Kitobni o'qish: «Производство мирового уровня. Путь к эффективности российского приборостроения»

Знак информационной продукции (Федеральный закон № 436-ФЗ от 29.12.2010 г.)

Руководитель проекта: Вероника Подкутина

Корректоры: Наташа Казакова, Яна Татнинова, Наталия Шаховская

Дизайн: Тата Саркисян

Верстка: Юлия Сидорова, Олег Щуклин

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

© ООО «Остек-СМТ»

© Оформление, ООО «Альпина ПРО», 2025

* * *

Мы не знаем будущее.

К нему ведут тысячи дорог,

на которых нет указателей.

Надеюсь, эта книга поможет

вам выбрать правильный путь

и шаг за шагом прийти к успеху.

Введение

Когда дуют ветры перемен,

одни люди возводят стены,

а другие – ветряные мельницы.

Китайская пословица

Вы тоже ощутили силу ветра перемен?

Тектонические сдвиги в, казалось бы, успешно действующей системе международного взаимодействия привели к пересмотру ранее эффективных цепочек кооперации, масштабному перестроению финансовых и логистических потоков, стремительному расцвету новых и закату прежних технологических лидеров.

Уверен, многие со мной согласятся в том, что за последние несколько лет в силу определенных событий исторического масштаба их бизнес претерпел существенные изменения. Кому-то удалось быстро адаптироваться к новым реалиям, а кого-то ветер перемен сбил с ног.

И, что важно, это не локальный вопрос отдельного предприятия или отрасли. Мы имели, имеем и, уверен, будем иметь возможность наблюдать глобальные изменения, которые отразятся (и уже отражаются) на экономических процессах практически во всех точках планеты.

Масштаб и глубина изменений таковы, что они фактически пошатнули (а где-то и выбили) отдельные опоры формировавшейся в течение десятилетий мировой производственно-экономической системы.

Когда все вокруг стремительно меняется и движется, сложно найти свой путь и при этом не допустить стратегических ошибок.

На момент написания книги я уже почти 20 лет работаю в приборостроительной отрасли, в сфере создания и развития производств радиоэлектронной аппаратуры различных применений. Конечно, я не мог оставаться равнодушным к тому, что происходит, и мне захотелось внести свой посильный вклад в стабилизацию ситуации и помощь игрокам рынка в вопросе выбора стратегии развития.

Данная книга – это моя попытка провести анализ ситуации и комплексно проработать один из возможных путей развития бизнеса.

Если взглянуть на все происходящие процессы и их динамику, то становится понятно, что базовых стратегий две.

Первая стратегия, назовем ее консервативной, предполагает выжидание и минимальные действия по реформированию бизнеса и его производственной части. Однако чем дальше развивается и преображается рыночная ситуация, тем больше риск оказаться далеко позади конкурентов.

Вторая – активная, она ориентирована не на выжидание, а на комплексную трансформацию бизнеса и его производственного блока в целях обеспечения устойчивой конкурентоспособности даже по отношению к зарубежным игрокам, присутствующим на рынке.

Консервативная стратегия не предполагает большого числа активных действий. Работай, как привык, и иногда отбивайся от ударов судьбы. Все в целом понятно.

А вот второй путь, ориентированный на реформы, развитие и усиление рыночных позиций, намного более сложен и требует глубокого анализа. Весь мировой опыт подсказывает нам, что в сфере высоких технологий только активный подход позволяет как выйти на лидирующие позиции, так и удерживать текущее рыночное положение и финансовые показатели.

Данная книга посвящена тому, как в быстро меняющемся мире с помощью развития производственной деятельности обеспечить конкурентоспособность бизнеса и продукции по отношению как к отечественным игрокам, так и к зарубежным.

По сути, речь о том, как создать производство мирового уровня в сфере радиоэлектронной аппаратуры, правильно интегрировать его в бизнес и превратить в сильную сторону компании.

Книга ориентирована в первую очередь на менеджмент как производственных компаний, так и компаний, пользующихся услугами контрактного производства для изготовления собственной продукции.

Казалось бы, во фразе «производство мирового уровня» все понятно: сразу представляется что-то технологичное и передовое. Но вместе с тем кто из читателей, даже работающих в промышленной сфере, может четко и по пунктам сформулировать, что стоит за этим термином?

Не получилось? Ничего страшного. Такого термина и его четкого определения попросту нет ни в одном стандарте, официальном документе или более-менее авторитетном источнике. Однако само определение жизненно необходимо для отечественной промышленности в качестве маяка, ориентира для путешественников в огромном океане технологий и бизнеса, а точнее, бизнеса, построенного на технологиях.

К определению производства мирового уровня мы еще вернемся, ведь именно этому предмету посвящена заметная часть книги. А сейчас я бы хотел поделиться цепочкой логических рассуждений, которая меня побудила написать эту книгу.

Это уже вторая моя книга. Первая называется «Индустрия 4.0: Умные технологии – ключевой элемент в промышленной конкуренции», она вышла в 2017 г. и стала первым в России изданием на тему четвертой промышленной революции¹. Кстати, несмотря на определенное моральное устаревание, она будет хорошим дополнением к содержанию данного труда.

Термин «четвертая промышленная революция» описывает стремительный технологический прогресс в XXI в. Это понятие было популяризовано в 2016 г. Клаусом Швабом. Его основой являются массовое внедрение информационных технологий, передовой роботизации и искусственного интеллекта в промышленность, автоматизация бизнес-процессов, интернет вещей, блокчейн, трехмерная печать и другие технологии.

Тогда я проделал объемную работу по анализу трендов в мировой промышленности и того, как промышленным предприятиям предстоит сосуществовать с новой реальностью. И я надеялся, что на этом смогу закончить свою литературную деятельность, поскольку дело это сложное и кропотливое, а все достаточно важное я сказал.

Как же я ошибался!

Все настолько изменилось, что подходы, которые работали ранее, сегодня уже не актуальны.

Интересно, как сейчас чувствуют себя апологеты концепции just-in-time в связи с глобальными перебоями в мировой логистике, которые начались в период пандемии и продолжились на фоне нарушений традиционных логистических маршрутов. Компании, которые годами синхронизировали цепочки поставок комплектации, в одночасье лишились возможности производить продукцию.

Также очень интересно было бы послушать сторонников глобальной кооперации и узнать, скольких усилий им стоило перестроиться на новых поставщиков на фоне взрывного роста числа торговых ограничений в глобальной торговле. Хотя изначально всё они делали правильно.

И здесь нет никакого злорадства и сарказма. Я и сам долгое время был сторонником традиционной производственной модели, опирающейся на прозрачность границ, глобализацию и все связанные с этим преимущества.

Логистическая концепция just-in-time (англ. точно в срок) – это стратегия управления, которая позволяет согласовывать заказ материалов у поставщиков непосредственно с графиком производства. Компании используют эту концепцию для минимизирования запасов на складах и повышения эффективности. Этот метод требует от производителей точного прогнозирования спроса. Впервые был внедрен в Toyota в 1970-х гг.

А у нас разве был выбор? После развала Советского Союза наша промышленность находилась в таком состоянии, что обеспечение спроса было возможно только при условии активной международной кооперации и импорта. Так что делали что могли, а что не могли – импортировали.

И вот в этом месте я хотел бы озвучить и выделить одну простую, но очень важную мысль: если можно не заниматься производством, то легче всего им не заниматься.

Это же такая зона комфорта. Никаких тебе проблем с производственными мощностями, энергетикой, логистикой, кооперацией, огромным количеством персонала, качеством и т. д. Радость, а не бизнес: купил, продал, на разницу живешь.

Ну вот мы лет тридцать и жили в парадигме того, что сложную для производства продукцию мы всегда можем купить у тех, кто ее делает. И покупали долго, пока нам не перестали ее продавать. Кто же знал, что так будет.

Мы подождали, конечно, вдруг передумают. Еще немного подождали. Эх, ну, видимо, придется самим все делать.

Собрались, решились, взялись за дело. И вот здесь нас ждал неприятный сюрприз. Не сюрприз, конечно, так как все ожидаемо, но все-таки.

Пока мы импортировали сложную продукцию и находились в зоне комфорта, в мире строились передовые заводы, развивались технологии производства и управления, нарабатывался и формализовывался опыт, формировалось сообщество профильных специалистов, а также проходили другие системообразующие процессы. Это касается многих отраслей, но в первую очередь я говорю про сферы, в которых я построил свою карьеру, – это приборостроение и машиностроение. Я их лучше знаю и понимаю.

Результатом вышеуказанных системных изменений стало то, что уровень зрелости крупных зарубежных поставщиков высокотехнологичной продукции существенно вырос. Здесь я говорю и про конкретные компании, и про уровень развития отраслей в отдельных странах.

В такой ситуации просто начать производить аналоги ранее импортировавшейся сложной продукции – задача для нас крайне тяжело реализуемая. Да, мы можем ценой неимоверных усилий произвести некоторое количество образцов, пусть даже их будет достаточно. Но если посмотреть на себестоимость и качество, то результаты будут не очень конкурентными.

У нас в стране в рамках различных инициатив по замещению импорта отечественной продукцией было много интересных проектов, в результате которых построены и оснащены по последнему слову техники новые производства. Однако, как показал опыт, даже передовое оснащение не определяет результат и успех предприятия.

В определенный момент всем стало ясно, что требуется более комплексный подход к организации производства высокотехнологичной продукции, чем ранее. Нужны какие-то другие производства, которые смогут работать лучше, эффективнее, качественнее и т. д.

И вот в этом месте пришла пора ввести определение понятия, указанного на обложке.

Производство мирового уровня – это производственное предприятие, которое способно выпускать продукцию с потребительскими свойствами, стоимостью и их соотношением не хуже, чем аналоги ведущих мировых производителей в конкретном рыночном сегменте.

И именно о том, как должно выглядеть такое предприятие, как его построить и развивать, эта книга.

Надеюсь, мой труд поможет развить и укрепить рыночные позиции существующих предприятий и построить новые производства мирового уровня в нашей стране.

Часть 1. Производство как часть бизнеса

Если ты не борешься за первое место, ты и десятого не займешь.

Ли Куан Ю²

Говоря о производстве, ни в коем случае нельзя его обсуждать в отрыве от бизнеса, частью которого оно является. Давайте вместе подумаем над следующими вопросами.

● Может ли производство стать конкурентным преимуществом и драйвером развития бизнеса?

● Как правильно все организовать, чтобы оно приносило прибыль и было эффективным?

● Можно ли построить производство мирового уровня в слабой компании или надо сразу все менять?

● Какова роль производственной части в работе всего бизнеса в целом?

● В каких случаях лучше организовывать собственное производство, а в каких – работать с контрактными производителями?

Ответы на эти вопросы очень важны, так как они в значительной степени определяют стратегию, приоритеты и путь компании. В этой части (и не только в ней) мы постараемся ответить на обозначенные вопросы, рассмотрим место и роль производственной деятельности в общей бизнес-модели предприятия.

1.1 Зачем нужно собственное производство?

