Kitobni o'qish: «Стратегические решения в бизнесе. Российская практика»

© Оформление. ООО «Издательство Эдитус», 2022

© Зайцев Е… 2022

Введение

Предлагаемая книга посвящена анализу проблем построения эффективного бизнеса в условиях современной России. Особое внимание уделяется технологиям разработки управленческих решений стратегического уровня.

Российский бизнес, в отличие от западных моделей, в массе своей формировался в условиях дефицитных, либо активно растущих рынков. Предприниматели реализовывали стратегии активного роста, работали на «драйве».

Управление компанией во время жестких кризисов требует от владельцев особых компетенций: надо быть готовым практически в любой момент изменить стратегию и перестроить бизнес-модель. Скорость принятия и реализации решений становится главным фактором успеха.

Можно выделить три основных алгоритма разработки и реализации решений стратегического уровня.

Первый – опора на имеющийся опыт. Руководители рассматривают возникающие проблемы с точки зрения поиска аналогий. Если ситуация действительно повторяется, такой подход себя вполне оправдывает. Но попытка применить прошлый опыт к решению принципиально новых проблем приводит к неверным или запоздалым решениям.

Второй – работа в режиме online. Характерна для многих успешных предпринимателей и топ-менеджеров. Они обладают способностью быстро и точно реагировать на изменения ситуации в бизнесе, опираются на личные компетенции и высокий уровень работоспособности. Но высокий уровень способностей к решению проблем тактического уровня не может гарантировать успех в условиях стратегических изменений – решения должны приниматься заранее.

Третий – высший пилотаж управления. Способность видеть, просчитывать, чувствовать будущие изменения. Предприниматель находится в будущем, внимание сосредоточено на внешней среде бизнеса, грядущих возможностях и угрозах.

Основная задача данной книги – показать предпринимателям и менеджерам технологии и приемы работы по третьему алгоритму в проактивном режиме управления.

В рамках достижения данной цели предлагается сосредоточить усилия на следующих направлениях:

• выявлять тенденции изменения целевых рынков в условиях неполной и искаженной информации, определять степень их влияния на конкретный бизнес;

• выстраивать балансы интересов на корпоративном уровне, формировать систему профессиональных коммуникаций;

• определять перспективные идеи и превращать их в стратегические планы;

• разрабатывать оптимальные способы трансформации существующей или построения новой бизнес-модели в условиях жесткого дефицита временных и финансовых ресурсов;

• выявлять зоны контроля и необходимых решений на операционном и тактическом уровнях управления.

Материал выстроен в соответствии с логикой организации реального бизнеса – выделены основные этапы построения компании и разбираются конкретные шаги, обеспечивающие достижение целей.

Информация организована по интерактивному принципу отбора фактов и методик – то, без чего критически нельзя обойтись руководителю современного бизнеса.

Обратите внимание на приложение «Примеры рабочих документов». В нем содержатся реальные документы и заполненные аналитические форматы. В силу объема их нерационально было включать в текст книги, они размещены на моем сайте, вход по ссылке http://acgroup.ru.

Раздел 1
Базовые алгоритмы разработки управленческих решений

Раздел посвящен анализу наиболее эффективных методик разработки решений уровня владельцев бизнеса. Сформированы алгоритмы поиска решений в зависимости от типа и уровня проблемы. Кейсы по разработке конкретных решений представлены в последующих разделах.

Методы выявления проблем бизнеса

Разработка управленческих решений начинается с определения проблемы: в чем ее суть; в какой зоне она возникла; что является основным источником. Сразу определяем основной критерий оценки проблем в бизнесе. Степень их критичности по масштабам и срочности определяется влиянием на капитал владельца бизнеса – размеры, доходность, риски.

Все проблемы уровня владельцев можно разбить на две крупные категории: текущие и будущие.

Текущие проблемы выявляются через инструменты стратегического аудита бизнеса – детального анализа текущей конкурентной позиции компании. За основу берется управленческая отчетность, в первую очередь, баланс, и выявляются факторы, критично влияющие на капитал владельцев (рыночная позиция, товарный портфель, модель организации бизнеса в целом). Инструменты анализа достаточно отработаны и вполне адекватно выявляют стратегические поля проблем в режиме реального времени.

Куда более сложный вопрос – оценка будущих проблем компании в горизонте стратегического планирования. Сразу о горизонте. В минимальной конфигурации он задается сроком окупаемости инвестиций, когда стратегический цикл развития бизнеса завершается, цели по объему и рентабельности капитала достигнуты. Максимальный горизонт планирования определяется видением владельца и возможностью прогноза ведущих трендов развития целевых рынков.

Далее, в рамках временного горизонта формулируется базовый вектор стратегического развития. В основе его лежат долгосрочные интересы владельцев бизнеса. Подходы к данному вопросу в крупных публичных компаниях и на уровне среднего бизнеса различаются весьма существенно.

Средний бизнес – это, в первую очередь, предпринимательство, а следовательно, проекция личности владельца на бизнес. В случае, когда его основные функциональные потребности в целом закрыты (дома, машины, отдых), на первый план выходят цели по самореализации и достижению общественного признания.

В крупных публичных компаниях личностный момент видения минимизирован, корпоративные интересы определяются задачами максимизации рыночной стоимости при сохранении приемлемого уровня рисков. Основным критерием успеха является положительная оценка со стороны участников финансового рынка.

Стратегический вектор развития компании, заданный видением владельцев, определяет круг проблем, с которыми компания столкнется в будущем. Выявление, анализ и решение будущих проблем проходит по специальному алгоритму, включающему оценку факторов внешней и внутренней среды организации (PEST, SWOT), построение финансовых моделей.

