно-ориентированное поведение меняет характер работы команд. Следует стимулировать сотрудников на поиск ценности при каждом шаге, в каждой рыночной нише, при планировании задач и анализе результатов. Сотрудники должны перестать исполнять роли и реализовывать проекты, не имеющие реальной ценности.

Для такого подхода есть весьма существенные причины. Сегодня внедрение инноваций осложняется целым набором системных изменений в экономике. На развитие экономического ландшафта оказывают влияние новые технологии, такие как автономные автомобили, блокчейн, криптовалюты, интернет вещей, искусственный интеллект, робототехника, виртуальная реальность, цифровые процессы, бизнес-платформы, а также гигантские компании, обслуживающие миллиарды покупателей. В недалёком будущем мы столкнёмся с глубокими системными преобразованиями. Основной задачей, которую компаниям предстоит решать, станет построение правильной корпоративной структуры и развитие внутренних способностей, которые необходимы в контексте многоуровневых системных трансформаций.

Успех будет зависеть от готовности внутренней культуры к новым реалиям. Предстоящие системные изменения предъявляют исключительные требования к качеству и скорости работы организаций. Когда все вокруг меняется с такой скоростью, проверенных путей к успеху известно немного. Замена правил на ценностно-ориентированное поведение поможет ежедневно принимать правильные решения, выбирая из десятков вариантов. Поведение приходит на смену процессу.

Применение Flow способствует формированию ряда поведенческих характеристик, необходимых для адаптации в быстро меняющейся среде.

Наша методология подчёркивает преимущество интеллектуального взаимодействия над стремлением к соответствию стандартам. Flow также включает в себя:

• другой взгляд на потребителей – мы стремимся к настоящей клиентоориентированности;

• готовность отходить от привычного ритма работы;

• готовность пересматривать бизнес-цели;

• широкое использование визуализации работ с целью создания площадок для взаимодействия;

• формирование культуры совместного проектирования рабочих процессов;

• формирование подхода к ценностно-ориентированному поведению через социальное взаимодействие и важные мелочи;

• реализация новых стратегий маленькими шагами.

Мы применяли эти идеи на практике и видели компании, где к ним пришли естественным путем. Во всех случаях удавалось улучшить подход к работе и достичь нового уровня гибкости.

Ценности методологии Flow

Поскольку сегодня клиентская база любой компании крайне разнообразна, компании достигают успеха, только если осуществляют инновации применительно к нескольким сегментам рынков продуктов и услуг одновременно. Только если стремятся формировать дополнительную ценность каждый день, нередко переживая структурные изменений всей индустрии.

Возникает потребность в перестройке рабочего ритма. Персонал должен работать быстрее и лучше. И это осуществимо! Современные технологии позволяют нам внедрять инновации сотни раз в день. Но чтобы воспользоваться этими возможностями, необходимо сформировать новую культуру, в которой на первое место ставится ценность: выше эго-проектов, иерархии и существующих привычек и правил.

Понятие «ценность» вошло в бизнес-язык уже давно. Большинство определений ценности уходит корнями в модель управления ценностью³, принятую в компании GE в 40-е годы XX века. Согласно этой модели, при реализации любых инициатив важно найти баланс между потребностями заинтересованных сторон и потраченными ресурсами.

Немало идей было опубликовано и в области формирования карт потока создания ценности⁴ (анализа процессов с целью устранения потерь). Карты потока ценности часто используют, чтобы привести процессы из текущего (неоптимального) состояния к целевому. По сути, это инструмент анализа возможных путей повышения эффективности работы.

У этих двух подходов много общего. Карты потока ценности больше ориентированы на оптимизацию затрат, модель GE – на поддержание определённого уровня удовлетворённости покупателя при разумных затратах. Однако оба метода не раскрывают основной проблемы. Как определить, что мы действительно создаем ценность?

Здесь снова вступает в силу человеческий фактор. Ценность – понятие во многом субъективное. Более того, как только мы вводим понятия «ценности для заказчика» и «удовлетворённости заказчика», мы также не можем избежать субъективности в оценке требуемых усилий и затрат, а также востребованности создаваемой ценности и готовности покупателя за неё заплатить. Субъективность означает риск. Возможно, покупатели отвергнут предложенную нами ценность. Возможно, наши проекты в итоге не принесут запланированной ценности. Даже если мы уложимся в сроки и бюджет, наши продукты и услуги могут оказаться невостребованными.

Модель управления ценностью и карты потока ценности могут помочь вам почувствовать себя на правильном пути, но есть сомнения относительно того, действительно ли они способствуют успеху вашего заказчика. Нам нужен новый инструментарий, который поможет при принятии решений. Мы не можем позволить себе запутаться в отчётах и аналитике.

Методология Flow пропагандирует поведение, ориентированное на поиск ценности. Если вы не вполне понимаете идею поиска ценности, скорее всего, ваши команды будут хорошо работать в соответствии с установленными вами правилами и процессами. Будет ли их работа формировать ценность – вопрос открытый.

Концепция гибкости, однако, основана на взаимодействии людей. Вообще, само понятие «культура» на самом деле про взаимоотношения, а не про правила. Создавая жёсткие процессы, многие компании ограничивают взаимодействие людей, чем вызывают конфликты в рабочих процессах. Иначе говоря, они убивают хорошую культуру, и зачастую просто потому, что не понимают, как реагировать на изменения внешней среды. Не существует ни магической пилюли, ни какого-то универсального решения для проблемы формирования «хорошей» культуры. И хотя многие компании верят в обратное, не существует и программного обеспечения, которое решит эту задачу. Существует только один способ – обеспечить эффективное социальное взаимодействие и направлять его на поиск ценности.

Чтобы сформировать культуру, основанную на поиске ценности, мы предлагаем использовать Стек ценностей.

Ниже мы рассмотрим каждый пункт более подробно. На самом деле большая часть книги посвящена именно подробностям! Но для начала – короткий обзор.

Компаниям следует прилагать больше усилий, чтобы лучше понять рыночные сегменты, в которых они работают. Именно понимание «длинного хвоста» позволяет понять новые и неудовлетворенные потребности заказчиков. Не менее важно понять, в чём состоит успех с точки зрения покупателей.

Это будет первым шагом на пути формирования ценности. Однако от него будет мало пользы, если руководители не будут учитывать эти факторы при принятии решений. Именно поэтому мы используем Стену гибких портфелей (аналогично Стене портфелей руководства)⁵, которая помогает обеспечивать соответствие выполняемых работ целям компании.

Третий элемент стека ценностей – гибкость бизнес-целей. Традиционно на основе бизнес-целей формулировались требования, которые направлялись в ИТ с пометкой «к исполнению». Нам надо научиться проявлять больше гибкости и позволить разработчикам поднимать вопросы, которые могут вызвать изменение бизнес-целей. Также мы должны убедиться, что цели (результаты) определяют подход к планированию работ на всех уровнях организации. Цели, а не проекты. Если бизнес-цели определяются гибко, подразделения компании могут более конструктивно взаимодействовать, стремясь к формированию ценности, а не просто выполнению согласованных требований.

Гибкость целей предполагает активное использование гипотез. Когда вы делите весь объём работы на небольшие блоки (об этом в следующем абзаце), вам необходимо убедиться в том, что каждый обособленный блок работы несёт ценность. Возможность подвергать ценность любой работы сомнению – важный культурный сдвиг.

Перестройка рабочего ритма подразумевает отказ от привычных оценок длительности выполнения работ, а также минимизацию длительности рабочих циклов. Длительность выполнения отдельных блоков работ должна быть минимальной. В этом случае все участники взаимодействуют не реже, чем раз в два дня, лучше – ещё чаще. При таком рабочем ритме задачи чаще проверяются на предмет приносимой ценности, а цели и результаты могут меняться при минимальной необходимости. Такая «ментальность тестирования» – довольно интересная вещь. Тесты могут прийти на смену планам!

