Kitobni o'qish: «Первые шаги в lean»
Введение
Если вы читаете эту книгу, значит, вы встали или ещё только собираетесь встать на бесконечный путь совершенствования. Lean или Бережливое производство, как его принято называть в России, является всего лишь одним из путей. Популярность идей и подходов lean всё больше набирает популярность в нашей стране. В то же время, большинство Западных компаний уже содержит в своём ДНК полезные принципы, которым мы только начинаем обучаться. Но речь пойдёт не об этом. Данная книга призвана помочь сделать первые шаги организациям, решившим начать внедрение передовых подходов ведения бизнеса. Заранее прошу прощения за столь расплывчатую формулировку, охватывающую всё и в то же время ничего. Далее мы поясним её значение в контексте настоящего издания. В книге собраны основные ошибки, совершаемые не только на первых шагах применения и развития lean, но и на так называемой зрелой стадии развития. Кроме этого, в книге аккумулирован опыт работы во множестве проектов как самого автора, так и его коллег.
Наибольшую пользу от книги получат руководители всех уровней управления, так как руководитель является основным проводником изменений и обладает возможностями изменять что-либо внутри своей зоны ответственности. Кроме того, книга рекомендуется специалистам, занимающимся улучшениями процессов, неважно при помощи lean или иным способом. Они смогут применить изложенную здесь информацию, выстраивая работу определённым образом, влияя на порядок и способ улучшения. Что касается рабочих, подобная литература, по моему мнению, для них мало эффективна. Среднестатистический рабочий выполняет привычную работу на своём месте, и малейшее изменение является небольшим стрессом для него. У него другие заботы и проблемы. Именно поэтому большинство не только моих книг, но и в целом литературы по Бережливому производству, ориентировано на руководителя и специалиста.
В любом случае, кем бы ни являлся читатель, соблюдение правил и рекомендаций, изложенных в настоящей книге, помогут избежать совершения наиболее распространённых и, не побоюсь этого слова, глупых ошибок. Следуя простым рекомендациям, изложенным в книге, вы к тому же сможете сэкономить материальные ресурсы вашего предприятия, что немаловажно.
Существует единственная просьба к читателю, прежде чем вы продолжите чтение настоящей книги. Изложенные здесь правила и рекомендации могут показаться вам банальными и чересчур простыми с высоты Вашего опыта. Несмотря на это, постарайтесь не пропускать их. Остановитесь и обдумайте каждое правило и рекомендацию. Как мы знаем, «дьявол прячется в мелочах», а как показывает практика, большинство ошибок совершается именно из-за игнорирования простых вещей. Отнеситесь серьёзно к каждому изложенному предложению и вы получите огромное преимущество перед вашими конкурентами, продолжающими совершать банальные ошибки.
Что такое внедрение
lean
или Бережливого производства?
Ещё немного вводной информации, которая поможет разобраться нам с тем, что такое Бережливое производство и с чем его едят, а также чем lean отличается от Бережливого производства. Для начала необходимо понимать, что внедрение lean, или применение принципов, методов и инструментов lean не должно являться для вас отдельной, стоящей особняком, работой, на которую вы с трудом выкраиваете время. Многие новые вещи, о которых мы узнаём, часто кажутся нам непривычными. Непривычное часто пугает и рефлекторно отвергается нами. Постарайтесь воспринимать идеи lean как неотъемлемую часть вашей повседневной работы, как особое направление мышления, помогающее вам выполнять вашу работу быстрее, качественней и проще. Давайте воспринимать lean не как нечто новое, а как набор простых решений для того, чтобы сделать лучше старое.
Так что же такое lean и Бережливое производство?
В переводе с английского, lean – «тощий, худой, стройный, без жира». Но в российской интерпретации чаще встречается понятие «Бережливое производство». Оба понятия подразумевают подходы, основанные на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь, вовлечении в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на Заказчика. В бескрайних просторах интернета можно найти множество разных определений по своей сути соответствующие приведённому. Несмотря на это, понятие lean является более широким, нежели Бережливое производство. К тому же наличие слова «производство» уже фокусирует внимание на основном (создающем ценность) процессе. Опыт работы с зарубежными экспертами (разработка стратегии, планирование, организация систем управления), а также тот круг вопросов, решаемый Бережливым производством в России (5S на рабочих местах, обслуживание оборудования), подтверждает этот факт. В настоящей книге предпочтение было отдано термину «lean», как наиболее полно характеризующему изложенный здесь материал.
Понятие «производственная система», не менее популярное в России, применимо к определённому предприятию. Это набор правил, принципов, подходов (кому как удобно), применяющийся на определённом предприятии, основанный на идеях lean. Каждая организация сама выбирает и адаптирует под себя наиболее подходящие принципы, методы и инструменты lean, применяет и развивает их, тем самым создавая свою производственную систему.
Для удобства чтения, а также с целью сокращения объёма и исключения повторения информации, книга наполнена ссылками, ведущими на ту или иную статью с соответствующей контексту информацией. Поэтому мы сознательно не приводим разъяснения множества определений. Переходя по нужным ссылкам каждый читатель, даже впервые столкнувшийся с lean, сможет получить необходимую ему информацию.
Следующий вопрос, который бы хотелось разъяснить в самом начале – это понятие «внедрение бережливого производства», «внедрение lean». Что такое внедрение lean и как понять, что lean внедрён? Данное выражение, несмотря на широкую распространённость, некорректно по определению. Нет предела совершенству и невозможно внедрить (встроить в систему организации и настроить идеальное функционирование) принципы, методы и инструменты lean полностью. Внедрить lean означало бы остановиться в развитии. Тем не менее, всегда существует некое представление об идеальном функционировании того или иного инструмента или метода. Если фактическое состояние совпадает с идеальным представлением, можно сказать, что тот или иной инструмент или метод внедрён. Для руководителей важно понимать, что внедрение различается по степени и глубине.
На практике мы часто сталкивались с тем, что оценки нашей работы являлись завышенными. Наши зарубежные коллеги показывали нам, что мы находимся вовсе не на последней, а только на начальной стадии развития или применения конкретного метода или инструмента. Наличие чётких критерий (степеней, ступеней) внедрения и понимание их позволит более эффективно управлять процессом улучшений и планомерно развиваться, проходя каждую ступень по порядку.