Но, прежде чем проектировать конкретные алгоритмы решений, необходимо сформировать систему координат, в рамках которой структурируются и ранжируются выявленные проблемы. Предлагаемая система координат формируется уровнем возможных решений, с одной стороны, и конкретным типом проблем, с другой.

Уровни управленческих решений

Вначале проблемы (и соответствующие решения) структурируются по уровням менеджмента: корпоративный, стратегический, тактический, операционный. Распределение проблем по уровням позволяет закрепить задачи разработки соответствующих решений за конкретными руководителями.

Корпоративный уровень решений представляется самым сложным. Речь идет о балансе интересов и построении отношений на уровне владельцев бизнеса. Круг проблем достаточно широк. В первую очередь, это касается интересов владельца или владельцев бизнеса (shareholders), баланса их интересов, ролей в управлении, готовности к рискам. Следующее крупное поле проблем – построение отношений со стейкхолдерами (stakeholders) субъектами рынка, заинтересованными в деятельности данного бизнеса. Это структуры власти (а их немало!), банки, крупные поставщики, клиенты и т. д. И наконец, агентская проблема, возникающая по линии взаимоотношений владельцев и топ-менеджеров.

Рис. 1. Структурирование проблем по уровням управления

В публичных компаниях контур корпоративного управления отрегулирован в рамках правового поля и поддерживается соответствующими процедурами на уровне собраний акционеров и советов директоров.

Совсем иная картина в среднем бизнесе. Корпоративные проблемы привлекают внимание владельцев в основном на фазе появления конфликтов, которые решаются зачастую неформальными методами.

Сложность поиска эффективных решений усугубляется тем обстоятельством, что на уровне среднего бизнеса корпоративный контур слабо структурирован и не поддерживается системами планирования и контроля. Между тем цена вопроса крайне высока, корпоративный конфликт может погубить вполне здоровый, с точки зрения стратегии и организации, бизнес.

Стратегический уровень

К уровню стратегии относятся проблемы выбора рынков, продуктов и способа создания потребительской ценности. Данный выбор определяет характер конкурентной среды и место в цепочке создания ценности. Стратегический выбор формирует требования к модели организации бизнеса в контурах продаж, производства и закупок, определяет потребности в ресурсах и компетенциях.

В публичных компаниях контур стратегического управления, как правило, структурирован и поддерживается соответствующими процедурами на уровне совета директоров компании.

Разработка стратегических решений в компаниях среднего бизнеса носит спонтанный характер и специальными процедурами не поддерживается. Обычно это совещания в узком кругу доверенных лиц, значительно реже – стратегические сессии. Большинство предпринимателей принимают решения, опираясь на личный опыт и интуицию.

Тактический уровень

На уровне тактики стратегические цели проявляются в виде системы решений в рамках функциональных служб и структурных подразделений компании. Тем самым долгосрочные задачи трансформируются на уровень конкретных бизнес-планов и задач для высшего и среднего менеджмента.

Ошибки в стратегии неминуемо проявятся на тактическом уровне. С другой стороны, ошибки на уровне тактики ведут как минимум к потере ресурсов и могут сорвать исполнение стратегических решений.

Операционный уровень

Операционный уровень управления определяется конкретной технологией производства продуктов или оказания услуг, а также соответствующим типом производственной системы. Правила организации работы зафиксированы в соответствующих регламентах, технологических картах и положениях. В стабильных условиях операционный уровень не должен требовать регулярного управленческого воздействия, достаточно стандартных процедур контроля для предотвращения отклонений от плановых показателей и требований технологий.

Но это в идеале. На практике картина далеко не столь радужная во многих бизнесах технологические процессы построены не оптимально, устарели или вообще управляются в ручном режиме. Уровень компетенций персонала зачастую недостаточен, да и в целом на рынке труда сегодня ощущается жесткий дефицит профессиональных кадров. Вследствие отсутствия продуманных тактических планов и полноценных регламентов, операционный уровень в российских компаниях требует постоянной поддержки со стороны не только среднего менеджмента, но и топ-менеджеров.

Вспоминаю удивление моего партнера по международным образовательным проектам из Швеции по поводу структуризации контуров управления в российских компаниях. «У вас все занимаются не своим делом. Владельцы компании и высший менеджмент вместо решения проблем корпоративного и стратегического уровня постоянно спускаются на уровень тактики, а средний менеджмент полностью погружен в текущие операции, исправляя ошибки линейного персонала».

Отсутствие четкой структуризации уровней управления размывает зоны ответственности менеджеров. В этом случае основная нагрузка по разработке, принятию и организации исполнения решений ложится на владельца бизнеса.

Типология проблем в бизнесе

Вторым элементом в системе координат является определение типа проблемы для подбора методов разработки решений. Их пять: простые, неординарные, сложные, хаотичные, многослойные.

Простые и неординарные проблемы относятся к прошлому и настоящему, их источники выявляются соответствующими учетными системами и специалистами.

Сложные, хаотичные и многослойные проблемы возникают в горизонте стратегического планирования, источник их появления еще где-то впереди. Управленческий учет их выявить не может – он работает с прошлой информацией в лучшем случае в online режиме. Разработка решений требует специального инструментария.

Простые проблемы

Признак: источники и зоны возникновения точно и быстро выявляются стандартными учетными системами.

Простота проблемы определяется тем обстоятельством, что базовый фактор появления проблемы один, он вполне понятен, и существуют готовые алгоритмы ее решения.

К примеру, в бюджете компании не хватает денег на оплату поставок, по причине просроченной дебиторской задолженности. Вначале проводятся переговоры с клиентом по вопросу срочного погашения дебиторской задолженности (оптимальное решение). Следующий шаг – переговоры с поставщиком на предмет отсрочки платежа. Третий – переброска средств из других статей бюджета или поиск внешних заимствований.

