Kitobni o'qish: «Цель. Процесс непрерывного совершенствования»

Name: Цель. Процесс непрерывного совершенствования
ISBN: 978-5-9614-3551-1

Shrift:

Знак информационной продукции (Федеральный закон № 436–ФЗ от 29.12.2010 г.)

В память автора, покойного Элияху М. Голдратта. Невозможно выразить словами уважение и почтение, которое мы испытываем к его трудам.

Переводчик: Е. Федурко

Руководитель проекта: Е. Васильцова

Дизайнер: Т. Саркисян

Корректоры: Е. Сербина, С. Кеньшенская

Верстка: Б. Руссо

* * *

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

Предисловие
К 40-летию «цели»

В начале 1980-х годов доктор Элияху Голдратт, молодой амбициозный физик, был с головой погружен в разработку и продажу OPT (optimized production technology) – передовой технологии планирования для повышения эффективности производства. Тогда индустрия программного обеспечения только зарождалась, и компания Голдратта, Creative Output, стремительно росла, привлекая все больше клиентов и сотрудников. Двое его партнеров занимались техническими аспектами программирования, тогда как сам Элияху был лицом компании, отвечал за продажи и удовлетворенность клиентов. Он понимал: чтобы добиться максимума от программного обеспечения, необходимо внести ряд изменений в управление производственными подразделениями. Элияху разработал новые рекомендации для этапа внедрения ПО в производство и попытался убедить руководителей следовать им. И вскоре открылось нечто удивительное: компании, которые использовали программное обеспечение, но не прислушались к новым рекомендациям, больших успехов не добились. В то время как компании, внедрившие предложенные изменения, показали гораздо лучшие результаты, причем даже те, кто не использовал программное обеспечение. Это стало настоящим откровением. Элияху нащупал нечто фундаментальное и крайне важное – принципы управления, хоть и основанные на здравом смысле, но не являющиеся распространенными и общепринятыми.

Свои идеи Голдратт решил изложить в книге. И написать не очередной скучный учебник, а бизнес-роман, который будут читать с удовольствием, – книгу, которую, по его словам, менеджеры с восторгом советовали бы не только коллегам, но и родным. Тот факт, что в те времена подобных книг практически не существовало, Голдратта совершенно не заботил. Чтобы компенсировать недостаток опыта в писательстве, он нашел соавтора, и работа закипела. Готовую рукопись он отправил в несколько крупных издательств, надеясь, что там оценят ее потенциал и примут тепло. Однако рукопись везде отклонили. Один из издателей даже потрудился объяснить отказ в письме: «Уважаемый доктор Голдратт! Если вы хотите опубликовать книгу по менеджменту, мы могли бы ее выпустить. Если же вы хотите опубликовать роман, мы готовы рассмотреть и его. Но руководство по менеджменту и роман одновременно? Мы даже не знаем, на полку с какой литературой ее поставить». Однако сдаваться Голдратт не собирался и продолжил искать издателя. И после примерно десятка отказов его представили Лоуренсу Гэдду, владельцу корпорации North River Press, и в 1984 году «Цель» увидела свет.

Верный своему стремлению помогать людям и организациям добиваться выдающихся результатов, Голдратт решил изменить направление деятельности своей компании с разработки программного обеспечения на консалтинг, используя «Цель» как основной инструмент продвижения. Однако партнеры идею не поддержали и в итоге вынудили Элияху покинуть компанию. Тот же основал собственную консалтинговую фирму и продолжил развивать свои методики управления, расширяя сферу их применения – не только в производстве, но и в управлении проектами, логистике, маркетинге и даже управленческих навыках. Методология Голдратта успешно применялась во множестве отраслей: в промышленности, здравоохранении, образовании, государственных учреждениях и т. д. Со временем он заработал репутацию гуру менеджмента. Элияху перестраивал управленческое мышление, и «Цель» стала введением в его теорию ограничений¹. Переведенная на 40 языков и прочитанная миллионами людей, книга заняла важное место в академической среде. По ней обучают в бизнес-школах и на программах MBA по всему миру.

«Цель» привлекает не только уникальным стилем изложения, но и глубокими идеями, применимыми не только в разных сферах бизнеса, но и в личной жизни, и в образовании. На протяжении многих лет организации сталкиваются со все более серьезной проблемой снижения затрат и повышения производительности. Менеджеры инвестируют время и деньги в улучшение всех процессов, везде, где видят потенциал для повышения эффективности, однако зачастую результаты их действий оказываются незначительными. Чтобы действительно повысить общую производительность, менеджерам необходимо сфокусировать свои усилия. И, по Голдратту, фокус начинается с ответа на вопрос, чего не нужно делать. Руководству компаний необходимо перестать распылять управленческое внимание и сфокусироваться на ограничениях системы. Не все элементы системы равнозначны, и только ограничения должны максимально эффективно использоваться. Этот подход к управлению был применен в тысячах бизнесов и привел к итоговым результатам в миллиарды долларов. Именно поэтому «Цель», хоть и была опубликована сорок лет назад, остается не только классической, но и одной из самых актуальных книг по менеджменту.

Производство и проекты часто рассматривают как отдельные области, однако на деле многие виды деятельности нельзя отнести к одному или к другому в чистом виде. Чтобы повысить производительность, проще всего начать с фокусировки на ограничениях. Однако в областях, по своей природе ориентированных в большей степени на проекты, это сделать тяжелее. Постепенно Голдратт пришел к выводу, что ключом к успеху в любых сферах является поток. В 2008 году вышла знаковая статья «Стоя на плечах гигантов», где Элияху рассказал историю управления потоком в производстве и описал четыре основные концепции потока, применимые к любой деятельности. Впервые эта статья была опубликована в Diamond Weekly, главном японском деловом журнале, а позже стала приложением к новым изданиям «Цели». В последующие годы Голдратт написал еще десять книг. Следующую он планировал посвятить управлению потоком, описав применение теории ограничений к многопроектной среде. Эта книга должна была стать дополнением к «Цели». К сожалению, завершить задуманное Голдратту не удалось. В 2011 году его не стало.

Как дочь доктора Голдратта, я не просто наблюдала за его работой со стороны, но и входила в его ближайшее окружение – помогала ему писать и обучала других мышлению в концепции теории ограничений. Еще при жизни отца мы вместе работали над книгой о его жизненной философии – «Выбор». Следующую задуманную им книгу – «Правила потока» – я написала за него. Она вышла аккурат к сорокалетию «Цели».

Доктор Эфрат Голдратт-Ашлаг

Об авторе

Доктор Элияху Голдратт (1947–2011) – просветитель, писатель, ученый и бизнесмен, который был в первую очередь философом, заставляющим людей задуматься. Его часто называли нестандартным мыслителем, «истребителем священных коров», потому что он побуждал свою аудиторию оценить существующие методы ведения бизнеса свежим взглядом, переосмыслить их и внести необходимые коррективы.

Элияху Голдратт создал и развил теорию ограничений (ТОС) – всеобъемлющую систему, которая позволяет организациям и индивидам определить:

● что менять (найти и использовать точку наибольшего воздействия);

● на что менять (прийти к простым и практичным решениям);

● как осуществить перемены (создать среду, которая постоянно способствует инновациям, а также обеспечивает устойчивость внедренных решений).

Доктор Голдратт известен во всем мире как ведущий разработчик философии управления предприятиями. Физик по образованию, он окончил Тель-Авивский университет, а затем магистратуру и аспирантуру Университета имени Бар-Илана. В качестве лектора и консультанта Элияху Голдратт сотрудничал с крупнейшими корпорациями мира, такими как General Motors, Procter & Gamble, AT&T, NV Philips, АВВ и Boeing. Кроме того, он является основателем некоммерческой организации TOC for Education, обучающей педагогов и школьников принципам теории ограничений.

Главная книга Голдратта, «Цель», признана одним из лучших бестселлеров всех времен в категории книг по менеджменту. Журнал Time включил «Цель» в число 25 наиболее влиятельных книг по менеджменту, изменивших наш образ мышления, несмотря на то что впервые она была опубликована в 1984 году.

Элияху Голдратт также написал бизнес-роман «Цель–2: Дело не в везении» (продолжение «Цели»), «Критическую цепь», «Необходимо, но не достаточно» и «Я так и знал». Его книги переведены на 40 языков, и их общий тираж во всем мире превысил 10 миллионов экземпляров. Самой важной своей работой Голдратт называл «Выбор», в этой книге он объясняет философские принципы, которые, по его мнению, должны лежать в основе любого успешного бизнеса и вообще любой жизни, достойной того, чтобы ее прожить.

В середине 1990-х годов он ушел из Института имени Авраама Голдратта и основал консалтинговую компанию Goldratt Consulting, цель которой – сделать теорию ограничений главной основой управления организациями посредством повышения качества принимаемых решений, эффективности коммуникации и стимулирования новых идей, обеспечивающих вечное процветание бизнеса.

Введение

«Цель» – книга научная и образовательная. Сейчас эти два понятия употребляют так часто, что их первоначальный смысл затерялся в тумане излишнего подобострастия и таинственности. Как и большинство серьезных ученых, я думаю, что наука вовсе не имеет дела ни с тайнами природы, ни с непреложными истинами. Это попросту метод, с помощью которого мы оперируем неким минимальным набором предположений, способных посредством прямых логических построений обосновать существование многих явлений природы.

Физический закон сохранения энергии отнюдь не истина. Это всего лишь предположение, эффективно объясняющее огромное количество природных феноменов. Доказать универсальную применимость этого предположения невозможно, сколько бы конкретных примеров его справедливости вы ни приводили. Зато опровергнуть это предположение можно одним-единственным фактом, который оно оказалось бы не в состоянии объяснить. Но даже такое опровержение не лишает предположение практической ценности. Оно свидетельствует о необходимости другого, более общего предположения.

Именно так закон сохранения энергии был замещен более общим эйнштейновским постулатом сохранения энергии и массы. И снова Эйнштейновский закон – не истина в такой же степени, как и его предшественник.

Мы склонны ограничивать свое представление о науке определенной совокупностью природных феноменов, имеющих отношение, как правило, к физике, химии или биологии. Но следует понимать, что существует огромное количество природных, естественных феноменов, не попадающих в эти категории. Это феномены, которые мы наблюдаем в жизни организаций, в частности промышленных предприятий. Если эти феномены не естественные, не природные, то какие? Они же реально существуют, они не придуманы!

В данной книге предпринята попытка показать, как на основе очень ограниченного набора посылок можно объяснить широкий спектр феноменов, имеющих место в промышленности. Вы, читатели, можете судить о том, насколько безукоризненна цепочка логических выводов, связывающая исходные предположения с наблюдаемыми в повседневной жизни предприятий фактами, насколько эта логика отвечает здравому смыслу.

Кстати говоря, здравый смысл – это не что-то обыденное; это высшая похвала, которую можно дать цепи логических рассуждений. Сопоставляя науку со здравым смыслом, мы выпускаем ее из золотой клетки академичности и делаем доступной каждому из нас и применимой ко всему, что мы видим вокруг себя.

В этой книге я попытался показать, что не надо быть семи пядей во лбу, чтобы построить новую науку или расширить границы применения науки существующей. Нужно лишь иметь достаточно мужества, чтобы не уклоняться от борьбы и не мириться с несоответствиями на том лишь основании, что «мы всегда так делали».

Я осмелился также ввести в повествование случаи из семейной жизни, поскольку семейные проблемы знакомы всякому менеджеру, в большей или меньшей степени одержимому работой. Это было сделано не только ради того, чтобы книга стала более популярной, но и затем, чтобы подчеркнуть тот факт, что часто мы склонны отмахиваться от многих феноменов, которые, как нам кажется, не имеют отношения к науке.

Еще я попытался раскрыть здесь смысл образования. Я искренне верю, что учеба возможна лишь в процессе дедуктивного мышления. Знакомясь с окончательными выводами, мы ничему не учимся. Это не учеба, а в лучшем случае лишь «натаскивание».

Именно поэтому я постарался донести основную идею данной книги в сократовском стиле. Иона знает готовые ответы, но он не дает их Алексу, а предоставляет ему найти их самостоятельно, заменяя восклицательные знаки вопросительными. Я уверен, что благодаря этому методу вы сможете найти ответы даже раньше Алекса.

Если вам понравится эта книга, вы, возможно, согласитесь с тем, что образовательные книги, учебники такими и должны быть. Они не должны снабжать читателя готовыми результатами. Они должны давать лишь схематический план, следуя которому читатель найдет ответы сам. Если мне удастся при помощи этой книги изменить ваше представление о науке и образовании, лучшей награды мне не нужно.

Элияху М. Голдратт

Цель

Глава 1

Половина восьмого утра. Я въезжаю в ворота и тут же через всю площадку вижу: у завода, рядом с офисами, припаркован малиновый «мерседес». Это мое место. Кто, кроме Билла Пича, мог это сделать? Что с того, что в этот час свободна практически вся площадка? Что с того, что часть парковочных мест специально помечена табличками «Посетитель»? Нет, Билл должен припарковаться именно там, где указана моя должность. Он любит такие весьма прозрачные намеки. Ну что ж, ладно. В конце концов, он вице-президент и глава дивизиона, а я всего лишь директор завода. И, как я понимаю, свой чертов «мерседес» он может парковать где пожелает.

Я паркую свой «бьюик» рядом (там, где указано «Главный бухгалтер-контролер»). Взгляд, брошенный на номерной знак, пока я обхожу автомобиль, сомнений не оставляет: это должна быть машина Билла – на номерном знаке указано NUMBER1. Как всем известно, это полностью соответствует тому, к чему Билл настойчиво стремится. Он метит в генеральные директора. Я тоже. Складывается впечатление, что теперь мои шансы невелики.

Как бы то ни было, я направляюсь в офис. Чувствую, как от избытка адреналина начинает пульсировать кровь. Интересно, какого черта Билл здесь делает? От моей надежды поработать сегодня утром не осталось и следа. Обычно я приезжаю пораньше, чтобы заняться делами, на которые в течение дня у меня не хватает времени. Я успеваю многое сделать до того, как начнутся телефонные звонки и совещания, до того, как вспыхнет очередной пожар. Но сегодня мне это явно не удастся.

– Мистер Рого! – зовет меня кто-то.

Я останавливаюсь и вижу, как из боковой двери, ведущей на завод, энергично выходят четыре человека. Это Демпси, начальник смены, Мартинез, представитель профсоюза, какой-то парень из почасовых рабочих и Рэй, мастер машинного центра. Все они говорят, перебивая друг друга. Демпси объявляет, что у нас проблема. Мартинез угрожает забастовкой. Парень из почасовых рабочих, возмущаясь, говорит что-то о притеснении. Рэй заявляет, что мы не можем что-то там закончить, поскольку у нас нет деталей. Внезапно я оказываюсь в самой гуще всей этой заварухи. Я смотрю на них, они смотрят на меня. А я еще даже не пил кофе.

Когда мне удается их успокоить и спросить, что происходит, я узнаю, что мистер Пич прибыл около часа тому назад, зашел на мой завод и потребовал, чтобы ему сообщили, в каком состоянии находится заказ 41427.

Как назло, о нем никто ничего не знал. Тогда Пич устроил всем разгон, и выяснилось, что заказ этот довольно большой и к тому же просрочен. Ну и что тут нового? На заводе ничего не выполняется в срок. По собственным наблюдениям, могу сказать, что система приоритетов при выполнении заказов здесь такова: горит… всерьез горит… почти сгорело… и БРОСАЙТЕ ВСЕ, ДЕЛАЙТЕ ЭТО! Мы просто ничего не успеваем.

Выяснив, что заказ 41427 даже близко не готов к отправке, Пич начинает изображать из себя экспедитора. Он повсюду носится и орет на Демпси, давая ему указания. В конце концов обнаруживается, что почти все необходимые детали давно готовы и их горы. Но они не могут уйти на сборку. Не хватает одной из комплектующих: она должна пройти еще через какую-то операцию. Поскольку этой детали нет, сборка невозможна, а раз сборка невозможна, то и отправить заказ тоже невозможно.

Выясняется, что детали для этой недостающей комплектующей лежат рядом с одним из станков с ЧПУ и ждут своей очереди для запуска в обработку. Однако, когда Пич и Демпси являются в цех, оказывается, что механики как раз занимаются переналадкой этого станка, но не для обработки необходимой детали, а, в соответствии с чьим-то распоряжением, для обработки чего-то другого, и то, другое, как раз из разряда «Бросайте все, делайте это!».

До той, другой, работы «Бросайте все, делайте это!» Пичу нет никакого дела. Единственное, что его заботит, – это протолкнуть заказ 41427. Он дает Демпси указание распорядиться, чтобы его мастер, Рэй, велел старшему механику оставить то отчаянно горящее задание и подготовить оборудование к обработке недостающей детали для заказа 41427. Выслушав это, старший механик обводит взглядом Рэя, Демпси и Пича, швыряет на пол гаечный ключ и говорит, что у них не в порядке с головой. У него с помощником ушло полтора часа на переналадку для той, другой, детали, которая так горела, а теперь они говорят все бросить и начать переналадку для чего-то другого? Да пошло все к черту! Тогда Пич, как всегда дипломатичный, проходит вперед, не обращая внимания на начальника смены и мастера, и заявляет старшему механику, что если он не сделает так, как ему сказали, то будет уволен. Следует обмен репликами. Механик грозится уйти с работы. Появляется представитель профсоюза. Все взбешены. Работа стоит. И вот ранним утром четыре взвинченных человека энергично приветствуют меня перед простаивающим заводом.

– Ясно. Где Билл Пич сейчас? – спрашиваю я.

– У тебя в кабинете, – отвечает Демпси.

– Отлично. Скажи ему, что я подойду через минуту, – прошу я его.

Демпси, с благодарностью взглянув на меня, направляется в сторону офисов. Я поворачиваюсь к Мартинезу и к тому парню из почасовых рабочих (он оказывается механиком) и говорю им, что, насколько известно мне, никто не собирается никого увольнять или отстранять и вся эта история просто какое-то недоразумение. Мартинез не вполне удовлетворен моим ответом. Механик, как мне кажется, хочет, чтобы Пич извинился. Ну уж нет, с этим я связываться не собираюсь. К тому же я знаю, что у Мартинеза все равно нет полномочий объявлять забастовку. Поэтому говорю, что, если профсоюз захочет подать жалобу, я ничего не буду иметь против и с радостью встречусь сегодня с Майком О'Доннелом, председателем местного профсоюза, чтобы оформить все как положено. Мартинез, понимая, что он все равно ничего не сможет сделать до разговора с О'Доннелом, вынужден согласиться, и они возвращаются на завод.

– Пусть принимаются за работу, – говорю я Рэю.

– Угу. Так что нам делать? – интересуется Рэй. – То, для чего оборудование уже почти налажено, или то, что хочет Пич?

– То, что хочет Пич, – отвечаю я.

– Ладно, только тогда все время, что ушло на переналадку, пойдет коту под хвост, – говорит мне Рэй.

– Пусть пойдет коту под хвост! – взрываюсь я. – Рэй, я даже не знаю, в чем там дело. Но раз Билл явился сюда, стряслось что-то из ряда вон выходящее. Неужели не понятно?

– Да, похоже, – тянет Рэй. – Я ведь только спросил.

– Слушай, я понимаю, ты просто оказался крайним, – примирительно говорю я, пытаясь разрядить обстановку. – Сейчас как можно быстрее нужно сделать переналадку и запустить эту деталь.

– Ясно, – отвечает он.

Уже внутри здания я опять сталкиваюсь с Демпси, идущим назад на завод. Он только что вышел из моего кабинета, где явно не собирался задерживаться. Глядя на меня, Демпси качает головой и тихо бросает:

– Ни пуха!

Дверь в мой кабинет распахнута настежь. Вхожу и вижу: Билл Пич восседает за моим столом. Это широкий, приземистый мужчина, с густой шевелюрой стального цвета и с такими же стальными глазами. Пока я ставлю свой портфель, он не сводит с меня глаз. Его цепкий взгляд недвусмысленно говорит: «Не сносить тебе головы, Рого».

– Ладно, Билл, в чем дело? – спрашиваю я.

– Надо поговорить. Садись.

– Я бы рад, да ты сидишь на моем месте, – говорю я. Это, наверное, не то, что мне следовало бы сказать.

– Знаешь, почему я здесь? – интересуется он. – Я здесь для того, чтобы спасти твою шкуру.

– Судя по тому, как меня только что встретили, – замечаю я, – ты здесь для того, чтобы испортить мои отношения с рабочими.

Глядя мне прямо в глаза, Билл говорит:

– Если ты не в состоянии сделать так, чтобы здесь кое-что изменилось, тебе не придется переживать по поводу рабочих. И по поводу завода переживать не придется, поскольку ты останешься без него. Вообще-то, по поводу работы переживать тебе тоже не придется, так как ты ее потеряешь, Рого.

– Ладно, не кипятись. Давай поговорим спокойно, – говорю я ему. – Что там за проблема с этим заказом?

Билл начинает с того, что вчера около десяти вечера ему домой позвонил старый добрый Баки Бернсайд – президент фирмы, которая является одним из самых крупных клиентов «ЮниКо». С ним чуть не случился припадок из-за того, что его заказ (тот самый 41427) опаздывал уже на семь недель. Почти час Баки как только мог поджаривал Биллу пятки. Судя по всему, Баки попал в весьма неприятное положение, так как именно он настоял на том, чтобы этот заказ был отдан нам, хотя все кругом убеждали Баки отдать его нашим конкурентам. Баки позвонил Биллу сразу по возвращении с ужина, на котором ему здорово досталось от клиентов, поскольку они не успевали со своими заказами, в чем, естественно, были виноваты мы. Баки был просто вне себя (и, скорее всего, не совсем трезв). Пичу удалось несколько успокоить его, пообещав, что он лично займется данным вопросом, и дав гарантию, что заказ будет отправлен сегодня к концу дня, даже если для этого придется свернуть горы.