Под внедрением lean мы будем понимать достижение запланированных результатов, некого идеального представления, которое, разумеется, со временем будет улучшаться, становясь ещё совершеннее.
Кто совершает первые шаги?
Ещё одно отступление, которого не могло здесь не быть, отвечает на один из наиболее распространённых вопросов: «кто должен заниматься lean?» или «кто должен внедрять Бережливое производство?»
Типичная ситуация в российских организациях заключается в том, что после объявления о начале применения принципов, методов и инструментов lean, руководители требуют быстрых и видимых результатов. Как правило, руководителя не интересуют сэкономленные метры и секунды, ему необходимо увидеть своими глазами (или хотя бы на слайдах презентации) разницу. Поэтому применение различных инструментов и методов зачастую ложится на плечи нижнего звена управления производством – мастеров, бригадиров, начальников участков. Подобные улучшения ограничиваются организацией рабочего места: внедрения двух-трех первых шагов 5S либо просто наведением порядка.
С самого начала следует понять, что lean – это формирование культуры в организации. Это формирование нужного поведения, направленного на постоянное устранение потерь и повышение эффективности организации. Достигается это путём вырабатывания привычек руководствоваться определёнными принципами, путём постепенного формирования уверенности в успешности и работоспособности определённых методов и инструментов lean.
Ведущую роль в формировании культуры играет руководитель, о чем я не устаю повторять. Руководитель задаёт направление, ставит цель, мотивирует и обеспечивает ресурсами, то есть управляет процессом улучшений. Мудрый руководитель воспитывает своих подчинённых (в том числе руководителей) на принципах lean, показывая своим примером их необходимость и правильность. Первый шаг делает именно руководитель, принимая решение внедрять lean в зоне своей ответственности. Но это ещё не всё. Любое начинание должно поддерживаться и направляться в нужное русло. Задача руководителя не просто поставить задачу, а поддержать начинание, обеспечить ресурсами и убедиться в его успешности. Успех любого начинания, в том числе первых шагов в lean, напрямую зависит от руководителя.
Инструментарий lean не ограничивается только основным процессом и рабочими местами. Множество принципов призвано улучшить организацию в целом. В настоящее время существуют методы и инструменты, применимые в офисах, производствах нематериальных продуктов и во многих других специфических процессах (например, в энергетике). В настоящей книге мы не будем рассматривать подробно каждый инструмент. Описание множества принципов, методов и инструментов можно найти на сайте LeanBase.ru. Начиная работу в направлении lean, необходимо понимать, что существуют решения любого уровня.
Например, улучшения на уровне рабочих мест начинаются с применения концепции 5S. Далее, применяя нехитрый инструментарий lean, можно выявить потери при помощи наблюдений, хронометражей и диаграмм Спагетти (диаграмм перемещения). Повысить эффективность отдельных рабочих мест и участков можно, проведя перебалансировку операций с применением диаграмм Ямазуми (диаграмм загрузки операторов)путем выстраивания производственной ячейки и т.д. Это лишь малая часть инструментария lean применительно к уровню рабочих мест.
Рассматривая улучшения на уровне цеха, производства или потока изготовления какого-либо продукта, мы применяем метод картирования потоков, расчёта запасов, формируем супермаркеты и создаём вытягивающие поставки различными способами. Известных принципов, методов и инструментов, применимых к выстраиванию потока и логистики, в настоящее время можно привести даже больше, чем применительно к уровню рабочих мест.
В конце концов, организуя системные улучшения, влияющие в целом на всю организацию, мы формируем стратегию, развёртываем цели и создаём каскады планов, формируем необходимые принципы. (см. Приложение 1, «Реализация стратегии по принципу «Заказчик – Поставщик»).
При всём многообразии принципов, методов и инструментов lean, руководителям, реализующим изменения, а также специалистам, сопровождающим этот процесс, необходимо чётко понимать их применимость. Кроме этого, следует понимать взаимосвязи улучшений на различных уровнях и то, кто этим должен заниматься. Руководить любым улучшением должен человек, обладающий необходимыми полномочиями, возможностями и ресурсами. Логично, что улучшениями рабочих мест должен заниматься мастер или бригадир, который как никто другой понимает все тонкости операции. Задача по преобразованию потока отлично подойдёт человеку, управляющему им, например, начальнику производства.
Тем не менее, часто возникают вопросы «на каком уровне эффективней осуществлять внедрение?» и «с чего начать?»
Традиционным началом считается улучшение рабочих мест: внедрение 5S, исключение видимых и бросающихся в глаза потерь. Это простые и видимые улучшения, которые просто реализовать, результаты которых видны сразу. Улучшение условий труда на рабочих местах повышает лояльность персонала и увеличивает веру в принципы, методы и инструменты lean.
Я бы ответил, что уровень внедрения зависит напрямую от степени готовности руководителей и, в первую очередь, персонала к изменениям. Имея достаточный уровень знаний или поддержку опытных консультантов, можно начать сразу преобразовывать поток, улучшать организационную структуру и решать системные проблемы. Однако, если руководители не готовы к подобным изменениям, их страх перед неизвестностью довлеет над любым доводом и наглядно представленным анализом, подтверждающим необходимость изменения. В таком случае начинать лучше постепенно, переходя от простого к сложному, разделяя работу на небольшие части и постепенно набираясь опыта и уверенности.
Общий алгоритм первых шагов
Вот так постепенно от определения lean и Бережливого производства мы перешли к общему алгоритму внедрения. В настоящем разделе рассматриваются первые шаги, которые тем или иным образом проходит предприятие на пути к тому, чтобы уверенно заявлять о начале внедрения lean. Некоторые шаги, указанные в алгоритме, могут быть пропущены, а сам алгоритм не претендует на звание абсолютно верного и обязательного к применению. Здесь лишь проанализирован опыт организаций, обобщённый в небольшие шаги, которые с точки зрения автора являются наиболее важными в начале внедрения lean. Обдумав каждый шаг приведённого алгоритма, вы сможете достаточно ясно представить путь развития lean в вашей организации. Данный алгоритм также можно применять в качестве основы плана работ по построению производственной системы.
Переходим к шагам алгоритма:
Ставим цели
Это первое и наиболее важное, что следует сделать, приступая к любому начинанию. Зачем вам lean? Как вы поймёте, что lean внедрён? Как вы будете измерять степень достижения ваших целей?