Следующий элемент стека – Стена отзывов заказчиков⁶, с помощью которой обеспечивается высокая прозрачность и доступность сведений о реакции пользователей на товары и услуги.

Наконец, заключительным элементом стека является оценка и оптимизация ценности – периодический анализ результативности работы.

Хотя перечисленные выше пункты не определяют структуру изложения в книге, мы будем периодически возвращаться к ним по ходу изложения.

Что вы узнаете из этой книги

За последние годы многие компании потратили огромные суммы на то, чтобы помешать развитию социального взаимодействия. Корпоративные социальные сети, использование потоков и прочее – лишь предлог для того, чтобы не заниматься тем, что в самом деле важно, – поощрением и поддержкой более интенсивного, искреннего и эмоционального социального взаимодействия.

Мы знаем, что обеспечить эффективное социальное взаимодействие в широком масштабе непросто, и существует искушение окружить его правилами. Scrum Agile устанавливает правила. Управление проектами устанавливает правила. Приходится признать, что люди любят быть в какой-то степени связаны правилами.

Умные люди в процессе творческого взаимодействия тоже создают правила. Они создают «правильные» процессы и правила, помогающие им выполнять текущую работу. Что им действительно нужно, так это методология, которая направит их социальное взаимодействие.

Вот почему мы написали эту книгу и совместно с нашими партнёрами организуем обучение в Академии Flow.

Переход к новым методам работы требует времени, навыков и уверенности. Менеджерам сложнее всего принять тот факт, что социальное взаимодействие эмоционально. Правила, логика, анализ и данные – всё это помогает избежать эмоций. Но чтобы взаимодействовать более эффективно, мы должны воспринимать эмоции как мощный фактор, помогающий в создании ценности. С учетом всего сказанного вот что мы хотим передать вам в этой книге:

• способность создавать новые методы работы;

• понимание того, как обеспечить настоящую гибкость в масштабах всей организации;

• умение комфортно работать, опираясь на меньшее количество правил и структур;

• подлинную клиентоориентированность;

• умение формировать культуру поиска ценности;

• навыки эмоциональной устойчивости к работе в условиях неопределенности;

• способность защищать более эффективный подход к стратегии.

Мы собрали вместе 12 шагов к совершенству, чтобы дополнить нашу первую книгу⁷. Для лучшего результата вам следует прочесть их обе.

Глава 1
Круги Flow как первый шаг к гибкости бизнеса

Нам необходимо переопределить изменения, начиная с самого этого термина. Важно чётко понимать конечные цели трансформации. Изменения должны проектироваться теми, кого они затрагивают, и простого «предоставления полномочий» тут недостаточно.

Мы работаем с компаниями, которые все время пытаются перестроиться, не давая участникам изменений никаких реальных полномочий. Нередко это становится ежегодным ритуалом. Лидеры, сталкиваясь с новыми вызовами, решают «поиграть» со структурой подчинённости и распределения обязанностей. Кто-то из начальников получает новые должности и обязанности, а заодно новых подчинённых – все это вместо того, чтобы решиться на фундаментальный пересмотр процессов и ролей и изменение рабочего ритма. Но подобные «игры» обманывают ожидания людей и создают непреодолимые проблемы в условиях цифровой трансформации. Люди их не принимают.

Сегодня уже недостаточно просто сделать вид, что вы предоставляете сотрудникам полномочия, одновременно ограничив их с помощью правил. Это так не работает, люди уже все это много раз видели.

Методика Flow создает постоянный диалог, вовлекающий людей в подготовку изменений, с которыми они сталкиваются. И это не просто круто, в этом есть прикладной смысл. По правде говоря, именно это и есть настоящее наделение полномочиями. Наделить полномочиями означает отдать власть! Только так мы можем начать движение вперёд.

Flow помогает наделить людей реальной властью над рабочими процессами, позволяет им совместно настраивать свои процессы в соответствии с актуальными потребностями. Мы перенаправляем энергию людей с бесполезного времяпрепровождения на создание ценности. А правильная методика поможет им стать соавторами их собственной успешной истории изменений. Люди раскроют свои таланты.

Как было уже сказано выше, мы стремились найти путь, который поможет перестроиться, не создавая угрозы руководителям. От ориентации на ценность выигрывают все.

Основные принципы flow

Flow – это методика, помогающая сделать бизнес гибким. Многие прочие методологии устанавливают правила и определяют роли. Они ограничивают поведение людей жёсткими шаблонами. Мы же предпочитаем думать о нашей методике как о философии, которую люди будут готовы принять потому, что она направляет их взаимодействие и помогает выделить главное, а не устанавливает жёсткие правила. Более того, эту философию придумали не мы. Она естественно выросла из идеи об искреннем, реальном предоставлении полномочий.

Чтобы почувствовать эту идею, давайте спросим себя: как будут действовать люди, если предоставить им реальные полномочия? Можете быть уверены, что рабочие процессы станут более «социальными». Решения будут приниматься благодаря социальному взаимодействию умных людей, наделённых полномочиями определять лучший способ достижения цели.

В будущем организации будут в большей степени полагаться на внутренние сети социальных взаимосвязей, чем на проверенные временем процессы и правила. По мере расширения этих сетей люди больше взаимодействуют, в первую очередь – по вопросам получения ценности. Как следствие возрастает качество принимаемых ими решений. Во всём этом есть простая, очевидная истина, о которой мы говорили во введении к данной книге. Организациям следует предоставить людям больше свободы, стимулируя интеллектуальный диалог, ориентированный на получение ценности. Если внутренние связи и уровень коммуникаций в организации недостаточно развиты, успех полностью зависит от нескольких лидеров, которые должны обладать сверхчеловеческими способностями. Что ж, удачи! Мы все знаем, как это выглядит в жизни: потеющие в роскошных переговорных комнатах менеджеры, больше всего боящиеся совершить ошибку. Качество идей и процессов, эффективность взаимоотношений и правильность решений целиком и полностью зависят от того, как люди взаимодействуют друг с другом. Одновременно лидерам следует освободиться от завышенных ожиданий, сформированных вокруг их роли.

Мы используем ряд «инструментов» для поддержки социальных коммуникаций между разными уровнями организационной иерархии и между бизнес-функциями. И это не программное обеспечение. Наши инструменты – это методы поддержки взаимоотношений. Они основаны на ценностно-ориентированном поведении. Чтобы лучше понять принципы Flow, вам стоит прочитать нашу первую книгу, но для вашего удобства мы приведем здесь основные идеи.

• Мы изображаем все рабочие процессы на стенах здания (в первой книге вы найдете множество примеров, а в этой главе – несколько схем).

• Эти процессы разработаны людьми, которые в них участвуют.

• Работа всегда построена вокруг целей (бизнес-результатов), но каждый имеет право подвергнуть ценность результата сомнению. Это помогает преодолевать ограничения и предотвратить равнодушие в случаях, когда практика показывает, что поставленная цель на самом деле не создаёт ценности. Другими словами, работа построена вокруг гибких бизнес-целей.

• Мы выделяем блоки работ длительностью 1–2 дня, чтобы люди чаще встречались для обсуждения результатов и измерения ценности.

• У нас есть методы, повышающие ориентацию на потребителей и фокусирующие инновации на проблемах клиентов.

• Нами движут идеи, основанные на понятиях «ценность» и «успех клиента». Мы организуем поведение, ориентированное на постоянный поиск ценности, и верим, что это отличная философия для работы и для жизни.

Методология Flow может быть описана как комбинация принципов Agile, Lean, Kanban с философией поиска ценности и идеями клиентоориентированности. Она – больше, чем сумма этих идей и инструментов, поскольку дает вам инструмент управления. Вы сами определяете рабочие процессы и вашу версию Flow. Мы призываем вас выйти за рамки поиска новых правил. Каждый должен найти свой формат применения Flow, и вы не исключение.

