Kitobni o'qish: «Минута на размышление. Как вернуть креативность, победить вечную занятость и работать лучше всех»

Name: Минута на размышление. Как вернуть креативность, победить вечную занятость и работать лучше всех
Author: Джульет Фант
ISBN: 978-5-227-10083-2

Джульет Фант

Shrift:

Моей чудесной маме, чья любовь неизменна. Целую!

JULIET FUNT

A MINUTE TO THINK

RECLAIM CREATIVITY, CONQUER BUSYNESS, AND DO YOUR BEST WORK

Пролог
Гонка в никуда

Иногда мне трудно участвовать в видеоконференциях. Моя проблема в том, что я часто не могу удержать язык за зубами, пока говорит кто-то другой. Я не шучу. Я неисправимая любительница перебивать, и мой недостаток мне очень мешает. Я перебиваю не из-за невежливости; это просто симптом того, что мой мозг работает очень быстро.

Двадцать с лишним лет я выступаю с докладами и часто вставляю в них сценку-пародию под названием «Спешка». На головокружительной скорости я демонстрирую стремительный поток жизни очень занятого человека. Все всегда удивляются моей способности очень быстро говорить, хотя для меня здесь нет ничего сложного: мой «внутренний темп» наконец прорывается наружу.

Оглядываясь на прошлое, я понимаю: из-за склонности к быстроте и спешке мне трудно было понять, сколько всего я была в состоянии сделать каждый день. Когда я вхожу в раж, мне всегда хочется охватить больше, чем позволяют законы логики. Однажды, в особенно напряженный период, когда слишком много на себя взяла, я сожгла предплечье щипцами для завивки, потому что, завивая волосы одной рукой, я одновременно пыталась второй рукой накрасить ресницы.

В ту же очень насыщенную неделю я растянула лодыжку, и оказалось, что верх костылей задевает место ожога, из-за чего я некоторое время не могла ходить. В конце концов пришлось все отменить и лечь в постель – просто остановиться. По сей день я помню, как хорошо было сдаться и немного полежать, никуда не спеша.

Как видите, я не была создана для того, чтобы брать минуту на размышление – или делать самую короткую паузу в течение дня. Вот в чем ирония всей моей профессиональной жизни. Я стараюсь отыскать открытые окна времени в зависимости от того, насколько неуловимыми сама их нахожу. Но такие «окна» нужны мне – и вам – каждый день.

Никогда раньше мы так не выбивались из сил на «американских горках» реактивной занятости. Угрозе подвергается наше время; работники во всем мире настолько «спеклись», что их можно подавать как закуску на окружной ярмарке. Девиз на любимой футболке идеально описывает жизнь перегруженного человека с зависимостью от гаджетов, привыкшего к режиму многозадачности: «Мои мысли не в порядке. Они как бешеные белки».

Я нашла решение, и оно связано с так называемым белым пространством, или пробелом, – временем, которое необходимо высвободить в течение дня, чтобы думать (а также дышать, размышлять, строить планы и творить). Название пришло мне в голову, когда я смотрела на белые, ничем не заполненные квадраты в бумажном календаре. Я вдруг поняла, что пустые квадратики, не заполненные делами, – ключ к тому, чтобы ваши дни стали гибкими, спокойными и поразительно креативными.

В графическом дизайне «пробелом» называется пустое место на странице. В продажах так называют неосвоенную долю рынка. В нашей компании «белым пространством», или «пробелом», принято называть время без каких-либо запланированных дел. Свободные, ничем не занятые промежутки времени могут быть короткими или длинными, запланированными заранее или возникшими экспромтом. «Белое пространство» появляется после того, как вы берете стратегическую паузу в повседневных делах. Отсутствие «белого пространства», или «пробела», а также потребность в нем ощущается повсюду, куда ни посмотри. Отсутствие «белого пространства» – причина всеобщего выгорания. Вот почему людям, которые многого добились в жизни, так называемым отличникам, с трудом удается действовать на пределе своих способностей.

После того как слушатели на моих лекциях узнают, что «белое пространство» достижимо, я всякий раз слышу шумный вздох облегчения. Очень приятно наблюдать за людьми, которые привыкают к мысли о возможности «белого пространства». При личных встречах, на семинарах и на крупнейших мировых конференциях лидеров со мной часто делятся информацией, какое чудо совершило с ними это открытие. Те, кто практикует «белое пространство», или «пробел», посылают мне самые трогательные весточки со всех концов Соединенных Штатов и из других стран, от Германии до Австралии и даже Руанды. Мне пишут, насколько везде велика потребность в ментальном пространстве – в минуте на размышление. Десять лет назад, когда клиенты, руководители и сотрудники крупных корпораций попросили нашей помощи в применении этих принципов, появилась на свет наша консультационная фирма. Со дня своего основания мы работали с такими брендами, как Google, P&G, Vans, Se-phora, Nike, Spotify. Книга стала результатом многолетнего обучения и тестирования; в числе прочего я проанализировала многочисленные опросы клиентов, научные исследования и наблюдения. Ниже вы найдете немало полезных советов, в том числе методы подсчета скрытой цены, которую вы платите за чрезмерную занятость, а также четыре способа воспользоваться стратегической паузой (способы войти в «белое пространство»). Вы найдете в книге такие полезные средства, как «Вопросы для упрощения» (они помогут вам в любое время убрать ненужное и коренным образом изменить свою жизнь); «Песочные часы» (средство, которое мягко, но решительно проведет вас через процесс принятия решения, и вы с легкостью ответите «да» или «нет»); а также «Желтый список» (средство, которое резко сократит объем вашей электронной переписки и прочие помехи).

В части первой «Культура ненасытности» вы познакомитесь с тем недостающим элементом в нашей беспокойной жизни, который упростит вашу работу. С помощью этого элемента работа будет доставлять вам больше удовлетворения, и вы поймете, почему нам не всегда удается придерживаться правильных установок. В части второй «Путь к „белому пространству“» вы откроете для себя прогрессивный подход к работе и жизни. Благодаря такому подходу вы поймете, какие силы не дают вам уменьшить занятость, и изучите полезные привычки, которые помогут вам освободиться. В части третьей «Применение принципов» вы научитесь новым приемам и средствам для совершенствования трудового процесса, навыков общения в команде, на встречах и совещаниях, в электронной переписке, в корпоративной культуре и в жизни за пределами работы.

Небольшое замечание в связи с включенными в книгу примерами и историями из жизни. Одни герои, которых я называю по имени и фамилии, – люди, с которыми я работала, у которых училась или брала интервью. Они дали согласие на то, чтобы я упомянула их в книге. Если же в тексте имеется только имя, значит, в истории героя изменены какие-то личные детали или в одном рассказе объединен опыт нескольких человек. Однако все составляющие историй и примеров подлинны.

Я написала книгу для людей, которых консультирую каждый день. Она предназначена для руководителей, которые едят арахисовую пасту, не вставая из-за рабочего стола, потому что мысль о том, чтобы куда-то выйти на обед, кажется им сказкой из другого времени. Книга предназначена и для тех руководителей, которые четыре года подряд не берут отпуск, потому что не понимают, как спрыгнуть с движущегося поезда, не ударившись. Кроме того, книга пригодится родителям, которые одной рукой качают качели, а другой набирают письмо, потому что «это все очень важно».

Обратитесь к методу «белого пространства», и работа сразу станет легче! Ее можно будет сравнить не с танцами с газонокосилкой, а с укладкой мозаичных плиток. Настоятельно призываю вас по возможности поработать с книгой в парах или группах – тогда вам легче будет объединяться в команды «белого пространства», которые поднимут на мощной волне прилива все перегруженные суда.

Пора меняться! И начать необходимо сейчас же, чтобы вернуть креативность, победить вечную занятость и работать лучше всех. Пора отменить ценности века перегрузок, прежде чем они еще больше истощат нас. Нас можно сравнить с Хитрым Койотом из мультика, который сорвался с утеса и болтается в воздухе. Мы еще можем вскарабкаться в безопасное место – но ненадолго.

Я по-прежнему стремлюсь переделать тысячу дел и склонна перерабатывать. Но я поняла, что можно остановиться, и надеюсь, что вы, прочитав книгу, сделаете такой же вывод. Начните с признания ваших проблем, а затем присоединяйтесь ко мне. Вы – добровольцы-воины, чья задача – бороться против безостановочной деятельности и таких норм поведения на работе, которые подавляют ваш дух. От всей души надеюсь, что идеи и средства, описанные в этой книге, станут для вашей перегруженной личности чем-то вроде прохладного полотенца, положенного на лоб больного с высокой температурой. Если я все сделала правильно, книга в простой и доступной форме направит вас на нужный путь. И вы поймете, что работать можно и по-другому.

Очень рада, что вы читаете эти страницы!

Часть первая
Культура ненасытности

Глава 1
Недостающий элемент: тайное стремление к свободному пространству
Как получить то, чего не хватает в ткани нашей работы и жизни

В детстве меня не учили разводить костер. Умение разводить костер не входит в число основных навыков для тех, кто живет на Манхэттене. Научилась ли я охотиться за конфетами на Хеллоуин, передвигаясь на лифте с этажа на этаж? Еще бы! Освоила ли я искусство мастерски складывать кусок пиццы, чтобы жир стекал на салфетку? Да, к трем годам. Кроме того, я научилась быстро съезжать с двухметрового склона в Центральном парке между мусорным контейнером и почерневшим снежным сугробом. Однако детям, живущим в многоквартирном доме, если только они не оказываются в каких-то необычных обстоятельствах, просто негде научиться разводить костер.