Ко мне часто обращаются за консультацией и помощью руководители крупных бизнесов, «вынужденные» открывать собственное производство и строить свои заводы.

Вопросов у них действительно хватает. Когда ты десятилетиями делал ставку на ключевые компетенции, например в коммерческом направлении (маркетинг и продажи), то сложно сразу перестроиться. Создание собственного производства – это выход из зоны комфорта, которую я упоминал чуть выше. Необходимо погрузиться в тему, сформировать команду, перестроить огромное количество процессов. И есть разница между добровольным осознанным шагом в эту сферу и вынужденной необходимостью.

У Михаила Задорнова была хорошая фраза: «Иногда движение вперед является результатом пинка сзади». Она очень актуальна в настоящий момент.

В последнее время на фоне внешних ограничений и деятельности регулирующих органов требования к локализации производства радиоэлектронной аппаратуры заметно ужесточились. Это, с одной стороны, открывает возможности, с другой – заставляет решать вопрос в сжатые сроки и в стрессовом режиме.

Думаю, это обстоятельство надо принять как новую реальность. Однако воспринимать ее стоит не как насильственное принуждение к созданию производств вопреки здравому смыслу, а как стимул к тому, чтобы экономические процессы развивались в естественном направлении.

Ведь никого же не удивляет количество высокотехнологичных производств, например, в Восточной Азии и то, что это дает положительный эффект для экономики государств и отдельных компаний. И там это происходит на добровольной основе.

Возьмем базовую вещь: производство компьютерной памяти и микропроцессоров, а также кремниевых пластин, без которых не получится выпускать ни то ни другое. По данным Center for Security and Emerging Technology³ и Semiconductor Industry Association⁴ за 2022 г., 90 % чипов памяти, 75 % логических чипов (микропроцессоров) и 80 % кремниевых пластин производит Восточная Азия.

Тайвань, например, производит 41 % процессорных чипов и более 90 % наиболее передовых микросхем в мире – согласитесь, довольно значительный объем для такого маленького острова! Южная Корея производит 8 % процессорных чипов и 44 % чипов памяти. Япония производит 17 % всех чипов, а Китай – всего 15 %, и преимущественно непередовых, но благодаря правительственной помощи китайская полупроводниковая индустрия быстро растет. А еще около 5 % всех чипов производит Сингапур.

Если перейти к цифрам оценки веса государств в мировом рынке электронной техники, то крупнейшим в мире экспортером, по данным International Trade Centre (ITC) за 2023 г., оказывается Китай, доля которого в мировом экспорте электроники составляет около 25 %. Отдельно в отчете выделены Гонконг (9,7 %) и Тайвань (6,5 %). Далее идут США (5,9 %), Германия (5,5 %), Вьетнам (4,9 %), Сингапур (4,8 %) и Республика Корея (4,6 %). Вот такие они, мировые лидеры⁵.

Собственное производство – это не только нагрузка. Это и масса преимуществ для бизнеса. Представьте компанию, у которой нет собственного производства. Разумеется, она вынуждена работать с контрактным производителем – сторонней организацией, которая оказывает услуги промышленного аутсорсинга. Так работает огромное количество компаний в мире, но есть несколько но, о которых стоит поговорить и которые полезно держать в уме. Бизнес предоставляет субподрядчику технические требования, а также, возможно, компоненты и сырье. Если продукт не очень сложный, найти конкурентоспособного подрядчика тоже будет достаточно легко, но что, если продукт непростой?

Представьте: вы нашли контрактного производителя, который научился производить ваш продукт. Выполняя ваши жесткие требования, он развил свои компетенции, бизнес, и вскоре у него появились более важные клиенты, чем вы! И теперь у вас два варианта: либо вы со своими заказами стоите в очереди, либо у вас растет себестоимость. А ведь есть еще и третий вариант – ваш контрактник начинает применять свои компетенции для того, чтобы производить аналогичную продукцию для вашего прямого конкурента…

Давайте рассмотрим ключевые выгоды производства для бизнеса, не зависящие от условий рынка и требований по локализации. Это будут общие и достаточно очевидные сведения, которые вы легко сможете примерить на себя в зависимости от специфики вашего бизнеса и отраслевого сегмента.

Защита технологий и перспективных разработок от посторонних глаз. Обеспечить защиту перспективных технологий от копирования, пользуясь сторонним производством, практически невозможно. Ваши разработки должны быть в прямом смысле слова защищены от посторонних глаз, и для этого они должны производиться только на вашей собственной территории. В теории вы можете создать у себя небольшое опытно-экспериментальное производство, но проблемы выпуска серийной продукции оно не решит. Если у вас нет собственного промышленного производства, вам придется отдать технологию подрядчику – а значит, и раскрыть производственные секреты.

Контроль качества продукции на всех этапах. Отдавая продукт в производство подрядчику, вы чаще всего имеете дело с черным ящиком. Большое везение, если у него внедрена система управления качеством, и еще бóльшее везение, если она реально работает. Чем сложнее продукция, тем больше технологических операций, тем больше переделов.

Я не смогу вам сказать, сколько раз я был свидетелем ситуации, когда компания получала от подрядчика партию изделий, например материнских плат компьютеров, из которых работоспособными оказывались 20–30 %. Почему это происходит? Потому что:

1. Чем больше компонентов на плате, тем выше вероятность брака.

2. Любая операция контроля качества сопряжена с повышением затрат.

3. Контрактный производитель пытается минимизировать свои затраты.

И это еще не все. Допустим, вы получили работающую продукцию. Но кто может быть уверен, что она будет правильно функционировать в течение всего гарантийного периода? Произведенная вашим подрядчиком электронная плата работает, но откуда вам знать, что, для того чтобы успеть к сроку, подрядчик торопился, слишком быстро паял изделие и несколько его перегрел, что может негативно отразиться на надежности? А такие примеры, к сожалению, существуют.

Как правило, вы не сможете внедрить у подрядчика свою собственную систему обеспечения качества. А чужая не даст вам нужной прозрачности всех процессов и операций.

Контроль экономических показателей и себестоимости. Давайте предположим, что вас устраивает и степень защиты вашей технологии, и качество продукции. Можно не сомневаться, что это отразилось на себестоимости продукта, но я веду не к этому. Предположим, что себестоимость производства материнской платы, которую производит для вас подрядчик, обходится вам в Х руб. Ваш конкурент, имеющий собственное производство, собирает аналогичное изделие по такой же себестоимости – точнее, так было до вчерашнего дня, а теперь материнская плата обходится ему на 20 % дешевле, он снизил себестоимость и может продавать свою продукцию на рынке по более низкой цене. Вы, разумеется, пытаетесь «выкрутить руки» своему контрактному производителю, но ничего не получается, себе в убыток он работать не может. Вернее, это то, что он вам сообщает, – проконтролировать его экономику не в ваших силах.

Если у вас есть собственное производство, вы знаете свои затраты и понимаете, где у вас узкие места, какие операции вы можете оптимизировать. На худой конец, вы знаете, какой долей своей рентабельности в состоянии поступиться.

Обеспечение соответствия доступных ресурсов и производственных мощностей текущим задачам и перспективным планам бизнеса. В высоких технологиях трудоемко не только само производство – требует большого труда и подготовка производства. Даже если производственные процессы уже разработаны, их нужно внедрить – с пробами, ошибками, обучением персонала и т. п. Если же их нужно еще и разработать, все становится на порядок сложнее: одни только исследования могут занять годы.

Самая легендарная история в сфере научно-технических исследований последних лет, хотя и из области микроэлектроники, связана с разработкой оборудования для фотолитографии в глубоком ультрафиолете, необходимого для выпуска чипов по технологии 5 и 3 нм. Первые инвестиции в соответствующие исследования были сделаны, по некоторым данным, в 1992 г., а выпуск оборудования для EUV-фотолитографии компанией ASML – после непрекращающихся изнурительных исследований, которые стоили миллиарды долларов, – начался в 2018 г.!⁶

Понятно, что это экстремальный вариант. Однако в любом случае ваше новое изделие может потребовать создания новых станков, систем контроля, инструментов автоматизации и роботизации и т. д. Много времени уйдет на то, чтобы подготовить персонал, реализовать пилотные проекты, выпустить пробные партии. Как вы думаете, в каком режиме всем этим комфортнее заниматься: на собственном производстве или у подрядчика?

Конечно, достаточно распространена ситуация, когда «собственное производство» – это такой партнер, которого вы полностью контролируете. И тут встает очень интересный вопрос: что можно считать собственным производством? Это подразделение внутри существующего юридического лица? Это своя компания со стопроцентным участием в капитале? Партнер, с которым установлено стратегическое сотрудничество?

Единого мнения, думаю, не существует. Но я постараюсь сформулировать свою позицию, на которую опираюсь, и, если необходимо, готов обсудить ее в рамках конструктивного диалога. Я бы предложил следующие обязательные характеристики собственного производства:

1. Возможность влиять на экономические показатели и бизнес-процессы. Производственная компания для этого не обязательно должна быть вашим подразделением или вашей 100 %-ной дочерней компанией. Это может быть просто партнер, с которым у вас существует какая-то очень тесная форма взаимодействия, вроде обмена акциями или некоего стратегического договора. Для влияния на экономические показатели и бизнес-процессы не обязательно иметь полностью прозрачное взаимодействие на всех уровнях менеджмента, достаточно обмениваться необходимой информацией и совместно принимать те или иные решения, которые могут влиять на экономическую эффективность.

2. Возможность влиять на систему управления качеством и само качество продукции. Здесь подразумевается максимально прозрачный обмен информацией в сфере качества: совместное принятие решений по совершенствованию системы управления качеством, внедрению технических решений и программного обеспечения, а также по оптимизации производственного процесса.

3. Возможность участвовать в формировании технической и технологической стратегий развития. Она абсолютно необходима для синхронизации стратегического плана продуктового развития и развития производства. Без этого нельзя быть уверенным в том, что твой партнер в какой-то момент не скажет, что не в состоянии изготовить новый продукт с должным качеством и стоимостью.

4. Возможность определять приоритеты при производственном планировании. Подрядчик руководствуется только своими собственными приоритетами, ему важно выстроить свою собственную политику, выбрать сегменты и ниши, с которыми ему выгодно работать, и т. д. И если вы у такого партнера пятый или десятый в очереди на исполнение заказа, то, как бы у вас ни горело, это не убедит контрактного производителя поставить вас в начало списка: его волнуют только его приоритетные заказы и задачи, что логично. Только на своем собственном производстве вы можете диктовать условия.

5. Гарантированный доступ к производственным мощностям. Если приоритеты из предыдущего пункта были определены неточно и вам потребовалось незапланированно увеличить объем выпуска, – непосредственный доступ к производственным мощностям позволит вам это сделать. Но нет никакой гарантии, что не зависящий от вас подрядчик обрадуется увеличению заказа: у него может просто не быть свободных мощностей, так как они забронированы другими клиентами. При этом стоит отметить, что ситуация с внеплановыми взлетами и падениями объема заказов происходит регулярно.