Существует ряд дополнительных факторов, которые становятся очевидными, когда вы начинаете применять Flow:

• нужно выйти за рамки проектного управления, принять концепцию «анти-проектного» управления и создавать рабочие процессы коллективно, чтобы избежать расхождений в толковании ценности (ценность, ценность и ещё раз ценность);

• необходимо минимизировать время на бюджетирование, планирование, составление графиков и отчётов. Эти задачи могут выполняться очень быстро и инкрементально, так что не давайте людям надолго углубляться, например, в подготовку протоколов встреч (лучше сделайте фотографию);

• следует активно продвигать идеи непрерывного обучения;

• важно выработать эмоциональную устойчивость. Позвольте эмоциям вернуться в рабочую среду. Цели персонального развития сотрудников должны быть направлены на совершенствование навыков формирования рабочих процессов в реальном времени. Это может оказаться непросто, но будущее принадлежит людям, обладающим эмоциональной устойчивостью к работе в условиях неопределённости.

Всё вместе это формирует совершенно новый подход к работе. Круги Flow помогают придать форму этой трансформации. Используя Круги Flow, вы создаете уверенность в том, что на этот раз изменения реальны. Это не очередная реорганизация. Изменение будет направляться теми, кто сам участвует в выполнении работы.

Круг Flow должен быть средой, в которой люди свободно обсуждают то, что их волнует. И часто значит, что они обсуждают препятствия! Что же мешает созданию ценности? Люди ходят на работу с какой-то целью. Помимо желания получить зарплату, они стремятся участвовать в создании ценности. Ценность возникает благодаря творческим действиям. Всех раздражают ситуации, процессы и люди, мешающие созданию ценности. Мы собираемся решить эту проблему. Мы предлагаем организовать площадки для обсуждения событий, людей и культурных аспектов, препятствующих изменениям, а также способы преодолеть препятствия и заменить их на Flow. Но сначала вы, возможно, захотите немного поэкспериментировать.

Экспериментируем с flow

В качестве начального этапа внедрения Flow вы можете поэкспериментировать со Стенами, описанными в нашей первой книге. Они используются для визуализации всех рабочих процессов в большом масштабе. Да, именно так. Украсьте стены изображениями стратегических направлений деятельности, карт сегментации клиентов, ключевых целей, текущих задач и их распределения, отзывов от клиентов, вакансий, кадровых перемещений, благодарностей, рисков и проблем, планов обучения. Откройте нашу первую книгу. Почти в каждой главе вы найдёте Стену; например, в главе 6 перечислены Стены, хорошо зарекомендовавшие себя по итогам наших экспериментов, а в главе 5 содержится детальное описание Стены портфелей руководства.

Всё новое неизбежно привлекает внимание. Методология Flow уже применяется всё шире, при этом является гибкой и легко адаптируемой под ваши задачи. Нет оснований бояться неудачи. Совсем наоборот. Приготовьтесь быть креативными. Смелее! Начните со взаимоотношения с потребителями (Стены клиента) и с ответственности руководства (Стена портфелей руководства)⁸. Мы используем Стены клиента для:

• клиентоориентированных инноваций;

• обратной связи;

• предложений клиентов.

Многие компании только говорят о клиентоориентированности, не прилагая никаких усилий, чтобы её обеспечить (скорее, руководство запустит проект, связанный с большими данными, а начало вашего пути к клиентоориентированности будет отложено на неопределённый срок).

Однако применение даже простой стены, которая визуализирует данные о клиентах, позволяет немедленно получить пользу от Flow. Создайте простую Стену обратной связи на входе в ваш офис (в главе 10 Стена обратной связи рассматривается более подробно). Вынесите на стену сообщения от клиентов, полученные через социальные сети или контакт-центр за последний день. Зафиксируйте их на карточках или стикерах в краткой форме, как в твиттере.

Поместите самые свежие сообщения в левой части Стены (как на рисунке ниже). Это будет началом путешествия каждого отклика. После приоритизации сообщение помещается в раздел, соответствующий его предметной области. Через неделю посмотрите на Стену вместе с коллегами. Что вы видите? По каким направлениям больше всего болевых точек? Где сосредоточены наиболее существенные из них? Добавьте фотографии, твиты от важных клиентов, отклики с сайтов. Оживите вашу Стену.

Простая Стена обратной связи с заказчиком

Стена отражает вашу работу по обработке сообщений о проблемах, поступающих от клиентов. С её помощью становится ясно: вы знаете о проблемах, понимаете, к чему они относятся, и контролируете их обработку. Это только маленький первый шаг, но ведь вся методология Flow – как раз про движение небольшими шагами. Это хороший старт, поскольку с его помощью клиентоориентированность становится реальностью. Проблемы клиентов немедленно фиксируются там, где их видят все. Прозрачность сразу привлекает внимание коллег. Они начнут задавать вопросы и захотят обсудить подмеченные ими недостатки. Взаимодействие началось.

Не существует универсального шаблона для Стен обратной связи. Предложенный нами вариант – всего лишь один из многих. Попробуйте и посмотрите, что получится. Со временем ваша Стена обратной связи может эволюционировать, став ключевым компонентом вашего подхода к ценности в целом, как это описано в главе 10 (где мы также рассмотрим влияние, которое оказывает Стена обратной связи на проектирование процессов и разработку стратегии). Но для начала попробуйте ежедневно размещать на ней запросы, жалобы, комментарии в Facebook или твиты, поступившие за последние сутки. Вы сможете поделиться этим опытом на одном из первых собраний Круга Flow. Но предположим, что вы вынуждены начать с обсуждения трудностей, а не с создания Стены. Давайте посмотрим, как можно построить такое обсуждение.

Начало движения

Культура – главное в деле создания ценности, а значит, и социальное взаимодействие. Если вы не можете конструктивно взаимодействовать, вы не сможете извлечь существенной пользы из современных технологий. Так что же мешает хорошему социальному взаимодействию (то есть созданию культуры)? Это – главный вопрос при планировании Круга Flow.

Круг Flow – это не просто встреча. Это обязательство делиться мыслями. Вы знаете, что вам нужно измениться. Как долго вы намерены ждать? Или вы наконец сформулируете основные аспекты «правильной» культуры, которые сможете затем распространять вместе с коллегами? Будете ли вы ждать, пока вам предоставят полномочия, или наглядно покажете всем, как их можно взять и использовать? Круг Flow – это площадка, где полномочия направляются на совместное формирование ценности.

Делиться мыслями можно только в атмосфере хорошего социального взаимодействия. Вы не сможете выстроить хорошую, созидательную культуру без прочной основы в виде налаженного социального взаимодействия; эти понятия практически синонимичны. Гибкость бизнеса можно обеспечить только в том случае, если устранены препятствия для эффективного взаимодействия; однако во многих организациях ситуация часто противоположная – иногда явно, а иногда скрыто.

Так что же препятствует хорошей работе? Очень часто это может быть связано с отсутствием коммуникаций, слишком формальным подходом к коммуникациям (ох уж эти совещания!), односторонним характером коммуникаций (правила и ценные указания) или просто с нехваткой понимания. Возможно, это звучит наивно. Неужели высокая производительность зависит именно от хороших социальных коммуникаций? Именно так!

В качестве препятствий могут также выступать существующая культура лидерства; неожиданные требования; Scrum-мастера, которые используют спринты как валюту; трения между командами или дисбаланс вроде объединения не подходящих друг другу команд в одну. Совещания – тоже препятствие, если вы нацелены на получение ценности. Весь существующий опыт показывает, что большинство встреч непродуктивно. Чем же можно их заменить? Визуализацией на стенах!

Круг собирается не для того, чтобы пожаловаться или пообвинять кого-то. Это нечто другое. Как можно надеяться преодолеть трудности, если вам не с кем откровенно их обсудить? Будьте искренни и учитесь слушать и понимать других. Вам следует быть честным с единомышленниками, если вы хотите вместе двигаться вперед.