По мере того как я росла, мне никак не удавалось справиться с костром. Я пробовала разводить костры на пляже или в лесу с приятелем, который обожал походы, но разжечь огонь мне никак не удавалось. Спустя много лет, когда я вышла замуж и стала матерью троих детей, мы с мужем и мальчиками отправились в домик на берегу Большого Медвежьего озера, недалеко от нашего дома в Лос-Анджелесе. Дорога туда была типичной поездкой с мальчишками на задних сиденьях, которые играли в две игры: «Что ты предпочитаешь?» (например, лизнуть асфальт после парада или съесть зубочистку?) и всегда популярное состязание на тему «А так больно?».

Домик с огромными окнами нам очень понравился. Он находился в красивом лесу, и в гостиной имелся огромный величественный камин, который так и хотелось растопить. Мальчишки даже принялись приплясывать от волнения и нетерпения. К сожалению, у нас не было ни дров, ни опыта, муж уехал в магазин в ближайший городок, а я поступила так, как обычно поступают городские жители в любой области, где им недостает знаний: нашла наставника.

На круглом покрытом салфеточками столе в «Хижине трех медведей» имелось небольшое объявление: «Если нужны дрова, пишите! Доставка в течение 10 минут». Объявление было помещено рядом с рекламой местного хиропрактика, которая была озаглавлена «Спинной хребет». Я схватила телефон, набрала сообщение, и очень скоро – как будто он ждал за углом – приехал Чарли. Худощавый, с аккуратной бородой, как у модного лам-берсексуала, и спокойный, как серфингист. Он сказал мне и моим поющим, орущим, взбудораженным отпрыскам: для того чтобы разжечь костер, топливо лучше всего укладывать слоями: сначала положить немного бумаги, затем бросить на решетку сухих сосновых иголок, поверх них несколько кусков растопки, а потом два вида древесины, потому что мягкая быстро занимается, а твердая долго горит. Но он забыл упомянуть один важнейший ингредиент: пространство.

Мы старательно навалили многослойную груду из всех источников топлива, известных человеку, а затем двадцать минут безуспешно чиркали спичками. И тут вернулся мой муж. Посмотрев на нашу компактную кучку обожженного дерева, он осторожно вынул из моих рук смятый спичечный коробок и стал заново складывать все для костра. Разворошил сосновые иглы, разложил пошире растопку, а дрова поставил шалашиком, оставив место для того, чтобы кислород подпитывал огонь. Для того чтобы разжечь камин, хватило одной спички! Мальчишки поджарили на костре целую упаковку зефирок, а я узнала кое-что ценное.

Огонь не может жить без пустого пространства между слоями горючего.

Пространство заставляет пламя пылать и поддерживает горение. Почему же мы забываем этот закон природы во всех областях нашей жизни, особенно во время работы? Наше расписание так плотно забито, словно мы играем в «тетрис», и наши перегруженные мозги буквально плавятся, заставляя нас лихорадочно делать заметки и писать ненужные приложения. Для подпитки огня не хватает кислорода. Мы изводим один спичечный коробок за другим, отчаянно стремясь к тому, чтобы наш блестящий ум заработал в полную силу, но на самом деле для того, чтобы перевести работу на качественно иной уровень, требуется небольшая передышка.

Без передышки мы не в состоянии поддерживать самих себя. Мы не способны выкладываться в полную силу. Мы упускаем решающие, прорывные идеи, которые не приходят к нам из-за того, что проход перегорожен чрезмерной занятостью. Нам не хватает обычных для многих интуитивной прозорливости и ощущения близости, которые должны приходить в промежуточные моменты жизни, потому что промежуточных моментов больше не существует.

Пытаясь в полной мере осознать тяжесть такой потери, представьте, что будет, если из Периодической системы химических элементов выпадет одно или два окошка. Представьте, что азот или натрий просто исчезли, и растения стали бледными и слабыми, а картошка фри всегда недожарена. Только такая потеря потрясет весь мир. А ведь именно это происходит в действительности! Из-за нашего постоянного стремления сделать больше мы похоронили свободное, гибкое время, служившее буфером в течение всей нашей жизни. «Химический элемент» свободного времени пропал.

Век перегрузки

Из-за нехватки времени мы каждый день мечемся в трансе ложной продуктивности, маниакально вычеркиваем из длинного списка выполненные дела, хотя совсем не уверены в том, что их в самом деле нужно делать. На каждую промежуточную секунду найдется свое задание. Более того, почти все время расписано с избытком. Тирания срочных дел ежедневно подвергает нас самому разному давлению. И кажется, будто невозможно выкроить время для решения проблемы перегрузки. К сожалению, мы слишком заняты для того, чтобы быть меньше занятыми. Подумать о чем-то «вне расписания» мы можем лишь среди ночи, когда просыпаемся и не можем уснуть.

Давайте посмотрим на «дефицит кислорода» в потоке обычного рабочего дня (звуковое сопровождение: «Полет шмеля»). Услышав выстрел из стартового пистолета – звонок будильника на телефоне, – мы вскакиваем с кровати и мчимся на кухню, на ходу проверяя электронную почту и соцсети и спотыкаясь о собаку и ребенка. Завтрак сидя – пустые мечты. В суровой действительности мы хватаем одной рукой злаковый батончик, другой – ключи, и вот мы уже выбегаем из дому. По дороге на работу мы слушаем подкаст; руль придерживаем коленями, а стоя на перекрестке в ожидании, пока переключится светофор, готовим слайды для презентации в PowerPoint для первой деловой встречи. Вбегая в офис, мы вливаемся в человеческий поток, наполненный стрессом и паникой. Бюрократия уже вступила в свои права… Если мы работаем дома, дорога до работы занимает меньше времени. Мы переходим из кухни в гостиную или кабинет, но почему-то оказываемся в такой же повседневно безумной обстановке, как и наши офисные собратья.

На протяжении восьми, девяти, десяти или даже двенадцати часов нас накрывает лавина писем, встреч, посланий, отчетов и всевозможных помех. Любая пауза вызывает неуверенность, неловкость и тревогу. Если в нашем календаре – боже сохрани – встречаются пустые места, мы тут же стремимся втиснуть в них новые дела, уверенные в том, что время, не заполненное заданиями, потрачено зря. Мы работаем, а потом, выбившись из сил, плетемся на парковку (или возвращаемся из кабинета в гостиную) и задаемся вопросом: «Что же мы все-таки сегодня сделали!»

Часто мы и понятия об этом не имеем. По утрам просыпаемся с искрой в душе, но у нас нет времени на то, чтобы подбросить топлива в огонь. Где-то в подсознании теплится мысль: «Жаль, что нельзя вначале подумать, а потом действовать», «Если бы только я думал перед тем, как говорить!», «Если бы только я отдохнул перед тем, как вынужден был снова включаться в работу». Но мы не можем так поступить, потому что современная работа орет в мегафон нам в уши и толкает нас вперед. Столкнувшись с малейшей естественной заминкой – например, когда мы едем в лифте или наш компьютер загружается, – мы тут же подключаем режим многозадачности и хватаемся за телефон, чтобы заполнить ничем не занятую секунду. Знаете, почему на заправке установлен телевизор? Потому что владельцы считают: если бы вам пришлось заливать полный бак без телевизора, вы бы умерли от скуки.

Кроме того, нас гложет чувство вины – странное, пагубное чувство, в котором признавались клиенты из всех отраслей промышленности, работающие на всех должностях, представляющие все профессиональные уровни. Мы чувствуем себя виноватыми из-за того, что не разобрались с собственной занятостью. Мы неверно предполагаем, что только мы вечно запаздываем, мы чувствуем себя виноватыми за свой роман с гаджетами и неспособностью остановить цунами. Мы виним себя в том, что уделяем мало времени детям, беспокоимся из-за того, что махнули рукой на здоровье, и боимся долгого пустого будущего, когда усилий много, а достижений мало.

Минди, которую я прозвала «менеджер арахисовой пасты», стала жертвой такой системы взглядов.

Арахисовая паста не входит в перечень типичных товаров, которые поставляются в офис. Но для Минди банка пасты с кусочками арахиса под рукой так же важна, как наушники, потому что Минди не ест нормальный обед. Эта ясноглазая женщина любит свою работу; она – ведущий специалист по продаже питательных растворов и специального питания для кормления через зонд тяжелобольных. После того как она показала себя хорошим работником, ее повысили, и повышение, по ее словам, понизило качество ее жизни.

Ее график, и прежде очень плотный, стал перенасыщенным. Делами была забита каждая секунда на работе; не было ни одной лишней. Поскольку обед, по ее словам, казался «такой бессмысленной тратой времени», она стала иметь на столе под рукой банку арахисовой пасты, чтобы поддерживать уровень сахара в крови. (Что, согласитесь, немного странно для специалиста, призванного снабжать конечных потребителей жизненно необходимыми питательными веществами.)