Если принято решение искать внешние заимствования (других вариантов не осталось), то определяются возможные источники заемных средств. То есть поиск оптимального варианта ведется через построение так называемого дерева решений и фиксируется в соответствующем регламенте.

Простые проблемы могут проявляться на разных уровнях управления, и тот факт, что они легко диагностируются, далеко не означает, что решение принять несложно. В случае, если просроченная задолженность превращается в безнадежную, к тому же значительного масштаба, проблема может перейти на стратегический уровень (риск провала крупного проекта) или даже корпоративный (критичные потери для капитала владельца).

Пример

Неординарные проблемы

Признак: выявляются стандартными учетными системами, но определение источников и зон возникновения требуют специального анализа и экспертизы.

Неординарность проблемы определяется тем, что базовый источник ее появления изначально неясен. В случае с автомобилем – двигатель не заводится. Транслируя на бизнес, рассмотрим пример существенного снижения операционного денежного потока. Решения на уровне здравого смысла (упала выручка – будем сокращать затраты или снижать цены для сохранения объемов) могут привести к обратному ожиданиям результату. Существенные статьи затрат (закупки, фонд оплаты труда), как правило, имеют серьезные ограничения по возможностям сокращения и связаны с изменением операционных процессов. Снижение цен может привести к резкому снижению маржинальности.

Поэтому прежде всего необходимо провести специальный анализ по выявлению факторов, критично влияющих на денежный поток, и затем на основании точного понимания источников и зон возникновения проблем разрабатывать соответствующие решения.

Существующие учетные системы в компаниях, как правило, точной картины не представят – источники проблем зачастую находятся во внешней среде бизнеса, к тому же в компании может не быть специальных компетенций для решения подобных задач.

Пример

Сложные проблемы

Признак: просматривается не одна, а комплекс проблем. Стандартными учетными системами выявляются лишь косвенные индикаторы. Определение источников и зон возникновения требуют применения комплекса аналитических инструментов.

Сложные проблемы проявляются в трех основных случаях. Первый: слабая стратегия и неэффективная бизнес-модель накапливают негативный потенциал, который по совокупности причин приводит к резкому сокращению денежного потока и потере капитала. Второй: изменение условий ведения бизнеса в силу внешних причин – изменение валютных курсов, рост неуправляемых издержек, ограничения из-за пандемии и т. д. Третий – решения владельца по развитию бизнеса (выход на новые рынки, изменение продуктового портфеля, реорганизация компании).

К примеру, в компании разрабатывается стратегия выхода на новый территориальный рынок. Необходимо решить целый комплекс проблем: построить системы дистрибуции; расширить производственные возможности; сформировать маркетинговую составляющую с учетом возможных противодействий конкурентов; подобрать персонал; найти финансовые ресурсы. Причем все проблемы связаны между собой, требуется целостная система решений в разрезе различных функций и уровней управления. Соответственно, в результате должны появиться полноценные просчитанные проекты.

Для решения проблем подобного типа требуется подбор специальных инструментов стратегического и финансового анализа, с помощью которых прорабатываются модели и сценарии стратегического поведения. Собственник должен непосредственно участвовать в этой работе для обеспечения объективности оценки информации и разработки решений, максимально эффективных с точки зрения рентабельности капитала и рыночной стоимости компании.

Пример

Хаотичные проблемы

Признак: вероятность появления невысокая и в текущем режиме не просматривается. Проявляются внезапно и требуют немедленной реакции. Определение источников и зон возникновения проводится методом стресс-тестов.

Проблемы проявляются в формате «пожара»: обвал курса национальной валюты; введение санкций; резкое удорожание закупок; приход внешних проверок; изменение налогового законодательства; уход ключевого сотрудника. Для российского бизнеса внезапно возникающие различного рода неприятности являются естественным фоном существования бизнеса. Проблемы могут сформироваться в зоне, где их вообще не ожидаешь, и всё предугадать в любом случае невозможно (пандемия).

Но вполне можно выявить слабые зоны бизнеса (с точки зрения возникновения рисков критичного уровня) и заранее подстраховаться. Выявляется методами стресс-тестов. Что будет, если: выйдет из строя теплосеть или электроподстанция; объем реализации упадет в два раза; увеличится налог на недвижимость; программный продукт окажется без поддержки. Всегда помним: огнетушитель должен находиться в зоне возможного возгорания!

Пример

Если анализ показывает, что предполагаемые последствия воздействия неблагоприятного фактора не могут быть устранены в операционном режиме и являются критичными для бизнеса, то они переводятся в разряд стратегических рисков и требуют разработки специальных мер страхования.

Особенность проблем данного рода – отсутствие времени для разработки и организации исполнения решения – всё должно быть продумано заранее.

Многослойные проблемы

Признак: наличие ярко выраженного конфликта интересов, как правило, корпоративного уровня. Конфликт постоянно порождает проблемы различных уровней и типов. Стандартных инструментов решения нет.

Обычно проявляются в виде конфликта интересов на уровне владельцев бизнеса по поводу выхода одного из участников, направлений и объема инвестиций, распределения прибыли. Нередко источником конфликтных ситуаций являются факторы внешней среды бизнеса (решения органов власти, действия конкурентов). На фазе сжатия спроса и консолидации рынков вероятность подобных конфликтов резко возрастает.

Логика разработки решений в условиях конфликта напоминает действия шахматиста – надо не только просчитывать логику своих действий, но и учитывать возможные ходы противника. Как и в шахматах, при сильной позиции надо стремиться к упрощениям и разменам фигур, чтобы контролировать ситуацию и максимально быстро реализовать преимущество. Если позиция слабая, следует избегать прямого противостояния, затягивать процесс, провоцируя противника на ошибку.

Управлять бизнесом в условиях конфликта особенно сложно, требуется учитывать личностные факторы, уметь работать на опережение.