6. Защита конфиденциальной технической, технологической, экономической и маркетинговой информации. Достаточно очевидно, что защиту всех этих видов информации легче всего обеспечить на своей собственной территории. Например, вы можете внедрить политику информационной безопасности, которая поможет защитить ценную информацию.

Широко известна история с кражей файлов компании Micron ее бывшими сотрудниками Стивеном Ченом, Кенни Ваном и Дж. Т. Хо. Они организовали утечку конфиденциальных данных, посвященных секретной технологии изготовления передовых DRAM-чипов, чтобы впоследствии передать их своему новому работодателю – тайваньской компании UMC, которая действовала по заказу китайской фирмы Fujian Jinhua. Данная утечка в значительной степени повлияла на рынок и статус-кво⁷.

Практически все, что вы можете сделать с подрядчиком, работающим на внешней территории, – это подписать с ним NDA, то есть соглашение о неразглашении. Вы же понимаете, насколько сильно этот лист бумаги вам поможет, когда некая компания, например из Юго-Восточной Азии, начнет выпускать копию вашего продукта миллионными партиями.

И я хотел бы обратить внимание, что при определении критериев собственного производства организационная форма или другие правовые моменты не выделены никоим образом. Дело в том, что в сложившейся мировой практике существует масса примеров, когда ранее не аффилированные компании выстраивают эффективное стратегическое взаимодействие в полном соответствии с обозначенными выше требованиями.

СОЮЗ SANMINA И RELIANCE⁸

Одним из относительно свежих и ярких примеров сотрудничества в сфере приборостроения является совместное предприятие крупных игроков: контрактного производителя Sanmina и финансово-промышленного холдинга Reliance Industries.

Проект нацелен на создание кластера мирового уровня по производству аппаратуры для сетей связи 5G, облачной инфраструктуры, медицины, экологически чистых технологий, а также обороны и аэрокосмической промышленности. Основные производственные активы проекта будут размещены в Индии.

Reliance планирует инвестировать до $220 млн в проект, но при этом операционное управление будет осуществлять менеджмент Sanmina. При этом к Reliance Strategic Business Ventures, 100 %-ному дочернему предприятию Reliance Industries, отходят 50,1 % акций совместного предприятия. Sanmina вносит в проект свой существующий бизнес по контрактному производству.

Уверен, что за счет доступа к рынку и финансовым ресурсам одного партнера и мощных производственных компетенций другого может получиться успешный союз.

Можно было бы продолжать работать в режиме «заказчик – исполнитель»? Да, несомненно. Но по комплексу причин формат был изменен на «партнер – партнер».

Итак, производство можно считать своим не только в тех случаях, когда речь идет о владении производственным предприятием, но и если с производителем достигнуты отношения, позволяющие влиять на его ключевые процессы.

Полагаю, часть читателей хотели бы меня поправить и указать на чрезмерное усложнение, сказав, что все намного проще: можно выстроить эффективные отношения с контрактным производителем по принципу черного ящика и не погружаться так глубоко в процессы на стороне подрядчика. Обсудим это.

Сразу хотел бы исключить из рассмотрения различные варианты White Label, когда компании не хотят инвестировать в создание собственных производств и наносят маркировку на готовый продукт. Эта модель не накладывает особенных ограничений на появление аналогов под другой маркой на том же самом рынке⁹. Речь идет о другой модели – когда вы работаете с контрактным производителем. Итак, допустим, вам удалось найти отличного контрактного производителя электронных компонентов и оборудования (Electronic Manufacturing Service, EMS) или контрактное производство изделий с уникальным дизайном или характеристиками (Original Device Manufacturer, ODM). Вы передали ему документацию, договорились о стоимости и сроках. И первое время все идет успешно: производство и отгрузки работают без вашего активного участия.

Но меня терзает масса вопросов о том, как действовать в следующих ситуациях.

● У данной компании появился более ценный заказчик с бóльшими объемами, чем у вас.

● У вас появилось новое сложное изделие или линейка продуктов, которые требуют серьезных инвестиций в технологическое оборудование.

● Ваши конкуренты вывели на рынок продукцию с ценой существенно ниже вашей, при этом ваш подрядчик не может снизить цену своих услуг.

Этот список можно продолжать долго, но ход моих мыслей, надеюсь, понятен.

Надо сказать, что я большой сторонник кооперации – но правильной, в основе которой лежат четкие принципы взаимодействия сторон. Стратегические отношения могут быть и с контрактным производителем, который работает одновременно с множеством предприятий, таких примеров в мире хватает, в том числе среди крупных игроков (см. выше о союзе Sanmina и Reliance). Однако необходимо принимать во внимание весь спектр факторов: экономику, технологию, качество, бизнес-модель, скорость выполнения заказов, риски и т. д. В случае высокотехнологичных областей с длительным циклом реализации проектов и соответствующим горизонтом планирования требуются стратегическая уверенность в партнере и принципиально другой характер отношений, чем «заказчик – исполнитель». Это больше похоже на модель «партнер – партнер». Получается, что, независимо от того, каким образом производственная структура встроена в бизнес, если она подконтрольна, управляема и можно уверенно назвать ее своей, то и относиться надо к ней соответствующим образом и в плане требований, и в плане управления, и в остальных аспектах.

1.2 Производство и конкуренция

В самом начале книги мы дали определение производству мирового уровня через призму конкурентоспособности продукции. Однако если мы смотрим на весь комплекс параметров, которые определяют успех бизнеса, то все, разумеется, намного сложнее.

Конечно, охватить все аспекты, определяющие успех в конкурентной борьбе, невозможно даже в пределах десяти книг, а про одну и говорить нечего. В этом издании мы говорим в первую очередь про производственную часть. Но еще раз повторюсь: производство нельзя рассматривать в отрыве от бизнеса. И, если компания слаба в коммерческом и организационном плане, то даже суперэффективное производство с высоким технологическим уровнем ее не спасет.

История знает немало примеров, когда компании или бизнес-проекты с отличными продуктами (с инженерно-технической точки зрения) проигрывали конкуренцию и сходили с дистанции. Смартфон BlackBerry был американской иконой – им пользовались бизнесмены и знаменитости, его принимали как стандарт крупнейшие корпорации, его не выпускал из рук Барак Обама¹⁰. Но в тот момент, когда на рынке появился iPhone 2G, стало ясно, что вопрос с лидерством на рынке смартфонов будет решен в тот момент, когда выйдет следующая модель iPhone.

Прекрасные шансы переделать рынок смартфонов были у устройств на основе операционной системы Windows Phone. Они были симпатичными, эргономичными, функциональными, продвигались Microsoft – одной из самых успешных в мире ИТ-компаний – и прекрасно конкурировали по цене. Руководители Microsoft радовались, что в магазине приложений Windows Phone Store доступны сотни тысяч приложений, а значения скачиваний достигли миллиардов¹¹. И это были действительно прекрасные цифры, если не считать того, что они терялись на фоне миллионов приложений и десятков миллиардов скачиваний в магазинах App Store и Google Play¹². Независимые разработчики занимались в первую очередь версиями для iPhone и Android, а к адаптации для Windows Phone приступали по остаточному принципу – это часто означало «никогда». Все это кончилось тем, что корпорация Microsoft официально объявила о неудаче и практически без боя ушла с рынка мобильных устройств, оставив его устройствам Apple и их бюджетной на тот момент альтернативе на базе ОС Android.

Напомню также о яркой попытке раскачать рынок смартфонов, которую предприняла российская компания Yota Devices, выпустив два поколения уникального смартфона с двумя активными экранами YotaPhone. К сожалению, это закончилось многомиллионными убытками для всех участников процесса – и банкротством компании¹³.

Когда мы говорим про конкуренцию и оценку конкурентоспособности, то критерии «лучше или хуже», «они слабаки, а мы герои» не работают. Необходима относительная оценка в более конкретных и измеримых показателях или характеристиках.

Я поставил перед собой задачу сформулировать понятную систему, которая бы позволила, с одной стороны, увязать работу производства с бизнесом и бизнес-моделью, а с другой – осуществлять оценку состояния производства сегодня или в будущем.

Так как конкурентоспособность в итоге определяет конечный покупатель, то я постарался взглянуть на эту оценку его глазами. Возьму на себя смелость предположить, что на самом деле клиенту не так интересно, как именно устроен бизнес компании-производителя. Его больше волнует степень соответствия предложения его ожиданиям. Это работает как с частными клиентами, так и корпоративными.

В результате размышлений и изысканий мне удалось выделить четыре ключевых фактора, которые позволяют оценить конкурентоспособность продукции и уровень готовности производства к реализации намеченных целей:

● продукт и услуги;

● гарантия качества;

● доступность;

● цена.

При прочих равных факторах у двух конкурентов на рынке перевес в каждом из этих пунктов может дать дополнительные преимущества в глазах заказчика.

То, что касается имиджа и престижа бренда, я вынес за скобки по следующим соображениям. Ситуации, когда репутация, престиж и доверие определяются объективными достижениями компании в области качества продукции и услуг, и так включены в рассмотрение. А то, что связано исключительно с работой специалистов по brand-менеджменту и PR, мало коррелирует с производством.

Давайте обсудим каждое из измерений.

Продукт и услуги

Очевидно, что первое, на что смотрит потенциальный покупатель, – это товар. В зависимости от специфики деятельности это может быть какое-то функционально законченное устройство, электронный модуль или более сложная система, включающая в себя комплекс устройств и программное обеспечение.

Клиент может оценивать продукцию по широкому спектру показателей, но главные из них – технические характеристики, его функциональные возможности, дизайн и эргономика.

Технические характеристики продукта. Здесь может быть важно все, от массогабаритных характеристик до таких параметров, как объем оперативной памяти, производительность микропроцессора, параметры частот, яркость дисплея. И все эти характеристики в значительной степени определяются технологическими возможностями производства. Ваша компания может, как Yota Devices, иметь похвальное желание выпустить устройство, во всех отношениях превосходящее iPhone, – но не иметь технической возможности сделать это (почти как в широко известном тосте из фильма «Кавказская пленница» о желаниях, не совпадающих с возможностями).

Функциональные возможности. В общем случае чем больше функций, тем лучше. Каждая дополнительная функция может дать высокотехнологичному продукту дополнительные очки, хотя это происходит не всегда. Следует помнить, что у сегодняшних электронных устройств набор функциональных возможностей определяется не только прошивкой, как в простейших калькуляторах, но и программным обеспечением. Поэтому современный пользователь не выбирает смартфон по наличию или отсутствию функций календаря, калькулятора или фотокамеры – хотя всего 20 лет назад эти функции были важны при выборе мобильного телефона. Сегодня два продукта, которые физически сопоставимы, могут кардинально отличаться по функциональным возможностям за счет различий в программном обеспечении. Поэтому битва за функциональность идет сразу в двух направлениях: аппаратном и софтверном.