Нехватка свободного времени начала сказываться на ней и ее подчиненных. Ошибки в групповых расчетах стали отражаться на отношениях с клиентами. Здоровье Минди ухудшилось; начались постоянные головные боли и бессонница. Ее преданные подчиненные совершенно вымотались и целыми днями пытались просто удержаться на плаву.

А теперь познакомьтесь с Питом. Пит много знает о взаимодействии огня и кислорода: он тридцать лет прослужил в пожарной части, был спасателем и прошел курсы фельдшеров скорой помощи. Кроме того, он неплохо разбирается в том, как справляться со стрессом, ведь он довольно долго вел для сотрудников экстренных служб курсы «Прививка против стресса». Он предлагал своим слушателям все более сложные сценарии для того, чтобы они подготовились к заданиям, когда речь идет о жизни и смерти. Испытав свои приемы на себе, он понял, что там, где ему удавалось «проехать через сложные задачи, другие бы забуксовали».

Но когда крупная компания поглотила компанию меньшего размера, в которой он трудился региональным менеджером, уровень стресса стал зашкаливать даже для этого защищенного человека. Питу приходилось отвечать на двести с лишним электронных писем в день; к тому же ему попался вредный босс, который посылал свои письма в 11 вечера в воскресенье, ожидая немедленного ответа. Работа и личная жизнь сливались; по его словам, «все перемешалось, как в карточной колоде». В результате Пит очутился в отделении неотложной помощи; из-за стресса у него возникли проблемы с дыханием. Отвечая на последний вопрос, который я задаю всем, он разбил мне сердце. Когда я спросила: «Хотите ли вы еще что-нибудь добавить?», Пит ненадолго задумался и сказал: «Единственное, что я стараюсь понять: когда это закончится?»

Я знакома с тысячей Минди и Питов. Чрезмерная занятость выкачивает воздух из любого занимаемого ими пространства. Многие из них даже не считают, что у них есть какая-то проблема. Все дело в том, что они думают: работа должна быть, и они охотно подчиняются ее требованиям. Вот в чем, друзья мои, заключается самая большая трудность. Нас убивает покорность.

Занятость повсюду

В итальянском Мотроне всего тридцать жителей; неделю, пока мы находились там, число жителей дошло до тридцати пяти. В Мотроне можно попасть из средневекового городка Лукка, если подняться на семь километров по крутой дороге, вырубленной в склоне лесистой горы. Движение там двустороннее, а ширина дороги равна ширине одной машины. Если попадается встречная машина, кому-то нужно очень осторожно пятиться на обочину, в листву, чтобы разъехаться. Дважды в день в Мотроне приезжает грузовик с мороженым, и стоит помолиться, чтобы не встретиться с ним на дороге.

Хозяева нашего пансиона, Джефф и Дженни, пригласили нас в первый вечер на ужин и много о чем рассказали. В одиннадцать лет Джефф уехал от своей матери-англичанки и жил с отцом в Новой Зеландии, куда добирался на корабле семь недель. Стоя на палубе и чувствуя себя очень одиноким, он ощутил, как слезы жгут глаза. И тут один пассажир сказал ему: «Мальчик, не плачь. Вот, съешь-ка яблоко». Он съел яблоко – и за одну секунду повзрослел.

Джефф научился расставлять ловушки на опоссумов и продавать добычу по два шиллинга за штуку; вскоре он был единственным среди своих ровесников, кому по карману было угостить девочку молочным коктейлем в магазине на углу. И хотя Джефф пробовал работать в разных отраслях, он нашел свое истинное призвание, когда влюбился в Италию, посетив ее как турист. Он стал фермером в Мотроне, где они с Дженни разводят овец, гусей и пчел.

Семейная пара, живущая в микроскопической деревушке, где нет ни одного магазина и ресторана, в высшей степени, занята с семи утра до семи вечера. Более того, когда Джефф вез меня вниз по опасной дороге, чтобы купить ветчины и сыра, он все время смотрел в телефон (да, пока ехал по той самой дороге!) и бормотал: «Сегодня трудный день. Сегодня трудный день. Фью! Ну что за трудный день!»

Чрезмерная занятость повсюду.

Занятость за океаном и у нас на заднем дворе. Ее ощущают молодые и старые, те, кто работает, и те, кто не работает. В Хьюстоне после одного выступления ко мне подошла сияющая улыбкой пожилая женщина. Несмотря на то что вокруг нее ощущался такой сильный шлейф духов, как будто ее опылили «Шанелью» с самолета, она мне сразу понравилась. Она сказала, что мое выступление стало для нее настоящим подарком: ей на протяжении многих лет не удаются попытки замедлиться. Я спросила, что за работа не дает ей отдыхать. Она широко улыбнулась и с иронией ответила: «Да я на пенсии!»

Джульет Б. Шор, экономист, которая красноречиво пишет о том, как мы живем и работаем во мраке консьюмеризма и постоянной спешки, называет избранный нами способ действий «перформативной занятостью». Сейчас уже никто ничего ни от кого не требует. Кем бы мы ни были, исполнительным директором крупной корпорации, фермером, который разводит овец, или пенсионером, безумный ритм жизни и постоянный стресс становятся полностью интернализированными. Мы берем их с собой всюду, куда бы ни пошли. Но, как бы мы ни были пропитаны постоянным потоком занятости, в глубине души у нас живет острая тоска. Едва слышный внутренний голос шепчет, что нам нужна всего минута на размышление – минута на то, чтобы вздохнуть. И иногда мы выходим на нее совершенно случайно.

Состояние вдумчивости

Вспомните, сколько раз по воскресеньям вам приходилось «наверстывать упущенное» по работе, когда вы сосредотачиваетесь на трудных задачах, которые никак не успевали решить в течение недели. В будние дни вам приходилось заниматься проблемами клиентов и быстро реагировать на срочные дела. Дети на улице с друзьями. Входящая почта на время забыта; дома тихо, как в церкви. Вокруг нет шумных коллег, ничто вас не отвлекает. И вы берете небольшую паузу, чтобы собраться с мыслями, потому что можете. А потом вы приступаете к конкретной работе. Настоящей работе, той, которая постоянно отодвигается на второй план из-за бесконечных авралов, деловых встреч и срочных требований. Вы приступаете к такой работе обычно после того, как заканчивается официальный рабочий день.

В такой защищенной обстановке у вас появляется время на то, чтобы подумать. Вы обдумываете задания перед тем, как приступить к их выполнению. Вы размышляете о проблемах без посторонних глаз. Вы делаете паузы, когда того требует ваш организм. У вас возникает невероятное ощущение потока! Всего два часа спустя вы встаете, потягиваетесь – и понимаете, что сделали то, на что в течение недели ушло бы несколько дней. Нет ничего удивительного в том, что вы так ярко горели. У вас было много кислорода.

Такое «воскресное» ощущение можно поймать и во время рабочей недели. Все, что требуется, – вернуть или впервые открыть для себя навык добавления времени, пространства и вдумчивости, которые помогают нам гореть. Начнем с простого утверждения: размышление – это время, проведенное с толком.

Лишь представители старших поколений помнят, когда данное утверждение считалось бесспорным. Если вы видели, что ваш начальник сидит, закинув ноги на стол, смотрит в окно и о чем-то думает, вы застывали на месте, как если бы вдруг увидели гремучую змею, а потом медленно, бочком выходили из кабинета, предпочитая не отвлекать его. Почему? Потому что все считали, что размышления имеют ценность. Тогда состояние вдумчивости вызывало совершенно другое отношение.

А что же сейчас? Прошу вас вспомнить, когда вы в последний раз во время работы заставали кого-то за размышлениями. А если бы так случилось, что бы вы предприняли? Не стесняйтесь, нарисуйте у себя в голове подробную картину. Вот вы поворачиваете за угол и натыкаетесь на задумавшегося сослуживца. Глаза у него остекленели, а мысли где-то далеко. Вы вызовете скорую? Запостите его фото в соцсетях? Обычный замотанный коллега или начальник испытает легкое раздражение или разозлится и немедленно спустит мыслителя с небес на землю. Возможно, он повысит голос и спросит: «Так над чем ты сейчас работаешь? Над чем ты сейчас работаешь?» Задумчивость стала странностью – и даже поводом для стеснения.

Но что, если… Что, если освобожденный разум вашего сослуживца как раз вышел на финишную прямую в решении сложной задачи или применения нового подхода? Что, если приближался ослепительный миг, вот-вот родился бы великолепный замысел, который пошел бы на благо всей компании, основного продукта или потребностей клиента? Мир об этом так и не узнает, потому что милого мыслителя успешно спустили с небес на землю и ткнули носом в ящик входящей почты, от которого не отделаться. И теперь он величественно удаляет спам и изображает бурную деятельность для всех, кто его видит.

Ах, если бы активность и продуктивность были одним и тем же! Но это не так. Работа бывает видимой и невидимой. Для того чтобы происходили такие процессы, как мышление, обдумывание, взвешивание всех за и против, перегруппировка, изобретение нового, вопросы и мечты, не обязательно шевелить ни единым мускулом. Мы видим результаты лишь по их завершении, а не в процессе. На уровне обычного восприятия необходимо допустить вероятность того, что стресс часто не дает нам достичь цели, в то время как сочетание пространства и времени на размышление поддерживает и развивает результаты. Подобно тому, как спортсмены-олимпийцы отдыхают между попытками, нам необходимо замедлять свои усилия, чтобы отличиться в долгосрочной перспективе. Нам требуется разрешение на то, чтобы сделать перерыв, причем в рабочие часы, а не в личное время, иначе мы, фигурально выражаясь, разоримся, как школьный учитель, который сам покупает пластилин и маркеры.