Пример

Базовый алгоритм анализа проблем в бизнесе

Проблемы в бизнесе могут развиваться примерно по такому же сценарию как заболевание. Если оперативно не заниматься лечением легкой простуды, можно получить пневмонию.

Базовый алгоритм анализа проблем в бизнесе выглядит следующим образом: вначале у владельца бизнеса вызывает беспокойство какой-то конкретный факт, или просто новая информация провоцирует ощущение возможных будущих неприятностей, либо, наоборот, перспективных возможностей, которые не хотелось бы упускать. Далее необходимо произвести ряд действий в соответствии с алгоритмом выхода на решения.

Рис. 2. Алгоритм разработки решения

Первый шаг работы по данному алгоритму – определить сам факт наличия проблемы. Один из характерных признаков наличия серьезных сбоев в бизнесе, к примеру, падение денежного потока. Далее, выявленный фактор должен быть привязан к зоне его возникновения – внешняя или внутренняя среда бизнеса, конкретная область. И уже на этом этапе следует примерно сформулировать проблему в виде первичной версии. К примеру, денежный поток упал из-за роста неуправляемых издержек в контуре закупок ключевых ресурсов. Далее проблему надо привязать к конкретному уровню управления (в данном случае – стратегический) и зафиксировать зону персональной ответственности за ее анализ и разработку решения.

Следующий шаг определить тип проблемы (в данном случае неординарная) и подобрать инструменты анализа. На основе полученных данных выявляется источник проблемы. К примеру, это может быть слабая рыночная позиция по отношению к поставщику ключевых ресурсов. То есть, проблема проявилась в зоне тактики в виде роста затрат, а ее источник находится уже на уровне корпоративном и требует решений со стороны владельцев бизнеса.

Точное определение источника проблемы позволяет превратить ее в конкретную задачу поиска решений. Если источником проблемы является слабость рыночной позиции по отношению к поставщику, то появляется задача поиска усиления позиции. Далее организуется разработка вариантов конкретных решений (поиск альтернативного поставщика, ужесточение норм расхода, замена компонентов поставок на основе новых технологических решений и т. д.).

Для выбора конкретного решения из нескольких вариантов необходимо установить критерии. В рассматриваемом случае критерием может быть скорость реализации решения. Далее решение фиксируется соответствующим документом и планируется организация его исполнения.

Алгоритмы разработки решений по уровням управления существенно различаются. Выход на решения тактического и операционного уровней, как правило, жестко структурирован.

Рис. 3. Алгоритм решения проблем операционного и тактического уровней

Учетные системы дают четкий сигнал о наличии проблемы и месте ее возникновения. К примеру: перестало работать оборудование; поступили рекламации от клиента; произошел сбой в поставках. Зоны персональной ответственности зафиксированы в соответствующих положениях и распорядительных документах, способ решения зафиксирован в регламентах. Руководители соответствующих уровней знают, что они должны сделать в конкретных случаях. Так, по крайней мере, должно быть, если в компании наведен порядок в операционном и тактическом контурах управления.

Оптимальная методика разработки решений уровня владельца бизнеса

В контурах корпоративного и стратегического управления проблемы стандартными учетными системами не выявляются либо попадают в них с большим опозданием, когда точка невозврата по принятию решения уже пройдена (Ушел ключевой клиент, целевой рынок забрал заведомо более сильный конкурент, монопольный поставщик резко поднял цены, партнер решил выйти из бизнеса и т. д.).

Выявление проблем данных уровней требует предвидения, глубокого анализа будущей ситуации. Причем анализ проблем должен проходить в двух срезах: обнаружить проблемы, которые уже реально присутствуют, но еще не выявлены, или в текущей ситуации им не придается должного внимания. К примеру, принимается решение о выходе на новые рынки без учета недостаточной силы бренда и слабости маркетинга в целом.

Рис. 4. Модель выхода на систему стратегических решений

Вторая группа проблем более сложная, она появляется в результате выбора вектора развития компании. К примеру, при разработке стратегии развития розничной сети крайне опрометчиво упускать из виду фактор влияния маркетплейсов на розничную и оптовую торговлю, рынки торговой и складской недвижимости.

Алгоритм анализа проблем компании в целом целесообразно начинать с точных формулировок стратегических приоритетов владельцев бизнеса. Приоритеты (темпы роста, планируемая прибыль, объем инвестиций, оценка допустимых рисков, условия продажи бизнеса) оформляются решением собственников, чтобы в последующем не возникало разногласий высокой степени критичности. На основе достигнутого соглашения инициируется процесс разработки решений стратегического уровня, который состоит из нескольких крупных шагов.

Первый шаг. Стратегический аудит бизнеса. Сравниваем сложившуюся текущую ситуацию в компании и выбранный вектор стратегического развития. Проводим финансовый анализ компании. Пытаемся ответить на вопросы: какая ситуация сложилась на целевых рынках; насколько сбалансирован продуктовый портфель; отвечает ли система дистрибуции и маркетинг будущим потребностям бизнеса; достаточно ли в бизнесе ресурсов (финансовых, человеческих); насколько эффективна бизнес-модель (процессы, организация) в целом. Форма проведения – цикл совещаний на уровне собственника и анализ доступной информации.

Планируемый результат: решение владельцев бизнеса о приоритетах стратегического развития (видение и миссия), оценка существующих проблем в бизнесе.

Второй шаг. Стратегическая сессия. По результатам решения о стратегических приоритетах оценивается будущая среда бизнеса на предмет выявления основных трендов и факторов влияния на компанию. Используются следующие инструменты: метод Дельфи (экспертные оценки), SWOT и PEST-матрицы (об этом подробно в последующих разделах). Далее, в соответствии с базовым алгоритмом анализа проблем.

Планируемый результат: система решений стратегического уровня, утвержденная на уровне владельцев.