Я пытаюсь объяснить Биллу, что совершенно с ним согласен, что мы не должны были так затягивать с этим заказом, и обещаю взять его выполнение под свой личный контроль. Но неужели так необходимо было являться сюда сегодня утром и переворачивать весь завод?

А где я находился вчера вечером, когда он пытался дозвониться мне домой, интересуется Билл. В сложившихся обстоятельствах не могу же я ему сказать, что у меня есть еще и личная жизнь! Когда телефон звонил первые два раза, я как раз выяснял отношения со своей женой, как ни странно, именно по поводу того, что уделяю ей слишком мало внимания. А в третий раз я не снял трубку потому, что тогда мы как раз мирились.

Пришлось сказать, что я просто поздно вернулся домой. Билл не вдается в подробности. Вместо этого он спрашивает, как получилось так, что я не знаю, что происходит на моем заводе. Он уже по горло сыт жалобами на то, что заказы постоянно опаздывают. Почему я не в состоянии навести порядок?

– Могу сказать только одно, – говорю я ему. – После второй волны cокpaщений, которые вы вынудили нас провести три месяца назад, и приказа о 20%-ном сокращении затрат я вообще удивляюсь, что мы умудряемся хоть что-то отправлять в срок.

– Ал, – сдержанно говорит Билл, – единственное, что от вас требуется, – это просто-напросто выпускать вашу чертову продукцию. Ты понимаешь меня?

– Так дай мне столько людей, сколько надо! – требую я.

– У тебя достаточно людей! Посмотри на показатели эффективности, бога ради! У тебя есть все, чтобы добиться улучшений, Ал! – возражает он. – И до тех пор пока я не увижу, что ты можешь эффективно использовать все, что у тебя есть, не вздумай даже заикаться о том, что у тебя не хватает людей.

Я уже открываю рот, чтобы ответить, когда предостерегающий жест Билла заставляет меня промолчать. Он поднимается, подходит к двери и закрывает ее. О черт, думаю я.

От двери Билл оборачивается ко мне и говорит:

– Сядь.

Я сажусь в одно из кресел у моего стола – туда, куда обычно садятся посетители. Пич возвращается на мое место за столом.

– Послушай, Ал, хватит спорить: мы просто впустую тратим время. Посмотри на свой последний производственный отчет. Картина – яснее не бывает, – говорит Пич.

– Да, ты прав, – отвечаю я. – Главное сейчас – отправить заказ Бернсайда…

Пич взрывается:

– Черт возьми, да дело не в заказе Бернсайда! Этот заказ просто симптом той проблемы, которая существует у тебя на заводе. Ты что, думаешь, я приехал сюда, только чтобы протолкнуть просроченный заказ? Мне что, заняться больше нечем? Я приехал, чтобы взгреть тебя и встряхнуть весь твой завод. Дело не просто в том, как ты обслуживаешь клиентов. Дело в том, что твой завод теряет деньги.

Билл на секунду замолкает как бы для того, чтобы дать мне осознать всю значимость сказанного, а затем – бах! – с грохотом ударяет кулаком по крышке стола и нацеливает на меня указательный палец.

– И если ты не сможешь отправлять заказы вовремя, мне придется показать тебе, как это делается. А если ты и после этого не сможешь укладываться в отведенные сроки, тогда ты или твой завод будете мне не нужны.

– Билл, подожди минуту…

– Черт возьми, у меня нет минуты! – рявкает он. – У меня больше нет времени выслушивать оправдания. Мне не нужны объяснения. Мне нужны результаты. Мне нужны отправленные заказы. Мне нужен доход!

– Я понимаю, Билл.

– Но ты, возможно, не знаешь, что наш дивизион сейчас несет самые крупные убытки за всю свою историю. Мы летим в такую пропасть, из которой можем вообще не выбраться, а твой завод и есть тот камень, который тянет нас вниз.

Я чувствую себя совершенно измотанным. Устало спрашиваю:

– Ну хорошо, чего ты от меня хочешь? Я здесь шесть месяцев. Да, должен признать: с того времени, как я здесь, дела идут хуже, а не лучше. Но я делаю все, что могу.

– Ну вот что, Ал: я даю тебе три месяца на то, чтобы ты вытащил завод, – заявляет Пич.

– А что, если мы не справимся за это время? – спрашиваю я.

– Тогда я обращусь в управляющий комитет с предложением о закрытии твоего завода, – отвечает Пич.

Я лишаюсь дара речи. Это определенно хуже всего того, что я ожидал услышать. И все же не так уж и неожиданно. Я бросаю взгляд за окно. Парковочная площадка заполняется машинами: скоро начнется первая смена. Я перевожу взгляд на Пича. Он уже встал с моего места и обходит стол, чтобы сесть рядом со мной. Билл доверительно наклоняется в мою сторону: теперь он будет проявлять понимание и перейдет к подбадриваниям.

– Ал, я знаю, ты получил в наследство не самое лучшее положение дел. Я поставил сюда именно тебя, поскольку считал, что ты сможешь вытащить этот завод. И я все еще так считаю. Но, если ты хочешь расти, давай результаты.

– Мне нужно время, Билл.

– Ничем не могу помочь. Все, что у тебя есть, – три месяца. А если дела пойдут совсем плохо, я не смогу дать тебе даже этого.

Я все еще сижу, когда Билл бросает взгляд на свои часы и встает. Разговор окончен.

Он говорит:

– Если уеду прямо сейчас, пропущу только первое совещание.

Я встаю. Билл направляется к двери. Взявшись за дверную ручку, он поворачивается и с ухмылкой спрашивает:

– Ну, после того как я помог тебе надрать тут кое-кому задницу, думаю, у вас не будет проблем с тем, чтобы отправить для меня заказ Баки сегодня, так?

– Он уйдет сегодня, Билл, – обещаю я.

– Отлично, – говорит он, подмигивая мне, и открывает дверь. Через минуту я вижу, как он садится в свой «мерседес» и едет к воротам.

Три месяца. Это все, о чем я могу сейчас думать.

Я не помню, как отвернулся от окна. Не знаю, сколько прошло времени. Внезапно осознаю, что сижу за своим столом, уставившись в пустоту. Я решаю, что будет лучше пойти и посмотреть, что творится на заводе. С полки у двери беру каску, защитные очки и выхожу из кабинета. Проходя мимо секретаря, говорю:

– Фрэн, я пошел в цеха, скоро вернусь.

Фрэн поднимает голову от письма, которое печатает, и улыбается мне.

– Тип-топ, – отвечает она. – Кстати, это машина Пича была на вашем месте сегодня утром?

– Да.

– Отличная машина, – говорит Фрэн и смеется: – Сначала я подумала, что это ваша.

Теперь смеюсь я. Она наклоняется ко мне через стол:

– Интересно, сколько такая машина может стоить?

– Точно не знаю. Думаю, тысяч тридцать, – отвечаю я ей.

У Фрэн перехватывает дыхание:

– Вы шутите! Такая дорогая? Мне и в голову не приходило, что автомобиль может столько стоить. Ну и ну! Кажется, мне еще не скоро удастся обменять свой «шеветт» на одну из таких.

Она смеется и возвращается к прерванному письму.

Фрэн – дама из категории «тип-топ». Сколько ей лет? Я бы сказал, немного за сорок. У нее двое детей-подростков, Фрэн воспитывает их одна. Ее бывший муж – алкоголик. Они давно развелись, и с тех пор Фрэн и слышать о мужчинах ничего не хочет. Или почти ничего. Она сама мне все это рассказала на второй день моей работы на заводе. Фрэн мне нравится. И мне нравится, как она работает. Мы платим ей хорошую зарплату… по крайней мере пока. Как бы то ни было, у нее есть еще три месяца.

Когда входишь на завод, кажется, будто оказываешься в пространстве, где сатана и ангелы сотворили некую серую магию. У меня всегда возникает такое чувство. Все окружающее вас и обыденно, и сверхъестественно. Производственные цеха всегда казались мне чем-то захватывающим, даже чисто визуально. Однако большинству людей так не кажется.

За двойными дверьми, отделяющими завод от офисов, мир меняется. Над головой свисает сеть ламп, закрепленных на потолочных фермах, и все кругом залито теплым оранжевым светом. Огромная, затянутая сеткой клеть вмещает множество рядов поднимающихся до потолка стеллажей, заставленных ящиками и коробками с деталями и материалами, необходимыми для производства. По узенькому проходу между стеллажами туда-сюда разъезжает человек. Он сидит в кабине вилочного погрузчика, скользящего вдоль пути, проложенного по потолку. В цеху медленно раскручивается полоска сверкающей стали. Она исчезает в чреве станка, и тот каждые пару секунд выдыхает: «Ка-чанк».

Станки. По сути дела, завод – это просто одна большая комната, огромное пространство, заставленное станками. Они стоят группами и отделены друг от друга проходами. Большинство станков окрашено в сочные цвета карнавала Марди Гра: оранжевый, лиловый, желтый, голубой. На дисплее управления нескольких самых новых машин светятся рубиновые цифры. Следуя заложенной программе, исполняют механический танец руки роботов.

Тут и там работают люди, почти незаметные среди станков. Когда я прохожу мимо, они оглядываются на меня. Кто-то приветственно машет мне рукой, я машу в ответ. Мимо с воем проносится электрокар, которым управляет невообразимо толстый парень. За длинными столами с ворохами разноцветных проводов работают женщины. Покрытый копотью парень в бесформенном комбинезоне поправляет защитную маску и зажигает сварочную горелку. За стеклянной перегородкой дородная рыжеволосая дама стучит по клавиатуре компьютерного терминала с янтарно-желтым дисплеем.

В эти картинки вплетаются звуки, шум непрерывного монотонного аккорда, состоящего из гула вентиляторов, моторов, воздуха в вентиляционных проемах, – это как непрекращающееся дыхание. Иногда без всякой закономерности в ровный шум врывается рокот, вызванный чем-то совершенно непостижимым. Где-то у меня за спиной раздаются сигнальные звонки мостового крана, с грохотом уходящего вверх. Щелкают реле. Взвывает сирена. Время от времени через систему звукоусиления, перекрывая весь этот грохот, что-то невнятно вещает бестелесный, как Бог, голос.

Сквозь весь этот шум до меня долетает свист. Я оборачиваюсь и вижу Боба Донована, шагающего по проходу. Не узнать его невозможно. Это высоченная махина весом около двухсот пятидесяти фунтов, добрая часть которых – результат его приверженности к пиву. Самым неотразимым мужчиной в мире Боба, пожалуй, не назовешь… Его парикмахер, похоже, служил в морской пехоте. Красноречием Боб не блещет, и, как я догадываюсь, это составляет особый предмет его гордости. Но несмотря на пару острых углов, которые Боб ревностно оберегает, мужик он неплохой. Боб проработал на этом заводе производственным менеджером девять лет. Когда вам надо что-то сделать, просто поговорите с ним, и, если задача вообще выполнима, к следующему разу, когда вы об этом упомянете, все уже будет готово.

Через минуту мы подходим друг к другу. Взглянув на Боба, я замечаю, что от радости он не светится. Полагаю, я тоже.

– Доброе утро, – говорит Боб.

– Не знаю, что в нем доброго, – отвечаю я. – Слышал уже о нашем визитере?

– Да уж… Весь завод об этом говорит.

– Ну, значит, ты знаешь, что мы срочно должны отправить заказ 41427.

Боб начинает наливаться краской.

– Именно об этом я и хотел с тобой поговорить.

– Что еще случилось?

– Не знаю, слышал ты уже или нет, но Тони, тот самый старший механик, на которого наорал Пич, только что уволился, – сообщает он.

– О черт! – вырывается у меня.

– Думаю, тебе известно, что таких специалистов не пруд пруди. Не знаю, где мы найдем замену.

– Может, мы сможем уговорить его вернуться?

– Не уверен, что захотим, – отвечает он. – До того как пойти увольняться, Тони переналадил станок, как велел ему Рэй, и запустил его на автоматическую обработку. Но, как выяснилось, Тони не закрепил два регулировочных болта, и теперь там весь пол усыпан осколками инструмента.

– Сколько деталей пошло в брак?

– Да не очень много. Станок работал недолго.

– Хватит, чтобы отправить заказ? – спрашиваю я.

– Надо посмотреть, – отвечает Боб. – Понимаешь, все дело в том, что полетел сам станок и, похоже, так быстро его не отремонтировать.

– Что это за станок? – спрашиваю я.

– NCX–10, – отвечает Боб.

Я закрываю глаза. У меня такое чувство, будто ледяная рука откуда-то изнутри стиснула мой желудок. Это единственный станок такого типа на заводе. Я спрашиваю Боба, насколько серьезно он поврежден.

Донован отвечает:

– Не знаю. Там что-то наполовину вырвано. Мы уже связались по телефону с производителем, выясняем.

Я ускоряю шаг. Необходимо посмотреть самому. Господи, ну и в переплет мы попали! Я бросаю взгляд на Боба, также ускорившего шаг.

– Думаешь, он сделал это специально? – спрашиваю я.

Боб явно не ожидал такого поворота.

– Навряд ли. Думаю, он был настолько взбешен, что просто не соображал, что делал. Ну и запорол станок.

Я чувствую, что мое лицо начинает гореть. Ледяная рука отпустила. Сейчас я настолько зол на Билла Пича, что рисую себе картину, как звоню ему и ору прямо в ухо. Это все из-за него! Я вижу, как Билл сидит за моим столом, и слышу, как он говорит, что покажет мне, как нужно вовремя отправлять заказы. Отлично, Билл! Ты действительно показал, как это делается.

Глава 2

Когда твой собственный мир рассыпается на куски, как-то странно видеть, что мир твоих близких все так же прочен. И невозможно понять, почему их это совсем не затрагивает. Около половины седьмого я уезжаю с завода, чтобы заскочить домой и перехватить что-нибудь на ужин. Когда я вхожу, Джули отрывается от телевизора.

– Привет, – говорит она. – Как тебе моя прическа?

Джули поворачивается. Вместо густых прямых волос у нее на голове копна мелких кудряшек. Да и цвет не тот. Кое-где появились светлые пряди.

– Угу, тебе идет, – чтобы что-то сказать, отвечаю я.

– Парикмахер сказала: это подчеркивает цвет моих глаз, – говорит Джули, взмахнув длинными ресницами.

У нее большие красивые голубые глаза. Мне не кажется, что их цвет надо подчеркивать. Хотя что я в этом понимаю?

– Неплохо, – роняю я.

– Не очень-то тебе есть до меня дело, – замечает она.

– Извини, был тяжелый день.

– Бедненький! – восклицает она. – Но у меня потрясающая идея! Пойдем куда-нибудь поужинаем, и ты все выкинешь из головы.

Я качаю головой:

– Не могу. Я заскочил только перекусить и тут же еду обратно на завод.

Джули поднимается и кладет руки на бедра. Я еще не видел этого костюма.

– Ну, с тобой не соскучишься! – говорит она. – Особенно если учесть, что мне удалось сплавить детей на весь вечер.

– Джули, у меня на заводе ЧП. Сегодня утром полетел один из самых дорогих станков, а он мне нужен для обработки одной детали. Это очень срочный заказ. Я должен быть там, – объясняю я ей.

– Ладно, как угодно. Только дома есть нечего. Я думала, мы пойдем куда-нибудь, – говорит Джули. – Ты же сам вчера сказал, что сегодня мы куда-нибудь сходим.

Тут я вспоминаю. Она права. Это было одно из тех обещаний, которые я ей дал вчера, когда мы мирились.

– Извини. Послушай, мы можем сходить куда-нибудь на часок, – предлагаю я.

– Это ты называешь провести где-нибудь вместе вечер? – спрашивает Джули. – Давай вообще оставим эту тему, Ал.

– Выслушай меня, – пытаюсь объяснить я. – Сегодня утром неожиданно явился Билл Пич. Он собирается закрывать завод.

Ее лицо меняется. Оно прояснилось или мне показалось?

– Закрывать завод? Правда? – спрашивает Джули.

– Да, дела совсем плохи.

– А ты говорил с ним о новом назначении? – интересуется она.

Сначала я не могу в это поверить, потом отвечаю:

– Нет, я не говорил с ним о моем новом назначении. Моя работа здесь, в этом городе, на этом заводе.

– Но, если завод собираются закрывать, тебя что, не интересует, куда мы переедем? Меня, например, интересует.

– Пока это не больше чем разговоры.

– А-а-а, – тянет Джули.

Я чувствую, как внутри нарастает раздражение.

– Значит, ты на самом деле хочешь отсюда уехать, и как можно скорее, так?

– Это не мой родной город, Ал. И у меня нет к нему тех сентиментальных чувств, которые испытываешь ты, – отвечает она.

– Мы здесь всего шесть месяцев, – напоминаю я.

– Всего-то? Каких-то шесть месяцев? – повторяет Джули. – Ал, у меня здесь нет друзей. Кроме тебя, мне не с кем общаться, а тебя никогда нет дома. Я ничего не имею против твоей семьи, но после часового разговора с твоей мамой мне начинает казаться, что я схожу с ума. Знаешь, мне кажется, мы здесь не шесть месяцев, а намного больше.

– Ну хорошо. А от меня ты чего хочешь? Я не просил, чтобы меня сюда направляли. Меня назначили на этот завод для того, чтобы я делал свою работу. Это было просто делом случая, – говорю я.

– Не очень-то счастливого, – замечает она.

– Джули, у меня нет времени на то, чтобы опять приниматься за выяснение отношений, – пытаюсь остановить ее я.

У нее начинают катиться слезы.

– Отлично! Давай, уезжай! А я буду сидеть здесь одна, – всхлипывает она. – И так каждый день.

– Ну Джули.

Я обнимаю ее. Мы молча стоим так несколько минут. Джули перестает плакать, отступает на шаг и поднимает на меня глаза.

– Извини, – говорит она. – Если тебе надо на завод, тогда лучше ехать.

– Может быть, сходим куда-нибудь завтра вечером? – предлагаю я.

Она разводит руками:

– Как хочешь… Все равно.

Я поворачиваюсь, чтобы уйти, потом оглядываюсь на нее:

– Ты в порядке?

– Да, конечно. Найду что-нибудь поесть в холодильнике, – отвечает она.

Про ужин я уже забыл.

– Ладно, а я куплю себе что-нибудь по дороге на завод. Пока.

Сев в машину, я обнаруживаю, что у меня пропал аппетит.

С тех пор как мы переехали в Берингтон, Джули было непросто. С удивительным постоянством каждый раз, когда заходит разговор о городе, она начинает жаловаться, а я начинаю его защищать.

Действительно, я родился и вырос в Берингтоне, поэтому чувствую себя здесь как дома. Мне знакомы все улицы. Я знаю, куда лучше всего пойти за покупками, куда зайти посидеть, от каких мест держаться подальше и тому подобное. Это мой город, и я к нему привязан больше, чем к какому-нибудь другому месту. На протяжении 18 лет он был моим домом.

И все-таки я не думаю, что питаю по отношению к нему слишком много иллюзий. Берингтон – рабочий город. Простой приезжий вряд ли заметит в нем что-нибудь особенное. Сидя за рулем, я смотрю по сторонам, и у меня возникает почти такое же впечатление. Район, в котором мы живем, ничем не отличается от тех, которые можно увидеть в пригороде любого американского города. Относительно новые дома, недалеко от них – универмаги, тут и там беспорядочно разбросаны гамбургерные, а дальше, ближе к главному шоссе, большой торговый центр. Я не нахожу ничего, что отличало бы это место от тех районов, где нам приходилось жить раньше.

Я въезжаю в центр города. Картина на самом деле довольно унылая. Вдоль улиц тянутся старые кирпичные дома с закопченными, выщербленными стенами. Часть магазинных витрин пуста или заколочена фанерой. Много железнодорожных путей, но не очень много поездов.

На углу Мэйн и Линкольн возвышается одинокая башня – единственное в Берингтоне многоэтажное офисное здание. Десять лет назад, когда его строили, вокруг этого здания – всех его 14 этажей – было много суеты. Пожарное отделение воспользовалось подходящим случаем для покупки новой машины с лестницей, позволяющей добраться до последнего этажа. (Я подозреваю, что все это время они тайно надеются, что когда-нибудь в этом небоскребе случится пожар, чтобы опробовать в деле новую лестницу.) Местные оптимисты незамедлительно заявили, что новое многоэтажное офисное здание – это некий символ жизнестойкости Берингтона, признак возрождения старого промышленного города. А пару лет назад администрация здания установила на крыше огромный плакат, кричащий красными буквами: «Купите меня!» – и сообщающий номер телефона. Со стороны шоссе складывается впечатление, будто продается весь город, и это не очень далеко от действительности.

Каждый день по дороге на работу я проезжаю мимо одного завода. Он окружен ржавой сеткой с натянутой сверху колючей проволокой. Перед заводом расположена парковочная площадка – пять акров бетона с пучками пожухлой травы, пробивающейся сквозь трещины. Здесь уже несколько лет не припарковывают машины. Краска на стенах выцвела, и кажется, будто они покрыты мелом. На стене еще можно разобрать название фирмы: там, где когда-то висели буквы и лого, краска темнее.

Фирма, которой принадлежал этот завод, переехала на юг. Они построили новый завод где-то в Новой Каролине. По слухам, руководство пыталось сбежать от проблем, которые доставлял им профсоюз. Поговаривают, что профсоюз все равно достанет их лет через пять. Но пока они обеспечили себе пять лет низкой заработной платы для сотрудников и, возможно, не так много проблем с рабочими. А с точки зрения современного управленческого планирования пять лет – это почти вечность. В итоге на окраинах Берингтона покоятся останки еще одного индустриального динозавра и на улице оказалось почти 2000 человек.