Когда мы берем паузу, многое становится лучше. Мы на миг останавливаемся перед тем, как отправить стимулирующее письмо, потому что хотим убедиться в том, что основная мысль ясна. Мы останавливаемся и отдыхаем, если чувствуем усталость, которая не дает сосредоточиться. Мы на несколько минут отходим в сторонку между совещаниями и деловыми встречами, чтобы усвоить и понять то, о чем говорилось на предыдущей встрече, и как следует подготовиться к следующей. Время, прибереженное для таких периодов, меняет саму природу работы.

Успешные люди, крадущиеся и счастливчики

Среди нас есть те, кто уже оценил вдумчивость и паузы в течение рабочего дня. Некоторые из них – руководители высшего звена, которые поднялись над мелочами и пришли к выводу, что вдумчивость – самый большой вклад с их стороны. У них имеются помощники, кабинеты с дверьми и надежнейшие границы, во время которых они выкраивают время для себя. Других можно назвать «крадущимися». Положение не позволяет им публично подумать или остановиться, однако они понимают ценность таких минут. Они позволяют себе подумать или отдохнуть тайком, прячась за углом, как курильщики.

Наконец, есть счастливчики – они работают в расслабленной обстановке, где все нацелено на вдумчивость (обычно подобные настроения связаны с системой ценности и поведением высшего руководства). В таких группах считается нормальным отводить время на восстановление и генерацию идей. Нормально вырабатывать стратегию. Нормально брать паузу и думать перед тем, как отвечать на вопрос. И благодаря тому, что все вокруг поступают так же, никто не испытывает страха и не рискует.

Любая компания способна вернуть кислород, подпитывающий костер ее таланта. Такой процесс может – и должен! – стать общим; он подхватывает вас, как только вы поднимаетесь на борт. Но будьте уверены, подобную работу можно не с меньшей эффективностью практиковать и в одиночестве, и небольшими группами.

Что такое стратегическая пауза?

И Минди, и Питу, и всем остальным усталым работникам недостает одного – «белого пространства», или «времени без заданий». Именно свободное время, не внесенное в график – короткое или не очень, запланированное или взятое экспромтом, – позволяет нам снова дышать свободно. Термин «белое пространство» связан с неисписанными квадратами в календаре и указывает, сколько неиспользованного потенциала содержится в том или ином дне.

Это чудесное «белое пространство» – алогичная необходимость, которая у нас всегда была и есть, но ускользает из-за плотно забитых расписаний, календарей, переполненных ящиков входящей почты и стресса, который гонит нас вперед. Назовите это «белым пространством», буфером, бездействием или отклонением от графика, но «белое пространство» между бесконечными задачами способно все улучшить. Стратегическая пауза, момент сознательного прекращения деятельности, – катализатор, способствующий появлению «белого пространства». Прекратите заниматься тем, чем вы занимаетесь сейчас, и появится «белое пространство». Но остановка – не наша сильная сторона. Наша сильная сторона – продолжение деятельности, и в том-то и заключается трудность. Без стратегических пауз, которые помогают прийти к «белому пространству», дни у людей вроде Минди и Пита выглядят следующим образом:

Если бы они позволили себе сделать паузу, мы бы увидели вот что:

И тогда у них появилось бы время, чтобы использовать эти паузы для вдумчивой, осмысленной деятельности.

Все кажется совершенно очевидным, здоровым и разумным. (Даже свирепые профессионалы боевых искусств отдыхают минуту между раундами.) Но нам кое-что мешает – это заполнители. Мы находим для себя бесконечные виды занятости, которые вливаются в наше важнейшее «белое пространство».

Такие заполнители настолько въелись в нашу плоть и кровь и по отдельности, и на уровне целых организаций, что мы вообще забываем о существовании «белого пространства». Вот что говорит Пит: «Я настолько привык к забитому календарю, что, увидев пять свободных минут, не могу успокоиться, пока не заполню их чем-то».

Вспомните, какое чувство удовлетворения возникает у вас, когда вы расчищаете гараж. Вы не сомневаетесь, что найдете сокровище среди праздничных украшений и памятных мелочей, но одна находка куда ценнее остальных – само время. Постойте в только что убранном помещении (или полюбуйтесь на только что освобожденный час), и вы сразу же испытаете радостное волнение, представив себе новые возможности. Чудесное, щедрое время высвобождает силы. Тем не менее многим его недостает. И все же не стоит думать, что свободное время утеряно навсегда. Я сама нашла его чисто случайно.

Как все началось

Впервые я обнаружила «белое пространство», когда смешивала зеленый салат, к тому же исполненный священного смысла. Несмотря на то что я росла не в ортодоксальной иудейской семье (бублики – да, свечи – нет), в тридцать с небольшим лет я некоторое время соблюдала Шаббат. Основы я узнавала от более религиозных друзей. С пятницы на субботу иудеи, соблюдающие все предписания, от многого воздерживаются. Для того чтобы отдохнуть от всякого физического труда, они не работают, не водят машину, не тратят деньги, не пользуются телефоном и не зажигают свет. Каждую неделю на протяжении двадцати четырех часов они воздерживаются от того, чтобы каким-либо образом изменять мир или самих себя. Есть, петь, смеяться, любить и спать – пожалуйста. Но нельзя ничего исправлять, совершенствовать, нельзя ни к чему стремиться, ничего строить. Настоящий урок паузы, причем все труднее, чем кажется. Но я поняла, что такая пауза способна доставить и большую радость.

Мы с друзьями встречались каждую пятницу; наши встречи мы назвали «салат Шаббат». Мы по очереди собирались в домах у каждого. Хозяева ставили на стол сладкое вино, большую миску нарезанного салата латука и халу, всегда с изюмом. Гости приносили ингредиенты для салата и сложные заправки, и мы быстро устраивали настоящий пир. Все мы любили вкусно поесть (сейчас нас назвали бы «фуди») и приносили такие деликатесы, как куски сыра буррата, свежий зеленый горошек или копченую курицу. Все ингредиенты добавлялись к зелени. Перед визитом я принимала горячий душ, смывая недельную усталость, всегда надевала один и тот же уютный выцветший джинсовый комбинезон и забывала про макияж и украшения. Такой была моя церемония перехода, во время которой я, пусть и ненадолго, отключалась от внешнего мира.

Я полюбила пустоту и свободу – с ощущением импровизации, чистоты и бегства. Такая эмоциональная окраска была замечательно подмечена раввином Джошуа Хешелем, который называл Шаббат «замком, построенным во времени», в который мы входим в поисках убежища. Именно таким все и было для меня – зримым и ощутимым.

Второе открытие я совершила, когда начала читать лекции. Я преподавала самые разные предметы, от коммуникационных навыков до тайм-менеджмента. Когда ко мне подходили слушатели и жаловались на слишком плотное расписание, мы вместе смотрели на их бумажные календари и находили первую линию обороны против чрезмерной занятости – подлинные участки «белого пространства» на страницах между делами. Я понимала, что «белое пространство» очень важно, но таких промежутков у моих слушателей почти не оказывалось.

Наконец-то я эмпирическим путем в полной мере ощутила красоту времени без заданий. Я поняла, насколько важны моменты, не связанные с делами. Следующее озарение по поводу творческих и стратегических возможностей «белого пространства» пришло ко мне в 2005 году, когда я стала матерью. Три моих красивых, любопытных голубоглазых мальчика, родившихся с разницей в два года, были ангелами днем и демонами по ночам. На то, чтобы уложить их спать, уходила целая вечность. И вот мы лежали с ними каждый вечер, пока они не отключались (слышите, как ворчат в этом месте все дедушки и бабушки на свете?). Однажды я решила подсчитать, и вышло, что я потратила около 353 300 минут своей жизни в совершенно темных комнатах в ожидании, пока малыши заснут.

Как ни странно, те периоды оказались на удивление насыщенными. Вынужденная лежать в полной тишине и ни на что не отвлекаться, а только держать малыша за ручку, я задумывалась о серьезных жизненных проблемах, о том, какой я кажусь другим, и часто – о работе. Я обдумывала наши бизнес-планы, задачи, которые предстояло решить, и писала новый контент. После того как дети утихали, я постепенно прерывала контакт: сначала касалась их спины или живота, убирая по одному пальцу, а потом на цыпочках выходила из комнаты – как беглец из тюрьмы, который старается не разбудить задремавшего охранника. Но, оказавшись за порогом, я неслась за ручкой и бумагой: во время вынужденных минут размышлений я вырабатывала стратегию продаж, придумывала дизайн нового продукта и подробно представляла, как буду строить общение с новым клиентом. Мне хотелось творить. Как оказалось, мои первые профессиональные дары от «белого пространства» были получены в темноте.