На практике часто встречаются случаи внедрения lean только ради самого внедрения (по настоянию акционеров, материнской компании, даже просто в дань моде). В результате в связи с многообразием принципов, методов и инструментов lean, внимание распыляется, работы выполняются не полностью, а персонал так и остаётся в неведении: «что же всё-таки произошло?» Заранее сформулированные понятные цели помогут вам избежать всего перечисленного.
В настоящее время о целеполагании написано достаточно интересных книг, поэтому нет смысла пережёвывать эту тему. Основной призыв заключается в чётком формулировании цели любого начинания. Цели должны быть понятными и известными не только вам, но и всем, кто связан с их достижением. Оцифруйте и визуализируйте сформулированные цели. После этого выполняемая вами работа по достижению этих целей уже не сможет отклониться от них.
Учимся считать экономический эффект
Для реализации lean важно уметь переводить потери, которые вы будете то и дело находить и устранять, в денежное выражение. Любое улучшение по определению влечёт за собой экономический эффект. На данном этапе важно научиться считать его, обговорить правила и методики расчёта экономического эффекта, а также научить всех ими пользоваться. Умение переводить устранённые проблемы в денежное выражение на самом деле приобрести не так сложно как кажется. Польза же от этого умения не заставит себя долго ждать. Расчёт экономического эффекта от устранения потерь – это тема отдельной книги, или, по крайней мере, видеокурса.
Приведём лишь один пример, подчёркивающий важность учёта потерь и перевода их в денежное значение. Если мы сокращаем перемещения оператора на 5 минут ежесменно, то в неделю экономится 50 минут (при двухсменной и пятидневной рабочей неделе), в месяц – 200 минут, а в год приблизительно 2400 минут, то есть 5 рабочих дней. Перевести 5 рабочих дней в рубли уже не составит большого труда. А всё начиналось с 5 минут.
Выбираем инструменты, расставляем приоритеты
Устанавливаем фокус на то, как сделать лучше, а не на применении большего числа методов и инструментов. Здесь следует понять, какие из всего многообразия принципов, методов и инструментов lean будут применяться в вашей организации. С каких вы начнёте уже сейчас, с каких позже, а о каких вы забудете на неопределённое время (бывает и такое). Расстановка приоритетов заключается в определении основных направлений работ (фокусов), на которые будет направлено внимание.
В текущем году, например, вы можете заняться организацией рабочих мест на нескольких пилотных участках, а также обучением и пропагандой. В следующем году вы можете запланировать преобразование основного потока создания ценности.
Суть шага в ограничении инструментария lean, а также в подготовке (в том числе, к следующему пункту) и планировании. Обратите внимание на основные показатели своей организации и основные проблемы, в которых может понадобиться помощь lean.
Например, если вы заведомо знаете о неудовлетворительном состоянии по качеству продуктов на определённом участке (цехе, производстве), возможно, вам заранее необходимо готовить внедрение соответствующих принципов, методов и инструментов lean, собирать статистику, обучать специалистов.
Вначале выберите те инструменты, которые вы знаете. Желательно выбирать те, которыми уже владеете. Применяйте их, сосредоточившись на получении быстрых, но качественных результатов.
Определяем ресурсы
Как правило, одна из распространённых проблем, с которой сталкиваются руководители, заключается в недостатке ресурсов. Точнее в неправильном их прогнозировании. Увидев успешный опыт применения того или иного принципа, метода или инструмента, руководитель желает внедрить подобное у себя. Мало кто задумывается о ресурсах (в частности, времени), необходимых для обеспечения нормальной работы того или иного принципа, метода или инструмента. В то же время полноценное применение любого из них требует тщательной подготовки (анализа и планирования), реализации, проверки (подтверждения результата), а также стандартизации и распространения лучшего опыта.
Следует понимать, сколько времени будет затрачено на то или иное мероприятие, сколько материальных ресурсов требуется для реализации выбранных работ и внедрения определённых методов и инструментов. Не стремитесь рассчитать всё до мелочей, это невозможно. Определение ресурсов на первых шагах внедрения lean можно сравнить с определением ресурсов для строительства дома. В любом случае будет мало, поэтому, закончив подсчёты, умножьте всё на 1,5 (иногда даже на 2). Воспользуйтесь опытом аналогичной работы ближайших коллег по отрасли, либо просто проконсультируйтесь со специалистами, которые после непродолжительного обследования смогут оценить все преимущества и недостатки организации.
Определяем ответственных и команду
На этом шаге определяется, кто будет заниматься основной работой по продвижению идей lean в организации. Вы уже представляете примерный объём работ, с которым предстоит столкнуться, теперь необходимо определить ответственных исполнителей. Напоминаю, что необходимо будет проводить обучения, адаптировать методологию lean и разрабатывать стандарты, организовывать работу групп и проводить анализ на местах, а также многое другое.
В нашей стран для выполнения перечисленных (и не только) функций, как правило, выделяется отдельная структура (бюро или отдел), состоящая из нескольких человек (в зависимости от размеров организации и заинтересованности высшего руководства).
Часто в помощь к отдельно выделенным людям распоряжением назначаются ответственные из производств и служб, выполняющие определённую часть работы (в нагрузку к основным обязанностям). Как разделить функции, роли и обязанности, решать руководителям организации. Ключевой момент здесь – это как можно более полное понимание ими объёма предстоящих работ.
Преодоление психологических барьеров
Следование приведённым выше правилам и рекомендациям, изложенным в настоящей книге, существенно ускорит продвижение в нелёгком деле внедрения lean. Вы сможете избежать распространённых ошибок и сэкономить значительное количество ресурсов. Кроме этого, они помогут настроить коллектив организации на изменения и улучшения.
Несмотря на это, внутри каждого человека, сталкивающегося с изменением, существуют скрытые психологические барьеры, которые препятствуют новым начинаниям. Мы часто упоминаем о наличии парадигм мышления, а также о том, что у руководителя больше возможностей совершать улучшения и содействовать изменениям, так как он шире видит процесс. Понимание механизма формирования привычек и парадигм объясняет механизмы образования психологических барьеров. С другой стороны, формирование правильных привычек и парадигм способствует формированию нужной среды в коллективе, способствующей эффективному внедрению идей lean и функционированию организации в целом.