Круг Flow помогает сделать информацию о трудностях общедоступной – просто напишите их мелом на вашей первой Стене. При этом не забудьте о некоторых важных моментах.

Некоторые предварительные условия

1. Сначала убедитесь, что вы поняли подход Flow. Flow не является набором правил или жесткой методологией. Это способ расширить социальное взаимодействие вокруг создания ценности и продвигать поведение, ориентированное на поиск ценности. Основными инструментами являются Стены и короткий рабочий цикл, или, другими словами, «более быстрое выполнение работы». Сокращение рабочего цикла нарушает привычный ритм работы. Отказ от идеологии «проектов» в пользу небольших блоков работы стимулирует обсуждения, которые подавляются в других подходах. Это помогает вам сформировать группы для согласования необходимых прямо сейчас изменений в выполняемых процессах и их немедленного тестирования. Подобные методы подталкивают людей к самостоятельной организации работы таким образом, чтобы решать стоящие перед ними задачи (вместо следования правилам). Постарайтесь принять этот подход для себя, прежде чем пытаться применять его при работе с группой. Может показаться, что перейти от следования правилам к постоянному поиску ценности непросто. Как ни странно, зачастую это происходит вполне естественным путём. Достаточно поверить, что изменение действительно происходит.

2. Проясняйте и визуализируйте ваши цели итеративно. Существует ли конкретный набор целей, которых необходимо достичь? В соответствии с Flow любая работа должна быть направлена на достижение какой-то конкретной цели (результата). Мы также стараемся их визуализировать. Удобно подготовить размеченную Стену, на которой можно начать фиксировать цели и задачи, сформулированные во время дискуссий (цветные стикеры на иллюстрации ниже, размещённые под целями, содержат описание конкретных действий). Не обязательно сразу уходить в детали, сначала просто подумайте об этом. Пусть это будет ваша пилотная Стена.

Простая Стена для постановки целей для Круга Flow

3. Будьте открытыми – популяризируйте Круг на совете директоров с помощью внутренних новостных рассылок, в переписке и чатах. Не важно, как вы это формулируете, смысл сообщения – в следующем: мы готовы сами проявлять инициативу и становиться более гибкими; мы верим, что именно это, а не ожидание разрешения, и есть путь к получению полномочий и ответственности. Кому это нужно? – вот главный вопрос при зрелом распределении ответственности.

4. Принимайте ответственность. Хватит ждать, пока это сделает кто-то другой.

5. Свяжите Flow с новыми инициативами. Элементы Flow часто внедряются, когда возникает крупная новая задача вроде миграции в облако или запуска набора новых функций на сайте компании. Связывая Flow с такими инициативами, вы можете объявить: «Нам нужны новые способы организации труда; кто хочет посмотреть на новые инструменты, помогающие бизнесу достичь гибкости?» Эта привязка может быть полезна, но она не обязательна. Можно позиционировать внедрение Flow как самостоятельную инновацию инициативой, например в качестве инструмента для лучшей интеграции ИТ и маркетинга.

6. Приглашайте людей с различным набором навыков – лидеров команд, начинающих и опытных, которые будут сразу выполнять руководящую роль или стремиться к ней. Включите в команду бизнес-аналитиков, которым предстоит переосмыслить свои подходы к детализации работ; маркетологов, которым придется изменить подход к сегментации клиентов; людей, осознающих, что в компании имеются проблемы с внутренней культурой.

7. Вовлекайте людей, занятых в цифровой трансформации. Если проигнорировать их вначале, впоследствии вам придется иметь дело с их сопротивлением. Flow – не теневая инициатива. Также важно, что Flow развивается маленькими шагами. Это инициатива, которая должна идти снизу вверх.

8. Держите в курсе высшее руководство. Любая существенная инициатива рано или поздно потребует поддержки высшего руководства. Имеет смысл пригласить CIO, CMO или CXO, с оговоркой, что это только начальное обсуждение. Может, CIO сможет его начать?

9. Эта методология для всей организации. Flow не является набором правил для ИТ. Это методология для всего бизнеса. Не забывайте об этом!

Подготовка круга

На первых встречах Круга Flow мы устанавливаем следующее правило: участники должны перестать быть излишне вежливыми и начать обсуждать действительно проблемные вопросы (более детально проведение первой встречи руководителей описано в книге Flow: A Handbook…). Дополнительно мы рекомендуем следовать нескольким базовым правилам:

1. Обсуждаются только профессиональные вопросы – дискуссия должна затрагивать только саму проблему, а не людей. Выбросите персональное отношение из всех обсуждений. Это профессиональные, а не личные обсуждения.

2. Каждый вносит свой вклад в обсуждение – никому не удастся просто отсидеться, получая и впитывая информацию, не участвуя в обсуждении. Одновременно никто не должен доминировать; ни у кого нет особого положения в группе. Не существует экспертов по Flow, поскольку техники Flow открыты для постоянного изменения.

3. Чуткое лидерство – лидеры должны проявлять эмпатию и способствовать укреплению доверия – вам представляется отличная возможность попрактиковать этот критически важный навык. Вовлекайте молодых сотрудников – в конце концов, это ведь движение в поддержку изменения.

4. Круги Flow должны подталкивать к применению техник – вы обсуждаете препятствия и проблемы, несовершенства в работе. Вам нужно задать направление для поиска решения. Для этого необходимо признать наличие проблем и решить, как именно Flow поможет с этими проблемами справиться. Прежде всего это визуализация маленьких шагов к решению, поддержанных регулярными встречами для обсуждения этапов пути. Как только вы определили проблемы, нужно ответить на вопрос: «Какие конкретно небольшие шаги мы можем сделать?» Возможно, первым шагом станет Стена целей, описанная выше.

5. Все присутствующие должны объяснить цель своего присутствия на собрании и то, чем они могут быть полезны. Важно не столько то, что люди хотят получить от встречи, сколько то, чем они готовы поделиться для переопределения подходов к работе. Какие свои навыки, книги, знания, инструменты, хитрости, опыт они хотели бы использовать в работе, но не имеют возможности? Какие из них поможет освободить Flow?

Отвечаем на вопрос «почему?»

Важно заранее объяснить необходимость в новых подходах к работе. Наиболее конструктивный подход – открыто обсудить ограничения существующих методов и того, что приходит им на смену. Поскольку большинство ваших коллег вне ИТ-команды мало знает о том, какие изменения происходят в ИТ и каким образом они влияют на бизнес, стоит рассказать им об этом.

Многие компании приложили немало усилий для внедрения «гибких» методологий вроде Scrum и SAFe. Если в вашей организации они применяются успешно – прекрасно, не спешите менять то, что работает. Но во многих случаях эти методики диктуют довольно жёсткие правила и плохо приспособлены к масштабированию в рамках всего бизнеса. Методики Agile и Lean Startup плохо приспособлены к реалиям среднего и крупного бизнеса в современных экономических условиях. Десяток лет назад эти методики были эффективны, но сегодня ситуация изменилась. Чтобы ответить вашим коллегам на вопрос «Почему?», расскажите им про:

1) микросервисы;

2) тенденцию к уменьшению размеров блоков работ;

3) DevOps;

4) современную конкурентную среду.

1. Микросервисы – это новая архитектура программного обеспечения, предполагающая его разделение на небольшие пакеты. Это открывает большим компаниям возможность проводить больше инноваций, при этом избегая разрушительного воздействия на архитектуру в целом. Вместе с DevOps микросервисы позволяют действовать как стартап, независимо от размера компании. Вместе микросервисы и DevOps обеспечивают гибкость, недоступную простым использованием «гибких» методов.

2. Тенденция к уменьшению в настоящее время распространяется всё шире: больше связей с небольшими компаниями, меньшие рыночные ниши в «длинном хвосте», микросервисы и микроприложения, меньшие размеры блоков работ. В подобном окружении становится жизненно важно делать больше и быстрее, постоянно сохраняя фокус в том, что формирует реальную ценность. «Гибкие» методы не располагают инструментарием для поведения, ориентированного на поиск ценности.