В последующие годы понятие «белого пространства» полностью выкристаллизовалось в процессе обучения и написания книг о том, что я узнала. Разработав структуру и основные приемы, я поняла, что полученная мною отдача от «белого пространства» – спокойствие и безмятежность («белое пространство» Шаббата), эффективность («белое пространство» календаря) и креативность («белое пространство» в кровати) – дают четко очерченный набор преимуществ. Если не пожалеть времени на то, чтобы ненадолго отойти в сторону и подумать, можно многого достичь. Тема «белого пространства» стала главной в моей профессиональной жизни, а позже – в нашей компании. Мы были свидетелями того, какие перемены приносит «белое пространство». Когда люди освобождаются от устаревшего представления о том, что ничем не заполненное время – это враг, они понимают: минута на размышление – потрясающий источник профессиональной силы.

Короткие и долгие паузы

Одним из таких людей был Митч Барнс, генеральный директор, который позволил себе думать, как только понял, что мыслительный процесс – «не потакание своим слабостям, а стратегическая пауза». Для полной ясности, такую паузу нельзя назвать олицетворением лени, праздности, прокрастинации, пустоты, дремоты, короткого сна или чего-то бесцельного. Это стратегическая пауза. Она вводит в ваш день «белое пространство» и возвышает все, к чему вы прикасаетесь. Стратегическая пауза для профессионального обогащения может сводиться к тому, что вы час рисуете узоры в блокноте; она может вылиться в общую командную работу, наполненную незапланированной креативностью перед белой доской. Иногда в такое время руководитель представляет себе следующие пять лет жизни своей компании.

Очень действенны короткие промежуточные паузы. Подобно трюфелям, которые мало весят, но очень дорого стоят, эти драгоценные секунды, которые стоят многих часов, случаются между завершением одной задачи и выбором следующей. Такие паузы можно выкроить в крайне важный промежуток между деловыми встречами или совещаниями. Или в доверительном, спокойном разговоре, когда необходимо обдумать следующие слова. «Белое пространство» похоже на стакан воды, стоящий на столе. Решать, когда и где вы отопьете небольшой глоток, предстоит вам.

Более глубокие и продолжительные паузы реже встречаются в нашей суматошной жизни, но, если их взять, они несут положительные перемены. Сюда относится и тридцатиминутный ступор, когда невозможно думать, и «стратегический час», и ничем не прерываемый вечер, и выходные, и отпуск, и даже священный Грааль «белого пространства» – продолжительная пауза в делах. Вот великие желаемые цели, пусть даже изначально вам приходится вставлять их в свой график тайком.

Тони Каланка ничего не делал тайком. Вряд ли у него бы получилось: рост этого исполнительного директора торговой выставки составляет около двух метров. Несмотря на высокий рост, он отличается большой добротой. Он считает, что конференции «способны съесть вашу жизнь, если вы позволите», ведь ему приходится проводить по восемьдесят выставок в год. Тони всегда жил в состоянии стресса. По его же язвительному замечанию, «все равно что схватиться за проволоку под током, и ток проходит через вас, а отпустить вы не можете».

Тони, стороннику «белого пространства», предстояло провести очень важные переговоры по контракту на десятки миллионов долларов. Вначале он подумал: «Я просто поступлю по принципу КПГ» (сделаю все, как в прошлом году). Но потом он взял стратегическую паузу и сказал: «Знаете что? Я так не поступлю. Я запланирую себе специальное время на то, чтобы сесть и все хорошенько обдумать». Он запланировал для себя шесть таких пауз продолжительностью от получаса до двух часов. Его глубокое погружение включало прицельные исследования и важные переговоры с коллегами и партнерами. В конечном счете он выдал общий результат, сэкономивший компании миллионы и в то же время оправдавший или даже превзошедший всеобщие ожидания. Не каждый согласится вложиться в такого рода «белые пространства», но иногда даже намерение взять паузу и подумать способно изменить ход того или иного проекта.

Не следует считать, что стратегическая пауза, короткая или длинная, – орудие для корпораций. Это орудие для всех. Когда я брала интервью у доктора Фрэнка Рида, семейного врача в маленьком городке в горах Запада, он сказал, что приравнивает паузы к приему лекарства, потому что они «позволяют войти в следующий миг, не оставляя следа самолета в разреженном воздухе от предыдущего мига». Человек, опередивший свое время, Фрэнк взял за правило урезать жалованье сотрудника, который работал во время обеда, потому что он хотел, чтобы его персонал сосредоточился на послеобеденных пациентах. Метод сработал, и все его благодарили. Доктор Рид учил своих интернов останавливаться перед дверью комнаты, в которой проводится экзамен, примерно на тридцать секунд, прежде чем входить, чтобы настроиться на экзамен физически, психически и эмоционально. Некоторые его протеже вспоминают: вот самая ценная вещь, которую они усвоили за три года интернатуры.

Снова и снова пауза помогает нам. И я хочу, чтобы вы ею воспользовались. Но, дорогой читатель, пока незнакомый соратник, я понимаю, как тяжело заниматься самосовершенствованием. Куда бы мы ни посмотрели, мы всюду видим битком набитое расписание, привычку или практику, которую нам, как нам кажется, требуется приспособить, чтобы сделаться лучше (что подразумевает, что нам чего-то недостает). Но единственное, что вам нужно сделать, чтобы достичь свободы «белого пространства», – взять стратегическую паузу.

Найдите паузу. Сделайте паузу. Позвольте себе паузу. Всего лишь крошечный миг каждый день жизни – и вы преобразитесь. Полная остановка. Пауза длиной в одну секунду. Пять секунд. Возьмите от нее все, что можно, и потанцуйте в комнате.

Если вы забудете все специфические средства и приемы, если вы забудете, как меня зовут, порвете эту книгу или удалите файл и не будете делать ничего, кроме стратегической паузы, которую превратите в ежедневную привычку, такую же, как привычка чистить зубы, ВЫ ПОБЕДИЛИ! А когда поток работы неизбежно захватит вас (а он вас захватит) и вы вернетесь в настоящее и поймете, что неделями чем-то занимались, не останавливаясь, не беря пауз, – признайте свою ошибку, простите себя и начните все сначала. Повторяйте всегда. Сколько брать пауз в день? Решать вам. Пользуюсь ли я таймером? Да, пожалуйста. Можем ли мы брать паузу вместе? Да, можете.

Берите стратегическую паузу – каждый божий день!

Возьмите минуту на размышление… и подумайте о недостающем элементе
ЗАПОМНИТЕ
• «Белое пространство» – недостающий элемент в работе и в жизни. Он необходим для того, чтобы вернуть кислород в ваши занятые, перегруженные дни.
• Спешка и стресс века перегрузок, в котором мы все живем и работаем, лишают вас этого элемента.
• Заполнение всех пауз, которые естественным образом возникают в течение дня, бесконечными делами, препятствует «белому пространству».
• Стратегические паузы между периодами жизни позволяют войти в «белое пространство» и создать время для раздумий, рефлексии, отдыха и творчества.
• Если вы даете себе разрешение взять паузу, вам лучше удается все, что вы делаете.
СПРОСИТЕ СЕБЯ
Когда я в последнее время, не мучаясь чувством вины, позволял себе провести время без каких-либо дел и заданий?

Глава 2
Ложный бог занятости: почему приходится столько работать
Работа – не состязание, кто съест больше пирогов

В услужливо распахнутые объятия занятости нас толкают самые разные обстоятельства. Все вокруг прославляют сверхурочную работу.

Нас встречают соблазны новых технологий. Публично награждают наших коллег-мучеников, которые урабатываются до бесчувствия, жертвуя собой и своей жизнью. Но это происходит не в вакууме. Нам следует выделить четко опознаваемые причины, которые стоят за нехваткой «белого пространства», и помнить об издержках. На движущуюся дорожку, ведущую к переработке, приводят три главных фактора: ненасытность, конформность и бесполезная трата сил. Они лишают нас кислорода и угрожают нашей способности даже задуматься о возможности паузы, сделать ее неотъемлемой частью жизни.

Ненасытность

Многие студенты колледжей зубрят перед экзаменами. Они просиживают за учебниками до двух часов ночи, сидя по-турецки в своих комнатах, грызя чипсы и запивая их газировкой, купленной в фургоне с едой. За двенадцать часов они набивают головы знаниями, рассчитанными на то, чтобы их усвоили за три месяца. Допускаю, что курс «Основы астрономии» не вызывал желания регулярно ходить на лекции и семинары, но студенты возмещают пропуски за одну ночь. Они зубрят, зубрят, зубрят, пока не перекормят свои мозги так, что их головы готовы лопнуть. Потом они осторожно ложатся в постель, чтобы поспать час-другой, надеясь, что не растрясут шаткую пирамиду знаний, и молясь, чтобы знания не выветрились до экзамена. Неделю спустя у них в голове не остается ни слова.

Многие из нас зубрят по-прежнему. Экзамен, к которому мы готовимся, проходит ежедневно, ежегодно, всю жизнь, когда мы задаем себе один-единственный вопрос: «Достаточно ли я сделал?» Мы относимся к содержимому своей жизни как к пищевой добавке. Мы втискиваем в свое расписание дополнительные задачи, мероприятия и обязательства, пока они не превращаются в пестрые коллажи максимизации. Трудность в том, что вопрос «Достаточно ли я сделал?» всегда неверен.