Дизайн и эргономика. Внешний вид продукта и его удобство, безусловно, важны – и во многих случаях они определяются технологиями. Примерами таких технологически обусловленных отличий в дизайне и эргономике могут быть:

● компактный размер: работа с малыми компонентами, возможность выполнения монтажа высокой плотности, минимизация использования THT-компонентов¹⁴, использование аддитивных технологий при изготовлении корпуса и конструктивных элементов изделия и т. д.;

● возможность трансформации: гибкие печатные платы, гибкий экран, современные технологии изготовления корпуса и т. д.;

● анатомически удобная форма: использование технологии 3D-MID, проектирование на основе анализа антропометрических параметров и т. д.

THT-компоненты (Through-Hole Technology) – электронные компоненты с выводами, которые устанавливаются на печатную плату через сквозные отверстия.

Стоит отметить, что возможность производства товара с определенными характеристиками в значительной степени определяется уровнем разработки и технологическими возможностями. В этом плане крайне важно учитывать в стратегии технико-технологического развития производства возможность изготовления продукции, которая будет отвечать требованиям рынка.

Это не всегда очевидно, но чем сложнее технология и продукция, тем дальше должен быть горизонт планирования технико-технологического развития производственных мощностей. По мере усложнения технологии больше времени требуется на разработку продукции, внедрение нового технологического процесса, перестройку системы управления качеством и обучение персонала.

По сути, надо заглянуть в будущее: оценить, с какими продуктами на рынке вы будете конкурировать через Х лет; определиться, за счет каких уникальных характеристик продукции или других преимуществ вы будете обеспечивать конкурентоспособность бизнеса на целевых рынках. И эта стратегия должна лечь в основу планирования развития собственного производства.

Это важно не только с чисто технологической точки зрения, но и с инвестиционной. Современное оборудование, например для поверхностного монтажа, стабильно работает на дистанции 10 и более лет даже при относительно интенсивной эксплуатации. При этом в процессе эксплуатации возможности модернизации, за редким исключением, крайне ограничены.

То есть если сегодня приобрести, скажем, линию поверхностного монтажа и контрольно-инспекционное оборудование, то делать это необходимо, опираясь на картину будущего. В противном случае есть весьма высокий шанс, что уже в ближайшем будущем относительно новое и работоспособное оборудование окажется не соответствующим задачам бизнеса. Какой план действий в этом случае? Замена существующего, покупка нового, ограничение своих возможностей при отсутствии активных действий. Все варианты не очень приятны и сопряжены с потерями, финансовыми или рыночными.

Поэтому рекомендуемый в большинстве случаев подход будет следующим: разрабатывается продуктовая стратегия с горизонтом планирования, сопоставимым с плановым сроком эффективной эксплуатации оборудования и освоения технологии, а уже на основе нее формируется технико-технологический план развития производства или техническое задание.

В дополнение к самим устройствам стоит рассмотреть и вопрос комплекса услуг, который эти продукты сопровождает. В сегодняшней мировой практике продукт от услуг не отделяется, а скорее рассматривается в совокупности как продуктово-сервисная система.

Уверен, что агитировать за важность услуг и качества сервиса при работе в высокотехнологичных сегментах избыточно: все и так это понимают. Однако мне хотелось бы сделать акцент на моментах, связанных с производственной деятельностью. Посмотрим на критерии, которые могут быть важны для вашего заказчика.

Быстрая реакция и оперативные ответы на запросы. Как показывают многие исследования в области клиентского сервиса, скорость реакции и ответов на запросы находится на первом месте по значимости. Довольно часто заказчикам требуется какая-то информация по продукции или срокам производства. Сделайте максимум возможного, чтобы им не приходилось ждать, это даст свои результаты.

Короткий срок обработки заказа и поставки. Если производство будет медленное и нерасторопное, клиент не получит свою продукцию в ожидаемые сроки. Вы скажете, что он может заказать поставку не за три месяца, как он привык, а за полгода? Это истинная правда, но есть и другая сторона медали: на рынке, на котором клиенты все-таки предпочитают (или у них так получается) заказывать продукцию за три месяца, а не за полгода, конкурентное преимущество будет явно не у тех, кто умеет выполнять заказы только полгода. А субподряд – это еще и проволочки, связанные с согласованием договоров, приложений к ним и т. п.

Удобство коммуникаций. Удобство коммуникации с поставщиком и подрядчиком складывается из многих слагаемых: наличие каналов оперативной связи, совпадение часовых поясов, закрепленный менеджер, отсутствие языкового и культурного барьера, использование современных средств коммуникации – и все это влияет на конкурентоспособность вашего бизнеса в глазах заказчика.

Согласно оценкам Forbes¹⁵, прогнозируется, что «к 2025 г. 80 % взаимодействий в B2B-продажах между поставщиками и покупателями будут происходить через цифровые каналы», и эта тенденция получила значительный импульс во время пандемии. Цифровая эра открыла новую парадигму, в которой B2B-транзакции, основанные на традиционном личном взаимодействии, теперь переходят в онлайн. Этот сдвиг требует от организаций пересмотреть свои цифровые стратегии и оптимизировать онлайн-взаимодействие с клиентами.

Сейчас в мире активно расширяется присутствие B2B-маркетплейсов. Ведущие позиции в мире занимают Amazon Business, Ebay, Alibaba, Global Sources и Indiamart.

Рис. 1.1. Объем продаж B2B-маркетплейсов, $, млрд и % роста

По данным оценки рынка США, сделанной Digital Commerce 360¹⁶, годовой объем продаж с помощью B2B-маркетплейсов удваивается каждый год (рис. 1.1).

В рамках того же исследования был проведен опрос специалистов по закупкам, какими они пользуются способами заказа. Допускался выбор нескольких вариантов. Ответы в таблице (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Способы электронной закупки

Очевидный вывод: мир двигается в сторону развития цифровых каналов взаимодействия между поставщиком и покупателем.

Гарантия и сервисная поддержка. В первую очередь это означает доступность гарантийной и сервисной поддержки в том регионе, в котором находится ваш клиент. Как правило, покупатель продукции, столкнувшись с серьезной поломкой аппаратуры, рассчитывает на устранение проблемы в разумные сроки. При этом ему не важно, где именно находится завод-производитель.

Качество обслуживания клиентов. Во всех бизнес-школах сегодня учат клиентоориентированности – умению заранее определить ожидания клиента, а затем превзойти их и тем самым вызвать восторг. Есть подозрение, что многие выпускники этих школ либо идут работать не по профессии, либо напрочь забывают, что им преподавали. Но, по моим личным наблюдениям, уровень клиентского сервиса в нашей стране в B2B-сегменте имеет приличный потенциал для развития. В первую очередь речь идет о системном подходе к данному вопросу, а не про настроение сотрудников, работающих с заказчиками.

Я уже молчу о гибком подходе и оперативной адаптации решения под нужды клиента, кастомизации, индивидуальном выполнении заказов и пр. Но ваша клиентоориентированность выражается именно в этом – и обеспечивается собственным производством.

Доступ к экосистеме. Сегодня во многих случаях для клиента важно иметь доступ не к одиночному продукту, а ко всему семейству продуктов и сервисов, которые, работая совместно, дают синергетический эффект. Успешных примеров достаточно. Это может быть существенным конкурентным преимуществом. С одной стороны, речь идет о продуктах и программном обеспечении, а с другой стороны, очень часто дело именно в сервисе по оказанию доступа к экосистеме.

На самом деле для каждого из вышеперечисленных пунктов степень участия производственного подразделения будет различной. Но одно можно сказать точно: если производственная команда занимает пассивную позицию и не вовлечена в процесс повышения качества обслуживания клиентов, то результат будет далек от ожидаемого, а клиент может быть разочарован.

XEROX: ЧТО ВАЖНЕЕ – ОБОРУДОВАНИЕ ИЛИ УСЛУГИ?

Как услуги способны помочь в конкуренции на рынке электроники, можно увидеть в истории производителей офисных принтеров и многофункциональных устройств. Страны Восточной Азии демпингуют и копируют любые аппаратные разработки США и Японии. Сам рынок бумажной печати документов страдает от цифровизации. Очевидно, что печать документов на бумаге морально устарела и не имеет перспектив. Это долго, дорого, неэкологично и неудобно. Что делать? Развивать услуги.

Xerox и HP фокусируются на программных решениях для бесшовного и безбумажного документооборота. Принтеры становятся «почти бесплатными» дополнениями для программного обеспечения и услуг управления печатью (Managed Print Services, MPS). Азиатские принтеры, не уступающие по аппаратным характеристикам Xerox и НР, начинают выглядеть не такими функциональными и заметно теряют ценность для покупателей из корпоративного сегмента.

Спектр цифровых сервисов включает, среди прочего, следующие инструменты:

● решения для электронного документооборота внутри компании;

● решения для обеспечения защиты данных от копирования и печати;

● средства автоматического перевода документов на другие языки и в другие форматы, в том числе в аудио;

● решения для анализа эффективности использования парка оборудования.

Таким образом, конкуренция с азиатскими производителями на В2В-рынке офисных устройств бумажного документооборота была выиграна главным образом за счет развития цифровых сервисов. Более того, по данным годового отчета за 2021 г., благодаря экосистеме программного обеспечения и развитию услуг 78 % выручки Xerox возникают уже не в момент продажи принтеров и МФУ, а после (post-sale business model)¹⁷.

Конечно, статус-кво может быть пересмотрен, но произойдет это, скорее всего, также за счет развития цифровых экосистем, частью которых станет оборудование для печати.

Гарантия качества

Тема качества очень интересна и значима для рынка. Если верить рекламе, то у всех производителей качество самое высокое в мире, но доказать это, как правило, нечем. Современный рынок эволюционировал очень быстро, и заказчик перестал верить бравурным речам о сверхнадежности и пр. Сегодня требуется подтверждение таких слов.

Как все мы понимаем, от того, чем именно подтверждается качество продукции – словами или более твердыми аргументами, – зависит ее восприятие. Поэтому я выделяю отдельный блок, связанный с гарантиями качества, которые предприятие может представить своим заказчикам.

● Результаты тестов и испытаний. Точные цифры, технические факты и протоколы тестов помогают потенциальным покупателям оценить продукцию до ее покупки. Чтобы убедить автолюбителей и пассажиров в безопасности своей продукции, производители автомобилей проводят краш-тесты: буквально разбивают о стены свои машины, в которых сидят специальные манекены.

● Сертификаты. Как гарантировать потребителю, что тот или иной продукт обладает определенной степенью надежности, безопасности или качества? Прекрасный вариант – провести испытания сертифицирующего органа. Это может быть обязательно для работы на рынке и предполагаться само собой, но иногда это опция, которой можно воспользоваться только в случае необходимости.

● Прозрачность производства – еще один случай, когда, имея собственное производство, проще обещать и демонстрировать качество. Вам должно быть не стыдно распахнуть двери своего завода и показать заказчику, на каких станках произведут его заказ, как профессионалы в чистых спецовках работают вместе с коботами – коллаборативными роботами, способными выполнять различные задачи вместе с людьми, – и как все это поэтапно контролирует ваша служба качества.

Коботы – это роботы, которые способны безопасно сотрудничать с людьми в рабочей среде. Для этого они оснащаются специальными сенсорами, манипуляторами и программным обеспечением.