Шесть месяцев назад мне довелось побывать внутри завода. Тогда мы искали дешевые помещения под склад где-нибудь недалеко от нашего предприятия. Это вообще-то не входило в мои прямые обязанности, но я и еще несколько человек приехали сюда посмотреть, что к чему. (Когда я только приехал в город, то был еще наивным мечтателем и надеялся, что когда-нибудь нам могут понадобиться помещения для увеличения производственных площадей. Теперь над этим остается только посмеяться.) Что меня тогда поразило – это тишина. Полное безмолвие. Каждый шаг отдавался эхом. Было как-то не по себе. Никакого оборудования, просто огромное пустое пространство.

Проезжая сейчас мимо, я не могу отделаться от мысли, что через три месяца то же самое станет и с нами. От этого мне становится тошно.

Я не могу смотреть на все это. С середины семидесятых город теряет крупных работодателей, в среднем одного в год. Они или полностью сворачиваются, или перебираются куда-нибудь в другое место. И кажется, конца этому не будет. А теперь может наступить наш черед.

Когда я вернулся сюда директором завода, «Берингтон Геральд» напечатала обо мне статью. Знаю, в этом нет ничего особенного. Но на какое-то время я превратился в небольшую знаменитость. Местный парнишка, достигший высот. Эдакая школьная мечта, воплотившаяся в жизнь. Мне не хочется думать, что если мое имя опять появится в газете, то уже в статье о закрытии завода. Я начинаю чувствовать себя предателем.

Вернувшись на завод, я сразу же замечаю Донована. Он напоминает нервничающую гориллу. Со всей этой беготней сегодня он вроде бы даже похудел. Идя по проходу к NCX–10, я наблюдаю, как Донован сначала переминается с ноги на ногу, затем начинает расхаживать туда-сюда, через несколько секунд останавливается и вот уже несется к кому-то через проход, что-то говорит и тут же срывается в другое место, чтобы что-то проверить. Пытаясь окликнуть его, я резко свищу, засунув два пальца в рот, но он не слышит. Мне приходится нестись за ним через два участка, пока я, сделав круг, наконец не догоняю его, опять у NCX–10. Боб, кажется, удивлен, что видит меня здесь.

– Успеем или нет? – спрашиваю я.

– Пытаемся, – отвечает он.

– Да, но вообще это возможно?

– Делаем все, что можем.

– Боб, мы отправим сегодня заказ или нет?

– Может быть.

Я отворачиваюсь и остаюсь там, глядя на NCX–10. Там есть на что посмотреть. Это довольно громоздкий и самый дорогой из всех станков с ЧПУ, которые у нас есть. Он покрашен в глянцевый бледно-лиловый цвет. (Не спрашивайте у меня почему.) С одной стороны у него контрольная панель с красными, зелеными и янтарно-желтыми лампочками, блестящими тумблерами, угольно-черной клавиатурой, кассетными накопителями и компьютерным дисплеем. Выглядит он довольно гламурно. И все это сосредоточено на обработке металла в глубине станка, где тиски цепко держат полоску стали. Слой за слоем резец снимает металлическую стружку, и она тут же смывается непрерывным потоком смазочного материала бирюзового цвета. По крайней мере, этот чертов станок опять работает.

Сегодня нам повезло. Повреждение было не настолько серьезным, как мы думали. И все-таки, когда техник по обслуживанию начал собирать свои инструменты, было уже половина пятого. К этому времени уже началась вторая смена.

Весь сборочный цех был оставлен на сверхурочную работу, несмотря на то что это идет вразрез с нынешней политикой дивизиона. Понятия не имею, на что мы будем относить затраты, но этот заказ должен уйти сегодня. Сам Джонни Джонс, наш директор по маркетингу, звонил мне сегодня четыре раза. Ему тоже досталось от Пича, от его собственных работников отдела продаж и от клиента. Мы должны отправить этот заказ сегодня – без вариантов!

Надеюсь, больше уже ничего не случится. Готовые детали тут же вставляют в комплектующие, которые мастер сразу же отправляет на тележке на завершающую сборку. Кто-нибудь хочет что-то сказать об эффективности? Люди вручную по одной переносят детали туда-сюда… Объем производства деталей в расчете на одного рабочего, должно быть, смехотворен. Это просто идиотизм. Я вообще удивляюсь, откуда Боб взял всех этих людей.

Я медленно осматриваюсь. Навряд ли хоть кто-нибудь на участках занят сейчас работой, не имеющей отношения к заказу 41427. Донован поставил на работу с этим заказом всех, кого только смог поймать. Таким образом это делаться не должно.

И все-таки заказ уходит.

Я смотрю на часы: начало двенадцатого. Мы на погрузочной площадке. Задние двери трейлера закрываются, водитель усаживается на свое место, включает зажигание, отпускает педаль тормоза, и машина медленно уходит в ночь.

Я поворачиваюсь к Доновану.

– Поздравляю, – говорю я ему.

– Спасибо. Только не спрашивай, как мы это сделали, – отвечает Боб.

– Ладно, не буду. Как насчет ужина?

Донован улыбается – впервые за сегодняшний день. Где-то вдалеке водитель трейлера переключает скорость.

Мы садимся в машину Донована: она просто оказывается ближе. Первые два места, куда мы приезжаем, уже закрыты. Тогда я говорю Бобу, чтобы он направлялся туда, куда я скажу. Мы переезжаем реку по 16-й улице, проезжаем Бессемер, въезжаем в Саут-Флет и оказываемся перед сталепрокатным комбинатом. Я говорю Доновану повернуть направо, и мы начинаем вилять по узеньким улочкам. Здесь, на окраине, дома налеплены стена к стене – ни дворов, ни травы, ни деревьев. Улицы узкие, машины припаркованы прямо тут же, поэтому приходится постоянно маневрировать. Наконец мы тормозим перед заведением под названием «Бар и Гриль Седникка».

Донован оглядывается по сторонам и осведомляется:

– Ты уверен, что это именно то место?

– Да-да, пошли. У них лучшие в городе гамбургеры, – успокаиваю я.

Оказавшись внутри, мы проходим вглубь зала и усаживаемся. Максин узнает меня и подходит поздороваться. Я перебрасываюсь с ней парой слов, и мы с Донованом заказываем гамбургеры, картофель фри и пиво.

Глядя по сторонам, Донован интересуется:

– Откуда ты знаешь это место?

– У этой стойки я заказал свою первую выпивку. Кажется, тогда я сидел на третьем табурете слева. Правда, это было давно.

Донован справляется:

– Ты начал поздно пить или родился в этом городе?

– Я вырос в двух кварталах отсюда. Мой отец держал бакалейный магазин на углу. Сейчас этим занимается мой брат.

– Я не знал, что ты отсюда, – говорит Донован.

– Со всеми назначениями и переездами у меня ушло 15 лет, чтобы вернуться сюда, – замечаю я.

Нам приносят пиво.

– Эти два – за счет Джо, – Максин кивает в сторону Джо Седникка, стоящего за стойкой.

Мы с Донованом с благодарностью машем ему. Боб поднимает свой бокал и произносит тост:

– За 41427, который мы все-таки отправили!

– Да, за это стоит выпить, – поддерживаю я и чокаюсь с ним.

После нескольких глотков Донован выглядит уже не таким дерганым. А я все думаю о том, что произошло сегодня вечером.

– Знаешь, а ведь нам этот заказ дорого обошелся, – замечаю я. – Мы потеряли хорошего механика. Получили счет за ремонт NCX–10. Добавь к этому сверхурочные.

– Плюс время, которое мы потеряли, пока NCX–10 стоял, – добавляет Донован. – И все-таки, надо признать, – продолжает он, – как только мы всерьез взялись за работу, дело пошло. Так бы каждый день.

– Ну уж нет, спасибо, – смеюсь я, – с меня хватит.

– Да я не о том, чтобы Билл Пич каждый день являлся на завод. Но мы все же отправили заказ, – говорит Боб.

– Я целиком и полностью за то, чтобы отправлять заказы. Только не так, как сегодня, – говорю я.

– Но заказ ведь ушел, так?

– Да, ушел. Но мы не можем позволить, чтобы это делалось таким образом.

– Мне было ясно, что следовало предпринять, я организовал всех на выполнение того, что было нужно, и черт с ними, с правилами, – возражает Донован.

– Боб, ты представляешь себе, что станет с нашими показателями эффективности, если мы ежедневно будем управлять заводом таким образом? – интересуюсь я. – Мы просто не можем бросать целое предприятие на выполнение каждого отдельного заказа. От экономии не останется и следа. А затраты… возрастут еще больше! Мы ведь не можем управлять заводом тем местом, на котором сидим.

Донован задумывается, а потом говорит:

– Наверное, работая экспедитором, я научился слишком многим плохим вещам.

– Послушай, вы сегодня проделали огромную работу, я серьезно. Но правила ведь устанавливаются не просто так. И ты это знаешь. Хочу тебе сказать, что в довершение ко всем тем неприятностям, которые нам устроил Билл Пич сегодня, чтобы отправить один заказ, в конце месяца он снимет нам головы, если мы не повысим показатели эффективности.

Боб медленно кивает, а затем спрашивает:

– Ну а что мы будем делать в следующий раз, когда случится такая же история?

Я с улыбкой отвечаю:

– Скорее всего, то же самое. – Потом я поворачиваюсь и окликаю: – Максин, принеси нам еще по одному бокалу. А вообще-то, чтобы не ходить много раз, неси сразу кувшин.

Итак, сегодняшний кризис мы пережили. Мы взяли верх, пусть даже с очень большим трудом. И сейчас, когда Донован ушел и моя голова начинает проясняться, я не вижу, что вообще там было такого, чтобы это отмечать. Сегодня нам удалось отправить один просроченный заказ. Вот это достижение!

А ведь дело в том, что мой завод оказался в критическом списке. Пич дал нам три месяца, а потом он перекроет кислород.

Это значит, что у меня есть всего-навсего два, ну, может быть, три месячных отчета, чтобы попытаться убедить его изменить свое решение. Через три месяца действия будут разворачиваться следующим образом: Билл отправится на заседание руководства корпорации и представит им цифры. Сидящие за столом посмотрят на Грэнби. Тот задаст пару вопросов, еще раз взглянет на цифры и утвердительно кивнет. И это будет конец. Решение, принятое на уровне руководства корпорации, изменению не подлежит.

Нам дадут время, чтобы закончить все текущие заказы. А затем 600 человек пополнят очереди на бирже труда, присоединившись к друзьям и бывшим коллегам – к тем 600, кого мы уволили еще раньше.

Таким образом, дивизион «ЮниВер» уйдет еще с одного рынка, не выдержав конкуренции. Это значит, что больше нельзя будет купить нашу продукцию, между прочим, хорошую продукцию, которую мы просто не можем производить настолько дешево, или настолько быстро, или настолько хорошо, или настолько… что-нибудь там еще, чтобы обойти японцев. Так же как и большинство других производителей на рынке. Вот что делает нас сейчас одним ничего особого из себя не представляющим дивизионом в семействе компаний корпорации «ЮниКо» (рост доходов которой напоминает Канзас), и вот почему мы станем еще одной ничего особого из себя не представляющей фирмой в Бог-Знает-Какой Корпорации, после того как большие боссы, сидящие в штаб-квартире, договорятся о слиянии с кем-нибудь вроде нас, также теряющим рынок. Складывается впечатление, что на сегодняшний день это и есть суть стратегического планирования фирмы.

Что же с нами происходит?

Чуть ли не каждые шесть месяцев какая-нибудь из групп, входящих в корпорацию, предлагает новую программу в качестве панацеи от всех проблем. Какие-то из них вроде бы даже работают, но ни одна не смогла ничего изменить. Месяц за месяцем мы кое-как плетемся, а лучше не становится. В большинстве случаев положение только ухудшается.

Ладно, хватит плакаться, Рого. Попробуй посмотреть на это спокойно. Постарайся подойти к делу рационально. Уже поздно, в офисах никого нет. Наконец-то я остался один… здесь, в угловом кабинете, которого так жаждал, на троне моей империи, если уж на то пошло. Меня никто не дергает. Телефон молчит. Итак, проанализируем ситуацию. Почему мы в настоящее время не можем выпускать качественный товар вовремя и по более привлекательной цене, чем предлагают конкуренты?

Здесь что-то не так. Не знаю что, но что-то в самой основе. Возможно, я чего-то не понимаю.

Я руковожу заводом, который должен быть хорошим. Черт, это на самом деле хороший завод! У нас есть передовые технологии. Есть роботы. Есть компьютерная система, которая умеет делать все что угодно, разве что кофе не варит.

У нас практически везде хорошие специалисты. Ладно, кое-где людей не хватает, но те, которые есть, – знающие работники, хотя, конечно, мы могли бы использовать их лучше. И у меня не так-то много проблем с профсоюзом. Временами он доставляет неприятности, но у конкурентов тоже есть профсоюзы. К тому же в последний раз рабочие пошли на уступки – не на все, конечно, которые мы хотели бы получить, но жить с таким соглашением все-таки можно.

У меня есть оборудование. Есть люди. Есть все необходимые материалы. Есть и рынок: продают ведь конкуренты свою продукцию. В чем же дело?

Это все чертова конкуренция. Вот что не дает нам жизни. С тех пор как японцы пришли на наши рынки, конкуренция стала просто уму непостижимой. Три года назад они обходили нас по качеству и дизайну. Сейчас мы в этом почти с ними сравнялись. Теперь они обходят нас по ценам и срокам поставок. Хотел бы я знать, в чем их секрет.

Что я могу сделать, чтобы повысить свою конкурентоспособность? Я уже сократил расходы, причем в гораздо большей степени, чем кто-либо другой в нашем дивизионе. Больше урезать нечего.

И что бы там ни говорил Пич, мои показатели эффективности довольно приличные. У него есть заводы с худшими показателями, я это точно знаю. А те, у кого показатели лучше, не сталкиваются с такой конкуренцией, как мы. Может быть, я смог бы еще немного повысить эффективность, но… Не знаю. Это как стегать лошадь, и без того скачущую изо всех сил.

Надо просто что-то сделать с просроченными заказами. Ни один заказ на заводе не отправляется без того, чтобы его не проталкивали. У нас горы незавершенного производства. Материал запускается в соответствии с графиком, однако на том, другом, далеком конце ничего не выходит в запланированные сроки.

И это довольно распространенное явление. По моим сведениям, почти каждый завод имеет экспедиторов. И если вы пройдетесь по любому американскому предприятию приблизительно нашего размера, то обнаружите такие же запасы незавершенного производства, как и у нас. Я не знаю, в чем тут дело. С одной стороны, наш завод не хуже, чем большинство из тех, которые мне довелось видеть, вообще-то, он даже лучше, чем многие из них. И все же мы теряем деньги.

Если бы мы просто смогли отправить все просроченные заказы! Иногда кажется, что это дело рук крошечных гремлинов. Каждый раз, когда у нас только начинает все получаться, они пробираются в цеха – в пересменку, когда никто не видит, – и устраивают беспорядок ровно настолько, чтобы вся наша работа полетела в тартарары. Клянусь, это дело рук гремлинов.

А может, мне просто не хватает знаний? Но черт бы все это побрал, я ведь дипломированный инженер. У меня степень магистра в управлении бизнесом. Пич не назначил бы меня на эту должность, если бы считал, что у меня недостаточно знаний и опыта. Значит, дело не во мне. Или все-таки во мне?

Бог мой, сколько же времени прошло с тех пор, как я начинал промышленным инженером, знающим все и вся толковым парнем, – 14, 15 лет? Сколько же это прошло долгих дней?

Когда-то я верил, что если буду много работать, то смогу всего добиться. Я трудился с того самого дня, как мне стукнуло 12. После уроков подрабатывал в бакалейном магазине у отца. Работал во время учебы в университете, а когда мне стал позволять возраст, на летних каникулах трудился на заводах здесь, в округе. Мне постоянно говорили, что, если я буду много работать, это обязательно принесет свои плоды. Это все верно, не так ли? Возьмем моего брата. Ему не надо было напрягаться: он просто родился первым. И вот теперь он владелец бакалейного магазина не в самом престижном районе нашего города. А теперь возьмем меня. Я всегда много трудился. Потел все годы учебы в инженерном колледже. Получил работу в большой фирме. Сам превратил себя в постороннего для собственной жены и детей. Взвалил на себя все дерьмо, которое «ЮниКо» только могла свалить на меня, и заявил: «Мне этого мало, дайте мне еще!» Ну разве я не рад, что всего этого добился! И что же я из себя представляю? 38-летний директор завода! Великое достижение! Вот теперь мне становится совсем весело.

Пора убираться отсюда. На сегодня веселья с меня хватит.

Глава 3

Я просыпаюсь от того, что Джули забирается на меня. К сожалению, это не проявление ее нежных чувств – она пытается дотянуться до будильника, который показывает 6:03. Он звонит уже три минуты. Джули вдавливает кнопку и со вздохом скатывается с меня. Через пару секунд я слышу ее ровное дыхание: она опять уснула.

Добро пожаловать в новый день!

Минут через 45 я уже вывожу «бьюик» из гаража. На улице еще темно когда я проезжаю несколько миль, небо на горизонте начинает светлеть и на полдороге к городу встает солнце. Однако я слишком занят своими мыслями, чтобы сразу это заметить. Бросив взгляд в сторону, я вижу, как оно выплывает из-за деревьев. Иногда меня просто бесит, что я живу в такой гонке, что (как, полагаю, и большинство людей) просто не успеваю обратить внимание на все те чудеса, которые происходят вокруг меня каждый день. Вместо того чтобы наслаждаться красотой восхода, я слежу за дорогой и треплю себе нервы из-за Пича. Он назначил совещание в штаб-квартире и вызвал всех, кто подчиняется непосредственно ему, другими словами, всех директоров заводов и весь свой управленческий аппарат. Как нам было сказано, совещание начнется ровно в восемь. Странно, что Пич не сообщил, по какому поводу оно созывается. Это большой секрет, понимаете ли: тсс-тсс, как будто речь пойдет не то о войне, не то о чем-то вроде этого. Он распорядился, чтобы мы были к восьми и взяли с собой отчеты и необходимые данные для проведения тщательной оценки работы всего дивизиона.

Естественно, мы выяснили, по какому поводу созывается совещание. По крайней мере, у нас есть достаточно обоснованное предположение. По сведениям, полученным из внутренних источников, на этом совещании Пич собирается объявить, насколько плохо дивизион сработал в первом квартале. Затем он спустит нам директиву по претворению в жизнь новой кампании, направленной на повышение производительности, с доведением до каждого завода плановых показателей, обязательств и всего прочего в таком же духе. Я полагаю, это и есть причина того, что нам было приказано явиться к восьми, причем со всеми данными. Пич, должно быть, полагал, что это придаст всему мероприятию дух дисциплины и срочности.

Вся ирония заключается в том, что половине тех, кто должен присутствовать на совещании в такую рань, необходимо было прилететь вчера вечером, что означает дополнительные расходы на отель и суточные. Таким образом, для того чтобы объявить, насколько плачевны результаты деятельности дивизиона, Пичу придется раскошелиться и заплатить на пару тысяч больше, чем в случае, если бы он назначил совещание на час или два позже.

У меня такое чувство, что Пич начинает терять контроль над ситуацией. Не то чтобы у меня сложилось впечатление, будто его вот-вот захлестнет с головой или что-нибудь в этом роде. Просто все, что он в последнее время предпринимает, кажется неадекватной реакцией на существующую ситуацию. Билл напоминает генерала, осознающего, что проигрывает битву, и отчаянно стремящегося победить, забыв о стратегии.

Пару лет назад Пич был другим – уверенным в себе. Он не боялся наделять подчиненных большей ответственностью. Он давал людям свободу действий при условии, что они обеспечивали приличный конечный результат. Билл старался быть «просвещенным» руководителем, открытым для новых идей. Когда кто-нибудь из консультантов говорил ему: «Для того чтобы люди работали продуктивно, им должно нравиться работать у нас», Пич старался прислушаться к этим словам. Но так было в те времена, когда продажи были выше, а бюджет не страдал от нехватки средств.

А что мы слышим сейчас?

– Мне нет дела до того, что им должно нравиться, – говорит Билл теперь. – Если это будет стоить нам хоть пять центов, платить я не собираюсь.

Пич сказал это, когда один из менеджеров попытался убедить его в необходимости оборудовать спортзал для своих работников, обосновывая свои слова тем, что в результате люди будут лучше выполнять возложенные на них обязанности, так как здоровые работники – это в конечном итоге довольные работники, и тому подобное. Билл практически выставил его из своего кабинета.

Теперь он является на мой завод, переворачивает все вверх дном, и все это во имя улучшения обслуживания клиентов. А ведь это уже не первая стычка между мной и Пичем. Мы схлестывались еще пару раз, но не так серьезно, как вчера. И что действительно не дает мне покоя, так это то, что когда-то мы очень неплохо с ним ладили. Я даже думал, что мы друзья. Когда я работал у него в аппарате, под конец дня мы, бывало, часами сидели у него в кабинете и разговаривали, иногда даже выбирались куда-нибудь посидеть и пропустить по стаканчику. Все считали, что я подхалимничаю. Но, думаю, я нравился ему именно потому, что не подхалимничал. Просто я хорошо делал свою работу. Мы на самом деле были друзьями.

Помню одну сумасшедшую ночь в Атланте, когда после совещания работников отдела продаж по итогам года Пич, я и еще несколько шизанутых ребят из отдела маркетинга прихватили из бара отеля пианино и устроили в лифте концерт. Когда двери лифта открывались, ожидавшие его гости отеля обнаруживали внутри нас, горланящих какую-то ирландскую застольную под аккомпанемент Пича. (К слову, он очень неплохой пианист.) Через час до нас наконец-то добрался управляющий отелем. К тому времени толпа была уже слишком велика, чтобы мы продолжали распевать в лифте, поэтому мы забрались на крышу и пели там для всего города. Мне пришлось вытаскивать Пича из потасовки с двумя вышибалами, посланными управляющим, чтобы разогнать нашу вечеринку. Да, это была ночка! Мы с Биллом закончили ее ранним утром на другом конце города в каком-то неопрятном ресторанчике, поднимая стаканы с апельсиновым соком и произнося тосты.