В моих коллегах и клиентах я вижу людей, которые пытаются изжить количественные ценности, признанные достойными. Это порядочные и трудолюбивые люди, которые стремятся внести подлинный вклад, и они верят, что бесконечный подъем в гору необходим и правилен; он приведет их к вершине и будет вознагражден по праву. Руководители, которые стремятся к росту и конкурентному преимуществу, слышат песню сирен, которые призывают сделать «больше», «еще больше». Разумеется, «еще больше» – самая почитаемая вещь в мире валового совокупного дохода и прибыли.

Стресс у каждого проявляется по-разному. Кто-то покупает бесчисленное количество пар туфель, кто-то заполняет дом приборами и гаджетами, которые не использует. Наша жизнь превращается в дракона, которого нужно постоянно подкармливать. Крэг тонул в таких потребительских желаниях. Он рассказал о доме, который пожирал его жизнь. Ему хотелось, чтобы жена и дети жили в большом красивом доме, но для того, чтобы позволить своим близким такие условия, Крэгу приходилось каждый день тратить на дорогу туда и обратно по два часа. В отличие от многих семей, которые с удовольствием окунулись в море потребления и радовались высокому положению в обществе, его родные ясно дали понять, что хотят проводить с ним больше времени. Но Крэг не мог избавиться от преграды в виде красивого дома и машины. А в результате страдали все.

С профессиональной точки зрения причиной такой гиперкомпенсации отчасти служит искажение, основанное на «внешнем виде дома с улицы». Это термин из области торговли недвижимостью, один из факторов, определяющих общую стоимость дома. Он связан с визуальной привлекательностью дома с фасада. Если деревянные кресла-качалки на веранде выглядят уютно, а вдоль дорожки красиво разрослась бугенвиллея, вы ни за что не заметите, что фундамент потрескался.

Применительно к своей работе я считаю «внешний вид дома с улицы» тем, как человек, группа или компания выглядят снаружи в противовес их истинному положению. Кто знает, как там обстоят дела по-настоящему? Посещая собрания, на которых ведут пустопорожнюю болтовню, вы часто жалеете, что у вас нет с собой трубки со стрелами, пропитанными сывороткой правды. Очень хочется избавиться от хвастовства о росте и прибылях и в целом от историй слишком красивых для того, чтобы быть правдой. Но ни один руководитель, ни одна компания, ни один предприниматель никогда не соберут все достижения воедино так, как это представлено на сайте или на заседании совета директоров. Я неоднократно заглядывала за кулисы. Там примерно такая же картина. Компании, предприниматели и т. д. кажутся успешнее, счастливее, сообразительнее и трудолюбивее (чем мы). Подобные фантазии, основанные на самых поверхностных наблюдениях, накачивают насос «никогда не достаточно».

Тропа, ведущая к «еще», нерациональна. Если нельзя допустить, чтобы люди вели разумный и человечный производственный процесс, они будут страдать каждый по отдельности и станут не такими ценными для нас. Выгорание реально и никогда не представляло большей угрозы. Согласно исследованиям Института Гэллапа, 23 % работников чаще испытывают выгорание, чем нет, а еще 44 % страдают от синдрома выгорания время от времени. По данным «Делойт», две трети современных работников испытывают «перегруженность», а поразительные 80 % человек хотели бы работать меньше. Нам нужно вначале представить себе, а затем целенаправленно создать такой мир, в котором работать меньше стало бы частью плана.

«Меньше» освобождает. «Меньше» предоставляет возможность паузы. «Меньше» делает работу интереснее и продуктивнее. Компания Microsoft Japan провела внутреннее исследование, изучая эффект четырехдневной рабочей недели, и оказалось, что при такой продолжительности работы продуктивность возросла на 40 %, а накладные расходы сократились почти на четверть. И Чарльз Дарвин, и Чарльз Диккенс работали от 4 до 5 часов в день, и при таком графике написали 19 и 21 книгу соответственно (и у них еще оставалось время на то, чтобы писать письма, принимать участие в официальных обедах и совершать продолжительные дневные прогулки). «Меньше» может стать новым «больше», если мы дадим ему шанс.

Для некоторых компаний «меньше» становится частью бизнес-плана. Линда Резерфорд, которая более 28 лет проработала в компании Southwest Airlines, а сейчас служит главой компании по связям с общественностью и прессой, рассказала, что Southwest – одна из немногих авиакомпаний в мире, которые используют лишь один тип воздушного судна. Они летают только на «Боингах-737». Первоначально такое решение было вызвано экономическими причинами. Наблюдался излишек «737»-х, и они были дешевы, что позволило молодой авиакомпании максимизировать капиталовложения. Но, как вспоминает Линда, тогда все думали: «Погодите-ка, ведь это красиво! Можно готовить наших стюардов, пилотов и механиков к эксплуатации только одного типа самолетов. Гораздо легче заполнить склады запчастями, если воздушный флот состоит из судов одного типа». Все выигрывают благодаря простоте и эффективности при выборе «меньше».

Некоторые компании даже способствуют развитию своих работников тем, что (ах!) сознательно стремятся зарабатывать меньше. Я видела вдохновляющий пример такого самоограничения, когда работала с популярной в западных штатах сетью In-N-Out Burger. Каждый аппетитный бургер, каждая порция картофеля фри и каждый молочный коктейль готовится под заказ и подается свежим. На протяжении многих лет знающие посетители наслаждались их «секретным меню» (сейчас оно уже не такое секретное), что помогло сети стать культовой.

Один из их критериев – они хорошо – и даже очень хорошо! – обращаются со своими работниками.

Я спросила исполнительного вице-президента компании Арни Венсингера, почему компания тратит значительные средства на роскошные путешествия, которыми вознаграждают персонал и их семьи. Он ответил: In-N-Out, будучи частной компанией, может себе позволить выбрать праздники и признание, а не высочайшую прибыль. Никогда не забуду его следующей фразы: «Мы получаем неплохую прибыль, но нам не нужно выдавливать из нее все до капли».

Джейсон Фрайд, генеральный директор компании, занимающейся разработкой программного обеспечения Basecamp, возглавляет компанию, получившую много наград, с помощью здоровых порций принципа «меньше», потому что, по его словам, «свобода поведения ведет к официальному одобрению». В его книге «Не нужно сходить с ума на работе» он пишет, что летом его команда работает всего 32 часа в неделю, потому что благодаря меньшему количеству рабочих часов в волейбольный сезон люди больше отдыхают и потому испытывают признательность руководству и более сосредоточены на работе. Стремясь к тому, чтобы стать «спокойной» компанией, Basecamp проводит меньше совещаний, поэтому программное обеспечение получается разрабатывать быстрее, не отвлекаясь надолго. В компании много «меньше»: меньше хаоса, меньше иерархии и, по словам Фрайда, просто «меньше фигни».

За выбором каждой из названных мной компаний стоит некое намерение. Намерение вызывается такими ценностями, как простота, логичность и ограничения, которые они затем воплощают в жизнь. Насколько освежающими являются такие перспективы! Как утешительно сознавать, что мы вынуждены делать выбор, даже если он не соответствует общепринятым нормам. Всем нам нужна такая свобода замысла. Но для того, чтобы ею воспользоваться, необходимо справиться с тенденцией делать как раз противоположное – бросаться со скалы в состоянии безусловной, ненасытной, «более любящей» согласованности.

Конформность

Нам не хватает основополагающего разрешения принять принцип «меньше» и регулярно брать паузы, потому что нам не хватает общества, которое двигалось бы согласованно с нами. Конформность играет мощную роль в нашем недостатке «белого пространства». Ее нюансы и последствия лучше всего демонстрировал мой отец, Аллен Фант. Если вы моложе определенного возраста, то наверняка его не помните, но созданная им телепрограмма «Скрытая камера» стала первым шоу, в котором реальные люди реагировали на постановочные ситуации. Несколько поколений семей в воскресенье вечером собирались перед телевизорами с большой миской попкорна, чтобы вместе посмотреть очередной эпизод реалити-шоу. В отличие от последователей создатели шоу смеялись вместе с людьми, а не над ними. Отец любил это так же, как своих зрителей. Сидя в одиночестве и монтируя выпуски, он так смеялся, что иногда падал со стула.

Одним из самых знаменитых трюков был «Посмотри назад». Актеры ехали в лифте и ждали, пока к ним присоединится настоящий пассажир. Потом актеры по очереди поворачивались лицом к задней стенке кабины. Пассажир тоже поворачивался. Актеры смотрели налево. И пассажир тоже смотрел налево. Они снимали шляпы. И пассажир тоже снимал шляпу.

У такого бессознательного подражания есть название. Оно называется «социальная конформность». Мы подражаем, подражаем и подражаем. Если все наши коллеги задерживаются на работе, мы тоже так поступаем. Если все остальные проверяют почту каждую секунду, как дятлы, мы тоже так делаем. Если коллеги накапливают сведения, мы тоже собираем все больше и больше данных. Петля ответной реакции постоянна и взаимна. Наши коллеги бегут все быстрее, не переводя дыхания. Мы зеркалим их, и они делают то же самое.