Парадигма – это призма, через которую человек смотрит на окружающий мир (Стивен Р. Кови). По-другому это некий набор взглядов и установок человека, формирующий его мышление.
Примером, наверное, самой знаменитой парадигмы средневековья, можно назвать строение солнечной системы: все люди были уверены, что солнце вращается вокруг земли. Чтобы преодолеть эту парадигму, погибло немало людей, в том числе и великих учёных.
Применительно к работе парадигмы мышления проявляются в мелком масштабе, за борьбу с ними никого не сжигают на костре, однако преодолевать устоявшееся мышление до сих пор является достаточно сложной задачей. Работники могут быть абсолютно уверены, что их способы и приёмы работы являются оптимальными (если не идеальными), потому что «они так работают десятки лет», «так было всегда», «ничто не заменит старый добрый молоток» и так далее. Неудачный опыт, как правило, порождает такие парадигмы как «мы это уже пробовали…», «ничего не выйдет», «здесь нечего улучшать» или «здесь давно всё оптимизировано».
Вспомните, когда вы последний раз сталкивались с подобными парадигмами?
Взгляд работников на восприятие изменений полностью зависит от сформированных у них парадигм, а также тех, которые вы, как руководитель, у них сформируете. Не будем здесь останавливаться на механизме формирования парадигм, а перейдём к одному из их следствий, выражаемому в поведении, который я называю «замыливанием глаз». Данный эффект проявляется в игнорировании очевидной визуальной информации при выполнении привычных (однообразных и постоянно повторяющихся) действий.
Представьте, что вы привыкли ходить на стоянку по определённому маршруту и делаете это автоматически, не задумываясь и порой замечая изменения фасада какого-либо здания лишь спустя какое-то время. Ваш мозг не напрягается, запоминая маршрут, ведь он уже «выгравирован» у нас в подсознании так, что вы вряд ли сможете его когда-либо забыть. Теперь представьте, что в один прекрасный день, шагая привычным маршрутом, вы обнаружите на середине пути натянутую полосатую ленточку и экскаватор, роющий траншею для замены труб отопления близлежащего района. Какова будет реакция вашего мозга, когда вам придётся прокладывать новый маршрут через незнакомые дворы? Неважно, о чём вы думали до этого, теперь ваш мозг работает куда интенсивнее, прокладывая путь и считая упущенное время, ощущая дискомфорт от внезапно возникшей работы. Автопилот выключен, все ваши чувства работают, собирая информацию о незнакомом месте. Зато теперь вы можете заметить изменённый фасад здания, мимо которого вы ходите уже несколько недель.
Но самое интересное, что такое чувство дискомфорта будет возникать и на следующий день и каждый раз, когда вы будете сворачивать с привычного пути, обходя траншею. Это и есть сила привычки, направляющая вас по одному и тому же привычному маршруту. Эффект замыливания глаз проявляется в том, что вы можете не заметить знакомого, изменение фасада здания, обустройства дворов, новых машин, когда идёте на «автопилоте» по привычному маршруту.
На практике эффект замыливания глаз проявляется в отсутствии у руководителя возможностей улучшить процесс, точнее, когда он так думает. Часто отсутствие улучшений продолжительное время объясняются вовсе не халатностью или нежеланием, а срабатыванием данного эффекта, когда руководитель настолько привыкает к постоянной текущей работе, что перестаёт видеть возможности и ставить себе амбициозные цели. То же самое происходит с работниками. Можно привести множество примеров из практики, когда после реализации простых и очевидных улучшений работники признавались, что даже не думали о том, что так можно сделать, это не приходило им в голову.
Основное преимущество привлечения сторонних консультантов при внедрении принципов, методов и инструментов lean заключается в отсутствии у них замыленности глаз, присущей работникам улучшаемых процессов. В связи с вышеизложенным следующее, что необходимо запомнить – возможности для улучшений есть везде и всегда. Они могут быть небольшими, вы их можете не видеть, но они есть, это факт.
В свою очередь, при постоянном следовании принципам и применении методов lean, степень замыленности глаз значительно снижается. Более того, когда вы формируете новые парадигмы у подчинённых в виде принципов lean и нужных вам установок, снижение замыленности значительно ускоряется.
Для примера ниже перечислен ряд парадигм, препятствующих внедрению философии lean:
Лучше идти по уже проложенному пути, чем открывать новые «континенты», ведь так значительно сокращаются риски.
Инициатива должна оставаться за руководством и строго пресекаться (либо игнорироваться) в рядах сотрудников.
Начальство не должно признавать своих ошибок, даже если они очевидны.
Необходимо наказывать сотрудников за каждый промах, чтобы таковых больше не повторялось.
Стратегические цели организации касаются только начальства и не обязательно посвящать в них подчиненных.
Процесс формирования нужной культуры, то есть устранения препятствий в виде психологических барьеров, начинается с выявления вредных для вас парадигм, несущих в себе деструктивное и разрушающее значение и мешающих вам работать.
Подробный алгоритм формирования нужных привычек и парадигм мышления приведён в книге «Бережливое производство для руководителя» (2013 г.) Этот метод прекрасно подойдёт руководителям, стремящимся к улучшениям вне зависимости от применения lean. Как бы ни хотелось, метод не является чудесным заклинанием, способным в одночасье изменить культуру в организации.
Стоит помнить, что парадигмы не формируются от простого желания их сформировать, необходимо потратить недели, а иногда и месяцы для достижения нужного результата.
Руководитель при помощи правильных вопросов формирует нужные установки у своих подчинённых. Эти вопросы должны употребляться как можно чаще, разумеется, в подходящем контексте.
Например, если к руководителю пришёл подчинённый с предложением по улучшению чего-либо, первые вопросы могут быть заданы следующие: «Кто является Заказчиком данных работ?» (кто в первую очередь заинтересован в их результате), «Какие потери устраняет предложение?» (направлено ли предложение на устранение внутренних издержек) и другие вопросы, которые направляют мышление работника в нужную Вам сторону.
Даже если подчинённый не сможет ответить на эти вопросы, в следующий раз он над ними задумается и придёт подготовленным, а после нескольких раз он начнет требовать того же со своих подчинённых.