Это Пич дал мне понять, что в нашей фирме у меня действительно есть будущее. Именно он обратил на меня внимание тогда, когда я был простым инженером по проектам и все, чем я обладал, – это усердие. Именно Билл выбрал меня для работы в штаб-квартире. Именно он устроил так, чтобы я смог продолжить учебу и получил степень магистра в управлении бизнесом.

А теперь мы орем друг на друга. Я не могу в это поверить.

Часы показывают 7:50, когда я припарковываю свой «бьюик» в подземном гараже офисного здания «ЮниКо». Пич и управленческий аппарат дивизиона занимают здесь три этажа. Я выхожу из машины и достаю из багажника портфель. Набитый отчетами и компьютерными распечатками, он весит фунтов десять. Сегодня на хороший день рассчитывать не приходится. Нахмурившись, я направляюсь к лифту.

– Ал! – окликает меня кто-то сзади.

Я поворачиваюсь: меня догоняет Натан Селвин. Я останавливаюсь, поджидая его.

– Как дела? – интересуется он.

– Да ничего. Рад тебя видеть, – говорю я, и дальше мы идем вместе. – Видел распоряжение с назначением тебя в аппарат Пича. Поздравляю!

– Спасибо, – отвечает он. – Я, правда, не уверен, что при всем том, что сейчас происходит, это самое хорошее назначение.

– Что так? Билл заставляет работать по ночам?

– Да нет, дело не в этом, – говорит Натан, а затем замолкает и смотрит на меня. – Ты что, не слышал?

– Не слышал о чем?

Он внезапно останавливается и смотрит по сторонам. Рядом с нами никого нет.

– О дивизионе, – говорит он полушепотом.

Я пожимаю плечами, не понимая, о чем идет речь.

– Весь дивизион собираются продавать, – говорит Натан. – На 15-м все уже в штаны наложили. Пич узнал от Грэнби неделю назад. У него времени – до конца года, чтобы улучшить результаты, иначе весь дивизион пойдет на продажу. И я не знаю, насколько это правда, но, говорят, Грэнби специально подчеркнул, что, если дивизион придется продать, Билл должен будет уйти.

– Ты это точно знаешь?

Натан кивает и добавляет:

– Похоже, это носилось в воздухе уже довольно давно.

Мы идем дальше.

Моя первая реакция на это: то-то в последнее время Пич как с цепи сорвался. Под угрозой все, ради чего он работал. Если дивизион будет куплен другой корпорацией, Пич останется без работы. Новые владельцы захотят устроить чистку в доме и, несомненно, начнут с самого верха.

А как насчет меня? Останусь ли я? Хороший вопрос, Рого. Не зная этого, я мог исходить из того, что, если завод закроют, Пич, вероятно, предложит мне какую-нибудь должность, пусть и не такую, какую я хотел бы. Но это обычная практика. Мне известно, что сейчас ни один из заводов «ЮниВер» не нуждается в директоре. Но я рассчитывал, что смогу вернуться на свое старое место у Пича в аппарате, хотя знал, что оно уже занято и, как я слышал, Билл очень доволен тем парнем, который там работает. Если сейчас подумать, то вчера он, по сути, пригрозил мне, говоря, что я могу остаться без работы.

Черт, ведь через три месяца я могу оказаться на улице!

– Только, Ал, если тебя кто-нибудь спросит, я тебе ничего не говорил, – предупреждает меня Нат.

Он уходит, а я обнаруживаю, что стою один в коридоре на 15-м этаже. Я даже не помню, как заходил в лифт. Смутно припоминаю, что, пока лифт поднимался, Нат говорил, будто все готовят свои послужные списки.

Я осматриваюсь, чувствуя себя весьма глупо, потому что не могу сообразить, где должен сейчас находиться. Потом вспоминаю про совещание, направляюсь в холл и вижу идущих в конференц-зал.

Я вхожу и сажусь. Пич стоит у другого конца стола. На столе перед ним проектор. Он начинает свою речь. Часы на стене показывают ровно восемь.

Я смотрю по сторонам на присутствующих. Их около 20, почти все смотрят на Пича. Один из них, Хилтон Смит, смотрит на меня. Он тоже директор завода и мне никогда особо не нравился. По одной причине: мне претит его стиль работы. Он постоянно рекламирует какое-нибудь новшество, которое внедряет, но в большинстве случаев то, что он делает, ничем не отличается от того, что делают остальные. Как бы то ни было, Смит смотрит на меня слишком пристально. Наверное, потому, что я выгляжу ошарашенным. Интересно, что он знает? Я, в свою очередь, сверлю его глазами до тех пор, пока он не отворачивается в сторону Пича.

Когда я наконец оказываюсь в состоянии включиться в то, о чем говорит Билл, он уже передает слово главному бухгалтеру-контролеру дивизиона Этану Фросту – худому морщинистому мужчине, который, если его немного загримировать, вполне мог бы сыграть старуху с косой.

Новости в это утро вполне соответствуют их вестнику. Первый квартал только что закончился, и результаты плачевны повсюду. Дивизиону всерьез грозят проблемы с денежными потоками. Необходимо затянуть все ремни.

Когда Фрост заканчивает, встает Пич и продолжает свою непреклонную речь в духе того, каким образом мы должны справиться с возникшей проблемой. Я пытаюсь слушать его, но через пару предложений отключаюсь. Все, что я слышу, – это лишь фрагменты: «…совершенно необходимо снизить риск спада… приемлемо для нашего сегодняшнего положения на рынке… не снижая стратегических затрат… необходимые жертвы… повышение производительности повсюду на местах…»

Включается проектор, на экране один за другим мелькают графики. Идет бесконечный обмен показателями между Пичем и присутствующими. Я пытаюсь сконцентрироваться, но у меня ничего не получается.

«Продажи в первом квартале упали на 22% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года… общие затраты на сырьевые материалы возросли… коэффициент живого труда, непосредственно затраченного на производство продукта, из расчета соотношения между фактически отработанными часами и оплаченными часами имел высокий трехнедельный… и если теперь вы посмотрите на данные по часам, фактически отработанным на производстве, и сравните их со стандартом, то станет очевидным, что по данным показателям эффективности мы отстаем более чем на 12%…»

Я говорю себе, что должен включиться и следить за тем, о чем идет речь. Я тянусь к карману пиджака, чтобы достать ручку и начать записывать.

«Ответ ясен, – говорит Пич. – Будущее дивизиона зависит от нашей способности повысить производительность».

Однако ручку я не нахожу. Начинаю искать в другом кармане и вытаскиваю сигару. В недоумении рассматриваю ее: я ведь больше не курю. Какое-то время я пытаюсь сообразить, откуда, к дьяволу, взялась эта сигара.

И тут я вспоминаю.

Глава 4

Две недели назад. На мне тот же самый костюм. Это было еще тогда, когда я думал, что все образуется. Я в командировке и жду самолета в аэропорту О'Хара. До отлета еще есть время, и я иду в один из залов ожидания, забитый такими же командированными, как и я. Ищу, куда бы сесть, пробегая глазами по одетым в полосатые тройки мужчинам и женщинам в консервативного покроя пиджаках, как вдруг мой взгляд задерживается на мужчине в ермолке, одетом в свитер. Он сидит у лампы и что-то читает, держа в одной руке книгу, а в другой – сигару. Рядом с ним свободное место. Я подхожу, чтобы сесть. И только когда я уже почти опустился в кресло, до меня дошло, что я его знаю.

Когда в толпе одного из самых переполненных аэропортов мира случайно встречаешь знакомого, поневоле поражаешься. Вначале я был не совсем уверен, что это действительно он. Но уж слишком мужчина похож на одного физика, которого я когда-то знал, чтобы это был кто-то другой, а не Иона. Когда я начинаю опускаться в кресло, он поднимает на меня взгляд, и в его глазах я читаю тот же самый вопрос: «Мы знакомы?»

– Иона? – спрашиваю я.

– Да, – полувопросительно отвечает он.

– Я Алекс Рого. Помните меня?

По его лицу можно было догадаться, что он не уверен.

– Это было давно, – напоминаю я ему. – Я тогда был студентом и получил стипендию для изучения математических моделей, над которыми вы тогда работали. Вспоминаете? У меня еще была борода.

Наконец по лицу мужчины я вижу, что он меня узнал.

– Ну конечно! Конечно помню! Алекс, правильно?

– Точно.

Официантка спрашивает, не хочу ли я чего-нибудь выпить. Я заказываю виски с содовой и спрашиваю Иону, не присоединится ли он ко мне. Но он отказывается: ему скоро уходить.

– Как дела? – интересуюсь я.

– У меня совсем нет времени, – отвечает он. – Очень занят. А как у тебя?

– Та же картина. Лечу в Хьюстон. А ты?

– В Нью-Йорк, – отвечает он.

Складывается впечатление, что беседа в этом русле его не вдохновляет и он хотел бы закончить разговор. На секунду воцаряется тишина. Не знаю, хорошо это или плохо, но каждый раз, когда в разговоре возникает пауза, меня неодолимо тянет заполнить ее своим голосом (и я ничего не могу с собой поделать).

– Интересно, – продолжаю я, – что после всех моих тогдашних планов заняться наукой я закончил тем, что ушел в производство и сейчас работаю в «ЮниКо» директором завода.

Иона кивает в ответ. Вид у него становится более заинтересованным. Он затягивается сигарой, я же продолжаю говорить. Особо тянуть меня за язык не надо.

– Собственно говоря, я потому и лечу в Хьюстон. Мы входим в ассоциацию производителей, которая пригласила «ЮниКо» принять участие в ежегодной конференции и выступить на открытой дискуссии по вопросам робототехники. В «ЮниКо» выбрали меня, потому что у моего завода самый большой опыт работы с роботами.

– Понятно, – замечает Иона. – Будете обсуждать техническую сторону?

– Скорее производственную, нежели техническую, – объясняю я. Тут мне приходит в голову, что я могу ему кое-что показать. – Секундочку…

Я пристраиваю портфель на коленях, открываю его и вытаскиваю программу конференции, присланную мне ассоциацией.

– Так, – говорю я и начинаю читать. – Кризис производительности в Америке: робототехника – решение восьмидесятых… Группа пользователей и экспертов проводит открытую дискуссию по вопросам грядущего влияния индустриальных роботов в сфере американского производства.

Но когда я поворачиваюсь к Ионе, то вижу, что его это не очень впечатлило. Ну да, соображаю я, он человек академический и не понимает делового мира.

– Ты сказал, у тебя на заводе используются роботы? – переспрашивает он.

– Да, в паре цехов, – отвечаю я.

– И они действительно повысили производительность завода?

– Конечно, – говорю я. – Мы получили… Что же там было? – я поднимаю глаза к потолку, пытаясь вспомнить цифры. – Если не ошибаюсь, на одном участке мы получили повышение производительности на 36%.

– В самом деле?.. На 36%? – переспрашивает Иона. – То есть ваша фирма получает от твоего завода на 36% больше денег только благодаря установке нескольких роботов? Потрясающе!

Я не могу сдержать улыбку.

– Нет, не совсем так, – объясняю я. – Было бы неплохо, если бы это было так просто! Но все намного сложнее. Понимаешь, это повышение на 36% мы получили только в одном цеху.

Иона смотрит на свою сигару, затем тушит ее в пепельнице.

– Тогда вы, по сути дела, не повысили производительность, – говорит он.

Я чувствую, как улыбка застывает у меня на лице.

– Я, кажется, не совсем понимаю, – говорю я.

Иона наклоняется ко мне и с заговорщицким видом произносит:

– Позволь мне задать вопрос, только между нами. Твой завод смог отправить хотя бы на одну единицу продукции в день больше в результате того, что произошло в цеху, который вы оборудовали роботами?

В замешательстве я тяну:

– Мне надо посмотреть цифры…

– Вы кого-нибудь уволили? – задает он следующий вопрос.

Я откидываюсь на спинку кресла и смотрю на Иону. Что, черт возьми, он хочет этим сказать?

– Ты имеешь в виду, уволили ли мы кого-нибудь в результате установки этих роботов? – уточняю я. – Нет, у нас договоренность с профсоюзом о том, что в результате мер, направленных на повышение производительности, никто не будет уволен. Мы перевели людей на другую работу. Конечно, когда бизнес на спаде, мы проводим увольнения.

– Но роботы сами по себе не сократили ваших затрат на оплату труда работников, – замечает Иона.

– Нет, – вынужден признать я.

– Тогда скажи, снизился ли у вас уровень материально-производственных запасов?

Я хмыкаю.

– Слушай, Иона, что все это значит?

– Ты не ответил. Так снизился у вас уровень материально-производственных запасов?

– Если так сразу сказать, не думаю, но мне надо проверить цифры.

– Проверь цифры, если хочешь, – говорит Иона. – Но коль скоро уровень материально-производственных запасов не снизился… и затраты на оплату труда работников не сократились… и ваша фирма не продает больше продукции, а так оно и есть, вы ведь не отправляете больше заказов, то как же можно говорить о том, что эти роботы повысили производительность вашего завода?

Где-то глубоко внутри желудка у меня возникает ощущение, будто я нахожусь в лифте, трос которого вдруг оборвался.

– Ну-у, – тяну я, – в каком-то смысле я понимаю, что ты хочешь сказать. И все же показатели эффективности у меня улучшились, а себестоимость снизилась.

– В самом деле? – спрашивает Иона и закрывает книгу.

– Ну конечно. Показатели эффективности в среднем вообще намного превысили 90%. И себестоимость детали значительно снизилась. Знаешь, чтобы сегодня быть конкурентоспособными, мы должны делать все для повышения эффективности и снижения себестоимости.

Мне приносят виски; официантка ставит стакан на столик рядом со мной, я даю ей пять долларов и жду, пока она отсчитает сдачу.

– Имея такие высокие показатели эффективности, вы, должно быть, делаете все возможное, чтобы роботы были задействованы постоянно, – продолжает Иона.

– Само собой разумеется, – соглашаюсь я. – Мы должны обеспечить их бесперебойной работой, иначе потеряем все, что выиграли от снижения себестоимости детали. К тому же показатели эффективности пойдут вниз. Это верно не только для роботов, но и для всех других производственных ресурсов. Производственный процесс должен быть бесперебойным, чтобы сохранить необходимый уровень эффективности и поддерживать наше преимущество в области себестоимости.

– В самом деле? – замечает он.

– Ну конечно! Естественно, я не хочу сказать, что у нас нет проблем.

– Понятно, – говорит Иона, а потом улыбается. – Слушай, давай начистоту! Ведь уровень материально-производственных запасов у тебя уже выше крыши, разве не так?

Я смотрю на него. Откуда он знает?

– Если ты имеешь в виду незавершенное производство…

– Я имею в виду все твои материально-производственные запасы, – говорит он.

– Ну, в разных местах по-разному. Кое-где да, уровень высокий, – соглашаюсь я.

– И все постоянно запаздывает? – продолжает он. – Вы ничего не можете отправить вовремя?

– Приходится признать, – говорю я, – что у нас действительно масса проблем с выполнением заказов в срок. В последнее время обслуживание клиентов действительно превратилось в проблему.

Иона кивает, как будто ждал этого признания.

– Погоди, а откуда ты обо всем этом знаешь? – спрашиваю я. В ответ он опять улыбается:

– Так, по наитию. Кроме того, я сталкиваюсь с подобными симптомами на многих производственных предприятиях. В этом ты не одинок.

– А разве ты не физик? – удивленно спрашиваю я.

– Я ученый, – отвечает он. – И сейчас, скажем так, занимаюсь наукой об организациях, в частности о производственных предприятиях.

– Не знал, что есть такая наука.

– Теперь есть, – говорит Иона.

– Ну, как бы ни называлось то, чем ты занимаешься, затронул ты, должен признать, именно те проблемы, которые доставляют мне наибольшую головную боль, – замечаю я. – Каким образом…

Я замолкаю, прерванный каким-то восклицанием на иврите. Иона смотрит на старые часы, которые он только что достал из кармана брюк, и говорит:

– Извини, Алекс, я опаздываю на самолет, мне надо идти.

Он встает и берет пальто.

– Очень жаль, – говорю я. – Ты меня заинтриговал.

Немного помолчав, Иона говорит:

– Знаешь, если ты обдумаешь все, о чем мы тут говорили, то сможешь вытащить свой завод из той аховой ситуации, в которой он сейчас находится.

– Слушай, ты меня, кажется, не так понял. Да, у нас есть пара проблем, но я не могу сказать, что ситуация аховая.

Иона смотрит на меня. «А ведь он действительно знает, что у нас происходит», – пронеслось у меня в голове.

– Знаешь что, – слышу я свой голос, – мне все равно сейчас некуда деть время. Что, если я провожу тебя до самолета? Ничего не имеешь против?

– Нет, пошли, – отвечает Иона. – Только быстро.

Я встаю, подхватываю пальто и портфель. Мой виски остается стоять на столике. Я быстро отхлебываю из стакана и оставляю его. Иона медленно движется к выходу, ожидая, когда я его догоню. Мы выходим в коридор, полный людей, спешащих в разные стороны. Иона идет таким быстрым шагом, что я с трудом за ним поспеваю.

– Интересно, что заставило тебя предположить, что у меня на заводе что-то не в порядке? – спрашиваю я.

– Ты же сам об этом сказал, – отвечает Иона.

– Я ничего такого не говорил, – возражаю я.

– Алекс, – говорит он, – из твоих слов было ясно, что на самом деле завод, которым ты управляешь, не настолько эффективен, как ты думаешь. Совсем наоборот. Завод, которым ты управляешь, крайне неэффективен.

– По показателям это эффективный завод, – возражаю я. – Ты что, хочешь сказать, что мои люди представляют неверные отчеты… что они меня обманывают или?..

– Нет, – отвечает он. – Не думаю, что люди тебя обманывают. А вот показатели точно тебя обманывают.

– Ну ладно, иногда мы, конечно, подгоняем кое-какие цифры. Но этим все занимаются.

– Ты не понял, – говорит Иона. – Ты считаешь, что управляешь эффективным заводом, но то, из чего ты исходишь в своем убеждении, неверно.

– Что в этом неверного? Я исхожу из того же, из чего исходит большинство директоров.

– Вот именно, – соглашается Иона.

– И что все это означает? – интересуюсь я, начиная чувствовать себя несколько оскорбленным.

– Алекс, если ты не отличаешься от большинства людей на земле, то массу вещей воспринимаешь как само собой разумеющееся, поэтому даже не задумываешься о них.

– Иона, я думаю постоянно, – возражаю я. – Это часть моей работы.

Он качает головой.

– Алекс, ну скажи мне, почему ты считаешь, что твои роботы – это такое великое улучшение?

– Потому, что они повысили производительность, – отвечаю я.

– А что такое производительность?

С минуту я молчу, пытаясь припомнить.

– В соответствии с определением, принятым в моей фирме, – говорю я, – это формула, что-то вроде… добавленная стоимость на работника равна…

Иона опять качает головой.

– Независимо от определения, принятого в твоей фирме, производительность – это нечто другое, – заявляет он. – Оставь на минуту формулы и тому подобное. И просто своими словами, исходя из собственного опыта, объясни мне, что значит «быть производительным»?

Мы быстрым шагом заворачиваем за угол, и впереди я уже вижу металлодетекторы и охрану. Я планировал попрощаться с Ионой тут, но он не сбавляет шага.

– Просто скажи мне, что такое «быть производительным»? – повторяет он свой вопрос, проходя через рамку детектора.

Стоя уже по другую ее сторону, Иона настойчиво спрашивает:

– Для тебя лично, что это такое?

Я кладу свой портфель на ленту и иду вслед за ним. Интересно, думаю я, что он хочет услышать?

Пройдя рамку детектора, я отвечаю:

– Ну, полагаю, это значит, что я чего-то добился.

– Именно! – восклицает он. – Ты чего-то добился. В смысле чего?

– В смысле поставленных целей, – отвечаю я.

– Верно! – говорит Иона.

Из кармана рубашки под свитером он достает сигару и протягивает ее мне.

– Мои поздравления! – говорит он. – Когда ты производителен, то достигаешь чего-либо в смысле поставленных целей, верно?

– Верно, – соглашаюсь я, забирая свой портфель.

Мы быстро идем, оставляя позади многочисленные выходы к самолетам. Я стараюсь поспевать за широкими шагами Ионы.

Он продолжает говорить:

– Алекс, я пришел к выводу, что производительность – это действие, направленное на приближение фирмы к достижению ее цели. Действие, приближающее фирму к достижению ее цели, является производительным. Действие, не приближающее фирму к достижению ее цели, не является производительным. Ты понимаешь, о чем я говорю?

– Да, но… послушай, Иона, это же просто здравый смысл, – замечаю я.

– Это просто логика, – отвечает он.

Мы останавливаемся, и я смотрю, как он протягивает свой билет.

– Но это же слишком упрощенно, – говорю я. – Это мне ни о чем не говорит. Я имею в виду, что если я двигаюсь к достижению своей цели, то я производителен, если не двигаюсь – не производителен. Ну и что?

– Я и говорю о том, что понятие «производительность» не имеет смысла, если ты не знаешь, какова твоя цель.

Иона забирает билет и направляется к выходу, ведущему к его самолету.

– Ладно, тогда, – продолжаю я, – посмотрим на это таким образом: одна из целей моей фирмы – повысить эффективность. Значит, каждый раз, когда я повышаю эффективность, я производителен. Это логично.

Иона резко останавливается и поворачивается ко мне с вопросом:

– Ты знаешь, в чем твоя проблема? – спрашивает он.

– Конечно, – отвечаю я. – Мне нужно достичь более высокого уровня эффективности.

– Нет, твоя проблема не в этом, – говорит он. – Твоя проблема в том, что ты не знаешь, какова твоя цель. Между прочим, существует только одна цель, не зависящая от фирмы.