Последствия социальной конформности усиливаются своего рода промыванием мозгов. Я говорю сейчас не о книге Оруэлла или «Маньчжурском кандидате». Не имею я в виду и какой-то намеренной злобы. Но если вы не верите, что работников «непроизвольно перевоспитывают», меняя им мировоззрение, вы никогда в жизни не работали. С помощью тонких психологических изменений умные люди сначала приучаются к алогичным вещам, а затем терпимо к ним относятся.

Возьмем, к примеру, Девона, руководителя высшего звена, обладающего властью и несомненным статусом в крупной бухгалтерской фирме. Он начальник, но столь неукоснительно придерживается требований внутреннего распорядка, что даже в туалет выходит редко. Он рассказал, как накануне ему пришлось сидеть на нескольких совещаниях подряд. Четыре совещания были запланированы, и каждое призвано было убедить одну группу, а затем следующую, по возрастанию, в запуске очередного проекта. С тактической точки зрения ему нужно было присутствовать лишь на одном из четырех совещаний, на последнем, но команде требовалось его присутствие, и он не отказывался. К четвертому кругу Девон настолько ознакомился с содержанием, что мог подсказывать докладчикам. И тем не менее он сидел на совещаниях, словно плененный слон, которого всю жизнь держат привязанным за тонкую веревку, и чувствовал себя бессильным. Почему властный лидер вот так напрасно тратит свое время? Все потому, что культ переработок вызывал у него внутреннее одобрение.

Требования личного присутствия – область интенсивной конформности, которая угрожает «белому пространству». Я всегда вижу рубцы от такой работы, когда мы нанимаем служащих со стороны, из типичной корпоративной среды. Они подражают мне во всем, но, шире, находят нашу среду разновидностью системы «важен только результат», или ВТР. Это значит: единственное, что нас волнует, – результаты, а не то, когда и где работает наш сотрудник. Нам все равно, работает ли он в выходные, в будни, по вечерам, по утрам, в клетке, в зоопарке или на прогулке с собачкой.

Хорошо помню, как к нам пришла новая сотрудница. Мама двух маленьких детей, очень дисциплинированная, на второй неделе работы она написала: «Мне нужно отвезти дочку к врачу в четверг, вы не против?» Я написала в ответ лишь в строке «Тема»: «ВТР» – и поставила смайлик. Позже она снова написала мне: «У нас с мужем годовщина свадьбы, и мы хотели бы уехать из города», и я ответила: «ВТР: выпейте шампанского за мой счет». Прошло несколько месяцев, прежде чем ей удалось справиться с въевшейся в плоть и кровь привычкой сидеть в определенном месте предписанное количество времени в рабочие часы.

Конформность и промытые мозги толкают нас конкурировать за возможность похвастать на корпоративных «Голодных играх». «Вчера я работал до двух часов ночи!», «Я никогда не хожу на обед». Огромная часть рабочей силы просто ожесточается ради болезненной неизбежности: работа отнимает все больше времени и сил и все больше наполняет досадой… и так до бесконечности.

Отказ от такого подражательства – основной шаг к завоеванию свободного времени. Кроме того, подобное поведение и других призывает поступать так же. Соломон Аш, первопроходец в исследованиях социальной конформности, утверждал: стоит всего одному человеку в небольшой группе пойти против выбора большинства, его поступок способен сократить конформность на целых 80 %. В более крупных группах, разумеется, влияние «раскольников» будет не так велико, и все же они добьются результата. Если вы в начале профессионального пути или по другим причинам вам кажется, что вы не обладаете властью на то, чтобы излучать такого рода влияние, умерьте свои амбиции, но не сдавайтесь. Что, если вы, ваша группа, ваш отдел станете катализатором для смены мышления благодаря вашему храброму, умному выбору? Что, если вы, добавив кислорода для подпитки вашего дня, подадите пример одному коллеге, а затем вы вместе передадите всей группе ваш образ мыслей? Способны ли ваши действия стать первым шагом к позитивной конформности вокруг вас?

Бесполезная трата сил

Если ненасытность убивает паузу с помощью фактора «сколько», а конформность – с помощью фактора «насколько это общепринято», бесполезная трата сил имеет дело с фактором «насколько это глупо». Малоценная работа – одна из самых достойных сожаления угроз для вашей паузы, потому что такая работа не только затратна, она убийственна для человека.

Когда в журнале Harvard Business Review создали «Индекс массы бюрократии», или ИМБ, чтобы измерить масштаб «бюрократического склероза» в компаниях, стало ясно, что в среднем 28 % времени сотрудников – или больше одного дня в неделю – тратится на бюрократические процедуры, например, посещение скучных совещаний, исполнение требований внутреннего распорядка, отметки о выходе из системы и подготовка ненужных отчетов. Все так типично! Но слова «типично» и «оптимально» – не синонимы. Если вы мальчик-подросток, который играет в компьютерные игры типичное количество времени, я по-прежнему беспокоюсь за вас. Если вы сидите в номере отеля с типичным количеством электрических розеток, их по-прежнему слишком мало.

Поговорите с реальными людьми, и они признают, сколько стресса доставляют бессмысленные, безжалостные требования. Тем не менее они приходят на работу по утрам и даже изображают улыбку. Такие допустимые страдания очень дорого обходятся бизнесу и проявляются в замедлении работы, низком моральном состоянии, неудовлетворенности работника и понижении производительности. Велики и человеческие издержки – здоровье, счастье и баланс между работой и жизнью. Люди просто не выдерживают такой нагрузки и не представляют, как бежать из этого Шоушенка.

Скрытые издержки занятости

Если мало изучить последствия чрезмерной занятости на бизнес и людей для того, чтобы встать на путь перемен, можно взглянуть на финансовую сторону вопроса. Деньги – вот язык, понятный для всех. Стоит прислушаться к этому языку и при обсуждении чрезмерной занятости. В тех компаниях, которые подрезают себе крылья каждодневными напрасными действиями, доллары вылетают в трубу. Но руководство таких компаний не измеряет ущерб, поэтому ничего не меняется. В счете прибылей и убытков нет графы «Убытки, возникающие из-за собраний настолько скучных, что слушатели играют в „виселицу“», или «Отчеты, которые никто не читает». Такие области поведения феноменально дороги, но их терпят молча. Подобно опоссуму, который пересекает скоростное шоссе, мы бредем вперед, не ведая о будущих последствиях. Невольно возникает мысль о том, что нужно гораздо, гораздо больше боли. Такой, какая бывает, если наступить босой ногой на детальку «Лего». По-моему, важность проблемы проще всего осознать с калькулятором в руке.

Скажем, вы взяли на работу Ханну, нового замдиректора по производственным вопросам, за 100 тысяч долларов в год. Вы будете платить ей ту же сумму, независимо от того, сколько времени она тратит на ценные дела и сколько – на малоценные. Если каждая секунда ее дня посвящена осознанной работе, если она революционным образом преобразует ваш бизнес, получает отраслевую награду и в буквальном смысле делает так, что ваши акционеры готовы сплясать на столе в конференц-зале, вы будете платить ей 100 тысяч долларов в год. Если же Ханна тратит по полдня, роясь в грудах входящих писем, а вторые полдня сидит на плохо продуманных собраниях, вы тоже будете платить ей 100 тысяч долларов в год. Выглядит это следующим образом:

Если мы хотим получить по максимуму от талантливых людей, мы должны видеть такие издержки и позволять им влиять на наш выбор. На протяжении ряда лет моя компания помогает организациям рассчитать «ценник» ненужной работы. Если взять верхние 100 компаний из списка Fortune 500, мы начнем со среза «до» и получим линию отсчета напрасного труда, который мы стремимся сократить для той или иной организации. Мы проведем тщательный анализ издержек, используя данные о заработной плате, чтобы рассчитать стоимость каждого часа. Мы посмотрим на многие стороны бессмысленной работы: никому не нужные совещания, встречи и заседания; написание ненужных писем и ответы на них, в том числе массовые рассылки; дополнительная коммуникация через чаты, мгновенный обмен сообщениями и прочие цифровые каналы; подготовка презентаций и отчетов, с тактической точки зрения не имеющих отношения к делу; привычка перебивать друг друга под влиянием порыва (из-за чего приходится потом долго приходить в себя, чтобы вернуться к выполнению той или иной задачи); а также издержки из-за текучки кадров, возникающей из-за перегрузок. В среднем мы видим более миллиона долларов ежегодных ненужных трат, вызванных чрезмерной занятостью для каждых 50 квалифицированных специалистов. Вдумайтесь в эти цифры. Надеюсь, они вас заденут, особенно если вы подписываете чеки. Будь я на вашем месте, я бы пришла в ярость. Нельзя терпеть такой уровень неэффективности в мире производства. На заводе при таком уровне ненужных расходов включится сирена, заиграет музыка из «Миссия невыполнима», и с потолка на проволоке спустятся консультанты «6 сигм», чтобы все наладить. Но в сфере умственного труда мы просто пожимаем плечами и говорим себе: «Да ладно, подумаешь, просто мы так работаем».