3. DevOps предполагает объединение функций разработки, тестирования и сопровождения в рамках одной команды и открывает возможности для непрерывной поставки и интеграции. Это означает, что рабочая среда должна быть адаптирована к непрерывным инновациям. Это также указывает путь к истинной гибкости бизнеса: универсальные команды, охватывающие весь бизнес целиком.

4. Конкурентная среда предъявляет более высокие требования к уровню уверенности в том, что потребитель получает ценность от наших продуктов и услуг, даже если это означает постоянное создание для него чего-то нового. В более широком плане эти требования обусловлены экстремальным характером технических инноваций. Блокчейн, криптовалюты, переход на мобильные кошельки и безналичные транзакции; искусственный интеллект, беспилотные автомобили и летательные аппараты; интернет вещей, высокая конкуренция со стороны Китая – всё это создает новые уровни ожиданий, а также стимулирует дальнейшую конвергенцию отраслей, которая приведёт новых конкурентов во все сектора экономики. Вы должны быть более гибкими, чем когда-либо.

Перечисленные факторы и возможное реагирование на них можно включить в ваш список целей. Вы можете заранее набросать цели, которые хотите обсудить на встрече Круга Flow.

Простая Стена для постановки целей

Важные вопросы и темы

Есть несколько важных вопросов, которые полезно обсудить на первом Круге Flow. Ранее мы уже предлагали несколько важных тем (например, микросервисы и DevOps). Мы также подчеркнули важность открытого обсуждения трудностей и препятствий. Но нужна и позитивная повестка.

Клиент – прежде всего

Спросите себя, действительно ли успех клиента лежит в основе того, что мы делаем? Вращается ли ваша работа вокруг клиента так, как это заложено в Flow? Очень часто организации подменяют реальное взаимодействие с клиентами работой с большими данными. Данные помогают поднять перекрёстные продажи и увеличить средний чек. Нет ничего плохого в увеличении продаж, но в первую очередь нужно показать клиентам, что вы стремитесь помочь им удовлетворить свои потребности. Итак, какие небольшие шаги вы можете предпринять для достижения реальной клиентоориентированности, а не громких лозунгов? Как вы можете противостоять тенденции подменять реальную клиентоориентированность чем-то ещё?

Важные мелочи и маржинальные улучшения

Эти термины были введены в начале книги. На наш взгляд, их стоит обсудить на Круге Flow. Приведенные спортивные примеры могут оказаться не самыми подходящими в вашей ситуации. Вы должны сами ответить себе на вопрос: что является критически важными мелочами в работе вашей компании или команды и в каких областях вы могли бы реализовать много маржинальных улучшений? Есть ли что-то в вашем географическом местоположении, в подходах к построению взаимоотношений, организации досуга, формированию кадрового резерва, управлению временем или обучению, что может дать вам много новых, но небольших преимуществ? Ответы на эти вопросы станут более очевидными, когда вы перейдете на другой ритм работы и более визуальное взаимодействие.

Гибкие портфели и принятие управленческих решений

Очень часто Портфелям руководства не хватает гибкости. Они могут быть плохо согласованы с корпоративными целями и редко способны адаптироваться под меняющиеся потребности клиентов. Начните с открытого обсуждения этих вопросов. Руководители часто принимают портфельные решения без оценки результатов динамической сегментации клиентов. Портфель становится статичным и тормозит вашу способность быстро реагировать. Похоже на вашу ситуацию?

Детализация работ

Ваш подход к определению и распределению работ вызывает интеграционные проблемы или создаёт связи и зависимости, которые тормозят работу? Ваши проекты живут или умирают в отчётах? Если такие проблемы для вас актуальны, попробуйте использовать Стену для разбивки работ, а отчеты заменить фотографиями.

Используйте Круг Flow для проведения сессии разбивки какого-нибудь проекта, просто чтобы проверить свой навык разбивки работ по реальному проекту, ориентируясь при этом на успех клиента и получение ценности. Примеры сегментации клиентов и разбивки работ с использованием сокращенных циклов вы найдете далее в этой книге.

Личностное развитие

Ближе к концу книги мы поговорим о личностном развитии и новых ролях. Важно обратить внимание на то, как меняются роли. Изменения затрагивают следующие аспекты.

1. Первый касается взаимозаменяемости. Нам нужно, чтобы люди не замыкались в функциональности своих ролей и были более универсальными. Способность выполнять различные роли доставляет больше удовлетворения, чем простое следование правилам.

2. Нам нужно, чтобы люди попрощались с традиционным рабочим ритмом. Люди получают больше удовольствия от того, что быстрее заканчивают рабочий цикл и получают реальный ощутимый результат. Но для того, чтобы это работало в среде с высоким уровнем неопределенности и меньшим количеством правил, они также должны знать, как установить личные границы и повысить свою устойчивость.

3. Нам необходимо перейти от устаревших ролей, описанных в «гибких» методологиях (таких как владельцы продуктов и Scrum-мастера), к чему-то, что отражает новую потребность в управлении ценностью.

Многие организации не инвестируют в такие изменения, но визуализация с помощью Стен может стать маленьким шагом в этом направлении.

Идеи и тестирование

Как в культуре вашей организации принято реагировать на новые идеи? Какова естественная реакция вашей команды на новую идею или предложение? Вы открыты новым возможностям или закрываетесь от них? Если закрываетесь, то почему? Что поможет вам стать более открытыми для обсуждения новых возможностей, вместо того чтобы отклонять новые идеи как маловероятные?

С чего начать

1. Создайте короткий иллюстрированный документ о том, как вы можете работать по-другому.

2. Создайте Стену целей для Круга Flow.

3. Заново сегментируйте свою клиентскую базу без применения средств аналитики: сделайте это в формате обсуждения.

4. Пригласите к обсуждению людей из всех направлений бизнеса.

Глава 2
Клиент в динамичном бизнесе

В этой главе мы обсудим обновление сегментации клиентов – тему, которую мы впервые подняли в книге Flow. Мы также рассмотрим, что такое успех клиента – идея, впервые описанная в контексте SaaS, программного обеспечения как сервиса.

1. Есть всем известная китайская мудрость: «Большое путешествие начинается с первого шага». Иначе говоря, путь к величию не складывается из одних только огромных побед. Великое состоит из малого. Раньше бизнес представлял себе клиентов как единую массу, подстегиваемую массовой рекламой, потребляющую товары и услуги массовых брендов, ведомых великими харизматичными лидерами. Сегодня успех бизнеса кроется в понимании деталей множества уникальных рыночных ниш, где индивидуальные потребители формируют свои индивидуальные потребности и предпочтения. Гибкость бизнеса сводится к тому, сколько таких ниш он способен понять и охватить своими предложениями. Без этого понимания невозможно сформировать видение предлагаемой ценности, а без этого видения компания будет тратить свои ресурсы впустую.

2. Вторая проблема заключается в том, что люди думают о гибкости как о технологическом преимуществе, помогающем реализовать новые потребности клиентов, в то время как настоящая гибкость – в лучшем понимании клиентов и того, откуда возникают их новые потребности.

3. Много ценности теряется в ходе проектов, еще до того, как продукт или услуга доходит до потребителей. Проекты начинаются и выполняются в предположении, что раз они были профинансированы, то, значит, несут ценность. Если тщательно подходить к сегментированию клиентской базы, можно определить неудовлетворенные потребности клиентов и наилучшие способы их удовлетворения. Такая динамическая сегментация клиентов – лучший инструмент оценки формируемой ценности.

4. Мы бы хотели, чтобы после прочтения этой главы вы иначе думали о клиентах; чтобы вы стремились улучшить их жизнь, оптимизируя поток инноваций внутри вашей компании. Сделайте это частью ежедневной рабочей повестки.