● Опыт применения. Старый как рынок принцип «пусть за меня говорят мои клиенты». Если у вас есть несколько «референсов» – заказчиков, которые могут показать и рассказать потенциальным клиентам, как они работают с вашей продукцией, – это еще один плюс к имиджу вашей компании, обеспечивающей высокое качество.

● Отзывы клиентов. Не обязательно каждый раз тревожить лояльного клиента – попросите его написать отзыв о работе с вами (или напишите сами, но не забудьте дать на проверку клиенту). Такой отзыв называется в бизнесе «кейс-стади» или «история успеха» и обычно состоит из нескольких обязательных разделов:

● бизнес-проблема, которая стояла перед вашим заказчиком до тех пор, пока он не обратился к вам;

● каким путем клиент пытался ее решить;

● почему для этого потребовалась именно такая продукция, какую выпускаете вы;

● почему выбрали именно вас как поставщика;

● каким образом исходная проблема была решена при помощи вашей продукции;

● как обстоят дела теперь;

● что будет дальше: намерен ли заказчик и впредь обращаться к вам, развивать отношения с вами и т. п.

● Доверие бренду. В XX в. среди закупщиков компьютеров для предприятий ходила пословица: «Никого никогда не увольняли за покупку IBM». Она относилась к мейнфреймам IBM 360/370, которые царили на рынке в 1960–1970-е гг. Бренд IBM обладал уникальной репутацией, которую, конечно, нужно было заслужить (притом что машины IBM были дорогими), но также важно было ее не упустить. IBM и сегодня остается одним из крупнейших в мире производителей и поставщиков компьютеров и программного обеспечения.

● Информация о товаре. Она может существовать в инструкциях, рекламных и маркетинговых материалах, на страницах вашего сайта, в статьях независимых экспертов для отраслевых сайтов и СМИ. Она должна быть доступной, прозрачной, полной, достоверной.

Отличный пример, понятный многим, – это ресторанный бизнес, где в последние годы популярна концепция открытой кухни. В этом случае все основные процессы готовки видны посетителю ресторана и каждый гость может оценить культуру производства и санитарные условия, посмотреть на поваров и то, как они искусно готовят. Среди прочих особенностей она дает клиенту намного больше уверенности в качестве, чем ресторан, где кухня спрятана в глубине помещений и представляет из себя черный ящик.

Прошу прощения за отступление, но этот пример очень даже релевантен теме обсуждения. Ведь, по сути, прозрачность производства и происходящих в нем процессов может являться одним из факторов, способных убедить потенциального клиента в уровне качества продукции.

В последнее время многие крупные мировые производители активно работают в направлении повышения степени информированности рынка о том, как устроено их производство, как они обеспечивают качество и т. д.

GIGABYTE – ПРИМЕР ПРОИЗВОДСТВА, ОТКРЫТОГО ДЛЯ МИРА

Всемирно известная тайваньская компания Gigabyte Technology CO., LTD. производит широкий спектр передовой аппаратуры: материнские платы, видеокарты, ноутбуки, мониторы, решения для хранения данных, серверы, решения для умного дома, сетевое оборудование и много другой высокотехнологичной продукции.

Значительная часть бизнеса компании ориентирована на потребительский сегмент (B2C). Для того чтобы завоевать сердца и доверие потенциальных клиентов, компания в течение многих лет придерживается политики открытых дверей. В интернете можно найти огромное количество различных текстовых заметок и видеоотчетов о визитах на фабрику Нанпинь (Gigabyte Nanping) различных блогеров. При этом посетители подробно освещают массу важных деталей организации производственного процесса и управления качеством.

Разумеется, наиболее чувствительные моменты никто не покажет, но в целом открытая политика формирует положительное отношение аудитории блогеров к производителю и доверие к качеству продукции.

Доступность

Допустим, у вас есть отличный товар по выгодной цене, ваших клиентов все устраивает – но есть одно но. Для того чтобы получить продукцию, клиенту необходимо пройти «полосу препятствий» и потерять массу времени.

Здесь вспоминаются истории из прошлого, когда люди годами стояли в очереди на покупку автомобиля. Это совершенно не рыночная модель. В условиях монополии, эксклюзивной продукции или иных ограничений выбора еще можно это принять, но в реальном мире такое случается далеко не всегда.

Намного чаще у покупателя есть выбор из нескольких альтернатив. И если при прочих сопоставимых параметрах у одного производителя срок оформления и исполнения заказа составляет несколько дней, а у другого – гораздо более сложный процесс и срок готовности раз в 5–10 дольше, то у второго также есть риск потерять клиента, который не готов долго ждать.

На какие аспекты здесь стоит обратить внимание?

Объемы производства и доступного товара – они должны естественным образом следовать из вашего плана продаж. И если вы производите не свежий хлеб, который тут же уходит в магазины, а нечто с более длительным сроком хранения, то между производством и продажами у вас появляется склад. Конечно, замораживать средства в товаре на складе не всегда хорошая идея. Поэтому и выигрывают в данной области те, кто смог максимально экономически эффективно выстроить связку «планирование продаж – планирование производства – планирование закупки комплектации».

Влияние фактора сезонности на доступность товара. В сегменте высокотехнологичной продукции сезонность тоже существует, да еще какая. Продажи одних категорий продуктов возрастают перед праздниками, перед началом учебного года и бизнес-сезона, другие категории растут в конце отчетных периодов, когда закупщикам нужно закрывать статьи бюджетов, которые они когда-то защитили.

Срок поставки после заказа. Для многих клиентов важна скорость, с которой они получают товар после заказа. Когда идет работа через склад, то это обеспечивается оперативной обработкой заказов и отгрузок.

Но в тех случаях, когда активная работа производства начинается после заказа клиента, многое зависит от того, насколько службы предприятия и производство могут оперативно отработать и выдать продукцию. И очень важно, конечно, обеспечить прогнозируемость данного срока. Кстати, сразу отмечу, что в условиях многономенклатурного производства и ярко выраженной глобальной тенденции индивидуального подхода к заказчикам значимость данного показателя в мире заметно выросла и будет продолжать прирастать.

Организация логистики и складов. Это поддерживающий пункт, который, по идее, входит в три предыдущих, – но я хочу отдельно акцентировать на нем внимание.

Логистика крайне важна для работы производственного бизнеса, так как мы имеем дело не только с цифровой информацией, которую можно переслать за секунду, а с большим количеством перемещений товарно-материальных ценностей. Плохо продуманная логистика заметно замедляет многие процессы, увеличивает срок производства и отгрузки продукции, а также, что важно, создает определенные риски в плане качества продукции после транспортировки.

Как подсказывает практика, все, что касается логистики, лучше продумать заранее, а не решать вопросы по мере поступления, руководствуясь известным принципом.

Роль производства и степень влияния на конкурентоспособность бизнеса по данному направлению крайне высоки. От того, насколько эффективно выстроено производственное планирование, насколько четко синхронизирована работа различных производственных участков и насколько гибко производство может перестраиваться между заказами, зависят срок исполнения заказа и степень удовлетворенности клиента.

Кстати, в тех случаях, когда у покупателя по каким-то причинам ограничен выбор товара и он «вынужден» покупать вашу продукцию, если быстро не решить проблему доступности, результат не изменится и в будущем будут сложности. Вот хорошая притча, которая рассказывает об этом:

Путник идет по деревне. Проходит мимо старого деревянного дома. На крыльце в кресле-качалке сидит старик, а рядом с ним старая собака. Собака при этом периодически скулит.

Путнику стало интересно, и он обратился к старику:

– Добрый день. Я заметил, что ваша собака скулит. Может быть, она себя плохо чувствует? Нужна какая-то помощь?

– Добрый день, путник. Спасибо за беспокойство. С собакой все хорошо. Просто она легла на террасную доску, из которой торчит гвоздь. Ей, конечно, неудобно, вот она и скулит, – ответил старик.

– Странно. А почему бы ей не встать и не перелечь на более удобное место?

– Понимаешь, ей достаточно неприятно, чтобы скулить, но не настолько неприятно, чтобы встать и перелечь.

Мораль, думаю, ясна.

В конкурентных условиях крайне важно, чтобы для клиента процедура оформления и получения заказа была максимально удобной и чтобы он не ощущал себя как «собака на гвозде».

Но здесь, как и во многих других вопросах, важна связка с коммерческими подразделениями.

Цена

Конечно, мы не можем обойти тему стоимости продукции. При прочих равных цена всегда играет одну из ключевых ролей в рыночной конкуренции. Степень влияния производственного подразделения на цену продукции крайне высока. В зависимости от рынков и продукции существуют различные методики и модели ценообразования, но я бы выделил две большие группы – стоимостные и рыночные.

Со стоимостными методами чем ниже себестоимость продукции, тем ниже может быть установлена цена предложения и тем больше шансов на успех. Влияние производства очевидно.

С рыночными методами точкой отсчета может оказаться рыночная цена, являющаяся базовой для данного типа продукции. Соответственно, продавать в значительных объемах выше этой стоимости если и возможно, то очень сложно. В этом случае либо производство позволяет работать с приемлемым уровнем рентабельности в пределах рыночных цен, либо нет – и тогда для бизнеса возникает масса сложностей.

Рис. 1.3. Ключевые параметры оценки конкурентоспособности производства

Итак, говоря о производстве мирового уровня, мы прежде всего говорим о конкуренции: о том, что мы так или иначе сопоставляем свои возможности и продукцию с аналогами других игроков, уже зарекомендовавших себя на рынке. Может показаться, что этой книгой я агитирую только и исключительно за собственное производство. Нет! Я говорю о комплексе целевых показателей бизнеса, которые прямо или косвенно зависят от работы производства и его эффективности. Я говорю о конкуренции и конкурентоспособности.

Конкурентоспособность определяется комплексом показателей – собственно продукт и услуги, способы гарантии их качества, их доступность и цена, – на которые влияют уровень и возможности производства. Важно помнить, что все это непосредственно зависит от горизонта планирования бизнеса, – и чем сложнее продукт, тем дальше этот горизонт.

Чтобы следовать в русле стратегии бизнеса, производство должно быть контролируемым и управляемым. Этим требованиям может соответствовать как собственное производственное подразделение, так и тесное партнерство. К этой теме мы еще вернемся.

Часть 2. Исходные позиции

Знай противника и знай себя,

и ты будешь непобедим.

Сунь-цзы. Искусство войны

Если мы ставим перед собой задачу создания производственных предприятий мирового уровня, то надо понять, что представляет собой мировой уровень и где мы относительно него сейчас находимся. Поэтому, прежде чем обсуждать любые конкретные рекомендации, я бы хотел сделать обзор состояния российского рынка приборостроения, его текущего положения в мировом масштабе, а также глобальных тенденций. Это необходимое условие любого планирования.

Я заранее хотел бы предупредить слишком эмоциональных читателей, что далее в этой части книги появится информация, которая может показаться не очень радужной. Однако крайне важно сделать эту оценку максимально объективно, сняв розовые очки. Только в этом случае мы сможем адекватно оценить свои силы, рассчитать необходимые ресурсы и проложить свой путь к намеченной цели.