Третий шаг. Работа в проектных группах. Стратегические решения редко реализуются напрямую, они должны быть спроецированы на различные функции и уровни управления, чтобы превратиться в сбалансированную систему решений, включая тактические и операционные. Системный подход обеспечивается созданием проектной группы из числа руководителей и специалистов. В рамках группы детально прорабатываются конкретные проблемы, которые затем превращаются в четко сформулированные задачи с просчитанными вариантами решений.

Планируемый результат: детализированный стратегический план; стратегии бизнес-единиц; функциональные стратегии.

Четвертый шаг. Реализация стратегии. Для реализации стратегии решения должны трансформироваться на уровень конкретных планов работ функциональных служб и структурных подразделений компании. Инновационные проекты и изменения принципиального характера реализуются через сводный мастер-план проектов и соответствующие бюджеты.

На уровне топ-менеджеров стратегические задачи формулируются в виде личных планов работы и срочных контрактов, поддерживаемых соответствующей системой мотивации.

Планируемый результат: скорректированные тактические планы; мастер-план инновационных проектов; личные планы топ-менеджеров.

Пятый шаг. Стратегический контроль. В ходе реализации стратегии появляются новые внешние факторы воздействия на бизнес, учесть которые не удалось или просто не представлялось возможным. Исполнители нередко допускают ошибки. Поэтому без организации эффективной системы контроля со стороны собственника риски провала исполнения решений резко повышаются. Наличие проработанных планов позволяет своевременно выявлять отклонения в реперных точках и осуществлять соответствующее корректирующее воздействие.

Планируемый результат: корректирующие решения уровня Совета директоров или владельца компании.

Резюме раздела

Первое. Выбирая методы разработки решений, владелец бизнеса не должен стремиться к полноте и разнообразию аналитических инструментов. Столовые приборы отличаются большим разнообразием, но обычно хватает ножа, ложки и вилки. На крайний случай достаточно ложки. Целесообразно применять понятные и проверенные способы поиска решений, активно использовать готовые кейсы и советы экспертов.

Второе. При работе с информацией требуйте от сотрудников, чтобы они давали ее в удобном для вас формате (графики, диаграммы, краткие аналитические записки). Избегайте толстых отчетов и тяжелых файлов, чтобы не утонуть во второстепенных деталях. Детализированная информация необходима для решения функциональных задач. Собственник должен видеть картину в целом и в перспективе.

Третье. Для разработки будущих решений невозможно собрать полную информацию – уровень неопределенности будущего в современном мире крайне высок. Надо научиться принимать решения на основе доступной информации. Актуальные и точные данные находятся в головах конкретных людей. Надо уметь их находить и правильно использовать.

Четвертое. На фазе поиска решений необходимо убрать эмоциональную составляющую (кругом всё плохо, всё равно всех победим, деньги в конце концов найдутся). Эмоции искажают реальную картину и могут спровоцировать принятие заведомо ошибочных решений.

Раздел 2
Система координат среды обитания российского бизнеса

В разделе показаны глобальные тренды трансформации внешней среды бизнеса. Дан анализ исторических предпосылок формирования российского экономического пространства и особенностей текущей ситуации. Предложена типология российских бизнесов, рассмотрены доступные им стратегии.

Глобальные тренды изменения внешней среды бизнеса

При всех своих особенностях российская экономика развивается по рыночным правилам и естественным образом находится под влиянием глобальных трендов.

Тренд первый. Новые технологии, радикально меняющие условия ведения бизнеса. Интернет положил начало созданию новой системы организации информационных потоков и телекоммуникаций. Вначале цифровые технологии переформатировали бизнес-модели в сфере книжной торговли и программных продуктов. В настоящее время глубоким трансформациям подверглись не только рынки розницы, но и услуг, включая финансовые, медицинские и образовательные услуги.

Яндекс. Такси, Ozon, Wildberries, Leroy Merlin, DNS приходят даже в российскую глубинку через сайты, соцсети и систему организации логистики. Обычная розница с высоким уровнем постоянных издержек и низкой скоростью операционных процессов не выдерживает конкуренции с бизнес-моделями уровня цифровых технологий.

Платформы формата Zoom делают доступным организацию управления бизнесом в режиме удаленного доступа и попутно ломают рынок офисной недвижимости.

Серьезнейшим образом меняются и операционные технологии в производстве, кратно повышая эффективность и производительность труда.

На весьма консервативные финансовые рынки приходит криптовалюта.

Что касается национальной экономики, то сложившаяся политическая ситуация привела к уходу с российского рынка большинства западных компаний. В сочетании с резким сокращением возможностей импорта передовых (и не только) технологий, потеря иностранных партнеров радикально сокращает возможности использования инноваций в бизнесе. Приходится оставаться не просто на нынешнем уровне, в ряде случаев наблюдается возврат к технологическим решениям прошлого века.

Тренд второй. Глобализация рынков. Глобализация является прямым следствием ускорения технологических трансформаций. Размываются границы рынков, рушатся барьеры входа, в первую очередь, на массовых сегментах. Носитель эффективных технологий получает шансы для рыночного прорыва, запоздавший теряет практически всё. И происходит это очень быстро: посмотрим на Samsung и Apple, c одной стороны, и на Nokia и Blackberry – с другой. Вчера лидер рынка, завтра банкрот.

Разработка сланцевых месторождений, генная инженерия, развитие социальных сетей – все это быстро и кардинально меняет рыночный ландшафт.

Резкое сокращение жизненного цикла продукта требует радикального изменения операционных технологий, совершенствования способов воздействия на потребителей, реинжиниринга систем управления.

Если относительно недавно рынки делились на локальные, региональные, федеральные и международный, то сейчас границы стерлись. Для конкретного бизнеса данная ситуация определяет необходимость непростого выбора: либо оставаться в рамках узких рыночных ниш, либо выживать в условиях глобальной конкуренции.