5. Мы хотим, чтобы вы научились распознавать больше сегментов рынка и сделали этот навык ключом к гибкости бизнеса и более оптимальному распределению ресурсов. Все больше руководителей ищут в больших данных ответ на вопросы о более точном позиционировании продуктов и услуг. Однако гибкость бизнеса – это не только продажи. Идея гибкого бизнеса состоит в том, чтобы лучше удовлетворять больше потребностей более широкой аудитории клиентов.

6. Следует выйти за рамки использования двух популярных инструментов понимания потребностей клиентов: больших данных и профилирования клиентов. Необходимо более детально дифференцировать рынок и выявлять новые потребности каждого из сегментов.

7. Эти шаги должны обеспечить вас мощной платформой, которая повысит эффективность инноваций, поможет расширить границы потока инноваций и повысить требования к сотрудникам компании, которым придется работать умнее, применяя различные инструменты методологии Flow.

Истинная клиентоориентированность – часто недостижимая мечта для многих компаний, даже для тех, которые своей философией ориентированы на клиента. За довольно легкой риторикой должна стоять серьезная работа. Кроме того, нередко клиентоориентированность реализуется лишь наполовину. Недостаточно думать о принятии клиентом ваших услуг, необходимо также двигаться навстречу клиенту. Те, кому это удается, становятся лидерами инноваций. Клиентоориентированность может стать центром, объединяющим разные части вашего бизнеса в стремлении принести ценность разным сегментам клиентов.

Фокус на успехе потребителей помогает нам переключиться с вопроса «Что мы получим?» на вопрос «Как мы можем помочь клиентам добиться большего успеха?».

Далее мы предложим набор инструментов, которые помогают интегрировать клиентоориентированность и фокус на успехе клиентов:

Сегментация клиентов, выявление активов, целенаправленное формирование идей и построение экосистемы⁹

Но давайте начнем с примера неудачного сегментирования клиентов в сфере продажи и обслуживания автомобилей. Мы уже упоминали в нашей первой книге, что множество людей не возвращается в дилерские центры для постгарантийного обслуживания. Мы также обращали внимание на то, что значительная часть решений об обслуживании автомобиля принимается женщинами или под их влиянием. Женская аудитория – безусловно, самая важная для автодилеров. Мы расспросили женщин об их опыте посещений дилерских центров и получили примерно такие комментарии.

1. Будет намного лучше, если меня не будут рассматривать с головы до ног при входе в автосалон.

2. Мне продали новые тормозные колодки. Я не уверена, были ли они нужны мне на самом деле (на самом деле нет).

3. От них почти невозможно добраться до работы.

4. Они начинают задавать вопросы, на которые я не знаю ответов, и я чувствую себя глупо с первой минуты.

5. Последний раз, когда я покупала машину, мне настойчиво пытались продать финансовые услуги.

Такие комментарии указывают на набор факторов успеха, которые можно объединить заголовком «уйти счастливой»:

1) отсутствие сексуальной агрессии;

2) прозрачность решений;

3) транспортная доступность;

4) чуткость в процессе продаж;

5) уместность предложений.

Все это нетрудно реализовать, но большинство компаний этого не делает. У них уже есть работающая операционная модель и проекты анализа больших данных. Они заняты анализом способов влияния на продажи, а не созданием культуры, которая сделает клиентов счастливыми.

Прежде чем вы продолжите читать дальше, сделайте паузу и вспомните примеры собственного неудачного опыта как клиента: общественный транспорт, очереди на посадку в самолет, посещение поликлиник и больниц, спам и навязчивую рекламу… Каким был ваш сегодняшний опыт как клиента? Насколько инновационны поставщики услуг во взаимодействии с вами?

Почемукомпаниям не удается достичь гибкости проблема матричных инноваций

Литература по инновациям пишется в основном для людей, разрабатывающих новые продукты для новых клиентов. Очевидное отличие существующих компаний в том, что они уже представляют клиентам широкий спектр продуктов и услуг, и большинство инноваций касается имеющихся продуктов: улучшения их характеристик и добавления новых позиций к продуктовой линейке. Подход к таким инновациям должен меняться. Один из факторов изменений – атомизация спроса. Все большее число клиентов формирует все более разнообразные запросы. Появляются новые сегменты и новый спрос в существующих клиентских сегментах.

Если свести информацию о спросе воедино, типичная обычная компания получит огромную матрицу инноваций на разных уровнях зрелости наряду с необходимостью искать новые варианты формирования ценности.

Сегментирование клиентской базы – важный компонент матричных инноваций, а динамическая сегментация будет вашим конкурентным преимуществом. Ко всему прочему, она позволит вам отличать желательные инновации от необходимых. Вам понадобятся данные, но не обязательно большие данные. Вам нужна разнообразная информация из разных источников плюс воображение. Вы сможете определять и переопределять сегменты клиентов, основываясь на вашем ежедневном опыте общения с ними.

Большинство компаний обладает различными источниками информации о своих клиентах, даже если они не слишком эффективно используют их. Чат-боты в колл-центрах помогают анализировать обратную связь в режиме реального времени. Журналы заявок, информация из социальных сетей, аналитика поисковых запросов. Может быть, даже проект по поиску скрытых взаимосвязей в больших данных.

Проблема в том, что служба ИТ и маркетинг думают о клиентах как об идеализированных или карикатурных персонах. Они убивают все шансы на реальный анализ клиентских потребностей. «Брайен, 35 лет, столяр, чей доход растёт год от года, носит зеленый джемпер»; «Джулия, дети выросли и разъехались, обдумывает, чем заполнить свою жизнь».

Разработчики используют персоны при описании сценариев использования, как маркетологи – для планирования маркетинговых компаний. Все персоны вымышлены, они существуют только в сознании организации, которая их использует.

Это тоже способ сегментации, просто довольно слабый. Они слишком размыты, и они статичны. Компании, которые перестают видеть реального клиента, не замечают меняющихся потребностей, и эти возможности немедленно используют более гибкие и внимательные стартапы.

В своей работе мы помогаем компаниям повышать сложность сегментирования клиентской базы как основы для востребованных инноваций. Марсель Спеллер, сооснователь ведущей (в первом десятилетии этого века) европейской компании на рынке аренды жилья для отдыха – holiday-rentals.com – рассказывала, что они использовали около 5000 сегментов клиентов и эти категории все время менялись. Сегментация очень важна, она является основой современной экономики «длинного хвоста».

Анализ больших данных помогает увидеть неочевидные шаблоны поведения клиентов (и спроса) и сосредоточиться на точечных продажах узким группам клиентов. Однако сам по себе этот анализ не стимулирует постоянные инновации – он помогает сегментированию, но не может заменить творческий подход и прямой диалог с клиентами. В то же время слишком простая сегментация делает модели взаимоотношения с клиентами негибкими и, как следствие, ограничивает понимание требуемых инноваций.

Пример 1. Мода и красота

Хороший пример недостаточной гибкости при попытке сегментации клиентов можно почерпнуть из индустрии красоты и моды. Дома моды просто живут тем, что постоянно обновляются. Они не следуют за традициями, они их формируют. Тем не менее в эпоху цифровой трансформации и на этом рынке появились новые игроки.

За последние 5 лет селфи-фото для сайтов знакомств повысили спрос на инструменты «цифровой красоты». Это очень интересная область. В цифровом пространстве люди могут сделать себя привлекательнее, чем если бы они использовали макияж. Будь вы компаниями Maybelline или Vogue, возможно, вы бы сказали: «Ну и что? Мы все еще успешно работаем».

До определенного момента так и есть. Однако модные бренды сокращаются. Вместо того чтобы говорить «ну и что?», можно спросить себя: почему мы позволяем молодой аудитории, для которой цифровое пространство не менее естественно, чем реальный мир, уйти от нас к конкурентам?