2.1 Ключевые особенности российского приборостроения

Отечественное приборостроение прошло уникальный исторический путь и сформировало свой облик в ходе грандиозных государственных проектов и многочисленных потрясений, с которыми сталкивалась страна.

Точкой отсчета был план ГОЭЛРО, который предусматривал строительство 30 районных электростанций, необходимых для индустриализации страны. Для выполнения плана требовалось развитие не только энергетического машиностроения и электропромышленности, но и приборостроения: в первую очередь были нужны электроизмерительные приборы.

В Ленинграде в 1927 г. был запущен первый в СССР завод по производству электроизмерительной аппаратуры – «Электроприбор», в составе которого в 1930 г. была создана Отраслевая лаборатория измерений (ОЛИЗ). В последующие годы появились Всесоюзный институт приборостроения (ВИЭП, на базе коллектива ОЛИЗ), киевский завод КЗЭТА (в последующем «Точэлектроприбор»), заводы «Контакт» и «Теплоконтроль» во Львове, «Электроизмеритель» (г. Москва), «Электросчетчик» (г. Мытищи), «Электроаппарат» и «Пирометр» (г. Ленинград), завод им. Фрунзе (г. Горький), Харьковский электротехнический завод (ХЭЛЗ), завод Института физического приборостроения (г. Ленинград) и пр., всего 25 предприятий, до 1941 г.¹⁸

Параллельно в ряде вузов началось преподавание курса электрических измерений, создавались специализированные кафедры электроизмерительной техники, развивались соответствующие научные направления.

Помимо электроизмерительной аппаратуры требовались приборы для контроля давления, расходов, температуры и других теплоэнергетических параметров. Создавались специальные лаборатории, конструкторские бюро и опытные производства контрольно-измерительных приборов (КИП) и автоматики – на базе Всесоюзного электротехнического института (ВЭИ), Всесоюзного теплотехнического института (ВТИ), Центрального котлотурбинного института (ЦКТИ), Всесоюзного института гидравлических машин (ВИГМ), Всесоюзного института электрификации сельского хозяйства (ВИЭСХ), Академии коммунального хозяйства (АКХ)¹⁹. Они создали много важных и нужных приборов и регуляторов, которые изготавливались мелкими сериями, а их применение открывало широкие возможности и перспективы автоматизации производственных процессов.

Еще одним сегментом, в котором срочно требовался прогресс, было оптико-механическое производство. В 1918 г. был создан Государственный оптический институт (ГОИ) и организовано производство оптического стекла и оптико-механических приборов, в 1925 г. – Государственный трест оптико-механической промышленности, преобразованный в 1930 г. во Всесоюзное объединение оптико-механической промышленности (ВООМП)²⁰.

Для решения задачи обеспечения промышленных предприятий приборами промышленного контроля в 1918 г. в Москве создан завод «Авиаприбор». Для производств, связанных с термическими процессами, требовались точные измерительные приборы. В Ленинграде в 1929 г. был запущен завод «Термоприбор», а в 1932 г. на его базе появился «Пирометр». Тогда же был создан Ленинградский институт пирометрии. А в 1933 г. из «Авиаприбора» был выделен самостоятельный завод точных измерительных приборов «Тизприбор».

Уже в конце 1930-х гг. «Тизприбор», «Манометр», «Пирометр», «Теплоприбор», «Теплоавтомат» и трест «Теплоконтроль» с его предприятиями в значительной мере обеспечивали потребность в приборах теплотехнического контроля и автоматического регулирования. Подобные организации и предприятия создавались и в других отраслях, в первую очередь оборонного значения. К началу Великой Отечественной войны предприятиями приборостроения был освоен выпуск сложных приборов, не уступающих по своим характеристикам заграничным аналогам.

В 1956 г. было создано Министерство приборостроения и средств автоматизации, в 1965 г. оно было преобразовано в Министерство приборостроения, средств автоматизации и систем управления СССР (Минприбор СССР). К концу 1980-х гг. в приборостроительной области насчитывалось свыше 620 предприятий и организаций с общей численностью работающих около 1 млн человек.

Вследствие потрясений, связанных с развалом СССР, ранее достигнутые позиции были утрачены, и теперь приходится стремительно наверстывать упущенное. Однако, как говорится, имеем, что имеем. И что же мы имеем сегодня? Давайте попробуем разобраться.

Неосвоенные сегменты

Повторю то, что сказал во введении: мы долго находились в зоне комфорта и старались все сложное и доступное импортировать, благо желающих поставлять хватало. В итоге сложилась следующая картина.

Мы неплохо научились производить крупными сериями относительно несложную продукцию, в том числе приборы учета, промышленную и автомобильную электронику, системы безопасности и т. д.

Я никого не хочу обидеть, используя определение «несложная продукция», но согласитесь, что конструкторская и технологическая сложность большинства изделий из указанных сегментов заметно ниже, чем, скажем, у четырехпроцессорного сервера или сетевого коммутатора на 52 порта. Конечно, разграничение на сложную и несложную условно. Во всех сегментах есть свои подводные камни и особенности, это я прекрасно понимаю в силу своего профессионального опыта. Именно поэтому я не использую определение «простая продукция». Разделяя изделия на несложные и сложные, я в первую очередь отталкиваюсь от конструктивно-технологических особенностей электронных модулей, среди которых – количество слоев печатной платы и ее класс, компоненты и их типы, количество точек пайки и т. д.

Рис. 2.1. Рижский завод «Радиотехника» (1985)

Рис. 2.2. Цех микроэлектроники Новосибирского электровакуумного завода (1984)

Что касается сложной продукции, то основной акцент в данной сфере у нас был на продукцию, которую не принято отдавать на сторону. В первую очередь речь идет о различных ответственных применениях, связанных с безопасностью государства и критической инфраструктурой. Чаще всего такая продукция производится относительно небольшими объемами.

Таким образом, мы освоили крупносерийное производство относительно несложной продукции, а также проектное и мелкосерийное производство сложной.

И вот наступили времена, когда доступ к широкому спектру сложной продукции стал ограничен. При этом в первую очередь я хотел бы выделить ту, которая в мире традиционно производится крупными сериями и в условиях открытого и крайне конкурентного рынка. Примерами такой продукции являются вычислительная техника, аппаратура связи, мобильные устройства и т. д. Действующих производств, наработанного опыта и компетенций в серийном производстве такой сложной аппаратуры у нас в стране, очевидно, не хватало.

Рис. 2.3. Данные об импорте и экспорте компьютеров Российской Федерации, $, млн

На рисунке 2.3 показан объем российского экспорта и импорта компьютерной техники за 2019–2022 гг., согласно международной базе данных (показательный пример высокотехнологичной продуктовой категории). К счастью, удалось найти данные, в которых по единой методике посчитан и импорт, и экспорт, что позволяет оценить именно соотношение показателей. При этом соотношение экспорта и импорта, по представленным данным, составляет примерно от 1:10 до 1:15 в пользу импорта²¹. Если допустить, а это весьма вероятно, что часть импортируемой продукции идет транзитом или с доработкой на экспорт, то соотношение между импортом зарубежной продукции и экспортом отечественной будет заметно больше.

Таким образом, у нас, с одной стороны, на момент 2022 г. была заметная зависимость от импорта по ряду высокотехнологичных продуктовых направлений, а с другой стороны, это давало и дает нам потенциал для замещения импорта внутренним продуктом.

Зависимость от импорта комплектации

По целому ряду причин у нас в стране образовался дефицит производств компонентов и материалов, к числу которых относятся многослойные печатные платы высоких классов точности от 5 до 7, радиоэлектронные компоненты практически всего спектра и технологические материалы.

В большинстве случаев мы находимся в состоянии определенной зависимости от импорта, что вносит массу ограничений в процесс разработки и производства конечной продукции. Например, существует практика применения для отдельных задач компонентов, которые для подобного рода использования не предназначены. Это, конечно же, влияет на надежность оборудования.

Когда-то у Советского Союза были достаточно приличные позиции в сфере разработки и производства электронных компонентов. Советское лидерство или значимая позиция в данной области могли бы в корне изменить картину мира и последующую историю, но комплекс факторов, главными из которых являются развал Советского Союза и значительное ослабление научного и производственного потенциала, привел нас туда, где мы находимся.

ЕЩЕ НЕМНОГО ИСТОРИИ

«Ответом, и очень эффективным, особенно по затратам, на рождение Кремниевой долины явилось создание в 1962 г. нового центра микроэлектроники под Москвой – Зеленограда с хорошо продуманной структурой.

За очень короткое время были созданы также новые крупные предприятия кремниевой микроэлектроники в Ленинграде, Минске, Риге, Воронеже и Киеве. Советская электронная империя имела высокотехнологичные КБ, НИИ и заводы во всех пятнадцати союзных республиках. Уникальный центр в Минске "Планар" позволил создавать самое современное литографическое оборудование: генераторы изображения и степеры – установки для нанесения топологии кристаллов ИС (интегральных схем) на кремниевую пластину.

Современные информационные технологии базируются на кремниевых чипах и полупроводниковых гетероструктурах. Именно гетероструктуры – "кристаллы, сделанные человеком", по образному выражению японского физика Лео Эсаки – определили возникновение и прогресс сотовой телефонии и спутниковой связи, оптоволоконной связи и светодиодного освещения. Вся современная фотоника, "быстрая" электроника, в значительной степени солнечная энергетика и эффективное энергосбережение основаны на их использовании.

В отличие от чипов, в этой области пионерами и создателями научного фундамента и основ технологии были прежде всего мы, а не американцы. Первое опытное промышленное производство лазеров, светодиодов, солнечных батарей на гетероструктурах у нас было освоено раньше, чем за рубежом»²².

Жорес Алферов, академик, лауреат Нобелевской премии

Дефицит квалифицированного персонала

Следующий момент, который я хотел бы выделить, – это критический дефицит квалифицированного производственного персонала.

Я имею в виду две категории: технологов и руководителей среднего звена. Технологи влияют в первую очередь на возможность производства целевой продукции и ее качество, а руководители среднего звена – на эффективность работы предприятия. По обеим категориям имеется ярко выраженный дефицит.

На фоне стремительного роста объемов внутреннего производства радиоэлектроники очевидно рынок труда стал так же стремительно отставать. Можно, конечно, уповать на демографическую ситуацию и подобные вещи, но я бы сделал акцент на другом.

Главная сложность, как мне кажется, не в самом количестве потенциальных кандидатов, а в их профессиональных компетенциях и практическом опыте. Так как мы столкнулись с задачей создания и наращивания производства изделий, с которыми раньше почти не работали, то и практиков у нас фактически нет. Дефицит кадров мешает строить передовые производства.

Кстати, интересен опыт Китая в вопросе устранения кадрового дефицита в высокотехнологичных областях (см. ниже). Нам, возможно, следует задуматься о том, что подобная практика, пусть и не в таких масштабах, может быть реализована как в рамках отрасли, так и силами отдельных предприятий.

Достаточно большое количество наших специалистов сейчас работают за рубежом. Вопрос только в том, как и чем их привлекать на отечественные производства.