Факторы глобализации далеко не всегда носят позитивный характер. Они могут играть роль своего рода катализатора и усиливать вероятность появления и быстрого распространения «черных лебедей» как на уровне национальных экономик, так и на межгосударственных уровнях. Яркий пример – пандемия.

Процессы глобализации развиваются быстро и зачастую непредсказуемо. Разработка стратегии методом экстраполяции прошлых трендов без учета вероятности радикальных изменений рынков может привести к ошибкам фатального характера.

Тренд третий. Усиление роли государственного регулирования экономики. Мировой кризис 2008 года спровоцировал резкое усиление государственного вмешательства в экономические процессы. Даже такие апологеты свободного рынка, как представители правящей элиты США, стали прибегать к прямому вмешательству в управление частными бизнесами. Достаточно вспомнить действия государственных структур по спасению от банкротства крупнейших американских банков и транснациональных корпораций.

Особая ситуация складывается в Европе: условия функционирования национальных экономик напрямую связаны с решениями властных структур Евросоюза.

Традиционно сильно´ влияние государственных структур в странах Юго-Восточной Азии, особенно на постсоветском пространстве.

В России государство захватило доминирующие позиции в экономике через естественные монополии, государственные корпорации и структуры административного регулирования. По факту выстроена модель государственно-монополистического капитализма, об ущербности которой убедительно писал еще В. И. Ленин.

Государственное регулирование наряду с глобализацией рынков резко сокращает зону действительно свободной конкуренции и повышает общий уровень неопределенности внешней среды бизнеса.

Тренд четвертый. Международные отношения. Изменение центров силы. Базовая конфигурация международных экономических отношений определяется по линии США – Китай. Причем экономика Китайской республики трансформируется в направлении от создания массового дешевого производства к обеспечению технологического лидерства в перспективных отраслях.

Лидирующие экономики конкурируют между собой за привлекательные ресурсы и рынки сбыта, остальным остается только то, что остается. Российская экономика, по данным международных финансовых агентств, составляет менее двух процентов мирового ВВП (примерно, как Австралия или Испания).

Фактор межгосударственной конкуренции в значительной степени определяет рыночную силу глобальных национальных компаний (вспомним противостояние Samsung и Apple) и далее транслируется на игроков менее значимого масштаба.

В результате так называемой специальной военной операции (СВО), начавшейся в феврале 2022 года, Россия вошла в ситуацию жесткого противостояния с западным миром и будет вынуждена выстраивать особые отношения с Китаем.

Тренд пятый. Передел нефтегазового рынка. Сланцевая революция поменяла расклад сил на нефтегазовом рынке. США стали активно участвовать в экспорте углеводородов, снижая себестоимость добычи нефти и газа за счет инновационных технологий.

На повестку дня встали вопросы не просто цен и объемов реализации, резко обострилась борьба за инструменты контроля рынков. Выделим из них следующие: себестоимость добычи; возможности хранения; организация логистики; создание барьеров входа на национальный рынок; инструменты прямого политического давления.

Посмотрим на сложившуюся к настоящему времени ситуацию:

• лидеры по себестоимости Саудовская Аравия и Иран;

• возможности хранения США и Китай;

• танкеры транснациональные компании (пять на Бермудах и одна в Афинах);

• трубопроводная сеть Россия;

• возможности контроля национальных рынков – США, Китай, Евросоюз;

• возможности использования инструментов политического давления – США.

Пандемия спровоцировала резкое падение объема потребления углеводородов, следствием которого стало падение цен на углеводородное сырье и жесткая конкурентная борьба за доли рынка.

Военный конфликт в Украине привел к резкому ужесточению санкционного давления в сфере российского нефтегазового экспорта. Основные тренды развития политической ситуации приводят к ситуации прямого запрета экспорта в Европу вначале угля, затем нефти и нефтепродуктов. Далее встает вопрос о газе. Потеря инструментов контроля европейского нефтегазового рынка со стороны России неминуемо приведет к перераспределению его долей в пользу конкурентов.

Исторические предпосылки становления отечественного бизнеса

Государственная идеология и политика

В рамках истории национальной экономики политические приоритеты государственной власти всегда превалировали над интересами хозяйствующих субъектов и, тем более, правами отдельной личности. Институт частной собственности для российских правителей никогда не был «священной коровой». Если государству надо – заберет! Отсчет идет отнюдь не от нынешней власти, и даже большевики не могут претендовать на пальму первенства достаточно взглянуть на исторические события времен Ивана Грозного, Петра Первого, Екатерины Великой. Поэтому к собственности в российских реалиях рекомендуется относиться глубоко философски, по принципу: Бог дал – Бог взял.

Идеологическую платформу самодержавной государственной модели еще в 1833 году сформулировал министр народного просвещения граф С. С. Уваров: «Общая наша обязанность состоит в том, чтобы народное образование совершалось в соединенном духе православия, самодержавия и народности» (теория официальной народности). Так и живем.

В советский период нашей истории базовые идеологические установки времен Николая I поменялись на удивление незначительно. Разве что вера в рай на небесах была вполне успешно заменена на веру в победу коммунизма, а символом государственности вместо царя стал генеральный секретарь. Остальное – риторика и декорации в виде формальной конституции и безвластных Советов.

Идея перспектив общественного благоденствия в формате коммунизма исчерпала себя еще на закате советского периода, в значительной степени предопределив развал социалистической модели.

По мере завершения процесса массового перераспределения собственности и восстановления системы авторитарного управления в начале нулевых, у руководства страны было два альтернативных варианта: децентрализовать систему организации власти и активно развивать свободную инновационную экономику или оставаться на привычных позициях укрепления государственного сектора и обеспечения контроля над денежными потоками от природной ренты. Выбор очевиден.