Возьмите, к примеру, Meitu. Китайское приложение, позволяющее сделать ваши фото лучше, – что это, если не услуги «цифровой красоты»? Компания вышла на IPO в декабре 2016 года (первичное размещение – 4 млрд долларов), заработала 630 млн долларов и расширила своё продуктовое предложение, включив туда еще и видео. На момент написания этой книги приложение Meitu скачали более 1 млрд раз, а видеосервис компании набирает 8 млрд просмотров ежемесячно – компания наняла знаменитостей поколения Z, которые говорят напрямую со своей аудиторией.

Meitu вытеснила существовавшие на рынке рекламные платформы и сама построила прямые коммуникации со своими клиентами. Она диктует условия известным брендам индустрии красоты и моды, обладая прямым ежедневным доступом к людям, которые завтра будут покупать товары модных домов по всему миру.

Meitu была основана в 2008 году, но наибольшего успеха достигла в последние 5 лет. Имея прямую связь со своими клиентами через цифровые технологии, она может знать все о своих клиентах: любимые оттенки губной помады, тип волос, понравившиеся видеоблогеры и т. д. У них есть все возможности сегментировать клиентов наиболее естественным способом на основании их предпочтений, почти так же, как это делает Netflix для подбора фильмов и ТВ-программ. Такой подход значительно лучше, чем старомодная цепочка создания ценности в индустрии моды, в которой участвуют поставщики, дизайнеры, производители, розничные продавцы, печатные издания. Этим инструментом значительно проще управлять, и он более экономически выгоден.

Старомодные бренды потеряли индустрию цифровой красоты. Они потерпели неудачу в этой сфере не только потому, что не увидели вовремя новых возможностей мобильных приложений, но и потому, что полагались на свои обобщенные персоны и застывшие представления о том, как клиенты реагируют на модные тенденции. Они просто не смогли оценить новые сегменты рынка.

Гениальность Meitu заключается в способности быстро реагировать на запросы динамичной аудитории. Очевидно, что у компании есть конкурентные технические активы: разработка приложений, распознавание образов, обработка изображений; но она также обладает гибкостью и способностью определять и продвигать таланты. Союз со звездами оказался так же важен для этого бизнеса, как союз с собственниками жилья – для Airbnb. Еще один важный актив – высокая скорость принятия и реализации решений.

Сейчас у Meitu есть все то же, что есть у таких гигантов, как YouTube или Apple: экосистема партнеров, которая подпитывает нарастающие потребности своих пользователей. При такой сегментации клиентов инновации определяются отношениями между клиентами и партнерами платформы, взаимоотношениями партнеров платформы и их аудитории. Meitu и их знаменитости могут предлагать новые продукты и получать мгновенную обратную связь, иногда еще до первых продаж.

Продукты, предлагаемые Meitu для аудитории (в основном от 16 до 23 лет), включают себя средства сделать стройнее лицо и длиннее конечности; нанести макияж; затонировать кожу; отбелить зубы; а также видеоприложения, средства электронной торговли, ретушь видео, подарки, рекламу… Meitu выпустила свои смартфоны, оптимизированные для селфи, и смартфоны специальных ограниченных серий. Их жажда выпуска новых продуктов просто вызывает тревогу!

То, что начиналось как обычное приложение, превратилось в зонтичный бренд для знаменитостей, подобный YouTube. Они также сотрудничают с такими платформами, как Google, Baidu, WeChat.

Компании индустрии красоты, возможно, заметили стремление людей к «оцифровке» красоты еще до Meitu, однако последние лучше поняли рынок и смогли удовлетворить потребности клиентов. Современная экономика создает условия, где стартап или любой из участников рынка может создать продукт, который будет востребован, предложить его рынку и первым получить прибыль.

Пример 2. Финансы

Вот еще один пример, на этот раз из финансовой индустрии. Компании, занимающиеся обменом валют и переводом денег, такие как TransferWise и CurrencyFair, а также компании, занимающиеся предоставлением оборотного капитала, заметили, что банки очень незначительно сегментируют своих клиентов. Давайте рассмотрим эту область, применяя инструменты, представленные ранее: сегментация клиентов, выявление активов, целенаправленное формирование идей и построение экосистемы. Рассматривая Meitu, мы слегка коснулись каждого из них, а теперь попробуем применить их более явно.

Сегментация клиентов: множество розничных банков сегментирует своих клиентов следующим образом: обычный клиент, премиальный клиент, состоятельный частный клиент. Три сегмента клиентов, различающихся по объему активов.

За последние десять лет у множества небольших компаний возникла потребность в использовании различных валют, т. к. они продавали товары вне зон хождения доллара, евро и фунта стерлингов. Благодаря сети интернет эти компании работают в области глобальной торговли, а это значит, что обмен валюты и платежи между странами неожиданно стали для них большой статьей затрат. Для сотрудников банков, занимающихся сегментацией клиентов, было непросто (хотя и возможно) понять эту тенденцию и убедить своих коллег в том, что требуется обновление сегментов клиентов и бизнес-модели.

Банки не просто не знали о новой потребности своих клиентов – они в принципе не уделяли достаточного внимания изменениям спроса, следуя вместо этого сложившимся моделям.

В то же время росла волна миграции людей между странами, и им, так же как и компаниям, необходимо было переводить деньги в другие страны и в другие валюты. Реакция банков и в этом случае заключалась только в том, чтобы придерживаться существующей операционной модели и ничего не делать.

Идентификация активов: новые игроки на рынке обмена валюты заметили эту тенденцию. Они попытались сделать продукт, подходящий для разных сегментов рынка: частного и корпоративного. В частности, компания TransferWise активно экспериментировала¹⁰ с целью найти свою нишу и своего клиента.

Большая проблема для таких компаний заключается в том, что они предоставляют очень узкий спектр услуг. История, которую они неизменно рассказывают о том, насколько их условия выгоднее предложений банков, достаточно популярна, несмотря на довольно высокие комиссии. Большая часть сегментов их клиентов выяснялась в процессе продаж. Например, открывались страны и направления со стабильным спросом (например, Великобритания – Бангладеш или Россия – Киргизия). И все же их ассортимент услуг очень узок. По сути, он сводится к межбанковским переводам.

Вероятно, они неслишком развили свою операционную модель и не очень далеко ушли в области сегментации клиентов. Но давайте не будем слишком строги. Для стартапа достаточно сложно думать о развитии активов, потому что они большей частью заняты созданием платформы для бизнеса. Их активы – это их навыки, умения и знание рынка.

В рамках этих ограничений сервисы по переводу денег преуспели, но они не растут гигантскими темпами, как это часто делают другие бизнес-платформы, а это значит, что им нужно думать о новых сегментах клиентов и новых услугах.

Целенаправленное формирование идей: однако это не означает, что они вовсе не заняты сегментацией клиентов и инновациями. Компания Currencyfair была основана предпринимателями из Австралии, Ирландии и Великобритании, которые заметили спрос на подобные услуги по переводу денег из этих трех стран. Им удалось построить глобальный сервис, но отсутствие вторичных продуктов свидетельствует о недостаточной сегментации клиентов и лишает их возможности воплощать в жизнь новые идеи, инструменты, услуги.

Построение экосистемы: валютный рынок позволил компании Curren-cyfair разработать экосистему для своих клиентов – торговцев и вкладчиков. Их рынок достаточно развит, но динамика развития оставляет желать лучшего, многие возможности не используются. Например, деньги и доверие, имеющиеся в распоряжении платформы, можно было бы использовать для предоставления бизнес-кредитов. У них также есть система банков-партнеров и платежных систем, которых они могут привлечь для реализации новых продуктов и услуг.