ОХОТА НА ФЕНИКСОВ: КИТАЙСКИЕ ПРОГРАММЫ ПРИВЛЕЧЕНИЯ КВАЛИФИЦИРОВАННЫХ КАДРОВ

В период с 2008 по 2016 г. в Китае было реализовано более 200 программ по привлечению ценных кадров. Всего, согласно официальной статистике, в этот период китайские программы помогли привлечь почти 60 000 зарубежных специалистов²³.

Внутри страны в этот период и позже создавались благоприятные условия для работы в Китае зарубежных ученых и высококвалифицированных специалистов независимо от их происхождения – официальные источники иногда называют это «строительством гнезд для привлечения фениксов».

Самая известная программа привлечения кадров – «План тысячи талантов» КПК. О «Плане тысячи талантов», по крайней мере, известно намного больше, чем о других. Проект был инициирован Министерством промышленности и информационных технологий Китая. Отправной точкой плана, как считается, стала ситуация, когда многие китайские студенты, получившие высшее образование за границей, оставались за рубежом и после окончания учебы. Чтобы переломить эту тенденцию, а также увеличить размер и престиж национальной университетской системы, правительство Китая решило привлекать к работе в стране не только китайцев, выехавших за рубеж, но и специалистов иностранного происхождения из лучших университетов мира. Всего в рамках только этой программы было привлечено более 7000 человек²⁴.

Программа использовала два механизма: прием на постоянную работу и краткосрочное привлечение международных экспертов, имеющих постоянную работу. Ответвлением «Плана тысячи талантов» является «Молодая тысяча талантов», направленная на привлечение молодых ученых.

В рамках «Плана тысячи талантов» и «Молодой тысячи талантов» ценным специалистам предоставлялись следующие выгоды:

● доступ к китайским иммиграционным визам, включая долгосрочные;

● единовременный бонус в размере от 0,5 до 1 млн юаней;

● существенные ресурсы для исследований;

● помощь с расходами на жилье и транспорт;

● стартовые гранты от 1 млн до 3 млн юаней;

● приоритет при подаче заявок на правительственное финансирование и гранты.

Аналитики и ранее полагали, что в долгосрочной перспективе привлечение Китаем зарубежных талантов может изменить баланс сил между ним и такими странами, как США. И результаты мы видим уже сегодня²⁵.

Широкая номенклатура продукции

Еще одной интересной чертой отечественного приборостроения является работа с широкой номенклатурой продукции. Это не хорошо и не плохо – это такая особенность.

У нее много причин, преимущественно рыночного характера. Предприятия на определенном этапе были вынуждены для достижения целевых финансовых показателей расширять рынки сбыта, осваивая новые отраслевые и продуктовые сегменты. В итоге относительно небольшой по мировым меркам завод может производить десятки и сотни различных видов продукции.

Подобное разнообразие продукции влечет за собой массу организационных последствий. Типовая история, когда в номенклатуре предприятия есть одновременно и простые дешевые продукты, и суперсложные приборы с серьезными требованиями к надежности. Как одновременно обеспечить конкурентную цену для одних продуктов и высокий уровень качества для других? Это серьезный вызов.

Также важно, что при широкой номенклатуре сложно обеспечить экономию на масштабе, особенно если твои конкуренты имеют четко выраженную специализацию и работают на массовый рынок.

С учетом масштабов наших предприятий при широкой номенклатуре встает вопрос о необходимости часто переключаться с одного вида продукции на другой. Здесь речь и о переналадках, и о постановке новых изделий на производство, и, что самое сложное, о перенастройке бизнес-процессов. Конечно, это приводит к снижению эффективности и производительности.

Но еще раз повторюсь, широкая номенклатура – это особенность, она не является недостатком или достоинством. В зависимости от бизнес-модели она может как мешать, так и давать определенные преимущества в конкуренции.

Низкий уровень эффективности производств и производительности труда

Так уж сложилось, но у нас в стране не любят работать в режиме высокой интенсивности 24 часа в сутки и 7 дней в неделю. Это вызвано комплексом факторов, важнейшим из которых, по моему мнению, является особенность производственного менеджмента, унаследованная еще со времен СССР. Многие руководители производств любят лично посещать цеха, своими глазами контролировать ситуацию и оперативно реагировать. Пока они присматривают за производством своим зорким оком, все хорошо. Но стоит руководителю покинуть помещение – «кот из дома – мыши в пляс». Днем начальство может лично контролировать ситуацию и вмешиваться, а ночью его подменить некому.

Если вы считаете, что я заблуждаюсь, вот вам контрольный вопрос. Качество продукции и производительность труда на вашем предприятии в ночную смену отличаются от дневных? Если ваш ответ – да, то вы фактически подтвердили мою гипотезу. Разумеется, дневной свет никак не влияет на производственные показатели, а вот возможность личного контроля и современного управляющего воздействия еще как влияет. В результате менеджменту предприятия намного комфортнее инвестировать в новое оборудование, чем переходить на работу в режиме 24/7, хотя с точки зрения производственной экономики увеличение количества смен – более эффективный путь. Многие коллеги из Европы и Азии, с которыми я общался, вообще не понимают, почему производственные показатели должны различаться в разное время суток.

Если копнуть чуть глубже, то переход на более интенсивный производственный режим ограничен у нас все тем же дефицитом производственного менеджмента среднего звена, а также низким уровнем прозрачности, управляемости и автоматизации производственных процессов. Как следствие, появляются еще и ограничения в производительности труда и общей эффективности предприятий.

По моим экспертным оценкам, которые опираются на объективные данные, редкое предприятие в российском приборостроении достигает коэффициента использования оборудования выше 30–40 %. Это значит, что в большинстве случаев дорогостоящее оборудование как минимум 2/3 рабочего времени простаивает, не производя никакой продукции. Причин относительно низкой эффективности огромное количество: от неоптимизированных бизнес-процессов до отсутствия технической возможности сократить простои.

При желании можете провести замеры: взять человека с секундомером и засечь время полезной работы, например, линии поверхностного монтажа на вашем производстве или другого дорогостоящего оборудования.

Хочешь сделать хорошо – сделай сам

Эта цитата или ее аналог существует на многих языках и во многих странах, но у нас ее, кажется, используют больше всех. Не любим мы кооперацию, а вместо этого стараемся делать самодостаточные производства – так называемые производства полного цикла, причем независимо от объема производства и экономической целесообразности. Скорее всего, это было связано с вопросами безопасности и устойчивости производственных цепочек: если остановится смежное предприятие, пострадают все, кому для работы нужна его продукция.

Надо сказать, что у нас в целом слабо развита кооперация. Есть исключения, но определенные закономерности налицо, и они легко прослеживаются, если проанализировать опыт многих других стран. Во-первых, довольно часто мы не доверяем подрядчикам: смотрите все ту же цитату, которая определенно стала частью нашей национальной философии. Во-вторых, многие из нас плохо умеют ставить технические задачи (от технического задания до документации), контролировать их выполнение и урегулировать отклонения от ТЗ. Это значит, что, если подрядчик сделает не то, что мы хотели, предъявить ему нечего, потому что мы плохо составили ТЗ.

Понятно, что если работа с подрядчиками идет неэффективно достаточно долго и в масштабах целых отраслей, да и в целом отечественной промышленности, то все это выливается в сложную отечественную концепцию, построенную на комплексах и фобиях вместо делового расчета и здравого смысла, в основе которой лежит все та же цитата. В результате нет командной игры в промышленно-экономическом масштабе – зато есть тысячи предприятий полного цикла, которые по определению не могут быть эффективными.

Вы можете спросить, где граница между собственным профильным производством, соответствующим направлению основной деятельности бизнеса, и мировоззрением «Хочешь сделать хорошо – сделай сам». Отвечу, что на любом производстве есть ключевые переделы и есть те, которые можно отдать смежникам. Ваши производственные подразделения должны обладать ключевыми компетенциями, без которых невозможен ваш бизнес, и быть максимально загруженными, а создавать отделы и направления, которые никогда не будут по-настоящему задействованы и без которых можно спокойно обойтись, все-таки незачем.

Во всяком случае, стоит заранее посчитать, во сколько обойдется такая «независимость» и как она повлияет на себестоимость продукции и усложнение системы управления предприятием. Но мы этого довольно часто не делаем. И что же мы имеем в результате?

● Удельная численность персонала в пересчете на единицу продукции и выручку на предприятиях у нас в стране обычно существенно выше, чем в Европе или Юго-Восточной Азии. Об этом говорит и статистика. В рейтинге стран по производительности труда на один рабочий час, приведенном на сайте Our World in Data, Россия находится на 42-м месте из 69, а в аналогичном рейтинге Международной организации труда – на 57-м месте из 181²⁶.

● Размытие компетенций. Сложно быть экспертом, когда ты занимаешься сразу множеством направлений. И здесь речь не только о технической и технологической экспертизе, но и о бизнесе в целом. На второстепенные задачи отвлекаются значительные ресурсы: люди, финансы, время. В итоге ключевые сферы не получают достаточно внимания и по ним часто возникает просадка.

● Низкая экономическая эффективность. Чем больше у вас специфических недозагруженных мощностей и людей, тем сложнее вам реализовать экономию масштаба. Эти активы используются неэффективно, что отражается на экономике бизнеса.

Не следует рассматривать этот раздел как некий исчерпывающий список особенностей отечественного машиностроения, но, если мы говорим о задаче создания в нашей стране производств мирового уровня, мне кажется, что именно выделенные моменты крайне важны для анализа.

2.2 Мировое производство электроники

Один из вариантов цитаты Сунь-цзы, вынесенной в эпиграф данной главы, таков: «Тот, кто знает врага и знает себя, выиграет все битвы. Тот, кто не знает врага, но знает себя, будет то побеждать, то проигрывать. Тот, кто не знает ни врага, ни себя, неизбежно будет разбит в каждом сражении»²⁷.

Смотреться в зеркало важно, но не менее важно еще и поглядывать по сторонам. Именно глубокое понимание процессов, происходящих на мировой промышленной сцене, помогает найти свой путь, который позволит обеспечить конкурентоспособность как на внутреннем рынке, так и за его пределами.

В этой главе мы рассмотрим окружение, с которым нам придется и взаимодействовать, и конкурировать.

Уровень технологий

Стоит отметить, что в области электроники Российская Федерация существенно отстала от ведущих мировых игроков, таких как США, Япония, Южная Корея, Китай, Сингапур, Германия, Малайзия и ряд других государств. В дальнейшем будем называть их странами-лидерами.

Развитие рыночной экономики и конкурентной среды, в первую очередь в сегментах потребительской электроники (B2C) и корпоративной аппаратуры (B2B), в течение последних десятилетий стимулировало стремительный прогресс технологий. Активная научная деятельность и огромное количество разработок обеспечили постоянное развитие конечной продукции и систем, построенных на ее основе. Мы наблюдаем непрекращающийся процесс инноваций и совершенствования технических и функциональных характеристик радиоэлектронной аппаратуры из вышеуказанных стран. Все это, конечно же, было возможно только в условиях системных процессов в области технологии и всего, что с этим связано.