Прежде чем прививать какую-либо парадигму своим подчинённым, руководитель должен сам поверить в неё и следовать ей.
Поведение руководителя имеет не меньшее значение, чем то, что он говорит. Понятно, что если слова и действия противоречат друг другу, то ни о каком изменении мышления работников не может идти речи.
Например, невозможно побуждать своих подчинённых применять принцип «Go-Look-See», то есть идти в производство наблюдать и принимать решения там, а самому при этом управлять всем из кабинета.
Применительно к применению принципов lean, поведение руководителя должно показывать правильный пример их применения для того, чтобы подчинённые руководствовались не только словами, но и перенимали поведение руководителя. Упоминание в повседневных выражениях элементов того или иного принципа можно так же отнести к правильному поведению, например «наш Заказчик …», «ценность того, что мы делаем, заключается…» и так далее.
Огромное значение следует уделять также устранению старых парадигм и неправильных трактовок или искажения lean принципов.
В таких ситуациях необходимо пресекать любые попытки проявления старой парадигмы, искажения или иного понимания любого lean принципа и объяснять цель новой парадигмы, настаивая, что так должно быть.
Это очень кропотливая, повторяющаяся раз за разом работа, но без которой просто не обойтись. Игнорирование таких ситуаций и отсутствие обратной связи воспринимается как простое молчаливое согласие, поэтому ни в коем случае нельзя оставлять его без внимания.
Помните, что формирование новых парадигм и избавление от старых требует времени и терпения. Понимание вашими работниками сути принципов, а также пользы для организации и для них существенно облегчает эту работу и является более эффективным способом, чем простое повторение и вырабатывание рефлекса.
Ниже приведены примеры наиболее полезных управленческих парадигм, которые можно взять на вооружение вместе с применением lean принципов:
Полученное задание сразу должно быть проанализировано. Важно немедленно оценить, есть ли все необходимое для выполнения задачи.
Если не поставлен срок – уточнить.
О препятствиях к 100% выполнению задания необходимо немедленно сообщить руководителю и всем заинтересованным лицам. Если на пути решения задачи встречаются препятствия, которые вы не можете устранить, необходимо тут же уведомить об этом постановщика задачи и Заказчика.
Необходимо приходить с решением проблемы, а не просто с информацией, в надежде на то, что руководитель все решит сам.
Опирайтесь на факты, которые можно проверить и приводите понятные и весомые аргументы.
Все возражения и несогласия нужно высказывать сразу или после фазы анализа, а не на стадии реализации работы.
Некоторые руководители, особенного нижнего звена, могут подумать, что от них мало что зависит, так как сверху есть множество руководителей со своими принципами, установками и парадигмами. Правила игры действительно задаются именно руководителями сверху, их правильные установки и понимание дела могут вывести организацию на лидирующие позиции или погубить её. Но в вашей зоне ответственности (в бригаде, цехе, заводе, организации), правила устанавливаете вы.
Существует огромное количество примеров, встречавшихся в моей практике, когда, несмотря на общий кризис предприятия, один его цех выделялся большей стабильностью: низкой текучестью персонала, стабильной производительностью и качеством. Изучая более детально такие случаи, я пришёл к выводу, что причины сохранения стабильности заключались в правильных установках, принципах и поведении руководителя, которые он своим примером передавал подчинённым.
Поэтому в первую очередь изменение культуры в вашей организации зависит от вас. Выявите основные психологические барьеры, скрывающиеся внутри коллектива, и планомерно настраивайте коллектив на изменения. Прививайте новые, полезные привычки и формируйте правильные парадигмы. Подайте пример своим подчинённым, и вы не заметите, как его будут перенимать уже не только они, но и ваши руководители.
Применяем инструменты правильно
В настоящее время существует огромное многообразие принципов lean, применяемых как к управлению организацией и её развитию, так и к специфическим процессам, например сборке, логистике, механической обработке.
Сам по себе принцип – это описание некого порядка поведения в определённой ситуации. Как правило, принципы прививаются руководителями, а для их скорейшего формирования изобретаются (или применяются уже известные) методы и инструменты. Разработанных на основании принципов методов и инструментов, в свою очередь, в десятки и сотни раз больше первых.
Методы – это последовательности сложных (состоящих из определённого набора работ) шагов.
Инструмент – это простое решение, применяемое в работе для обеспечения работы того или иного метода или принципа.
Как же не запутаться во всём этом многообразии?
Те, кто начинает заниматься lean, в большинстве случаев сталкиваются с огромным количеством японских и английских терминов. Как правило, это вызывает негативные реакции. Я и сам часто на страницах своих книг и сайта leanbase.ru пользуюсь японскими и английскими терминами. В их защиту могу сказать только одно. Вы от них никуда не денетесь, если будете серьёзно и достаточно продолжительное время заниматься lean. Вся эта терминология уже давно является общепринятой в мире. Часто русский перевод либо не отражает полностью смысла того или иного термина, либо просто искажает его. Кроме того, общение с западными коллегами немыслимо без знания этой терминологии.
Другое дело, что следует с осторожностью относиться к применению подобных терминов в разговорах с рабочими. Старайтесь объяснять русским языком то, что вы хотите сказать.
В том и другом случае, совершая первые шаги к внедрению lean, мы должны как правильно понимать значение того или иного термина, так и уметь правильно применять тот или иной принцип, метод или инструмент. Разумеется, мы не будем описывать каждый известный принцип, метод и тем более инструмент.
Мы пробежимся по верхушкам для того, чтобы сформировать общее представление и не станем загромождать книгу тем, что вы можете прочитать на страницах leanbase.ru. Стоит сразу отметить, что материал на сайте рассчитан на читателя, имеющего опыт в lean, а некоторый даже на специалиста. Весь материал имеет прикладной, практический характер и не содержит распространённых в сети рассуждений об истории, потенциальной необходимости применения в какой-либо сфере и прочей «воды». На первых этапах внедрения lean информации на сайте будет достаточно, чтобы сформировать представление о том или ином методе или инструменте.
После понимания различия между принципами, методами и инструментами, следует понимать, на каком уровне они могут применяться, каковы могут быть размеры и масштабы изменений. Для этого мы принципиально выделим три уровня, которых вполне достаточно для формирования полной картины.