На какую-то секунду я не знаю, что сказать. Иона опять направляется к выходу. Кажется, все уже прошли на посадку. В зале ожидания остались только мы. Я иду за ним.

– Подожди, что ты имеешь в виду, говоря, что я не знаю, какова моя цель? Я знаю, какова она, – говорю я.

Мы уже у двери в самолет. Иона поворачивается ко мне. Из салона на нас смотрит стюардесса.

– В самом деле? Тогда скажи мне, что является целью твоего производственного предприятия? – спрашивает он.

– Целью является производить продукт настолько эффективно, насколько возможно, – отвечаю я.

– Нет, – возражает Иона, – это не цель. А что является истинной целью?

Я с недоумением смотрю на него.

– Кто-нибудь из вас собирается садиться? – интересуется стюардесса, выглядывая из двери.

– Сейчас, – говорит ей Иона, а потом поворачивается ко мне: – Ну же, Алекс, быстро! Говори, что является истинной целью, если знаешь.

– Влияние? – предполагаю я.

Он явно удивлен.

– Ну… неплохо, Алекс. Но в результате того, что ты просто что-то производишь, влияния не приобретешь.

Стюардесса чувствует себя оскорбленной.

– Если вы не собираетесь садиться, вам придется вернуться в терминал, – холодно заявляет она.

Иона не обращает на нее внимания.

– Алекс, невозможно понять, что такое производительность, если не знаешь, что является целью. До тех пор пока не определена цель, все это просто игра в цифры и слова.

– Ладно, тогда это доля рынка, – говорю я. – Это и есть цель.

– Разве? – отвечает он и заходит в самолет.

– Послушай! – окликаю его я. – А сказать ты мне не можешь?

– Подумай над этим сам, Алекс. Ты можешь найти ответ самостоятельно, – говорит Иона.

Он протягивает билет стюардессе, оглядывается на меня и машет рукой на прощание. Я поднимаю руку, чтобы махнуть ему в ответ, и обнаруживаю, что все еще держу сигару, которую он мне дал. Я кладу ее в карман пиджака. Когда я опять поднимаю взгляд, его уже нет. Появляется нетерпеливая стюардесса и безучастно заявляет мне, что она закрывает дверь.

Глава 5

А сигара неплохая.

Знаток табака, пожалуй, нашел бы, что она несколько суховата после того, как пролежала две недели в кармане моего пиджака. Однако я с большим удовольствием выкуриваю ее, сидя на большом совещании, созванном Пичем, и вспоминая о другом, более странном «совещании» тогда с Ионой.

А вообще, было ли то, другое «совещание» более странным, чем это? Пич стоит перед нами, тыча в центр графика длинной деревянной указкой. В луче проектора медленно клубится дым. Кто-то напротив меня честно вбивает цифры в калькулятор. Все, кроме меня, внимательно слушают, записывают или высказывают свои замечания.

«Последовательные параметры… крайне важно получить… матрица преимущества… обширный подъем до получения прибыли… операционные индексы… предоставляют косвенные доказательства…»

Я не имею ни малейшего понятия о том, что тут происходит. Все, что они говорят, звучит для меня так, словно произносится на каком-то чужом языке – не совершенно чужом, я когда-то его знал, но теперь с трудом могу его вспомнить. Термины кажутся знакомыми, однако теперь я не уверен, что знаю их точное значение. Это просто слова.

Все это просто игра в цифры и слова.

Там, в Чикаго, в аэропорту О'Хара, я действительно какое-то время пытался думать над тем, что сказал мне Иона. Он каким-то образом сумел вложить в свои слова глубокий смысл и в чем-то был прав. Но это воспринималось так, будто со мной разговаривал кто-то из другого мира. Я должен был стряхнуть это с себя. Нужно было лететь в Хьюстон и рассказывать о роботах. Я должен был спешить на свой самолет.

Теперь же я задаюсь вопросом, а не был ли Иона намного ближе к истине, чем я думал вначале. Я скольжу взглядом по лицам присутствующих, и где-то глубоко внутри у меня появляется такое чувство, что все мы, сидящие здесь, знаем о медицине, которую практикуем, не больше, чем шаманы. Наше племя умирает, а мы в клубах дыма кружимся в ритуальном танце, изгоняя снедающий нас дух дьявола.

Что же является истинной целью? Никто из присутствующих здесь никогда не задавался настолько элементарным вопросом. Пич все гундит свою песню о возможностях уменьшения затрат, плановых показателях «производительности» и так далее. Хилтон Смит поет аллилуйя всему, что бы Пич ни сказал. Хоть кто-нибудь вообще понимает, что мы делаем?

В десять часов Пич объявляет перерыв. Все, кроме меня, выходят: кто – в туалет, кто – выпить кофе. А я так и сижу в своем кресле до тех пор, пока в комнате не остается никого, кроме меня.

Что, к чертям собачьим, я здесь делаю? Я пытаюсь понять, какой прок мне – или любому другому – от того, что мы сидим в этой комнате. Что, в результате этого совещания (кстати, на него уйдет почти весь день) повысится конкурентоспособность моего завода, или оно спасет мое рабочее место, или поможет кому-нибудь сделать что-то такое, что принесет пользу всем?

Что делать, я не знаю. Я даже не знаю, что такое «производительность». Но тогда сидеть здесь – значит попусту тратить время. С этими мыслями в голове я замечаю, что заталкиваю свои бумаги обратно в портфель. Я защелкиваю его, не спеша поднимаюсь и выхожу.

Сначала мне везет, и, пока я иду к лифту, меня никто ни о чем не спрашивает. Но когда я стою и жду лифта, ко мне подходит Хилтон Смит.

– Ты что, Ал, уходишь? – спрашивает он.

Сначала я решаю не отвечать на его вопрос, но потом мне приходит в голову мысль, что он вполне может специально сказать обо мне Пичу какую-нибудь гадость.

– Приходится, – отвечаю я. – Обстоятельства требуют моего присутствия на заводе.

– Что так? ЧП?

– Можно и так сказать.

Двери лифта открываются, я захожу. Смит с насмешкой смотрит на меня, поворачивается и уходит. Двери закрываются.

У меня в голове мелькает мысль, что Пич может уволить меня за самовольный уход с совещания. Но в том состоянии, в каком я нахожусь, идя по гаражу к машине, это только сократит три месяца тревог и волнений, неумолимо ведущих к тому, чего, как я подозреваю, избежать все равно не удастся.

Я не сразу возвращаюсь на завод. Какое-то время просто еду куда глаза глядят. Я еду по одной дороге, пока она мне не надоедает, потом сворачиваю на другую. Так проходит пара часов. Мне все равно, где я. Просто хочется из всего этого вырваться. Свобода создает ощущение какого-то радостного возбуждения, до тех пор пока не начинает вызывать скуку.

Вращая руль, я пытаюсь отключиться от всего, связанного с работой. Хочу выкинуть все из головы. Красивый день сегодня. Солнце. Тепло. Небо голубое, ни облачка. И хотя повсюду еще чувствуется сдержанность ранней весны – трава еще прошлогодняя, желто-бурая, – день сегодня такой, что не грех и прогулять.

Подъехав к заводу, я смотрю на часы – уже второй час. Я уже начинаю притормаживать, чтобы свернуть в ворота, как вдруг ловлю себя на том, что чувствую (даже не знаю, как это сказать): мне не надо туда ехать. Я бросаю взгляд на завод, нажимаю на педаль газа и проезжаю мимо. Я еще не обедал, думаю, надо где-нибудь поесть.

И все же я понимаю, что просто не хочу, чтобы меня сейчас кто-нибудь дергал. Мне надо подумать, а если сейчас я вернусь в офис, будет не до этого.

Проехав где-то с милю, замечаю маленькую пиццерию. Она открыта, я останавливаюсь и захожу. Не экспериментируя, заказываю среднюю пиццу с двойной порцией сыра, пепперони, грибами, зеленым перцем, острым перцем, черными оливками, луком, и все это – м-м-м-м – приправлено анчоусами. Пока я жду пиццу, меня соблазняет содержимое полки рядом с кассой, и я прошу сицилийца, стоящего за стойкой, добавить к моему счету пару пакетиков соленых орешков, немного чипсов «Тако» и – на потом – несколько хрустящих соленых булочек. После всех сегодняшних потрясений у меня разыгрался аппетит.

Но тут возникает проблема. Не будете же вы запивать соленые орешки водой! Для этого нужно пиво. Как вы думаете, что я вижу в холодильнике? Конечно, днем я обычно не пью… Но сейчас я смотрю на залитые светом холодные пивные банки…

А, плевать!

Я достаю из холодильника шесть банок «Будвайзера».

Все это обходится мне в 14 долларов 62 цента. Я забираю пакет и возвращаюсь к машине.

Недалеко от завода, с другой стороны шоссе, есть грунтовая дорога. Она ведет на вершину невысокого холма. Это подъездная дорога к подстанции, расположенной в полумиле отсюда. Неожиданно для самого себя я резко поворачиваю руль. «Бьюик», подпрыгивая, вылетает с шоссе на гравийку, и, если бы не моя хорошая реакция, пицца полетела бы на пол. Оставив после себя на дороге столб пыли, я останавливаюсь на вершине холма.

Я расстегиваю воротник рубашки, снимаю галстук и пиджак, чтобы не заляпать, и достаю свои припасы.

Внизу, за шоссе, среди поля стоит мой завод – большая стальная коробка без окон. Я знаю, что внутри этой коробки сейчас работают 400 человек – дневная смена. Их машины стоят на парковочной площадке. Я вижу, как к разгрузочной эстакаде сдает задним ходом грузовик, выруливая между двумя другими, уже стоящими там автомобилями. Грузовики привозят материал, из которого машины и люди там, внутри, будут что-то делать. С противоположной стороны стоят другие автомобили, их загружают тем, что было произведено. В двух словах, это и есть то, что там происходит. А я должен руководить данным процессом.

Я открываю банку пива и принимаюсь за пиццу.

Завод выглядит настолько естественной частью пейзажа, что кажется, будто он стоял там всегда и всегда будет стоять. Однако я знаю, что ему всего лет 15. И через 15 лет его уже здесь может не быть.

Так что же все-таки является целью?

Чем мы здесь, по идее, должны заниматься? Почему этот завод работает?

Иона сказал: существует только одна цель. Я не понимаю, как это может быть. Ежедневно в процессе работы мы делаем множество различных вещей, и они все важны. По крайней мере, большинство из них… иначе мы бы их просто не делали. Что за чертовщина, да они все могут быть целями!

Что я имею в виду? Ну, к примеру, одним из видов деятельности, которым должно заниматься производственное предприятие, является закупка сырьевого материала. Нам эти материалы нужны для производства, и мы должны стремиться приобрести их на наиболее выгодных условиях. Таким образом, закупки на наиболее выгодных условиях являются для нас крайне важными.

Пицца, между прочим, высший класс. Я поглощаю уже второй кусок, когда где-то в голове у меня возникает вопрос: «Разве это является целью? Разве закупки на наиболее выгодных условиях являются целью существования завода?»

От смеха я чуть не подавился пиццей.

Ну да, точно. Кое-кто из этих идиотов в отделе закупок действительно ведет себя так, будто именно это и является нашей целью. Им уже приходится арендовать складские помещения, чтобы хранить все то дерьмо, которое закупают на таких выгодных условиях. Что там у нас сейчас? Тридцатидвухмесячный запас медной проволоки? Семимесячный запас нержавеющей тонколистовой стали? Все что угодно. Миллионы и миллионы вбуханы в то, что они закупили, и, между прочим, на очень выгодных условиях.

Нет, если посмотреть таким образом, экономные закупки никак не являются целью моего завода.

Что еще мы делаем? Нанимаем людей на работу. В масштабах завода их количество исчисляется сотнями, в масштабах «ЮниКо» – десятками тысяч. Мы, персонал, по идее, являемся «наиболее значимым капиталом» «ЮниКо», как это однажды прозвучало в годовом отчете с подачи одного из работников отдела по связям с общественными организациями и частными лицами. Если стряхнуть словесную шелуху, то придется согласиться, что фирма не смогла бы существовать без хороших работников, без их разнообразных профессий и умений.

Я лично рад, что фирма обеспечивает людей работой. Стабильная зарплата заслуживает того, чтобы сказать о ней много хорошего. Однако это ясно, что завод существует не для того, чтобы обеспечивать людей работой. К тому же скольких мы уже уволили?

И даже если бы «ЮниКо», как некоторые японские фирмы, предлагала своим сотрудникам пожизненные рабочие места, я бы не сказал, что это является ее целью. Однако многие (взять хотя бы начальников отделов, стремящихся укрепить свою империю, или политиков), похоже, думают и ведут себя так, будто завод строился именно для того, чтобы платить зарплату. Но это не так.

Ладно, для чего тогда строился завод?

Он строился для того, чтобы выпускать продукцию. Почему тогда это не может быть целью? Иона сказал: цель не это. Но я не вижу причины, почему это не могло бы быть целью. Мы являемся производственным предприятием, значит, должны что-то производить. Разве идея не в этом, не в том, чтобы выпускать продукцию? Для чего еще тогда мы существуем?

Я начинаю размышлять над словами, которые так часто слышу в последнее время.

Что, если взять качество?

Может быть, качество является целью? Если то, что вы производите, не является качественным продуктом, тогда все, что вы получаете на выходе, – это дорогостоящие ошибки. Чтобы удовлетворить потребности клиента, ваша продукция должна быть качественной, иначе вы и оглянуться не успеете, как останетесь не у дел. «ЮниКо» этот урок уже получила.

И мы его усвоили. Мы приложили массу усилий, чтобы добиться улучшения качества. Почему тогда будущее завода под угрозой? И если бы качество действительно являлось целью, как тогда могло случиться, что такая фирма, как «Роллс-Ройс», оказалась на волосок от банкротства?

Качество само по себе не может быть целью. Качество важно, но целью не является. Почему? Из-за затрат?

Если основным является производство на основе наименьших затрат, тогда ответом могла бы быть эффективность. Ладно… может быть, качество и эффективность вместе являются целью? У них действительно есть тенденция идти рука об руку. Чем меньше было допущено ошибок, тем меньше работы нужно делать повторно, что ведет к уменьшению затрат и так далее. Может быть, Иона это имел в виду?

Эффективно производить качественный продукт – это, должно быть, и является целью. Звучит, несомненно, хорошо. «Качество и эффективность». Красиво звучит. Что-то вроде «материнство и американский образ жизни».

Я откидываюсь на сиденье и открываю следующую банку. От пиццы остались только приятные воспоминания. Пару мгновений я испытываю полное удовлетворение.

И все-таки что-то не так. И это явно серьезнее, чем просто несварение желудка после обеда. Эффективно производить качественный продукт – вроде бы неплохая цель. Но может ли она обеспечить работу завода?

На ум приходят примеры, которые не дают мне покоя. Если целью является эффективное производство качественного продукта, почему тогда «Фольксваген» больше не производит «жука»? Это ведь был качественный продукт, и его производство не требовало больших затрат. Или, если вспомнить историю, почему «Дуглас» прекратил производство DC–3? Исходя из всего, что я слышал о DC–3, это был отличный самолет. Я уверен: если бы его выпуск не прекратили, сегодня DC–3 можно было бы производить намного эффективнее, чем нынешний DC–10.

Производить качественный продукт эффективно недостаточно. Целью является что-то другое.

Но что?

Потягивая пиво, я ловлю себя на том, что рассматриваю алюминиевую поверхность банки, которую держу в руке. Технология массового производства – это, конечно, что-то. Ведь, если подумать, эта банка до недавнего времени была куском горной породы где-то в недрах земли. Потом пришли люди и с помощью технологий и оборудования превратили камень в легкий, поддающийся обработке металл, который можно использовать снова и снова. Поразительно…

Стоп, думаю я, вот оно!

Технологии – вот что это на самом деле. Мы должны идти во главе технологического прогресса. Вот что является для фирмы совершенно необходимым. Если мы не сможем идти в ногу с технологиями, нам конец. Значит, это и есть цель.

Но если подумать… это не так. Если технологии являются истинной целью производственного предприятия, то почему самые ответственные должности находятся не в отделе исследований и разработки новой продукции? Почему тогда на всех схемах организационных структур фирм, которые я когда-либо видел, отдел исследований и разработки обозначен где-то сбоку? Предположим, все наше оборудование было бы выполнено по последнему слову техники. Спасло бы это нас? Нет, не спасло бы. Итак, технологии важны, но они не являются целью.

Может быть, целью является некое сочетание эффективности, качества и технологий? Но тогда я возвращаюсь к тому, с чего начал: у нас много важных целей. А это, по сути, не говорит мне ни о чем, кроме того, что мой вывод не стыкуется со словами Ионы.

Я не нахожу ответа.

Смотрю с холма вниз. Перед большой стальной коробкой стоит коробка поменьше, из стекла и бетона. Это офисы. Мой кабинет – угловой слева. Прищурившись, я смотрю на его окна и почти вижу гору телефонограмм, которые секретарь кладет мне на стол.

Ну да ладно… Я поднимаю банку, откидываю назад голову, чтобы не спеша отхлебнуть пива, и тут вижу их.

Рядом с заводом стоят еще два длинных узких здания – наши склады. Они доверху забиты запасными частями и нереализованным товаром, от которого мы никак не можем отделаться. На 20 миллионов долларов готовой продукции – качественного товара, произведенного по самым современным технологиям и с высокими показателями эффективности. Все это лежит в запакованных в пластик коробках, в каждой из которых – сертификат качества и чуть-чуть настоящего заводского воздуха, и ждет своего покупателя.

Итак, вот оно. Само собой разумеется, что «ЮниКо» держит этот завод не для того, чтобы он забивал склады готовой продукцией. Целью являются продажи.

Но если целью являются продажи, тогда почему Иона не принял в качестве цели долю рынка? Доля рынка является даже более важной целью, чем продажи. Имея самую большую долю рынка, вы имеете самый высокий в отрасли уровень продаж. Сумеете взять рынок – и дело сделано. Разве не так?

А может быть, и нет. Я вспоминаю старое высказывание: «Мы теряем деньги, но собираемся возместить потери за счет объема». Иногда фирмы продают себе в убыток или с минимальной наценкой на себестоимость, что, как известно, делает и «ЮниКо», лишь бы избавиться от излишков готовой продукции. Можно иметь большую долю рынка, но, если вы не делаете деньги, какое это имеет значение?

Деньги. Ну конечно… Деньги – вот что имеет значение. Пич собирается нас закрывать, потому что наш завод слишком дорого обходится фирме. Я должен найти способ сократить убытки, которые несет из-за нас фирма…

Погодите. Допустим, я придумаю какую-нибудь невероятно умную вещь, мы сократим потери и достигнем уровня безубыточности. Спасет это нас? Если исходить из долгосрочной перспективы, нет. Завод строили не для того, чтобы он просто был безубыточным. «ЮниКо» существует не для того, чтобы просто быть безубыточной. Фирма существует для того, чтобы делать деньги.

Теперь мне все становится ясно.

Цель производственного предприятия – делать деньги. Чего еще ради Дж. Бартоломью Грэнби основал эту фирму в 1881 году и пришел на рынок со своей улучшенной угольной печью? Ради любви к бытовому оборудованию? Ради великодушного жеста дать миллионам тепло и комфорт? Какого черта! Старик Дж. Грэнби хотел разбогатеть. И ему это удалось, так как его печь была лучшей из всех существовавших в то время. И тогда инвесторы дали ему денег, чтобы они сами и Дж. Барт стали еще богаче.

Делать деньги. Но является ли это единственной целью?

Я открываю портфель, достаю оттуда блок желтой бумаги и вытаскиваю из кармана пиджака ручку. Начинаю составлять список того, что в представлении многих является целью: закупки на наиболее выгодных условиях, обеспечение квалифицированного персонала работой, новейшие технологии, производство продукции, производство качественной продукции, продажа качественной продукции, доля рынка. Я даже добавляю к списку такие пункты, как обмен информацией и удовлетворение потребностей клиента.

Для успешного управления бизнесом необходимы все пункты из моего списка. Что все они обеспечивают? Они обеспечивают фирме возможность делать деньги. Но сами по себе они не являются целью. Это лишь средства ее достижения.

Знаю ли я это наверняка?

Нет, наверняка я этого не знаю. Но «делать деньги» в качестве цели производственного предприятия выглядит совсем неплохой исходной посылкой. Хотя бы потому, что ни один из пунктов в этом списке не стоит ни гроша, если фирма не делает денег.

Ведь что происходит в таком случае? Если фирма не делает денег путем производства продукции и ее продаж, или путем выполнения контрактов по техническому обслуживанию, или путем продажи каких-то своих активов, или как-нибудь еще, ей конец. Она просто перестанет существовать. Несомненно, цель – это деньги, и ничего больше. Как бы то ни было, это та исходная посылка, от которой я должен отталкиваться.

Если целью являются деньги, тогда (как сформулировал бы Иона) действие, приближающее фирму к ее достижению, является производительным. Действие же, не приближающее фирму к ее достижению, является непроизводительным. В течение последнего года или даже больше мой завод скорее уходил от цели, чем приближался к ней. Значит, для его спасения я должен сделать предприятие производительным и приложить все силы к тому, чтобы он приносил «ЮниКо» деньги. Это, конечно, упрощенный вывод из всего того, что происходит, но он правильный и, по крайней мере, выглядит логичной отправной точкой.

Мир через лобовое стекло выглядит сияющим и холодным. Кажется, будто солнце стало светить намного ярче. Я оглядываюсь вокруг с таким ощущением, будто только что вышел из длительного транса. Все знакомо, но выглядит по-другому. Я допиваю пиво и вдруг понимаю, что пора ехать.

Глава 6

Когда я припарковываю «бьюик» на площадке у завода, на часах почти половина пятого. Что мне сегодня удалось сделать эффективно, так это не появляться в офисе. Я беру портфель и выхожу из машины. В стеклянной коробке передо мной стоит мертвая тишина. Это как засада. Я знаю: там, внутри, все только и ждут, чтобы накинуться на меня. Я решаю не доставлять им такого удовольствия. Лучше пройдусь по заводу. Мне хочется новыми глазами взглянуть на то, что там происходит.