В качестве идеологического обоснования консервации сложившейся модели государственного устройства и экономической политики вновь была взята на вооружение теория официальной народности.

По сути своей, текущая государственная политика и идеология нацелены на сохранение и усиление роли государственных монополий и олигархических структур.

Каждое государство проходит свой путь в рамках развития мировой цивилизации. Мы просто сильно задержались. Ни в феврале 1917, ни в девяностых годах не удалось решить задачи уровня буржуазной революции: обеспечить гарантии прав собственности и свободу предпринимательства; разделить исполнительную и законодательную власти; сформировать независимый суд. Они вновь стоят на повестке сегодняшнего дня.

Социальная структура и культурные традиции

Идеология и политика не могут существовать без опоры на определенные слои населения и традиции общественного поведения. Современное гражданское общество с реальными демократическими ценностями базируется на среднем классе – людях, обладающих собственностью и устойчивыми доходами, позволяющими вести достойный образ жизни, формировать накопления, инвестировать в будущее (и это явно не 17 тысяч рублей дохода в месяц). Именно средний класс является гарантом экономической и социальной стабильности и включает в себя представителей малого бизнеса, квалифицированных специалистов (врачей, учителей, менеджеров, инженеров, чиновников).

Но социальная политика государства российского исторически базировалась на приоритетности дворянского сословия (военные и чиновники) перед купечеством и ремесленниками (частный бизнес), а также русской национальности над прочими. Социальная граница проходила по линии власть – народ, богатые и бедные. Народ рассматривался в качестве рабочей силы и объекта для сбора податей.

Отечественная история ХХ века богата эпохальными изменениями революции, войны, строительство социализма. Но условий для возникновения широкого слоя частных предпринимателей, являющихся основой устойчивости социальной структуры общества, не появилось.

Развитие страны постсоветского периода, в принципе, давало шансы для формирования среднего класса, особенно в нулевые годы. Но использовать их не удалось; череда кризисов в сочетании с огосударствлением экономики и сокращением возможностей для развития реального бизнеса привели к падению доходов большинства населения. Средний класс не смог набрать достаточной силы для защиты своих политических интересов на уровне государственной власти.

События весны 2020 года (пандемия), практически парализовавшие работу большинства предприятий малого и среднего бизнеса, привели к усилению расслоения общества.

Прямым следствием специальной военной операции является резкое падение деловой активности и снижением реальных доходов населения. Рынки мельчают, средний класс стремительно исчезает. Вновь на арене богатые и бедные. И нельзя забывать, что ценностные ориентиры бедных слоев российского населения в своей основе по-прежнему опираются на идеи Робин Гуда и Стеньки Разина, требующих справедливого перераспределения социальных благ. Мечты о социальном равенстве причудливо сочетаются с верой в доброго царя, который должен решать проблемы конкретного индивидуума. Естественно, по мере падения личных доходов эта вера слабеет, социальная напряженность нарастает.

Управленческие традиции

Свободное предпринимательство, изначально сформировавшее, к примеру, управленческую структуру и культуру Америки, в России развивалось крайне медленно и в усеченном виде. На протяжении столетий предпринимательство было представлено преимущественно купцами, которые лишь во времена Петра Первого пошли в реальное производство (к примеру, уральские заводы Демидовых), и то их благополучие критично зависело от государственных военных заказов. Управление крупными экономическими проектами концентрировалось на государственном уровне.

Лишь в конце девятнадцатого века стали появляться полноценные рыночные структуры в лице акционерных обществ (в основном иностранный капитал), полных товариществ (купцы и промышленники) и кулаков (реальные фермерские хозяйства).

Первая мировая война и далее гражданская прервали процесс развития России в капиталистическом формате.

Но традиции управления «сверху», мобилизационный стиль решения политических и экономических проблем через концентрацию ресурсов с помощью государства остался, более того, в советской экономической модели он развернулся в полную силу. Краткий опыт новой экономической политики, возродившей надежду на развитие предпринимательства, был жестко свернут в рамках перехода к индустриализации и коллективизации.

И здесь вполне уместно обратиться к опыту Китая, где в рамках социалистической модели стала успешно развиваться рыночная экономика, обеспечивающие ее институты и системы управления. По сути, состоялась реинкарнация НЭПа в китайском формате. Эволюционный переход был возможен!

У нас началась перестройка…

Текущая ситуация в системе управления экономикой характеризуется тем, что, не решив задачу развития предпринимательской управленческой культуры на государственном уровне, мы потеряли и опыт управления масштабными инновационными проектами, накопленный в советский период.

Стратегические цели развития страны были подменены национальными проектами, разработанными, к тому же на низком профессиональном уровне. Эти проекты представляют собой набор тактических мероприятий вместо реальных road show, отсутствует анализ стратегических альтернатив и проработка сценариев. В проектах не учитываются стратегические риски уровня глобальной пандемии или обвала нефтегазового рынка.

Не лучше обстоит дело и с определением зон ответственности. Задачи «таргетирования» инфляции, к примеру, входят в компетенцию Центрального Банка, а меры по стимулированию экономического роста разрабатываются Министерством экономического развития. За падение уровня доходов населения по факту не отвечает никто.

Формирование текущей рыночной ситуации в России

Экономический рост должен направляться системой эффективных решений стратегического уровня и поддерживаться соответствующими рыночными институтами. В рамках российской социально-экономической модели до настоящего времени решить эту задачу не удалось.

Чтобы понять причины сложившейся ситуации, необходимо оценить основные факторы становления рынка в России постперестроечного периода.

Радужные надежды либеральных экономистов периода 90-х на «невидимую» руку рынка, которая сама все расставит по своим местам, оказались безосновательными.

Текущие потребительские предпочтения формируют спрос и конфигурацию конкретных рынков, но не могут задать надежный вектор долгосрочного развития национальной экономики.