Разберём отличие этих трёх уровней:
уровень организации или системный уровень. Улучшение на данном уровне охватывает всю организацию, весь поток создания ценности от внешнего Поставщика до Заказчика, отражается на большинстве работников организации.
Например, выстраивание отношений в соответствии с принципом «Заказчик – Поставщик» касаются всей организации в целом. То же самое при формировании многих других принципов в коллективе. Также, например, выравнивание производства начинается всегда с верхнего уровня (планирования) и затрагивает полностью всю организацию. Это логично потому, что, не выровняв, например, план производства по месяцу, нет смысла выравнивать загрузку внутри смены и реализовывать многие другие улучшения.
Изменения на этом уровне часто затрагивают систему функционирования организации, поэтому второе название – «системный уровень». Изменения на этом уровне не рекомендуется самостоятельно совершать на первых шагах внедрения lean. Они возможны только под присмотром опытных консультантов. На первых шагах начните с самого низкого уровня (уровня рабочих мест). Далее, набираясь опыта и уверенности, постепенно переходите на более высокие уровни к более сложным изменениям.
уровень участка потока, то есть нескольких операций. Это средний уровень, некая середина между системным и уровнем рабочих мест. Это могут быть улучшения на уровне цеха или участка. Графически этот уровень можно изобразить следующим образом:
Если рассмотреть детально определённый этап процесса (цех или участок), то можно увидеть, что он состоит из последовательности выполнения определённых операций, то есть представляет собой участок потока создания ценности. Это и будет для нас вторым уровнем.
уровень рабочего места. Наиболее простой и понятный уровень, с которого и рекомендуется начинать внедрение lean. Изменения на этом уровне – это улучшения рабочих мест и операций на рабочих местах. Это могут быть как физические изменения (расстановка персонала, планировка рабочего места), так и невидимые улучшения (решение вопросов качества, формирование определённых установок у персонала).
Разумеется, любое изменение следует начинать с как можно меньшей зоны – «пилотного участка», на котором будет опробован тот или иной метод или инструмент. Мы не зря выше акцентировали на этом внимание. Применимость же мы будем рассматривать с точки зрения возможности получения определённых результатов.
Любые принципы lean, как и просто принципы рационального ведения бизнеса, в первую очередь прививаются через систематическую работу руководителя. Демонстрация следования принципу на собственном примере, правильная постановка вопросов и задач, а также правильное и последовательное применение методов и инструментов lean являются наилучшими способами их внедрения.
Ниже в таблице приведён ряд принципов, описание которых вы можете найти на сайте leanbase.ru с указанием применяемости. Приведённый набор принципов не является исчерпывающим, он лишь составляет небольшую долю всего их многообразия.
1 – уровень организации или системный уровень;
2 – уровень участка потока, то есть нескольких операций;
3 – уровень рабочего места.
В следующей таблице представлены основные методы lean, которые наиболее широко распространены как в нашей стране, так и на западе. Многие из них часто называют инструментами, но, как мы договорились ранее, метод предполагает наличие последовательности сложных шагов, состоящих из определённого набора работ.
1 – уровень организации или системный уровень;
2 – уровень участка потока, то есть нескольких операций;
3 – уровень рабочего места.
Кроме всего перечисленного существует огромное количество небольших решений, способствующих функционированию того или иного принципа или метода. Их мы описывать не будем по причине их огромного количества. К тому же, реализуя тот или иной проект, всегда появляются всё новые инструменты и решения.
К инструментам можно отнести разнообразные чек-листы, диаграммы и графики (например, знаменитые 7 инструментов качества) и так далее.
На первых этапах внедрения lean ограничьтесь опробованными и распространёнными принципами и методами, изучите инструменты, применяемые для их поддержания, и адаптируйте их под специфику своей организации.
Помните о том, что каждый метод состоит из последовательности определённых шагов. Если вы не понимаете необходимость того или иного шага, не спешите его пропускать. Если мы что-то не понимаем, то это не означает, что это глупость и не стоит этого делать. Спросите у специалистов о его целесообразности, в конце концов, проконсультируйтесь на форумах.
Пропуск (или неполное выполнение) того или иного шага является одной из самых распространённых ошибок в начале внедрения lean. Не поддавайтесь этому соблазну. Лучше дайте себе немного времени и разберитесь с ними подробнее.
Подводя итог
Перед началом совершения первых шагов в любом начинании следует выяснить для себя кто, что, где, когда, как и зачем должен делать?
По поводу «кто» мы выяснили выше. Определите ответственных, их роли и функции. Для работы по внедрению lean не нужны отдельные люди, если встраивать любые решения в существующую систему и формировать правильные привычки и парадигмы. На первых этапах, как показывает практика, определённые ответственные просто необходимы, как минимум для обучения и координации работ. Кто это будет, сколько их будет, чем они конкретно будут заниматься – решать руководителям конкретной организации.
«Что» и «где» делать мы также разобрали, рассматривая общий алгоритм первых шагов в lean. Определяйте небольшую пилотную зону в соответствии с поставленными целями и шаг за шагом работайте, не забывая о правилах, изложенных в настоящей книге.
Планируйте не только сами работы, но и их сроки («когда»). Ставьте реальные цифры, не забывая учитывать стадии реализации любого изменения (PDCA).
«Как» реализовать мероприятия конкретного плана следует планировать на стадии его формирования. Подробную информацию о внедрении того или иного принципа, метода или инструмента, можно получить у привлечённого консультанта, либо из специализированной литературы.
Разумеется, вся выполняемая работа должна быть направлена на достижении конкретных и сформулированных заранее целей («зачем»), о чём мы также говорили в начале книги.
Постарайтесь заполнить приведённые в настоящей книге правила и соблюдать их. Разъясните их как можно большему количеству персонала, задействованного во внедрении lean на первых шагах. В частности, руководители должны осознавать необходимость соблюдения этих правил. Визуализируйте все, или наиболее полезные для организации правила.
Последний призыв, которым хотелось бы завершить настоящую книгу. Не превращайте внедрение lean в формальность и показуху.
В настоящее время правительство, а также высшее руководство корпораций и холдингов осознаёт необходимость применения lean. На предприятия и организации оказывается всё больше давления и многих из них обязывают применять lean технологии. В то же время отсутствует обратная связь и достаточное количество качественных методологических материалов и грамотных специалистов в этой области. Таким образом, lean из способа совершенствования бизнеса часто превращается просто в инструмент выкачивания дотаций. Заявив о начале внедрения lean, организация лишь формирует отчётность и занимается мелкой показухой.