Я иду к двери, ведущей на завод, открываю ее и вхожу. Из портфеля достаю защитные очки, которые у меня всегда с собой. На полке у стены рядом со столом лежат каски. Я беру чью-то каску, надеваю ее и прохожу внутрь.

Повернув за угол, я оказываюсь на одном из участков. Мое появление явно озадачивает троих рабочих, сидящих на скамейке посреди одного из отсеков. Они читают газету и разговаривают между собой. Один из них замечает меня и тут же толкает двоих других. Газета исчезает с грациозностью змеи, ускользающей в траву. Все трое приобретают озабоченный вид и с бесстрастным выражением лица расходятся в разные стороны.

В другое время я бы, может, отнесся к этому спокойнее. Но сегодня это выводит меня из себя. Черт возьми, ведь почасовые рабочие знают, что завод переживает трудные времена! После всех тех увольнений, что мы провели, они просто не могут этого не знать. Казалось, они должны бы работать с большей отдачей, чтобы спасти завод. А что происходит на самом деле? Трое парней, каждый из которых получает по 10–12 баксов в час, рассиживаются здесь на своих задницах. Я отправляюсь на поиски мастера.

В ответ на мои слова, что рабочие сидят без дела, вместо того чтобы трудиться, мастер говорит, что они уже сделали свою норму и ждут, когда поступят новые детали.

Тогда я заявляю ему:

– Если ты не можешь найти им работу, я подыщу цех, в котором найдут, чем их занять. А теперь пойди и займи их делом. Или сделаешь так, чтобы твои люди работали, или останешься без людей, ясно?

Пройдя дальше по проходу, я оглядываюсь. Мастер отправил парней переносить какой-то материал с одного края прохода на другой. Я знаю, что, скорее всего, он нашел для них первое попавшееся занятие, чтобы они просто не болтались без дела. Ну и черт с ним, хотя бы эти трое работают. Если бы я ничего не сказал, сколько бы они еще били баклуши?

И тут до меня доходит: эти трое парней сейчас чем-то заняты, но поможет ли нам это делать деньги? Они могут быть заняты работой, но производительны ли они?

Какое-то мгновение я раздумываю, не пойти ли назад, чтобы сказать мастеру поставить их к станку. Да, но… может быть, сейчас им действительно просто не с чем работать. И даже если бы я, предположим, перевел этих парней туда, где они могли бы что-нибудь производить, откуда я знаю, что та, другая работа поможет нам делать деньги?

Это довольно странная мысль.

Правильно ли основываться на том, что заставить людей работать и делать деньги – одно и то же? Это то, из чего мы всегда исходили. Главным правилом всегда было сделать так, чтобы все постоянно занимались делом, обеспечивая безостановочный выпуск продукции. Если работы на данный момент не было, следовало найти хоть что-нибудь, но занять людей. Если найти нечего, перевести на другие участки. Если и после этого работы для них не найдется – уволить.

Я смотрю по сторонам. Большинство людей заняты работой. На моем заводе болтающиеся без дела – исключение из правила. Практически все добросовестно трудятся целый день. Однако денег мы не делаем. У одной из стен рядом со мной лестница, зигзагом идущая под потолок. Это подъем к одному из кранов. Я лезу по ней наверх и где-то на полпути к крыше останавливаюсь на одной из площадок, с которой виден весь завод.

Каждую секунду внизу происходит множество разных вещей. Практически все находится в постоянном движении. Этот завод, как и любой другой, настолько сложен, что, когда вы наблюдаете за тем, что там происходит, разум отказывается это воспринимать. Ситуация в цехах постоянно меняется. Как я вообще могу контролировать, что там происходит? Откуда я, черт побери, могу знать, является ли то или иное предпринятое действие производительным с точки зрения того, помогает ли оно делать деньги?

Ответ, по идее, должен быть в моем портфеле. Я чувствую его тяжесть в своей руке. Он набит отчетами, компьютерными распечатками и прочими бумагами, которыми Лу снабдил меня для сегодняшнего совещания.

У нас ведь есть множество показателей, которые должны свидетельствовать о том, производительны мы или нет. Но на самом деле они говорят нам о том, трудился ли тот, кому мы выплатили зарплату, то количество часов, за которое ему заплатили. Они говорят о том, соответствовал ли объем выпущенной продукции из расчета на час рабочего времени стандартному показателю для данного вида деятельности. Они говорят нам о «себестоимости продуктов» и об «отклонениях от нормативной стоимости живого труда, непосредственно затраченного на производство продукта», и все в таком роде. Но откуда я знаю, делает ли для нас деньги то, что происходит здесь, или мы просто играем в бухгалтерские игры? Между этим должна быть связь, но как ее найти?

Я спускаюсь вниз. Может, мне просто разослать по участкам служебную записку о том ущербе, который наносит чтение газет в рабочее время? Думаешь, это поможет нам выбраться из убытков?

Когда я наконец добираюсь до офиса, времени уже половина шестого и большинство тех, кто мог меня там ждать, ушли. Фрэн, вероятнее всего, ушла одной из первых. Но она оставила мне все сообщения. Под ними почти не видно телефона. Половина сообщений, похоже, от Пича. Как я понимаю, он заметил, что я исчез.

Нехотя я снимаю трубку и набираю его номер. Бог, однако, милостив. Я слушаю гудки ровно две минуты, на том конце не отвечают, поэтому я с облегчением вздыхаю и вешаю трубку.

Откинувшись в кресле, я смотрю в окно на красноватое золото начинающегося вечера и думаю о показателях, которые мы используем, и о том, каким образом мы оцениваем результаты деятельности: соблюдение графиков работ, исполнение заказов в срок, оборачиваемость материально-производственных запасов, общий объем продаж, общий объем затрат. Существует ли более простой способ определить, делаем ли мы деньги?

Кто-то осторожно стучит в дверь. Я поворачиваюсь. Это Лу.

Как я уже говорил, Лу – главный бухгалтер-контролер завода. Это полноватый пожилой мужчина, которому осталось чуть меньше двух лет до пенсии. Не изменяя лучшим бухгалтерским традициям, он носит бифокальные очки в роговой оправе. Несмотря на дорогие костюмы, выглядит Лу почему-то всегда несколько потерто. Он пришел сюда из корпорации около 20 лет назад. У него уже вся голова белая. Подозреваю, что он живет только для того, чтобы участвовать во всевозможных конференциях дипломированных бухгалтеров, где он может дать себе волю. Манеры Лу мягки до тех пор, пока вы не попытаетесь ему что-нибудь навязать. Тогда он превращается в Годзиллу.

– Привет, – говорит Лу от двери.

Я машу рукой, приглашая его войти.

– Просто зашел сказать, что днем звонил Пич, – говорит Лу. – Ты сегодня разве не собирался быть у него на совещании?

– Что Билл хотел? – спрашиваю я, не отвечая на вопрос.

– Ему были нужны кое-какие последние данные, – говорит Лу. – Его здорово задело, что тебя там не было.

– Ты дал ему то, что он хотел?

– Да, по большей части, – отвечает Лу. – Я ему все отправил, он должен утром получить. В основном это практически то же самое, что я подготовил для тебя.

– А что кроме этого?

– Я еще должен свести вместе пару вещей. Завтра будет готово.

– Я хотел бы взглянуть до того, как ты отправишь, ладно? – говорю я. – Просто чтобы знать.

– Да, конечно, – отвечает Лу.

– Слушай, у тебя есть пара минут?

– Да, что-то случилось? – спрашивает он, очевидно, ожидая моих объяснений по поводу того, что происходит между мной и Пичем.

– Садись, – говорю я.

Лу подтягивает к себе кресло. Секунду я думаю, пытаясь найти правильные слова. Лу выжидательно смотрит на меня.

– Я хочу задать элементарный вопрос, – начинаю я.

Лу улыбается.

– Такие вопросы мне нравятся, – замечает он.

– Ты сказал бы, что цель нашей фирмы – делать деньги?

Он заходится от смеха.

– Ты что, шутишь? Это вопрос с подтекстом?

– Да нет, ты просто ответь.

– Ну конечно, цель – это делать деньги!

Я повторяю:

– Значит, цель фирмы – делать деньги, так?

– Ну да, – подтверждает Лу. – Но кроме этого мы должны еще выпускать продукцию.

– Отлично, а теперь подожди, – говорю я. – Выпуск продукции – это только средство достижения цели.

Я поясняю ему общую линию рассуждения. Он внимательно слушает. Лу на самом деле умный мужик. Ему не надо объяснять все до мелочей. Дослушав до конца, он соглашается со мной.

– Ну и к чему ты ведешь?

– Как мы определяем, делаем мы деньги или нет?

– Ну, существует много способов, – начинает Лу, и несколько следующих минут я слушаю, как он говорит про общий объем продаж, долю рынка, прибыльность, дивиденды, выплачиваемые акционерам, и все в таком же роде. В конце концов я поднимаю руку и перебиваю его:

– Посмотрим на это таким образом, – предлагаю я. – Предположим, тебе надо заново написать все учебники. Предположим, у тебя нет терминов и ты должен их придумать по ходу работы над книгой. Каким было бы минимальное количество показателей, необходимых тебе для того, чтобы определить, делаем мы деньги или нет?

Лу приставляет к щеке вытянутый указательный палец и задумчиво рассматривает сквозь очки свой ботинок.

– Ну, тогда тебе был бы нужен некий абсолютный показатель, – говорит он. – То, что показало бы тебе в долларах, иенах – в чем угодно, – сколько денег ты сделал.

– Что-то типа чистой прибыли, так? – спрашиваю я.

– Да, чистая прибыль, – подтверждает он. – Но тебе надо что-то еще, поскольку абсолютный показатель скажет тебе не очень много.

– Разве? – не соглашаюсь я. – Если я знаю, сколько денег сделал, зачем мне знать что-то еще? Ты понимаешь, что я имею в виду? Если я сложу все те деньги, которые получил, и вычту затраты, то получу чистую прибыль. Что еще мне нужно знать? Скажем, в конечном итоге я сделал десять или 20 миллионов, да сколько угодно, не важно.

На какую-то долю секунды в глазах Лу мелькает подозрение, что я полный тупица.

– Ладно, – говорит он. – Скажем, ты подсчитал и у тебя получилось десять миллионов чистой прибыли. Это абсолютный показатель. На первый взгляд сумма довольно солидная, и кажется, будто ты все положил в карман. А с какой суммы ты начинал?

Он замолкает, чтобы я вдумался в вопрос.

– Ты понимаешь? Какая сумма денег ушла у тебя на то, чтобы сделать эти десять миллионов? Миллион? В этом случае ты получил в десять раз больше, чем вложил. Десять к одному. Весьма неплохо, черт побери! А что, если, скажем, ты вложил миллиард? И все, что ты сделал, – это какие-то паршивые десять миллионов? Невесело.

– Да ладно тебе, я ведь просто спросил, чтобы точно знать.

– Поэтому тебе нужен также какой-то относительный показатель, – продолжает Лу. – Что-то вроде окупаемости инвестиций (ROI), какой-то инструмент, позволяющий оценить деньги, которые ты сделал, по отношению к деньгам, которые ты вложил.

– Отлично, но теперь, имея эти два показателя, мы можем определить, насколько успешно фирма работает в целом, разве не так?

Лу уже собирается утвердительно кивнуть, как вдруг у него на лице появляется отстраненное выражение.

– Ну… – начинает он и замолкает.

Я тоже задумываюсь над своим вопросом.

– Знаешь, а ведь, имея чистую прибыль и высокую окупаемость инвестиций, фирма все-таки может обанкротиться, – помолчав, говорит Лу.

– Ты имеешь в виду, если у них будут проблемы с поступлением денег?

– Именно, – подтверждает он. – Проблемы с денежными потоками и есть основная причина банкротств.

– Значит, денежные потоки можно считать третьим показателем?

Лу кивает.

– Да, но предположим, что ежемесячных денежных поступлений хватает на то, чтобы покрыть годовые затраты, – говорю я. – Если денег достаточно, то денежные потоки не имеют значения.

– А если недостаточно, – возражает Лу, – тогда все остальное не имеет значения. Это показатель выживаемости: до тех пор пока держишься выше черты, все в порядке. Оказался ниже – тебе конец.

Мы смотрим друг на друга.

– Именно это и происходит с нами, так? – спрашивает Лу.

Я молча киваю.

Лу смотрит куда-то в сторону. На какое-то время он замолкает, а потом произносит:

– Я знал, что этим закончится. Это было просто вопросом времени.

Он замолкает и, глядя на меня, спрашивает:

– Что с нами будет? Пич что-нибудь сказал?

– Нас собираются закрывать.

– Будут с кем-то сливать?

Я понимаю, что стоит за этим вопросом. Он спрашивает, будет ли у него работа.

– Честное слово, не знаю, Лу, – отвечаю я. – Полагаю, часть людей могут перевести на другие заводы или в другие дивизионы, мы не вдавались в такие детали.

Лу достает сигарету из пачки, лежащей в кармане его рубашки. Я смотрю, как он постукивает концом сигареты по ручке кресла.

– Мне осталось всего каких-то два года до пенсии, – вырывается у него.

– Да брось ты, Лу, – пытаюсь подбодрить его я. – В худшем случае тебя просто отправят на пенсию раньше положенного срока.

– Черт бы это все побрал! – говорит он. – Я не хочу уходить на пенсию раньше положенного срока.

Какое-то время мы оба молчим. Лу закуривает. Мы так и сидим, не говоря ни слова.

В конце концов я прерываю молчание:

– Послушай, я пока сдаваться не собираюсь.

– Ал, если Пич сказал, что нам конец…

– Этого он не говорил. У нас еще есть время.

– Сколько? – спрашивает он.

– Три месяца, – отвечаю я.

Лу почти смеется.

– Забудь об этом, Ал. Нам никогда этого не сделать.

– Я сказал, что сдаваться не собираюсь, ясно?

С минуту он молчит. А я сижу и думаю, что сам я в этом не уверен. Все, до чего я пока смог додуматься, – это то, что мы должны приложить все усилия к тому, чтобы завод делал деньги. Отлично, Рого, только как мы этого добьемся? Я слышу, как Лу выпускает клуб дыма.

С покорностью в голосе он говорит:

– Ладно, Ал. Ты можешь рассчитывать на любую помощь с моей стороны, но…

Он оставляет предложение незаконченным и машет рукой.

– Она мне понадобится, Лу, – говорю я ему. – Для начала я попрошу тебя пока никому не говорить о том, что ты узнал. Как только об этом станет известно, мы уже никого не сможем заставить даже пальцем шевельнуть.

– Ладно, но ты сам знаешь, такое шило долго в мешке не утаишь, – говорит он.

Я знаю, что он прав.

– Ладно, каким образом ты собираешься вытаскивать завод? – интересуется Лу.

– В первую очередь я хочу иметь четкую картину того, что нам нужно делать, чтобы не выйти из игры.

– А-а, так вот к чему был весь этот разговор о показателях, – делает вывод Лу. – Оставь, Ал, не трать на это время. Система есть система. Хочешь знать, в чем проблема? Я тебе объясню.

Именно это он и делает в течение следующего часа. Большую часть того, что он говорит, я уже слышал. Это то, о чем не раз слышал каждый: во всем виноваты профсоюзы; если бы все работали как следует; всем наплевать на качество; посмотрите на японцев, они умеют работать, а мы уже забыли, что это такое; и так далее и тому подобное. Лу даже предлагает формы самобичевания, которые нам следует ввести для того, чтобы самоочиститься. Большая часть из того, что он говорит, – просто выпускание пара. Поэтому я и хочу дать ему выговориться.

И все-таки я никак не могу понять. Лу ведь умный мужик. Да мы все неглупы. В «ЮниКо» много умных, хорошо образованных людей. Но, сидя здесь и слушая, как Лу высказывает свои соображения (причем все, что он говорит, звучит правильно), я не перестаю задавать себе вопрос, почему же мы, если такие умные, неумолимо катимся в пропасть.

Когда Лу собрался ехать домой, солнце уже зашло. Я решаю поработать еще. Лу уходит, а я остаюсь сидеть за столом, на котором лежит блок бумаги. Я беру лист и записываю на нем три показателя, являющихся, как мы с Лу согласились, основными для определения того, делает фирма деньги или нет: прибыль, окупаемость инвестиций и денежные потоки (cash flows).

Я пытаюсь разобраться, можно ли оказать предпочтение какому-либо одному из этих трех показателей за счет других, чтобы добиться цели. По собственному опыту я знаю, что существует множество игр, в которые могут играть сидящие наверху. Например, в одном году они могут показать большую чистую прибыль, полученную фирмой за счет чистой прибыли следующих лет (например, не инвестируя в исследования и разработки – что-нибудь в этом роде). Они могут принять ряд безрисковых решений и сделать так, что любой из данных показателей станет выглядеть просто прекрасно, в то время как другие будут находиться в самом плачевном состоянии. В довершение всего соотношение между этими показателями может быть изменено в зависимости от интересов бизнеса.

Я откидываюсь в кресле.

Если бы я был на месте Дж. Барта Грэнби Третьего, сидел бы высоко наверху корпоративной пирамиды и обладал бы полным контролем над своей фирмой, то не играл бы в эти игры. Я не хотел бы видеть, что один показатель улучшается за счет других. Я хотел бы видеть рост и чистой прибыли, и окупаемости инвестиций, и денежных потоков – всех трех показателей. И еще я хотел бы видеть, что все эти три показателя улучшаются постоянно.

Бог мой, это ж если только представить себе! Мы бы действительно делали деньги, если бы эти показатели улучшались одновременно и постоянно.

Итак, вот что является целью: делать деньги путем увеличения чистой прибыли при одновременном увеличении окупаемости инвестиций и одновременном же росте денежных потоков.

Я записываю это на лежащий передо мной лист бумаги.

Чувствую, дело пошло. Разрозненные куски, кажется, начинают складываться вместе. Я нашел одну хорошо сформулированную цель. Определил три взаимосвязанных показателя, позволяющих оценить прогресс на пути к цели. И пришел к выводу, что одновременное улучшение всех трех показателей – это именно то, к чему мы должны стремиться. Неплохо для одного дня работы. Думаю, Иона мог бы мной гордиться.

А теперь, спрашиваю я себя, как мне установить прямую связь между этими тремя показателями и тем, что происходит на моем заводе? Если мне удастся найти какую-нибудь логическую связь между нашей ежедневной деятельностью и результатами работы всей фирмы, у меня появится основа, позволяющая определить, является ли какое-то конкретное действие производительным или непроизводительным, приближает оно нас к цели или уводит от нее.

Я встаю, подхожу к окну и стою там, вглядываясь в темноту. Через полчаса у меня в голове становится так же темно, как за окном.

В голове проносятся мысли о маржинальной прибыли, капитальных вложениях и стоимости живого труда, непосредственно затраченного на производство продукта, но все это ничем не отличается от существующей практики. Это все тот же самый образ мышления, которому все следуют вот уже сотню лет. Если я буду идти тем же путем, то приду к тем же выводам, что и все остальные, а значит, не продвинусь в своем понимании происходящего.

Кажется, я застрял.

Я отворачиваюсь от окна. Позади стола стоит книжный шкаф. Я беру один учебник, пролистываю его и ставлю назад, беру другой, пролистываю, ставлю назад.

И тут я чувствую: все, уже поздно.

Смотрю на часы и не могу поверить: одиннадцатый час. До меня доходит, что я забыл позвонить Джули, сказать, что не приеду ужинать. Она на меня сильно обидится. Она всегда обижается, если я не звоню.

Я подхожу к телефону и звоню домой. Джули снимает трубку.

– Привет, – говорю я. – День сегодня был отвратительный.

– Да? Какие еще новости? – интересуется Джули и добавляет: – У меня день был не лучше.

– Ну, значит, у нас обоих был отвратительный день, – говорю я. – Извини, что не позвонил раньше. Закрутился.

На том конце провода долгая пауза.

– Ничего, я все равно не смогла найти на вечер няню, – говорит она.

И тут до меня доходит: наш отложенный вечер вдвоем должен был состояться сегодня.

– Джули, прости, мне очень жаль. У меня совсем вылетело из головы.

– Я приготовила ужин, – говорит она. – Мы прождали тебя два часа и поужинали вдвоем. Твой ужин в микроволновке, если захочешь.

– Спасибо.

– Ты еще не забыл, что у тебя есть дочь? Такая маленькая девочка, которая тебя очень любит? – спрашивает Джули.

– Ну зачем с таким сарказмом?

– Она простояла у окна, высматривая тебя, весь вечер, пока я не отправила ее спать.

Я закрываю глаза.

– Почему?

– Хотела показать тебе сюрприз.

Я говорю:

– Слушай, Джули, я буду дома через час.

– Можешь не спешить, – отвечает она и кладет трубку еще до того, как я говорю «пока».

В самом деле, теперь уже можно не спешить. Я беру каску, очки и иду на завод. Я решаю навестить Эдди, второго начальника смены, и посмотреть, как идут дела.

Когда прихожу, Эдди на месте нет, он разбирается с чем-то в цеху. Я прошу, чтобы его нашли. Наконец вижу, как Эдди появляется на другом конце завода, и смотрю, как он идет. У него уйдет минут пять на то, чтобы дойти сюда.

Что-то в Эдди меня постоянно раздражает. Он знающий начальник смены. Не выдающийся, но толковый. И раздражает меня не его работа, а что-то другое. Я смотрю на его размеренную походку. Шаги у него какие-то очень правильные.

И тут я понимаю: вот что раздражает меня в Эдди – его походка. Скорее, это больше чем только походка. Его походка очень для него символична. Она схожа с его характером. Эдди ходит, заворачивая ноги носками внутрь. Так, будто ступает по прямой узкой линии. При ходьбе Эдди как-то напряженно машет перед собой руками. Кажется, будто он поочередно указывает на каждую ногу. И делает он все это так, что создается впечатление, будто когда-то прочитал в какой-то инструкции, что ходить надо именно так.