Не оправдали себя и попытки заменить стратегию управлением через показатели роста ВВП, инфляции или курса рубля. Методами финансового управления не решить проблемы формирования межотраслевых балансов, построения эффективных технологических цепочек и профильных кластеров.

Сложнейший период трансформации российской экономики периода девяностых, закономерно завершившийся дефолтом, подвел определенный итог переходному периоду к рыночной экономике. При всех издержках он состоялся.

Резкое увеличение доходов от экспорта энергоресурсов в сочетании с доступом к дешевому внешнему заимствованию простимулировало мощный подъем потребительского спроса в нулевые годы. Развитие бизнеса вступило в фазу бурного роста.

Новые технологии и модели организации бизнеса приходили в готовом виде вместе с западными компаниями, осуществляющими их настройку и сервисное обслуживание. В то же время нефтегазовая сфера, оборонные предприятия, «РЖД», «Автодор», массовое строительство – в подавляющей степени функционировали на базе советских моделях организации.

Собственное машиностроение, включая организацию научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, оказались непривлекательными, с точки зрения инвесторов, проще и выгоднее было купить готовое западное изделие.

Но это только часть проблемы. Удовлетворение бурно растущего спроса также в огромной степени шло за счет зарубежных производителей. Запустить механизм формирования внутренней деловой активности удалось в основном на финансовом рынке, в строительстве, торговле, рынке услуг для населения. Да и в этих сферах рост носил преимущественно экстенсивный характер. Рынок недвижимости стал играть роль фондовой биржи, строительные объекты рассматривались в качестве инструмента для инвестиций финансового характера.

Деньги населения, бюджетные инвестиции и свободные денежные потоки бизнеса в значительной части прошли мимо национальной экономики. Отрасли, напрямую не связанные с извлечением природной ренты или бюджетным финансированием, такие как машиностроение, легкая промышленность, сельское хозяйство, оказались в состоянии стагнации.

Крупные российские компании не смогли стать драйверами экономического роста. Слабые показатели внутренней эффективности в сочетании с низкой прозрачностью корпоративного контура привели к снижению уровней их капитализации и инвестиционной привлекательности.

Отечественные предприниматели малого и среднего бизнеса за редким исключением просто не набрали достаточной силы для конкуренции с зарубежными производителями на внутреннем потребительском рынке. Показательна ситуация, сложившаяся в продуктовой рознице. В российский город приходит современный западный формат типа «Ашан», «Глобус», «Метро». Для потребителя очевидна текущая выгода: низкие цены, огромный ассортимент, комфортные условия выбора товара.

Но западные форматы ритейла стали мощными каналами продвижения товаров зарубежных производителей. Основная добавленная стоимость от проданных товаров доставалась иностранным компаниям, прибыль, сформированная непосредственно в сети, также уходила за рубеж.

В итоге эффективные форматы розницы вместо того, чтобы играть роль региональных драйверов роста, стали своего рода денежными «пылесосами». Слабая местная розница стала объектом поглощения со стороны игроков федерального уровня.

Мировой кризис 2008 года привел к резкому сокращению внешних источников финансирования, динамика потребительского спроса вошла в нестабильную фазу. Зависимость от сырьевого экспорта и внутренние диспропорции развития обнажили проблемы, решение которых требовало принципиально новых подходов к управлению экономикой.

Но восстановление нефтяных цен породило иллюзию о временном характере кризиса, и принципиальных выводов российская власть не сделала. Приоритеты и цели остались прежними – сырьевой экспорт как базовый фактор формирования бюджета и поддержка структур с государственной собственностью.

Основным источником сохранения конкурентоспособности экспортеров сырья стала перманентная девальвация рубля, очередной всплеск которой пришелся на 2014 год. Ослабление рубля резко снизило реальную емкость и, как следствие, инвестиционную привлекательность внутреннего рынка.

2014 год стал весьма знаменательным. И не только с точки зрения девальвации рубля. Это Крым.

Явный внутриполитический результат крымской операции – реальная победа В. В. Путина на выборах 2018 года.

Но последствия этого события для национальной экономики оказались весьма тяжелыми. И дело не только в санкциях, практически полностью прекратились прямые инвестиции в нашу экономику со стороны ведущих мировых производителей, политическая напряженность негативно сказалась на капитализации российских компаний.

Вследствие разрушения внешнеэкономических связей национальная экономика осталась без поддержки передовых технологий.

В последующие годы экономика функционировала в вялотекущем режиме с темпами роста на уровне статистической погрешности. Всплески деловой активности были связаны с политическими событиями Чемпионат мира по футболу 2018 года, строительство моста в Крым.

Усиление государственного сектора экономики вело к монополизации ведущих отраслей, а следствием господства монополий стал рост неуправляемых издержек в контуре закупок и логистики для реального сектора. Сочетание роста издержек с усилением налогового давления существенно снизили доходность среднего и малого бизнеса, резко сократился его инвестиционный потенциал.

Уровень доходов населения неуклонно снижался, потребительская активность сместилась в дешевые сегменты рынка.

Подобная ситуация могла бы продолжаться достаточно долго, но к 2020 году к нам прилетело сразу два черных лебедя: пандемия и нефтяные войны.

И если крупные компании в значительной степени сохранили устойчивость за счет экспорта природной ренты и бюджетной поддержки, то малый и средний бизнес был поставлен на грань выживания в силу прямого запрета ведения операционной деятельности и резкого сокращения спроса.

24 февраля 2022 года началась специальная военная операция РФ в Украине. Возникшая ситуация для бизнеса не является одним из стратегических сценариев или черным лебедем. Возникла новая историческая реальность, в которой предприниматель будет вынужден заново искать себе место в экономическом пространстве и бороться за право существования.