Я думаю, ни для кого не секрет, что отечественное приборостроение активно пользуется плодами прогресса и достижениями, которые получили наши зарубежные коллеги, партнеры или конкуренты – называйте их как хотите. Но что же обеспечивает высокий технологический уровень в лидирующих странах?

● Системы автоматизированного проектирования. Программные инструменты для инженерной разработки продукции. Не просто компьютерные чертежные доски, а математические инструменты, которые осуществляют всевозможные расчеты, строят модели, реализуют те или иные возможности оптимизации, проверяют проект на ошибки и т. д. Это очень серьезные инструменты, в которые заложено огромное количество различных компетенций и которые серьезно снижают трудозатраты на разработку, исключают многие ошибки и сокращают срок вывода продукции на рынок (time to market)²⁸.

● Технологии производства электронных компонентов. Главное поле битвы – это, конечно, технологии производства полупроводников. На момент написания книги технологический процесс 3 нм уже является реальностью для ключевых игроков (в том числе Samsung, TSMC, Intel) и идет работа в сторону развития²⁹. Кстати, на всякий случай уточню: 3 нм – это маркетинговое обозначение, которое напрямую не относится к геометрическим параметрам изделия (например, шагу затвора транзистора или межсоединения)³⁰. В любом случае доступ к передовым технологиям позволяет серийно создавать микросхемы, которые производительнее, компактнее и энергоэффективнее, чем те, что были до этого. Особый акцент сделаю на серийности, которая позволяет обеспечить постоянство характеристик и относительно низкую стоимость за счет экономии на масштабе. На большом числе рынков это имеет определяющее значение, позволяя создавать инновационные продукты с новыми возможностями и приемлемыми для покупателей ценами.

● Технологии производства многослойных печатных плат. Печатная плата – исключительно важный компонент любого прибора. Технологии производства плат стремительно развиваются, потому что изделия необходимо делать более компактными, производительными и функциональными. Поэтому возможность и технологии производства многослойных печатных плат высоких классов точности, с большим числом слоев, а также инновационные технологии в данной области дают массу преимуществ в реализации задумок маркетологов и инженеров.

● Технологические материалы. Ни одна технология не может быть реализована без соответствующих материалов. Зачастую сами они позволяют добиться стабильности технологических процессов, реализовать те или иные возможности и технические решения и получить более высококачественные результаты.

● Технологическое оборудование – это станки, технологические линии. Основными центрами производства оборудования для приборостроения являются Южная Корея, Япония, США, Германия, в последнее время также усилились позиции Китая. Производство технологического оборудования опирается, с одной стороны, на машиностроительные компетенции, а с другой – на эффективность взаимодействия, фактически синергию, с другими участниками рынка. При этом разработчики, производители промышленного оборудования, научно-технические центры и производители радиоэлектронной аппаратуры способны к взаимодействию и все вместе занимаются формированием дорожной карты развития технологического оборудования и ее воплощением в жизнь.

● Технологии обеспечения качества продукции. Имеется в виду широкий спектр технологий, реализованных в контрольно-измерительном и испытательном оборудовании, а также в программном обеспечении, ориентированном на реализацию тех или иных задач управления качеством.

● Программное обеспечение управления производством – это сложное, часто кастомизированное программное обеспечение, которое включает знания экспертов и инструментарий для выполнения всего цикла производственных операций. Такое программное обеспечение помогает снижать производственные затраты, повышать продуктивность и в целом позволяет более эффективно управлять производством. Эффективность в значительной степени определяется инструментами автоматизации и управления, так что иметь доступ к использованию такого софта важно, это очень сильно влияет на общие результаты.

● Отраслевые стандарты. Для широкого спектра задач и сфер в электронной промышленности используются стандарты Institute for Printed Circuits (IPC)³¹ – международной организации, которая разрабатывает стандарты для электронной промышленности. По сути, они являются формализованным опытом сообщества крупных мировых приборостроителей, то есть содержат структурированные рекомендации по разработке, производству, контролю качества, организации производственного процесса и другим важным областям. Это хороший инструментарий, который помогает двигаться вперед.

● Научно-образовательная среда – совокупность научно-исследовательских бюро и институтов, высших учебных заведений, академических учреждений, организаций и ассоциаций, а также способов обмена научной информацией в виде научных конференций, журналов, сборников, специализированных сайтов и баз знаний. В рамках такой научно-образовательной экосистемы проводятся исследования, строится инновационная работа, готовятся кадры для решения текущих и перспективных задач отрасли.

По многим из этих пунктов страны-лидеры обеспечили относительно высокий уровень зрелости и обладают относительно свободным доступом. Особняком стоят США и Япония, чуть в меньшей степени – Южная Корея. Эти страны обеспечили себе почти полную независимость в технологическом плане, хотя в последнее время наметились определенные изменения, о которых мы поговорим чуть позже. Конечно же, такой результат достигается ценой значительных вложений в течение десятилетий: проделана колоссальная работа целыми группами стран, отдельными государствами, отраслями, корпорациями и научно-исследовательскими центрами с вовлечением огромного числа специалистов.

Мировое разделение труда

Основная научная база в области электроники сегодня сосредоточена в США, Японии и Южной Корее. В этих странах созданы серьезные исследовательские базы, достаточно развиты производственные площадки. Все это создавалось на протяжении многих лет и способствовало тому, что к настоящему времени в указанных странах сформировались целые производственные цепочки, в которых развивается наука, создаются инновации, разрабатываются новые изделия и развивается производство. Таким образом, эту модель характеризуют собственные разработка и производство.

Ряд стран Западной Европы также ведут собственные разработки в области электроники (в основном в сфере телекоммуникаций и автомобилестроения), однако они не обладают большими производственными возможностями. Это вынуждает их отправлять свои разработки на производства других стран, как правило Китая и Юго-Восточной Азии. Исключениями, как и у всех остальных, являются отдельные сегменты промышленности, которые связаны со стратегически важными областями и вопросами безопасности: их, очевидно, производят в своей юрисдикции. Благодаря этой модели появилось огромное количество производств в Азии. Сохраняя у себя ключевые компетенции, то есть разработку и финишную сборку изделий, тестирование, маркетинг, сервис и т. д., европейцы отдали на сторону бóльшую часть промышленных операций, включая создание готовой продукции. В целом же европейская модель означает собственную разработку и чужое производство.

Китайская модель характеризуется развитием контрактного производства – на промышленных площадках Китая выпускается американская и европейская продукция. В частности, подавляющее большинство продуктов радиоэлектроники (в т. ч. смартфоны, компьютеры, серверы, сетевое оборудование и т. д.) производится именно в Китае. Разработки таких всемирно известных брендов, как HP, Apple, Dell, Microsoft Xbox и др., отправляются на китайские производства. Таким образом, это противоположность европейской модели: основной объем денег зарабатывается на реализации производственной функции для сторонних заказчиков. Это модель чужой разработки, собственного производства.

Таким образом, сегодня можно выделить три модели электронной промышленности: американо-японско-корейскую, европейскую и китайскую. Но такая конфигурация не будет вечной.

Во-первых, в последние годы в Китае явно прослеживается тенденция к увеличению количества собственных национальных разработок, которые способны в некоторых сегментах электроники конкурировать с американской или японской продукцией. Активно развиваются китайские конструкторские центры в области радиоэлектроники. Как результат, уже сегодня китайские компании в отдельных сегментах находятся на лидирующих позициях или выходят на них со своими собственными продуктами. Например, компании Xiaomi, Lenovo, Huawei, DJI и многие другие игроки уже заняли заметное место в мировом приборостроении.

Кроме того, в настоящее время производство смещается в другие страны мира, а также на прямые рынки заказчиков и конечных пользователей. Китай из производственной площадки постепенно превращается в крупнейшего конкурентоспособного разработчика электроники в мире.

Наконец, на фоне деглобализации и фактической отмены правил международной кооперации даже страны с постиндустриальной экономикой, в первую очередь США, стремятся наращивать внутреннее производство в ключевых областях.

Таким образом, страны-лидеры постепенно пытаются прийти к единой модели: США наращивают у себя производство и на ближайшие годы планируют запуск заводов по производству полупроводников с использованием передовых техпроцессов. Китай, со своей стороны, активно инвестирует в разработку собственных технологий. Европа пытается идти американским путем, но с меньшим успехом. Российская же модель организации производства сложной аппаратуры, как нетрудно заметить, была ближе к европейской.

Давайте разберемся, какими приоритетами сегодня руководствуются ведущие экономики в области приборостроения.

Максимальный контроль ключевых технологий и снижение зависимости от неподконтрольных игроков. Технологический суверенитет. После жесткого удара со стороны коронавируса и на фоне многочисленных санкций и торговых ограничений, когда международные связи оказались разрушенными и «встал» ряд производств, оказалось, что государствам выгоднее иметь стек ключевых технологий у себя, в первую очередь для обеспечения безопасности – экономической, технологической, информационной, финансовой и т. д. Нельзя забывать и о том, что искусственный интеллект тоже опирается на вычислительные мощности – и это тоже критически важный для безопасности государств фактор. Поэтому сегодня страны стремятся к технологическому суверенитету и развивают свою разработку, производство, научную базу и т. д.

Удержание и захват рынков на фоне развития новых мировых центров производств и усугубления конкуренции. Некоторое не очень продолжительное время мир пытался работать в режиме глобальной экономики и открытых границ – в 2000-е гг. даже казалось, что эта модель побеждает. Но этот период закончился, мир снова находится в состоянии глобальной конкуренции. И происходит это на фоне того, что крупнейшие заводы по производству микроэлектроники размещены в Китае, но теперь Китай превращается в разработчика высококонкурентной продукции, и для многих стран-лидеров возникает угроза потери рынка. Разумеется, на фоне обострения конкуренции развивается внутреннее производство.

Максимальная защита (политическая, экономическая, технологическая) собственных компаний на внутреннем и внешнем рынке. Описанная ситуация делает неизбежным государственный протекционизм и использование других инструментов защиты собственных производителей – не только экономических, но и политических, технологических. Приоритет будет отдан собственному производителю.

Обеспечение устойчивости цепочек поставок. Необходимость обеспечить устойчивость цепочек поставок меняет политику государства в целом и подход каждой компании в отдельности. Никто не хочет повтора катастрофических ситуаций, имевших место в годы пандемии коронавируса. Не хочется представлять, что будет с мировыми цепочками поставок в их нынешнем виде, если, например, Тайвань или Южная Корея в силу каких-то причин не смогут экспортировать полупроводниковую продукцию, от которой зависит значительная часть мирового рынка, – вот почему США сегодня строят у себя новые заводы.

Развитие рынка труда и трудовых ресурсов в соответствии с технологической стратегией. Это очень большая тема, которая касается целого ряда факторов, таких как:

● подготовка новых кадров;

● усиление системы образования;

● переподготовка существующих кадров;

● привлечение квалифицированных специалистов из-за рубежа;

● создание комфортных условий для постоянного проживания иностранных кадров в стране.