Пока Эдди идет в мою сторону, мне приходит в голову мысль, что за свою жизнь он, вероятнее всего, не сделал ни одной неправильной вещи – если только от него это не требовалось. Его можно назвать Сама Правильность.

Мы говорим о каких-то заказах, с которыми работает его смена. Как обычно, ситуация вышла из-под контроля. Эдди этого, конечно, не видит. Для него все в порядке. А раз все в порядке, значит, так и должно быть.

Эдди докладывает – и все это в мельчайших деталях, – над чем они сегодня работают. Меня так и подмывает попросить его определить, чем они сегодня занимаются с точки зрения, скажем, чистой прибыли.

Хочется спросить у него: «Скажи, Эдди, каким образом наша работа в течение последнего часа сказалась на окупаемости инвестиций? Кстати, что сделала твоя смена для того, чтобы увеличить денежные потоки? Мы делаем деньги?»

Конечно, я не сомневаюсь, что он знает все эти термины. Но все дело в том, что этих понятий в его мире не существует. Мир Эдди измеряется количеством выпущенных деталей в час, отработанных человеко-часов и выполненных заказов. Он знает норму производительности, коэффициент брака, время выполнения различных операций, сроки отправки заказов. Чистая прибыль, окупаемость инвестиций, денежные потоки – для Эдди это пустые слова, которыми оперируют парни из штаб-квартиры. Абсурдно даже думать, что я могу измерить его мир этими тремя показателями. Для Эдди то, что делает его смена, имеет весьма отдаленное отношение к тому, сколько денег делает фирма. И даже если бы мне удалось открыть ему глаза на раздвинувшиеся границы Вселенной, мне было бы очень сложно показать ему отчетливую связь между ценностями здесь, на заводе, и ценностями на многочисленных этажах штаб-квартиры «ЮниКо». Уж слишком они разные.

Посреди предложения Эдди замечает, что я как-то странно смотрю на него.

– Что-то не так? – спрашивает он.

Глава 7

Когда я приезжаю домой, все уже спят. Во всем доме светится только одно окно. Я вхожу, стараясь не шуметь. Как Джули и сказала, мой ужин в микроволновой печке. Только я открываю дверцу, чтобы посмотреть, что же там за чудо кулинарного искусства (похоже, что-то мясное), как слышу сзади какой-то шорох. Я поворачиваюсь: на пороге стоит моя маленькая Шарон.

– Посмотрите-ка, кто к нам пришел! Сама мисс Маффит! – удивляюсь я. – Ну, как у нас дела?

Шарон улыбается в ответ:

– Спасибо, ничего.

– Ты почему не спишь? – спрашиваю я.

Она держит в руках конверт. Я сажусь за стол, она забирается ко мне на колени и протягивает конверт, чтобы я его открыл.

– Там мой табель, – говорит Шарон.

– Серьезно?

– Ты лучше посмотри, – просит она.

Я достаю табель и открываю его.

– Вот это да, одни пятерки! – восклицаю я.

Я прижимаю ее к себе и крепко целую.

– Умница! – хвалю я ее. – Я очень рад, Шарон. И очень горжусь тобой. Готов поспорить, ты единственная, кто закончил с одними пятерками.

Шарон утвердительно кивает. Потом она рассказывает мне, а я ее слушаю. Через полчаса у Шарон начинают слипаться глаза, и я отношу ее в кровать.

Я очень устал, но спать мне не хочется. Времени уже первый час ночи. Я сижу на кухне, размышляя и ковыряя свой ужин. Моя дочь-второклассница учится на одни пятерки, а я вместе со своим заводом иду ко дну.

Может, мне просто плюнуть на все и попробовать найти работу за то оставшееся время, что у меня еще есть? Судя по тому, что сказал мне Селвин, именно этим в штаб-квартире все сейчас и занимаются. А чем я хуже?

Какое-то время я пытаюсь убедить себя в том, что самым правильным будет связаться с какой-нибудь фирмой, занимающейся подбором кадров. И все-таки убедить себя в этом мне не удается. Работа в какой-нибудь другой фирме дала бы нам с Джули возможность уехать отсюда, и, быть может, случай предоставил бы мне даже лучшую должность, чем нынешняя (хотя это весьма сомнительно: мой путь в роли директора завода звездным не назовешь). Я не хочу начинать поиски новой работы, потому что для меня это будет означать, что я просто сбежал. А так поступить я не могу.

Дело совсем не в том, что я предан заводу, или городу, или фирме. Я просто чувствую какую-то ответственность, не говоря уже о том, что отдал «ЮниКо» приличный кусок своей жизни. И теперь хочу получить отдачу. В любом случае три месяца лучше, чем ничего.

Я принимаю решение: за эти три месяца я должен сделать все, что будет в моих силах.

Принять-то решение я принял, но тут встает глобальный вопрос: а что я вообще могу сделать? Все, что умел, я уже сделал. Продолжать в том же направлении не имеет никакого смысла.

К сожалению, у меня нет времени на то, чтобы вернуться в университет еще на год и заново засесть за теорию. Мне не хватает времени даже на журналы, документы и отчеты, которыми завален весь мой кабинет. У меня нет времени и денег на то, чтобы возиться с консультантами, проводить исследования и заниматься всякой прочей ерундой. И даже если бы у меня были время и деньги, я не уверен, что это прояснило бы картину.

У меня такое чувство, будто я что-то упускаю из виду. Если мне и удастся как-нибудь выбраться из этой трясины, то только при условии, что я ничего не буду принимать как само собой разумеющееся. Мне нужно очень внимательно посмотреть и подумать над тем, что же на самом деле происходит… и делать это надо шаг за шагом.

Постепенно я начинаю понимать, что единственные инструменты, которые у меня для этого есть, несмотря на всю их недостаточность, – это мои собственные глаза, уши, руки, голос и голова. Вот и все. Все, что у меня есть, – это я сам. И я не могу отделаться от мысли, что этого недостаточно.

Когда я наконец добираюсь до постели, Джули спит, свернувшись под одеялом. Она лежит в той же позе, что и 21 час назад, когда я оставил ее спящей в постели. Не в состоянии уснуть, я лежу рядом с ней и смотрю в темный потолок.

И вот тогда-то я решаю найти Иону.

Глава 8

Наутро, выбравшись из постели и сделав пару шагов, я чувствую, что даже двигаться не в состоянии. Забравшись под душ, я вспоминаю о своем незавидном положении. Когда у тебя есть всего три месяца, времени чувствовать себя усталым просто нет. Я проношусь мимо Джули (она, судя по всему, не очень хочет со мной разговаривать) и детей, кажется, уже догадывающихся, что что-то не в порядке, и отправляюсь на завод.

Всю дорогу я думаю, как связаться с Ионой. Это действительно проблема. Чтобы попросить Иону помочь, я сначала должен его найти.

Первое, что я делаю, добравшись до своего кабинета, – это велю Фрэн забаррикадировать дверь от толпы, готовящейся к лобовой атаке. Только я усаживаюсь за стол, как звонит Фрэн: Билл Пич хочет поговорить со мной.

– Отлично, – бормочу я и снимаю трубку.

– Слушаю тебя, Билл.

– Не вздумай еще хоть раз уйти с какого-нибудь из моих совещаний, – рыкает на том конце Пич. – Ты меня понял?

– Понял, Билл.

– А теперь, поскольку вчера тебя так не вовремя не было на совещании, мне нужны кое-какие цифры, – говорит он.

Через несколько минут я вызываю Лу: без его помощи мне не справиться. Потом Пич подключает Этана Фроста, и мы разговариваем вчетвером.

И больше уже за весь день у меня так и не находится времени подумать об Ионе. Только я заканчиваю с Пичем, как в кабинет входит с полдюжины сотрудников на совещание, которое откладывалось еще с прошлой недели.

Следующее, что я замечаю, взглянув в окно, – уже темно. Солнце уже зашло, а я все еще где-то на середине шестого за сегодняшний день совещания. После того как все уходят, я еще немного работаю с бумагами. В восьмом часу сажусь в машину и еду домой.

Я долго стою на светофоре и, пока голова ничем не занята, припоминаю, с чего начался сегодняшний день. И тут возвращается мысль об Ионе. Проехав пару кварталов, я вспоминаю о старой записной книжке с адресами. Торможу у заправочной станции и из автомата звоню Джули.

– Алло, – отвечает она.

– Привет, это я, – говорю я. – Слушай, мне надо заскочить к маме, забрать кое-что. Я не знаю, сколько у меня уйдет времени, так что ужинайте без меня.

– Когда ты захочешь поужинать в следующий раз… – начинает Джули.

– Знаешь, Джули, хватит. У меня и так неприятностей выше головы. Это действительно важно.

Она примерно секунду молчит, потом вешает трубку.

Когда я проезжаю по тем улицам, где вырос, у меня всегда возникает какое-то странное чувство. Куда бы я ни посмотрел, все будит во мне воспоминания детства. Вот на этом углу я подрался с Бруно Кребски. А на этой улице мы каждое лето гоняли мяч. А вот аллея, где я в первый раз целовался с Ангелиной. Я проезжаю мимо столба, о который помял крыло отцовского «шеви» (из-за чего мне пришлось отработать у него два месяца без зарплаты, чтобы рассчитаться за ремонт). Ну и все такое. И чем ближе к дому я подъезжаю, тем больше воспоминаний теснится у меня в голове, кроме того, появляется какое-то очень теплое и в то же время неудобно-напряженное чувство.

Джули не любит это место. Когда мы только приехали в город, то каждое воскресенье навещали маму и Дэнни с Николь (это его жена). Но у нас с Джули было из-за этого столько ссор, что теперь мы здесь почти не бываем.

Я оставляю «бьюик» на обочине перед крыльцом маминого дома. Это узкий кирпичный рядный дом, ничем не отличающийся от других домов на улице. На углу – магазин отца, который теперь принадлежит Дэнни. Там уже темно. Дэнни закрывает в шесть. Я выхожу из машины с ощущением того, что мой костюм и галстук здесь совершенно не к месту.

Мама открывает дверь.

– О господи, – хватается она за сердце. – Кто умер?

– Никто не умер, мам, – успокаиваю я ее.

– Это Джули, да? – спрашивает она. – Она тебя бросила?

– Пока еще нет.

– Подожди, – говорит она, – дай мне подумать… Сегодня вроде не День матери…

– Мама, я приехал, чтобы найти одну вещь.

– Одну вещь? Какую вещь? – спрашивает она, посторонившись, чтобы я вошел. – Входи-входи. Не выстуживай дом. Господи, как ты меня напугал! Теперь ты здесь, в городе, а совсем перестал ко мне приезжать. Что, стал такой важный, что теперь уже и не до старой матери?

– Ну что ты говоришь, мама! Я очень занят на заводе, – объясняю я.

– Занят, занят, – ворчит мама, идя впереди меня на кухню. – Есть хочешь?

– Да нет, не беспокойся, – отвечаю я.

– Да какое это беспокойство, – говорит мама. – Есть спагетти с мясом, я могу разогреть. Хочешь с салатом?

– Нет, спасибо, я только выпью кофе. Мне нужна моя старая записная книжка с адресами, – говорю я. – Та, что была у меня еще в колледже. Ты не знаешь, где она может быть?

Мы заходим на кухню.

– Твоя старая записная книжка с адресами… – задумчиво повторяет мама, наливая мне кофе из кофеварки. – Пирога не хочешь? Дэнни принес вчерашний из магазина.

– Нет, спасибо, мама, не хочу, – отказываюсь я. – Скорее всего, она где-то среди моих старых тетрадей.

Мама протягивает мне чашку с кофе.

– Где-то среди твоих тетрадей…

– Ты не знаешь, где они могут быть?

Мама, прищурившись, смотрит на меня. Она думает.

– Наверное, нет. Я помню, что убирала твои вещи на чердак.

– Ладно, пойду посмотрю.

С чашкой кофе в руке я поднимаюсь на второй этаж и оттуда на чердак.

– А может быть, и в подвале, – кричит мне снизу мама.

Через три часа, перебрав рисунки, которые я делал еще в первом классе, перевернув модели самолетов, целый набор музыкальных инструментов, которыми когда-то пытался овладеть мой братец, мечтавший о славе рок-звезды, перетряхнув свои школьные дневники, четыре старых огромных чемодана, забитых квитанциями из магазина отца, пересмотрев старые любовные письма, разобрав выцветшие фотографии, пожелтевшие газеты и еще тьму старых вещей и наглотавшись пыли, записной книжки я так и не нахожу. Мы решаем оставить чердак. Мама все же уговаривает меня поесть, и потом мы принимаемся за подвал.

– Ой, посмотри! – восклицает мама.

– Нашла? – спрашиваю я.

– Нет, но я нашла фотографию дяди Пола еще до того, как его арестовали за растрату. Я рассказывала тебе эту историю?

Проходит еще час. Мы перебрали все, что было возможно, и я заново прослушал курс по истории жизни дяди Пола. Черт возьми, где она может быть?

– Ну, я не знаю, – говорит мама. – Если только в вашей комнате. Мы поднимаемся на второй этаж в комнату, которая когда-то была нашей с Дэнни.

В углу стоит старый письменный стол, за которым я когда-то делал уроки. Я вытаскиваю верхний ящик. И конечно, она там.

– Мама, мне нужно позвонить.

Телефон находится на площадке между первым и вторым этажом. Это все тот же старый аппарат, который был установлен еще в 1936 году, когда магазин стал приносить отцу достаточно денег, чтобы он мог позволить себе такую роскошь. Я сажусь на ступеньку, в руке у меня блокнот, портфель пристроен у ног. Я снимаю трубку. Она настолько массивна, что с успехом сойдет за дубинку, случись ворам забраться в дом. Я набираю номер, как оказывается, только первый из многих.

Времени уже час ночи. Но надо учесть, что я звоню в Израиль, а его, как известно, отделяет от нас полмира, так же как и нас от него. Приблизительно получается, что, когда у них день, у нас ночь, а когда у нас наступает ночь, у них как раз утро. Так что час ночи – довольно подходящее время для звонка.

Через какое-то время я дозваниваюсь до одного своего старого университетского приятеля, который может знать что-нибудь о том, где можно отыскать Иону. Он находит для меня другой номер телефона. К двум часам ночи блокнот у меня на коленях уже весь исписан телефонными номерами, и я одного за другим обзваниваю коллег Ионы. Мне удается убедить одного из них дать мне номер телефона, по которому я мог бы с ним сейчас связаться. К трем часам я нахожу Иону. Он в Лондоне. После нескольких звонков, переключений с одного номера на другой в офисе какой-то фирмы мне наконец говорят, что он мне перезвонит, когда появится. Я на это не очень надеюсь, но, клюя носом, сижу у телефона. И минут через сорок пять телефон действительно звонит.

– Алекс?

Это его голос.

– Да, Иона, это я, – отвечаю я.

– Мне передали, что ты звонил.

– Да, звонил, – говорю я. – Ты помнишь нашу встречу в О'Хара?

– Конечно помню, – отвечает Иона. – Полагаю, у тебя есть ответ.

Я сначала не понимаю, о чем он говорит. Потом до меня доходит: он говорит о своем тогдашнем вопросе, что является целью.

– Есть.

– Ну?

Я не сразу решаюсь ответить. Мой ответ выглядит настолько простым, что внезапно я пугаюсь мысли, что он неверен, и Иона будет надо мной смеяться. И все же я выпаливаю:

– Цель производственного предприятия – делать деньги, – говорю я. – А все остальное, что мы делаем, – это только средство для ее достижения.

Но Иона не смеется надо мной.

– Отлично, Алекс, – говорит он спокойно. – Отлично.

– Спасибо, – отвечаю я. – Я позвонил, чтобы спросить у тебя кое-что, имеющее отношение к тому, о чем мы говорили в аэропорту.

– Что ты хочешь спросить?

– Для того чтобы знать, помогает ли мой завод фирме делать деньги, мне нужны какие-то показатели, – говорю я. – Так?

– Правильно, – отвечает он.

– Я знаю, что наше начальство в штаб-квартире использует такие показатели, как чистая прибыль, окупаемость инвестиций и денежные потоки, которые они применяют к фирме в целом, чтобы определить ее прогресс на пути к цели.

– Все правильно, продолжай, – говорит Иона.

– Но там, где нахожусь я, на уровне завода, эти показатели не имеют большого смысла. А те показатели, которые используются внутри предприятия… я не совсем уверен, но, по-моему, они не отражают всей картины.

– Да, я знаю, что ты имеешь в виду, – соглашается он со мной.

– Как тогда я могу определить, является ли то, что происходит у меня на заводе, производительным? – спрашиваю я.

На секунду на том конце провода воцаряется тишина, потом я слышу, как Иона говорит кому-то:

– Скажи ему, я зайду, как только закончу этот разговор.

Потом он обращается ко мне:

– Алекс, ты затронул очень важную проблему. Для разговора с тобой у меня есть только пара минут, но, знаешь, я могу тебе кое-что предложить. Дело в том, что цель можно выразить не одним-единственным способом, а несколькими. Ты понимаешь меня? Цель остается неизменной, однако выразить ее мы можем по-разному, но все это будет означать «делать деньги».

– Хорошо, – отвечаю я. – То есть я могу сказать, что целью является повышение чистой прибыли при одновременном увеличении окупаемости инвестиций и росте денежных потоков. Это будет эквивалентно тому, как если бы мы сказали, что целью является делать деньги.

– Именно, – подхватывает Иона. – Одно выражение эквивалентно другому. Но, как ты уже заметил, эти широко принятые показатели, используемые для того, чтобы определить цель, не очень вписываются в практику повседневной работы производственного предприятия. Именно поэтому я разработал другую систему показателей.

– Что это за показатели? – спрашиваю я.

– Они определяют, что целью является делать деньги, и в то же время позволяют разработать операционные принципы для управления заводом, – объясняет Иона. – Этих показателей три: проход, материально-производственные запасы и операционные затраты.

– Это же не новые показатели, – замечаю я.

– Верно, но они имеют новое значение, – отвечает Иона. – Тебе, наверное, стоит записать.

Я беру ручку, нахожу в блокноте чистую страницу и говорю ему, что готов записывать.

– Проход², – начинает диктовать Иона, – это скорость, с которой система генерирует деньги в результате продаж.

Я записываю слово в слово. Потом спрашиваю:

– А как же производство? Не будет ли правильнее сказать…

– Нет, – перебивает он. – В результате продаж, не производства. Если ты что-то произвел, но не продал, это не проход. Понятно?

– Понятно, я просто думал, что как директор завода мог бы заменить…

Иона не дает мне договорить.

– Послушай, Алекс, я тебе вот что скажу. Эти определения, несмотря на всю их кажущуюся простоту, сформулированы крайне тщательно. Они и должны быть сформулированы очень точно. Нечеткое определение не просто бесполезно, оно опасно. Так что я очень рекомендую тебе отнестись к ним как к группе взаимосвязанных определений. И если ты изменишь какое-то из них, тебе придется изменить по крайней мере еще одно из оставшихся двух.

– Ладно, – осторожно говорю я.

– Следующий показатель – материально-производственные запасы. Это общая сумма денег, инвестируемая системой в покупку того, что она намеревается продать в конечном итоге.

Я записываю это определение, хотя звучит оно очень странно, совсем не похоже на традиционное определение материально-производственных запасов.

– И последнее определение? – спрашиваю я.

– Операционные затраты, – отвечает Иона. – Это общая сумма денег, затраченная системой на перевод материально-производственных запасов в проход.

– Так, – говорю я, записав последнее определение. – А что насчет вложенного в материально-производственные запасы живого труда, непосредственно затраченного на их производство? Согласно твоему определению, это получаются операционные затраты?

– Ты должен исходить из определений.

– Но добавленная стоимость продукта, возникшая в результате живого труда, непосредственно затраченного на его производство, должна являться частью материально-производственных запасов, разве не так?

– Да. Она может быть их частью, но необязательно должна входить в материально-производственные запасы.

– На каком основании ты пришел к такому выводу?

– На очень простом. Я решил сформулировать определение именно таким образом, поскольку считаю, что правильнее будет не принимать добавленную стоимость в расчет, – поясняет он. – Это способствует устранению путаницы в вопросе, чем является потраченный доллар – вложением или затратами. Поэтому я сформулировал определения материально-производственных запасов и операционных затрат именно так, как тебе продиктовал.

– Ладно, но как мне привязать эти определения к своему заводу?

– Все, что вы делаете на заводе, подходит под эти три определения.

– Все? – переспрашиваю я. Я не могу в это поверить. – Но если вернуться к нашему первому разговору, то каким образом с помощью данных показателей я смогу измерить производительность?

– Ну, само собой разумеется, тебе нужно определить цель исходя из этих показателей, – говорит Иона и добавляет: – Подожди минуту, Алекс.

Я слышу, как он кому-то говорит:

– Я буду через минуту.

– Так как мне определить цель? – спрашиваю я, пытаясь продолжить разговор.

– Алекс, мне действительно надо идти. Я знаю, ты сам можешь найти ответ. Единственное, что тебе для этого надо, – сесть и подумать, – говорит он. – И помни: мы всегда должны исходить из того, что любая организация является одним целым. Нас не должно интересовать отдельно взятое производственное предприятие, или один завод, или какой-то один отдел на заводе. Нас не должен интересовать локальный оптимум.

– Локальный оптимум? – переспрашиваю я.

– Я тебе как-нибудь в другой раз объясню, – нетерпеливо вздыхает Иона.

– Иона, послушай, но ведь этого недостаточно, – говорю я. – Даже если я и смогу определить цель исходя из данных показателей, как мне вывести операционные принципы для управления своим заводом?

– Дай мне номер телефона, по которому я могу с тобой связаться, – говорит Иона.

Я диктую ему свой рабочий номер.