Искренне надеюсь, что ваша ситуация будет отлична от приведённого примера.
Ставьте перед собой реальные цели, планомерно выполняйте запланированную и разделённую на мелкие части работу и считайте экономический эффект от улучшений. Управляйте улучшениями при помощи достоверных и оцифрованных данных.
Удачи вам в совершении первых шагов в lean.
Приложение 1. Видеокурсы
Уважаемый читатель, предлагаем Вашему вниманию перечень видеокурсов сайта LeanBase.ru, предназначенный для оперативного обучения руководителей, специалистов и групп внедрения. Видеокурсы могут оказать существенную помощь в обучении не только на первых шагах внедрения lean, но и при выполнении более сложных задач с применением lean.
Приложение 2. Книги о
lean
«Стоимость ≠ Ценность.
Современные методики картирования потоков с применением правила 80/20»
КПСЦ – мощнейший метод преобразования материальный потоков и выстраивания эффективной производственной цепочки. Организации и предприятия, применяющие этот метод, ежегодно экономят миллиарды рублей. Настало время и вам пополнить их ряды.
Вам необходима эта книга, если
1. Узкие места в потоке не позволяют выполнить план
2. Вы готовы к крупным изменениям, но не знаете, как это сделать
3. Множество проблем в потоке мешают вам работать, но вы не знаете, как расставить приоритеты
4. Необходимо существенно сократить затраты, но вы не представляете, как можно изменить поток для максимально эффективной его работы
Краткое содержание:
описание метода картирования потока создания ценности в виде простых логических алгоритмов, начиная с постановки цели и заканчивая внедрением изменений в коллективе;
описание инновационного подхода к применению правила Парето (80/20) в сочетании с картированием потока для направления работ в соответствии с поставленными целями и экономии ресурсов;
примеры трудностей, в том числе психологического характера, встречающихся при применении метода картирования, и способы их преодоления;
описание методики расчёта межоперационных запасов и выстраивания вытягивающего потока;
учебная программа для обучения команды картированию потоков;
Книга будет полезна как компетентным в данной сфере читателям (руководителям и специалистам), применяющим в своей работе инструменты и методы lean, так и тем, кто только начинает ими пользоваться.
«Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса»
Вам необходима эта книга, если
1. Вы заметили, что реализованные улучшения возвращаются в первоначальное состояние
2. Вы понимаете преимущества стандартизованной работы, не знаете, как правильно начать работу
3. Имеющимися стандартами не пользуются, они не понятны или разработаны формально
4. Вы реализуете небольшие улучшения, но их всё сложнее встраивать в систему
Краткое содержание:
описание наиболее сложного метода lean, под названием «Стандартизованная работа», в том числе описание составляющих метода и их различных сочетаний;
описание алгоритма внедрения метода;
описание подходов lean к обеспечению решения проблем и организации непрерывного совершенствования в организации;
описание принципов подачи и реализации предложений;
описание встраивания качества в стандартную работу;
Первая часть книги посвящена культурным преобразованиям и подготовительным работам, необходимым для внедрения метода, поэтому книга будет полезна руководителю или специалисту любого уровня.
Вторая часть книги описывает элементы метода и их взаимосвязь, она будет полезна команде и методологам, непосредственно внедряющим метод в организации.
«Бережливое производство для руководителей»
Вам необходима эта книга, если
1. Вы намерены развиваться в направлении Бережливого производства, но не знаете с чего начать
2. Вы – руководитель, или планируете стать им, но у вас нет представления о современных и правильных способах управления
3. Вы хотите донести простые основы Бережливого производства до широкого круга людей
Краткое содержание:
описание основных принципов, методов и инструментов lean, необходимых руководителю на начальной стадии внедрения;
описание методов формирования lean культуры и формирования необходимых парадигм в коллективе;
Будет полезна в качестве настольной книги для руководителей всех рангов: начиная с руководства бригадой и заканчивая компанией. А также для специалистов и команд внедрения для общего ознакомления с основами lean.
«Бережливое производство для руководителей. Продвинутый уровень»
Вам необходима эта книга, если
1. Вы уже имеете небольшой, но не удачный опыт работы в направлении Бережливого производства
2. Вы – руководитель, или планируете стать им, но у вас нет представления о современных и правильных способах управления
3. Вы хотите донести простые основы Бережливого производства до широкого круга людей
Краткое содержание:
описание более сложных принципов, методов и инструментов lean, применяемых при имеющейся подготовке в lean;
описание подходов lean к встраиванию качества, работе с персоналом и организации системы вытягивания;
Будет полезна в качестве настольной книги для руководителей всех рангов: начиная с руководства бригадой и заканчивая компанией. А также для специалистов и команд внедрения занимающимся внедрением принципов и методов lean.
«Реализация стратегии по принципу «Заказчик – Поставщик»
Вам необходима эта книга, если
1. Вы заметили, что отношения в вашей организации не способствуют её эффективной работе
2. Вы заметили, что бюрократия и формализм встречаются всё чаще и чаще
3. Вы видите, что, часто, выполняемая работа не востребована или никому не нужна
4. Вы хотите выработать правильную стратегию и сделать так, чтобы каждый участвовал в её достижении
5. Вы заметили проблемы с разработкой и реализацией планов, хотите научиться правильно планировать
Краткое содержание:
описание принципа "Заказчик – Поставщик", включая методику анализа на соответствие принципу, описание условий и способов формирования отношений в соответствии с принципом, преодоления препятствий и т.д.
реализация стратегии, включая описание подходов к формированию видения и целей, распределению целей, вовлечению персонала в достижение целей и т.д.
Книга будет полезна не только руководителям и специалистам, применяющим принципы, методы и инструменты lean на практике, но и просто желающим выстроить в своей зоне ответственности здоровую развивающуюся систему.
«Первые шаги в lean»
Вам необходима эта книга, если
1. Вы и ваша организация намерены развернуть работу в направлении Бережливого производства и lean
2. Вы хотите учиться на чужих ошибках
3. Вам нужны долгосрочные результаты от Бережливого производства, а не показные
Краткое содержание:
описание общего порядка действий при совершении первых шагов в lean;
описание сложностей, разделения ответственности, методов преодоления психологических барьеров;
описание 14-и правил для внедрения lean.