Всё же сервисы конвертации валют и перевода упускают возможности роста. Когда малый бизнес растет, ему требуется больше оборотного капитала. Google, Alibaba и Amazon знают, что банки неохотно предоставляют кредиты для малого бизнеса, и поэтому они тоже вышли на этот рынок и собираются захватить большую его часть, стать доминирующим игроком. У них есть много данных о торговле небольших компаний и их текущем состоянии дел – это позволит снизить риски кредитования. Они также могут автоматизировать процесс принятия решений о выдаче кредита, что, в свою очередь, снизит затраты на предоставление услуг.

Alibaba может помочь компаниям, которые испытывают трудности в самом начале своего пути. Кстати, по аналогии, какая компания представляет угрозу для рынка кредитов на ремонт жилья? Правильно, Airbnb.

Что в итоге? Неэффективная сегментация клиентов банками создает возможности для новых игроков на финансовых рынках и формирует новую рыночную динамику.

Важность динамической сегментации клиентов

Современные рынки характеризуются совершенно новой экономией на структуре производства, которая меняет характер сегментации рынка и подход к предложению ценности.

Для того чтобы понять, что меняется в связи с экономией на структуре производства, нужно вспомнить классическую теорию управления. На протяжении десятилетий руководителям советовали придерживаться основной компетенции и не отвлекаться на второстепенное.

Примером такого второстепенного может быть, скажем, производитель бетонных изделий, который по роду деятельности близок к рынку жилья и теоретически может попробовать использовать знание этого рынка и заработать на продаже газонокосилок. Отличная вроде бы идея, однако она чуть не погубила компанию Blue Circle, крупного европейского производителя бетона, который плохо оценил свои компетенции в смежных направлениях бизнеса. Аналогично компания Kodak неудачно вышла на рынок химических веществ, не обладая достаточной базой знаний в этой области. Во времена ограниченного доступа к информации и вычислительным мощностям предприятия были осторожны с новыми направлениями деятельности, и это было оправдано.

В те давние консервативные времена предприятия имели весьма ограниченное представление о том, что может означать экономия на структуре производства (мы подробнее объясним это ниже). Сегодня же основные платформы используют экономию на структуре как нечто естественное для широкомасштабного предоставления услуг на глобальном рынке и продают миллионы различных продуктов!

Экономия на структуре в прошлом была не слишком сложной. Возьмем, к примеру, продажи зубной пасты. Не попробовать ли продавать вместе с ней зубную нить и зубные щетки? Это близкие товары, и каналы сбыта те же самые. Но даже эти тесно связанные товары раньше считались далекими друг от друга. Вы знаете об этой компании благодаря именно зубной пасте!

С 2007 года, с ростом Amazon и Alibaba, а также с ростом бизнес-платформ в целом, мы узнали, что компании могут управлять миллионами различных продуктов и по-прежнему быть сфокусированными на успехе клиента. Ассортимент имеет значение. Экономия на структуре производства набирает обороты.

Это делает понимание сегментации клиентов особенно важным. Экономия на структуре работает, когда общие объемы продаж велики. В наши дни этот термин несколько забыт. Он означает, что рынок детально сегментирован, но не вами, а клиентами. Они сами делают порой удивительные связи между различными продуктами. То есть мы не стремимся продавать зубные щетки покупателям, которые пришли за зубной пастой. Мы теперь стремимся продать редкую тибетскую соль тому, кто выбирает новозеландский гель для душа и зубную пасту с алоэ вера. И более того, они могут интересоваться сувенирами Битлз и романами Агаты Кристи. Вот что такое «длинный хвост» на практике. У людей, как правило, сложная структура предпочтений, и гениальность таких компаний, как Amazon, – в том, что они находят способы использовать все доступные сегменты рынка.

Сложность сегментации клиентов и их успеха еще больше повышается за счет появления микротенденций. Например, сейчас Mastercard рассматривает такие тенденции как нечто, что может возникнуть и исчезнуть за несколько дней. Но за эти дни можно успеть освоить микрорынок и получить микропреимущества. Компании хотят успеть предложить что-то ценное в ответ на этот мимолетный спрос. Инновации в современном мире больше не связаны с созданием новых продуктов. Речь идет о создании нового подхода к клиентам.

Создание Стены инноваций клиентов как стартовая точка гибкого бизнеса

Постоянно пересматривать сегментацию рынка очень важно в экономике «длинного хвоста». В методологии Flow мы используем сегментацию, чтобы сделать инновации более сфокусированными. Она позволяет понять неудовлетворенные потребности клиентов и сопоставить им активы поставщика.

Далее, мы ищем способы формирования эффективных обсуждений. Используя Стену клиентских инноваций, можно инициировать разговор о типах клиентов, с которыми работает компания; об изменениях клиентской базы; об инновациях, способствующих успеху клиентов; об активах, которые необходимо приобрести или развить. Динамическая сегментация дает массу преимуществ:

• она помогает точечно создавать инновации для выделенных групп клиентов, учитывая их явные и скрытые;

• предупреждает о возникновении микрорынков и микротенденций;

• помогает справляться с изменениями среды;

• позволяет находить факторы успеха клиентов в узких рыночных нишах и предлагать им продукты и услуги, которые им нужны;

• позволяет развивать экономию за структуры производства, то есть предлагать множество товаров и услуг сразу во многих сегментах рынка. Мы живем в век масштабов, объемов и скорости!

Стена инноваций клиентов – это площадка для обсуждения сегментации клиентов, активов и экосистем. В ней есть несколько сложных идей, к которым мы вернемся в главе 12. А пока – вот пример Стены инноваций клиентов.

Пример стены инноваций клиентов

Мы специально размыли детали на этом изображении. Этот пример из компании, которая ранее делила своих клиентов на один или два сегмента. Но теперь вы можете видеть несколько новых сегментов. Позже мы процитируем людей, отнесенных к этим сегментам (сейчас многие ведут блоги и пишут в твиттер, так что нам несложно было найти несколько цитат). Мы также включили фото людей, комментарии которых были наиболее содержательными.

Стены открыты для использования всеми сотрудниками. Любой может добавить сегмент, или сделать комментарий по любому сегменту, или же предложить новую идею, добавляющую ценности в существующий сегмент. Таким образом, сегментация клиентов становится частью диалоговой культуры компании.

Как создавать что-то подобное у себя? Во-первых, вы должны поверить, что полезно организовать часть своего рабочего пространства, используя информацию о поведении клиентов. Во-вторых, у вас уже есть доступ к огромным объемам информации, которую ваши клиенты добровольно предоставляют вам через социальные сети и прямые обращения. Если ваши продукты – цифровые, вы к тому же получаете информацию о статистике использования. Нет нужды покупать информацию сомнительного происхождения и качества.

Мы используем средства анализа социальных сетей, для того чтобы определить круг интересов самых пылких поклонников компании. Мы используем сервис StatSocial¹¹ для этих целей, но вы можете также использовать Sprinklr, Crimson Hexagon или любой другой.

Что показывают эти аналитические инструменты? Вот пример. Мы уже говорили, что люди, которые следят за рынком автомобилей массового сегмента, также склонны следить за сайтами и блогами велосипедной тематики. Многие покупатели автомобилей любят ездить на велосипеде. Хорошая новость! Посмотрим, достаточно ли информации и товаров в наших шоу-румах и дилерских центрах для людей, которые, вероятно, будут перевозить свои велосипеды на машине. Не стоит ли нам освоить и велосипедный бизнес?

Информация из социальных сетей может рассказать многое о ваших клиентах, однако сегментация не появляется сама собой. Понимание новых сегментов приходит после обдумывания и обсуждения. Сначала вы захотите узнать, какие новые сегменты доступны, затем – понять, какие потребности в этих сегментах не удовлетворены. Теперь нужно разобраться, какие активы у вас уже есть (и какие следует освоить), чтобы удовлетворить эти потребности.

Мы хотим особенно подчеркнуть, что знание сегментов рынка – это то, что дает стартапам преимущество. Они ищут неудовлетворенные потребности, и вы должны делать то же самое. Но сегментация клиентов не должна быть разовой задачей, она должна стать частью повседневной практики.