– Ладно, Алекс, – говорит Иона, – я действительно должен идти.

– Ну давай, – говорю я. – Спасибо, что…

На том конце раздается щелчок, когда я договариваю:

– …нашел для меня время.

Какое-то время я сижу на ступеньках лестницы и смотрю на эти определения. Я не замечаю, как мои глаза закрываются. Когда я опять их открываю, то внизу на ковре в гостиной вижу солнечные лучи. Я поднимаюсь в свою комнату и падаю на кровать, где когда-то спал ребенком. Остаток утра я сплю, кое-как пристроив тело и конечности среди бугров своего детского матраса.

Через пять часов я просыпаюсь разбитый, как старая калоша.

Глава 9

Когда я открываю глаза, на часах уже одиннадцать. Я несусь к телефону, чтобы позвонить в офис и предупредить, что это не прогул.

– Офис мистера Рого, – снимает трубку Фрэн.

– Привет, это я, – говорю я.

– Ну здравствуйте, а мы вас потеряли, – отвечает Фрэн. – Собирались уже обзванивать больницы. Вы сегодня будете?

– Да, конечно. У меня сложились непредвиденные обстоятельства, с мамой. Пришлось задержаться.

– Надеюсь, все благополучно?

– Да, теперь все в порядке… более-менее. Для меня что-нибудь есть?

– Сейчас посмотрю, – отвечает она, проверяя (как я полагаю) оставленные для меня сообщения. – Не работают две испытательные установки в отсеке Г, Боб Донован спрашивает, можно ли отправлять без контрольных испытаний.

– Скажи ему, ни в коем случае, – распоряжаюсь я.

– Хорошо, – отвечает Фрэн. – Звонили из отдела маркетинга насчет просроченного заказа.

Я поднимаю глаза к потолку. Фрэн продолжает:

– Ночью во второй смене была драка… С вами хотел поговорить Лу, что-то насчет цифр для Билла Пича… Утром звонил какой-то репортер, спрашивал, когда закроют наш завод, я сказала, чтобы он обратился к вам… Из отдела по обмену информацией звонила какая-то женщина: они хотят снять у нас видео о производительности и роботах с мистером Грэнби.

– С Грэнби?

– Она так сказала, – говорит Фрэн.

– Дай мне ее имя и номер телефона, – прошу я.

Фрэн диктует.

– Спасибо, пока, – говорю я и кладу трубку.

Я тут же перезваниваю той женщине из штаб-квартиры. С трудом верится, что председатель правления действительно собирается приехать к нам на завод. Это какая-то ошибка. Не говоря уже о том, что, когда лимузин Грэнби подкатит к воротам, завод вполне может быть закрыт.

Но эта женщина подтверждает слова Фрэн. В середине следующего месяца они действительно собираются снять видео с Грэнби на нашем заводе.

– Нам будет нужен какой-нибудь робот в качестве фона для выступления мистера Грэнби, – говорит она.

– Почему выбрали именно Берингтон? – интересуюсь я.

– Наш директор увидел один из ваших слайдов, и ему понравился цвет. Он считает, что мистер Грэнби будет хорошо выглядеть на этом фоне, – объясняет она.

– Понятно, а вы говорили об этом с Биллом Пичем?

– Нет, я не видела в этом необходимости, – отвечает она. – А почему вы спросили? Что-то не так?

– Я просто подумал, что, может быть, вам стоит связаться с Биллом, вдруг у него есть другие предложения, – объясняю я. – Но это на ваше усмотрение. Только сообщите мне точную дату, чтобы я предупредил профсоюз и мы навели порядок на участке.

– Хорошо, я с вами свяжусь, – обещает она.

Я кладу трубку и остаюсь сидеть на ступеньках, повторяя про себя:

– Ясно… Ему понравился цвет.

– О чем таком ты сейчас говорил по телефону? – интересуется мама.

Мы сидим за столом. Она настояла, чтобы я перед уходом поел. Я рассказываю ей о предстоящем визите Грэнби.

– Это говорит о твоих успехах, – делает вывод мама. – Самый большой начальник, как его зовут? – переспрашивает она.

– Грэнби.

– Сам приезжает на твой завод специально, чтобы встретиться с тобой. Это большая честь.

– Да, что-то вроде, – отвечаю я. – Вообще-то он приезжает, только чтобы сняться на фоне одного из моих роботов.

– Роботов? – прищуривается мама. – Это как в космосе?

– Нет. Не как в космосе. Это промышленные роботы. Они не похожи на тех, которых показывают по телевизору.

– Ага, – опять прищуривается мама. – А лица у них есть?

– Нет, пока еще нет. Но у них есть руки… и они умеют делать сварку, покраску, складывать материал и всякое тому подобное. Они управляются компьютером, и их можно запрограммировать для разных работ.

Мама кивает, пытаясь представить, как эти роботы могут выглядеть.

– А почему тогда Грэнби хочет сняться с этими компьютерами, если у них даже нет лиц? – спрашивает она.

– Ну, наверное, потому, что это самое последнее слово техники и он хочет, чтобы корпорация шире использовала их для…

Тут я останавливаюсь, внезапно увидев перед собой Иону, сидящего и курящего свою сигару.

– Для чего? – возвращает меня к действительности мамин вопрос.

– Ну… для того чтобы повысить производительность, – мямлю я и машу рукой в воздухе.

«И они действительно повысили производительность завода?» – интересуется Иона. «Конечно, – говорю я. – Мы получили… Что же там было? Если не ошибаюсь, на одном участке мы получили повышение производительности на 36%». Иона затягивается сигарой.

– Что-то случилось? – спрашивает меня мама.

– Нет, ничего. Так, вспомнил кое-что.

– Что? Что-то плохое?

– Нет. Разговор, состоявшийся у меня когда-то с тем человеком, которому я звонил сегодня ночью, – отвечаю я.

Мама кладет руку мне на плечо.

– Алекс, что происходит? – настойчиво спрашивает она. – Ну мне-то ты можешь сказать. Я ведь вижу: что-то не так. Ты внезапно появляешься у меня на пороге, всю ночь напролет куда-то звонишь. Что случилось?

– Понимаешь, мама, у меня проблемы на заводе… Ну… в общем, мой завод не делает денег.

Мама хмурится.

– Твой огромный завод не делает денег? – вопросительно повторяет она. – Но ты же говорил, что этот ваш Грэнби приезжает к тебе на завод и что у тебя есть эти роботы. И ты хочешь сказать, что вы не делаете денег?

– Именно это я и хочу сказать, мама.

– Так что, эти роботы не работают?

– Мам…

– Если они не работают, может быть, их можно сдать назад в магазин?

– Мама, да оставь ты этих роботов в покое!

Мама пожимает плечами.

– Я просто пытаюсь помочь.

Я глажу ее по руке.

– Я знаю, мама. Спасибо, – мягко говорю я. – На самом деле, спасибо за все. А теперь мне пора. Хорошо? У меня действительно тьма работы.

Я встаю и иду за портфелем. Мама идет за мной. Я хорошо поел? Может быть, я хочу взять с собой что-нибудь перекусить? Потом она берет меня за рукав и, удерживая на одном месте, говорит:

– Выслушай меня, Ал. Наверное, у тебя действительно есть проблемы. Я знаю, что это так. Но вся эта беготня и бессонные ночи ни к чему хорошему не приведут. Ты должен прекратить переживать. Это все равно не поможет. Посмотри, что все эти переживания сделали с твоим отцом, – вздыхает она. – Они его убили.

– Мама, его сбил автобус.

– Да. Но если бы он не был настолько занят своими переживаниями, то, прежде чем переходить улицу, посмотрел бы по сторонам.

Я вздыхаю.

– Да, мама, в чем-то ты, пожалуй, права. Но все это намного сложнее, чем ты думаешь.

– И все-таки отнесись к моим словам серьезно! – настаивает мама. – Никаких переживаний! А если этот Грэнби будет портить тебе жизнь, скажи мне. Я ему позвоню и скажу, как много ты работаешь. Кто может знать об этом лучше, чем мать? Я с ним разберусь. Я приведу его в порядок.

Я улыбаюсь и обнимаю маму.

– В этом я не сомневаюсь, мам.

– Конечно приведу.

Я говорю маме, чтобы она мне позвонила, как только получит телефонный счет; я приеду и оплачу его. Я обнимаю ее, целую на прощание и выхожу. Садясь в «бьюик», я собираюсь было отправиться на работу, но, взглянув на свой помятый костюм и проведя рукой по щетине на подбородке, решаю сначала заехать домой и привести себя в порядок.

Крутя руль, я так и слышу голос Ионы, спрашивающего у меня: «То есть ваша фирма получает от твоего завода на 36% больше денег только благодаря установке нескольких роботов? Потрясающе!» И я еще улыбался. Я думал, это он не понимает, что такое производство. Я чувствую себя полным идиотом.

Да, цель – делать деньги. Теперь я это знаю точно. Да, Иона, ты был прав: только потому, что мы установили роботов, производительность не возросла на 36%. А уж если на то пошло, возросла ли она вообще? Делаем ли мы вообще хоть на сколько-нибудь больше денег благодаря этим роботам? Если честно, ответа я не знаю. Я замечаю, что качаю головой.

Интересно, откуда Иона это знал? Он явно сразу понял, что производительность не возросла. Все дело в тех вопросах, которые он мне задал.

Один из них, как я вспоминаю сейчас, ведя машину, был такой: стали ли мы продавать больше продукции благодаря установке роботов? Другой: сократилось ли количество работников, которым мы выплачиваем зарплату? И еще он хотел знать, снизился ли уровень материально-производственных запасов. Три глобальных вопроса.

Приезжая домой, я вижу, что машины Джули нет. Она куда-то уехала, что весьма кстати. Полагаю, она сердится на меня. А у меня сейчас просто нет времени вдаваться в объяснения.

Войдя, я открываю портфель, чтобы записать эти три вопроса, и тут замечаю список определений, которые Иона продиктовал мне ночью. Одного беглого взгляда достаточно, чтобы понять: вопросы совпадают с определениями.

Вот откуда он знал! Иона просто взял определения и перестроил их в практические вопросы, чтобы проверить, не подвела ли его интуиция в отношении наших роботов. Продаем ли мы больше продукции? (То есть увеличился ли наш проход?) Уволили ли мы кого-нибудь? (То есть снизились ли наши операционные затраты?) А последний его вопрос так и прозвучал: снизился ли у нас уровень материально-производственных запасов?

Сделав такое заключение, я понимаю, что теперь не представляет трудности определить цель исходя из показателей Ионы. Однако сама формулировка определений еще не совсем мне понятна. Но, несмотря на это, очевидно, что любая фирма хотела бы, чтобы ее проход увеличился. И любая фирма хотела бы, чтобы два других показателя – материально-производственные запасы и операционные затраты – уменьшились, если это вообще возможно. И несомненно, самый лучший вариант – это когда все три перечисленных процесса осуществляются одновременно, точно так же, как в случае с тем трио, к которому пришли мы с Лу.

Итак, должны ли мы определить цель как увеличение прохода при одновременном уменьшении материально-производственных запасов и операционных затрат?

Это означает, что если применение роботов привело к увеличению прохода и уменьшению двух других показателей, то они делают деньги для системы. А что на самом деле происходит с тех пор, как они начали работать?

Я не знаю, каким образом их использование сказалось на проходе (если вообще каким-нибудь образом сказалось). Но даже просто навскидку, не проверяя, могу сказать, что в целом уровень материально-производственных запасов в течение шести-семи последних месяцев возрос, хотя не могу сказать наверняка, что это вина роботов. Что роботы увеличили, так это затраты на амортизацию, поскольку это новое оборудование. Но количества рабочих мест на заводе напрямую они не сократили. Мы просто перевели людей на другую работу. А это означает, что роботы увеличили операционные затраты.

Ладно, но благодаря роботам повысилась эффективность. Может быть, в этом наше спасение. При повышении эффективности себестоимость деталей должна снижаться.

Однако снизилась ли она на самом деле? Каким образом себестоимость деталей могла снизиться, если операционные затраты пошли вверх?

Когда я приезжаю на завод, уже час дня, а удовлетворительный ответ все еще не найден. Входя в офисный блок, я все еще думаю над ним. И первое, что я делаю, – иду в кабинет Лу.

– У тебя есть пара минут? – спрашиваю я.

– Ты что, смеешься? – отвечает он. – Я искал тебя все утро.

Лу тянется к кипе бумаг на краю стола. Я догадываюсь, что это тот самый отчет, который он должен отправить в дивизион.

– Нет, этим мы сейчас заниматься не будем, – ошарашиваю я Лу. – Нам нужно поговорить о более важных вещах.

Его брови ползут вверх.

– Более важных, чем отчет для Пича?

– Неизмеримо более важных, – говорю я.

Лу качает головой, откидываясь в своем вращающемся кресле, и жестом предлагает мне сесть.

– Чем я могу тебе помочь?

– После того как эти роботы были установлены, налажены и начали нормально работать, что произошло с нашими продажами?

Брови Лу возвращаются в нормальное положение.

– И что значит этот вопрос? – интересуется он.

– Надеюсь, что-нибудь толковое, – отвечаю я. – Мне необходимо знать, сказалось ли каким-нибудь образом применение роботов на наших продажах. А именно: было ли хоть какое-нибудь увеличение продаж после того, как мы запустили их в рабочий режим?

– Увеличение? Почти все наши продажи или стоят на том же уровне, или ползут вниз начиная с прошлого года.

Я чувствую легкое раздражение.

– А ты не мог бы проверить? – прошу я.

Лу, сдаваясь, поднимает руки.

– Какие вопросы! Я как раз не знал, куда время деть.

Он выдвигает ящик стола и, пролистав несколько папок, начинает вытаскивать кипы отчетов, графиков и таблиц. Мы вдвоем просматриваем их и обнаруживаем, что в каждом случае после запуска робота в рабочий режим увеличения продаж продукции, детали для которой он обрабатывал, не происходило, не наблюдалось ни малейшего колебания кривой. Для подстраховки мы проверяем количество отправленных заводом заказов, однако и там увеличения не находим. Единственное увеличение, которое мы обнаруживаем, – это резкий рост просроченных заказов на протяжении последних девяти месяцев.

Лу отрывается от графиков и поднимает на меня глаза.

– Ал, я не знаю, что ты пытаешься доказать, – говорит он, – но если ты хочешь попытаться убедить кого-нибудь, что применение роботов может спасти завод за счет увеличения продаж, то подтверждения этому просто не существует. Данные практически говорят об обратном…

– Это именно то, чего я боялся, – говорю я.

– Что ты хочешь этим сказать?

– Я тебе потом объясню. Давай проверим, что у нас с материально-производственными запасами, – прошу я. – Хочу посмотреть, что произошло с объемом незавершенного производства по тем деталям, которые обрабатывались роботами.

Тут Лу сдается.

– С этим я тебе помочь не могу. У меня ничего нет по количеству деталей незавершенного производства.

– Ладно, вызовем Стейси.

Стейси Потазеник занимается управлением материально-производственными запасами завода. Лу звонит ей и вытягивает с какого-то другого совещания.

Стейси немного за сорок. Это высокая, стройная, энергичная женщина. У нее темные волосы, местами тронутые сединой, и большие круглые очки. Стейси носит юбки с пиджаками, и я никогда не видел, чтобы на ней была надета блузка с кружевами, бантами или оборками. Я практически ничего не знаю о ее личной жизни. Стейси носит кольцо, но я ни разу не слышал, чтобы она упоминала о муже. Она крайне редко говорит о чем-нибудь, не связанном с работой. А работает Стейси много, это я знаю.

Когда она приходит, я спрашиваю ее об объеме незавершенного производства по тем деталям, которые проходят через участки, оборудованные роботами.

– Тебе нужны точные цифры? – спрашивает Стейси.

– Нет, нам достаточно знать только тенденцию.

– Я могу, не проверяя, сказать, что объем незавершенного производства по этим деталям возрос, – говорит она.

– В последнее время?

– Нет, начиная с прошлого лета, где-то с конца третьего квартала, – уточняет Стейси. – И это не моя вина, хотя все кругом так считают. Я борюсь с этим на каждом шагу.

– Что ты хочешь сказать?

– Ты разве не помнишь? Или, может быть, это было еще до тебя. Когда начали поступать отчеты, мы обнаружили, что на сварочных операциях роботы были задействованы приблизительно только на 30% их эффективности. Ситуация с другими роботами была не лучше. Этого никто бы не потерпел.

Я поворачиваюсь к Лу.

– Мы должны были что-то делать, – объясняет он. – Фрост снес бы мне голову, если бы я не сообщил об этом. Оборудование-то было новое и очень дорогое. Оно бы ни за что не окупилось в положенный срок, если бы мы продолжали эксплуатировать его только на 30%.

– Подожди, – останавливаю его я и поворачиваюсь к Стейси. – Что вы тогда сделали?

– Что я могла сделать? – спрашивает она. – Я была вынуждена запустить больше материала на все участки, оборудованные роботами. Обеспечение роботов работой улучшило их показатели эффективности, но начиная с того времени мы каждый месяц заканчиваем с излишками деталей.

– Но, что важно, – показатели эффективности на самом деле улучшились, – добавляет Лу, пытаясь внести бодрую ноту. – И теперь нас по этому поводу упрекнуть нельзя.

– Вот в этом я совсем не уверен, – замечаю я. – Стейси, откуда у нас берется излишек? Почему получается так, что мы не используем остающиеся детали?

– Ну, во многих случаях у нас на настоящий момент просто нет заказов, которые требовали бы использования этих деталей, – поясняет она. – А если у нас и достаточно таких заказов, тогда для них не хватает других деталей.

– Каким образом?

– Об этом надо спрашивать Боба Донована, – говорит Стейси.

– Лу, скажи, чтобы нашли Боба, – прошу я.

Боб заходит в кабинет с пятнами смазки на белой рубашке, обтягивающей его плотное брюшко, и c порога начинает объяснять, что делается, чтобы устранить поломку автоматических испытательных установок.

– Боб, – останавливаю я его, – сейчас не до этого.

– Еще что-то случилось?

– Да. Мы тут как раз говорим о наших местных знаменитостях, я имею в виду роботов, – объясняю я ему.

Боб смотрит на нас, очевидно, пытаясь сообразить, о чем идет речь.

– А что вас смущает? – спрашивает он. – Проблем с роботами сейчас нет.

– Вот в этом мы не совсем уверены, – замечаю я. – Стейси говорит, что по деталям, выпускаемым роботами, у нас излишек, в то время как в ряде случаев не хватает других деталей, чтобы сделать сборку и отправить заказ.

– Дело не в том, что мы не получаем нужного количества деталей. Скорее, они поступают не тогда, когда нужно. И это в том числе относится ко многим деталям, поставляемым для роботов. Горы деталей, скажем СД–50, могут ждать месяцами, пока не придут блоки управления. Когда они наконец поступают, не хватает чего-нибудь еще. В конце концов приходит то самое что-нибудь еще, мы собираем заказ и отправляем его. И тут нам оказываются нужны СД–50, а их нет. СД–45 и 80 – тонны, а СД–50 нет. Мы ждем. Но к тому времени, когда опять поступают СД–50, блоков управления уже нет.

– И так постоянно, – вставляет Стейси.

– Послушай, ты сказала, что роботы производят большое количество деталей, для которых у нас нет заказов, – говорю я. – Но это означает, что мы производим детали, которые нам не нужны.

– Как мне все говорят, когда-нибудь они обязательно пригодятся, – отвечает Стейси и добавляет: – Понимаешь, это та игра, в которую играют все. Как только показатели эффективности падают, для того чтобы быть занятыми работой, все начинают выпускать продукцию исходя из прогноза на будущее. Мы увеличиваем запас произведенной продукции, а если прогноз не подтверждается, это больно бьет по карману. Именно так сейчас и происходит. Мы увеличивали запас произведенной продукции в надежде на лучшие времена, однако ситуация на рынке нисколько не изменилась.

– Я знаю, Стейси, знаю, – говорю я. – Я просто пытаюсь разобраться.

Не в силах сидеть на одном месте, я вскакиваю и начинаю расхаживать по кабинету.

– Итак, суть такова: для того чтобы загрузить роботов работой, мы запустили больше материала, – подвожу итог я.

– Что, в свою очередь, увеличило уровень материально-производственных запасов, – продолжает Стейси.

– Что привело к росту наших затрат, – добавляю я.

– Но себестоимость этих деталей снизилась, – возражает Лу.

– Разве? – спрашиваю я. – А что насчет дополнительных затрат на хранение? Это ведь операционные затраты. Если они возросли, то как могла снизиться себестоимость деталей?

– Это зависит от объема, – замечает Лу.

– Именно, – говорю я. – От объема продаж… поскольку значение имеет только это. А если у нас есть детали, которые не могут быть использованы в сборке продукта и проданы потому, что нет других деталей для данного продукта, или потому, что нет заказов, тогда наши затраты возрастают.

– Ал, ты хочешь сказать, что все наши проблемы из-за роботов?

Я опять сажусь.

– То, что мы делаем, не соответствует цели, – тихо говорю я.

Лу искоса смотрит на меня.

– Цели? Ты имеешь в виду наши плановые показатели на этот месяц?

Я смотрю на них.

– Думаю, мне надо вам кое-что объяснить.

1.Теория ограничений (TOC, Theory of Constraints) – концепция управления, применяемая для повышения производительности и эффективности работ и процессов. В данном подходе любая система рассматривается как поток, в котором всегда есть ограничение. И это ограничение определяет скорость потока, а значит, и скорость достижения цели. – Прим. ред.

2.Проход (Throughput) – это деньги, которые система генерирует в результате продаж, за вычетом полностью переменных затрат на единицу произведенной продукции, выплаченных внешней среде (поставщикам сырья, субподрядчикам и т. д.). Из денег прохода предприятие покрывает операционные затраты: труд работников, коммунальные, хозяйственные и пр. расходы. – Прим. перев.

Bepul matn qismi tugad.