Настольная книга для руководителей и специалистов всех рангов. Книга предназначена как для формирования видения на начальных этапах внедрения lean, так и для общего ознакомления с основами lean.
«Простые инструменты lean на миллион»
Вам необходима эта книга, если
1. Вы перепробовали многие методы и не понимаете, как получить экономический эффект без существенных затрат
2. Вы и ваши подчинённые перестали замечать очевидные потери
3. Поставлена задача сократить затраты, но вы не знаете, как это можно сделать
4. Изучая сложные методики, вы поняли, что совсем не применяете простые инструменты lean
Краткое содержание:
описание базовых инструментов сбора данных и анализа;
описание примеров применения простых инструментов из реальной практики;
описание подходов к экономии с помощью этих инструментов и к расчёту экономического эффекта;
практические задания для читателей.
Книга является учебником, знакомящих читателя с азами практической стороны lean. Книга рассчитана на руководителей и специалистов любого уровня, начинающих практическую работу в направлении lean.
«Встроенное качество»
Вам необходима эта книга, если
1. Вы постоянно получаете претензии по качеству продукции от Заказчиков
2. Вы поняли, что единственный способ увеличить прибыль – улучшать качество
3. Вы уже "внедрили СМК", но качество не улучшилось
4. Вам надоело перебирать продукцию в поисках брака
5. Вы поняли, что дополнительный контроль не решает проблемы, а лишь требует больших затрат
Краткое содержание:
описание базовых принципов встраивания качества в процессы;
описание системы Петель качества;
описание примеров и простых решений по встраиванию качества.
Книга является учебным пособием, описывающим подходы lean в области качества, в ней приводится только основной материал, необходимый для встраивания качества в процесс. Не смотря на большое количество примеров, большую часть информации читателю предстоит обдумать и адаптировать под собственные процессы. Книга рассчитана на руководителей и специалистов любого уровня, имеющих опыт работы в направлении lean.
«5S. Организация рабочих мест»
Вам необходима эта книга, если
1. Вы делаете первые шаги в направлении Бережливого производства
2. Вам необходимо обучить и вовлечь большое количество персонала в организацию рабочих мест
3. Вы понимаете, что хаос и беспорядок на рабочих местах мешает выполнению плана и негативно сказывается на качестве
4. Вы понимаете необходимость сокращения потерь на рабочих местах, но не знаете, как это сделать
Краткое содержание:
описание методики организации рабочих мест;
описание подготовительных операций при организации рабочих мест;
описание примеров и простых решений;
описание подходов к организации системной деятельности по 5S.
Книга является наиболее полным справочником по развёртыванию метода 5S (организации рабочих мест). Она содержит большое количество примеров западных и отечественных компаний, не только из производства, но из офисных рабочих мест.
«SMED. Методика быстрой переналадки»
(2016 год)
Вам необходима эта книга, если
1. Вы сокращаете потери, но всё равно не выполняете план, т.к. тратите много времени на переналадки
2. Вы хотите стать гибкой организацией, быстро реагирующей на изменение плана, но не знаете, как это сделать
3. Вам приходится хранить большие объёмы запасов продукции, т.к. вы не можете часто переналаживаться
4. Вы понимаете необходимость сокращения времени переналадки, но не знаете, как это сделать
Краткое содержание:
описание методики быстрой переналадки
описание подготовительных и заключительных мероприятий при оптимизации процессов переналадки
описание примеров и простых решений
описание подходов к организации системной деятельности по ускорению переналадок.
В книге объясняется взаимосвязь продолжительности переналадки с размером партии, наличием запасов и временем исполнения заказа, которые могут быть сокращены благодаря применению метода.
«48 правил бережливой культуры»
(2017 год)
Вам необходима эта книга, если
1. Вы понимаете, что необходимо меняться, но коллектив против любых изменений
2. Вы не можете преодолеть сопротивление среди ваших подчинённых
3. Вы намерены развивать бережливую культуру и укреплять корпоративный дух организации, но не знаете с чего начать и как это сделать
4. Руководители выполняют лишь функции мониторинга и не развивают коллектив
Краткое содержание:
описание трудностей изменений с точки зрения психологии человека
пошаговое описание методики формирования правильных парадигм в коллективе
описание решений для ускорения изменений
описание примеров и практик руководителя, необходимых для формирования бережливой культуры
описание базовых законов изменений и подходов работы с коллективом при реализации изменений
Книга представляет собой богатый набор простых решений, необходимый любому руководителю как для формирования бережливой культуры, так и для реализации любых изменений.
«TPM. Философия эффективного оборудования»
(2018 год)
Вам необходима эта книга, если
1. Вы не довольны работой вашего оборудования
2. Культура ремонта и обслуживания оборудования устарела, да и рабочий персонал относится к оборудованию безответственно и небрежно
3. Вы уже пытались повысить эффективность работы оборудования, но у вас ничего не получилось
4. Вы не знаете с чего начать и как структурировать работу по повышению эффективности работы оборудования
5. У вас нет времени на ремонт и обслуживание, т.к. всё время тратится на производство продукты и устранение аварий
Краткое содержание:
Первая часть посвящена принципам и философии Всеобщего обслуживания оборудования. Здесь описаны основные подходы системы, а также формируется представление о её результатах.
Вторая часть посвящена наиболее распространённому направлению TPM – Автономному обслуживанию. В книге приводятся пошаговые алгоритмы его развёртывания, приводится подробное описание инструментов и примеров.
Третья часть посвящена не менее распространённому направлению TPM – Профессиональному обслуживанию. В книге приводятся пошаговые алгоритмы его развёртывания, приводится подробное описание инструментов и примеров.
Четвёртая часть содержит описание показателей и принципов управления эффективностью оборудования с помощью ключевых показателей его работы.
Пятая часть посвящена системному развёртыванию работ. Здесь вы узнаете, как из отдельных улучшений и подходов выстроить полноценную систему, успешно функционирующую на благо предприятия.
Объём книги 370 страниц. В ней представлен огромный объём информации по теме, который вы больше не найдёте ни только в русскоязычном издании, но и за рубежом.