Так быть не должно. Вы утверждаете, что ваша сокращенная группа просто не в состоянии выполнить тот объем работ, который ей поручен? Вы говорите: «Ситуация станет неуправляемой. У нас девять человек делают работу, рассчитанную на четырнадцать!» Вы упускаете из виду пропускную способность группы. Ее возможности реально расширить. Способны ли девять человек выполнить работу, рассчитанную на девятерых, если сократить объем работ? Да, и у них еще останется немного свободного времени, «белое пространство». Для достижения таких целей профессионалы должны задаться вопросами, которые прорывают затор апатии, вопросами, которые поднимают здоровые уровни дискомфорта, например:

• Каковы скрытые издержки на малоценную бюрократическую работу, если рассчитать все в зависимости от стоимости нашего таланта?

• Какие бесценные возможности в инновации, решении проблем или работе с клиентами мы упускаем из-за того, что наша команда слишком занята неверными вещами?

• Как наши продавцы могут увеличить отдачу, если у них в расписании появится время на то, чтобы иногда «делать шаг в сторону» и больше думать о каждом клиенте?

• Что мы как руководители могли бы предпринять, если бы высвободили время, уйдя от принятия решений, которые нам нет необходимости принимать?

И не забудьте задать еще один вопрос – он связан с личными, человеческими издержками. Попробуйте честно ответить на следующий вопрос: как чувствуете себя при этом вы сами? Как вы лично относитесь к безумной гонке, подпитываемой кофеином, к стремлению всех победить и одновременно к тщетности? Если вы похожи на меня и моих клиентов, вам уже пришлось кое-что заплатить. И хотя сожаление не относится к числу самых приятных эмоций, оно поможет нам проложить верный курс.

Одни кирпичи без раствора

Многие читатели уже начали кое-что понимать. У вас и ваших коллег не хватает времени на то, чтобы подумать, и вам некогда отдыхать, чтобы каждый день выдавать наилучшие результаты. Лишнее время на паузу кажется важным, однако оно пока за пределами ваших возможностей. Не сомневайтесь, я вас поддерживаю, и мы вместе придем туда, куда нужно. Но вначале мне бы хотелось помочь вам избежать нескольких неверных шагов, которые противоречат добрым намерениям, особенно если вы трудитесь в крупной организации.

Когда большие компании сталкиваются с проблемами, они пытаются решить их с помощью упрощения, усовершенствования или увеличения продуктивности. Они неизбежно начинают с определенного набора предсказуемых, главным образом логистических, приспособлений. Как правило, начинают с реорганизации. А потом повторяют то же самое снова, и снова, и снова. К сожалению, перестановка стульев никак не отражается на качестве работы.

Далее, для упрощения работы руководители часто выбирают из готового набора методов. Такие методы, как и при реорганизации, главным образом связаны с логистикой: улучшение технологии, автоматизация и своего рода «6 сигм», или стандартная работа. У каждого из таких методов, безусловно, есть своя ценность.

Логистические изменения – то, что мы называем «кирпичами». Из кирпичей складывается здание эффективности.

Но большинство компаний забывает добавить важную сопутствующую составляющую: раствор. Поведенческие изменения – то, что мы называем «раствором», без которого здание не может быть прочным. Если ваши сотрудники не умеют отказывать в ответ на ненужные просьбы, писать сжато или практиковать импульс-контроль, чтобы сохранить способность концентрации и не допускать перебивания, можно производить логистические изменения до второго пришествия, но так и не добиться эффективности.

Компании пренебрегают «раствором» не из-за того, что не стараются. Никто не учил их, что это важно. Кори Руис, глава обучающего отдела в международной страховой компании, рассказал, что на прежнем месте работы с целью изменения производственного процесса к лучшему принято было проводить нечто вроде конкурса – с подобным я сталкивалась и в других местах. Работники вносили свои предложения для упрощения работы; за улучшения, которые экономили больше всего времени или денег, выплачивали премии. За три года приняли много позитивных предложений: сократили анкеты и бюрократические процедуры, оставили меньше полей в программном обеспечении, направленном на отслеживание клиентов, автоматизировали расчеты в таблицах и произвели еще много логистических улучшений. Но, когда я спросила Кори, сколько их предложений касались изменений в поведении, то есть подразумевали перемены в том, как люди ведут себя и взаимодействуют друг с другом, он испытал настоящее потрясение. Подумав, он улыбнулся и ответил: ни одного. Кирпичи укладывали, но не скрепляли их раствором.

Ближе всего многие компании подходят к поведенческим изменениям, когда предлагают отдельные беспочвенные меры, которые часто превращаются в свою противоположность. Готова поставить доллар на то, что в вашей компании пробовали что-то из предложенного: «Пятницы без совещаний» (вечная классика), обучение этикету деловой переписки, ограничение количества слайдов в презентации или издание свода основных правил или ценностей, из которых получаются красивые плакаты, но которые с трудом внедряются в жизнь. Подобные «одноразовые» изменения действуют вполне предсказуемо. В первый месяц все должным образом следуют призыву к «Пятницам без совещаний». Во второй месяц начинают перешептываться: «Я знаю, сегодня пятница, но мне очень надо провести с вами встречу!» На третий месяц о пыльных развалинах «Пятниц без совещаний» напоминают лишь насмешки сотрудников, которых созывают на совещание в пятницу. Если подобное принято в вашем коллективе, вы не просто потерпели поражение, дело обстоит хуже. Вы создали бактерию, устойчивую к антибиотикам. Всякий раз, как вы публично проигрываете схватку с чрезмерной занятостью, очередное поражение укрепляет веру в то, что чрезмерную занятость никогда не победить. Вы доказали, что не стоит и пытаться, и ваше смирение усиливает ее хватку.

Имейте в виду, что в области корпоративных отношений я турист, а не постоянный житель. Я ни дня не работала сотрудницей крупной корпорации. Моя работа с «местными» внутри организаций позволила мне испытывать к ним глубокое сочувствие; со временем мое сочувствие лишь углубляется. Кроме того, такая работа помогает мне объективно взглянуть на происходящее и заметить ярко подсвеченную вывеску «Выход», хотя сами сотрудники ее не видят. Я способна найти короткий путь, и скоро вы тоже его найдете – путь, который скрепит вашу кирпичную кладку с помощью добавления раствора (поведенческие перемены), а также подарит вам систему координат, которой вы можете делиться и вокруг которой могут сплотиться все.

Победа возможна!

Кое-кто из «местных» обладает преимуществом. Такие люди горят желанием откровенно взглянуть на то, что происходит. Кроме того, они охотно смотрятся в зеркало. К таким людям принадлежит Кевин. О таком коммерческом директоре мечтает каждый. Кевин чуткий, заботливый, глубоко преданный своим сотрудникам. Он опросил многих из них, и они откровенно отвечали на вопросы. Однако в самый первый день, когда Кевин выступил в своем подразделении с инициативой «белого пространства», он столкнулся с препятствием. Его команда оказалась не настолько сосредоточена или довольна, как ему казалось. По-прежнему помню выражение его лица, когда он сосредоточенно смотрел на один пункт опроса, который мы составили для его менеджеров: «Сколько из вас ежедневно ощущают на работе стресс?» Оказалось, 100 %. Мрачный ответ. Несмотря на то что Кевин не один десяток лет преданно служит компании, он поднял голову и хладнокровно сказал: «Если я с этим не справлюсь, то уволюсь».

После совместной работы его команда приняла новое мировоззрение, согласившись смотреть на основные точки сквозь призму «белого пространства». Они выступили за политику нетерпимости по отношению к бессмысленной работе. В частности, избавились от одного ежемесячного отчета, который, как они поняли, отнимал 1200 часов в год, или 58 % времени одного штатного сотрудника. Они заменили его объявлением о «лучших достижениях» месяца, что отнимало всего 3 минуты в месяц у каждого сотрудника.

Они активно защищали недавно высвободившееся время, понимая, что корпоративная чушь не терпит вакуума. Так, в их подразделении с 8 до 9 утра ввели «время на размышления», хотя коллеги из других отделов жаловались на их недоступность. Не понимая их доводов, они требовали, чтобы сотрудники были доступны в течение всего дня. Кроме того, в подразделении Кевина создали «буферное время» между совещаниями и ревностно следили, чтобы совещания заканчивались через 25 или 45 минут. Годом позже снова провели опросы. Среди прочих достижений сотрудники называли понижение уровня стресса на 20 % и уменьшение уровня накапливаемых задач на 22 %. Такие победы вызвали гордость у Кевина, но больше всего он оценил то, что его сотрудники стали спокойнее и увереннее в себе. Именно это он обещал себе и в данном случае добился победы.

Поддерживать огонь

Нашей целью в первых главах было достичь одного – вывести людей из транса «культуры ненасытности». Мы привлекли внимание к «страданиям от перегрузок», посчитали издержки от излишней занятости и увидели недостатки погони за «большим». В части второй нашей книги, озаглавленной «Путь к „белому пространству“» мы перейдем от боли, которая нас подталкивает, к мечте, приближающей к чему-то новому.

Для того чтобы вызвать такую мотивирующую мечту, сейчас не пожалейте минуты для переосмысления своей работы. Вытрите доску дочиста. А затем представьте себе среду, в которой вы бы в идеале хотели работать, и то, как вы хотели бы проявить себя. Какой вам показалась бы работа? Может быть, спокойной, творческой и необходимой? Какими вы хотели бы видеть отношения внутри вашего коллектива? Может быть, открытыми, ясными и исполненными доверия? Кстати, а что же вы сами? Какой талант или какую цель вы хотели бы увидеть и раздуть из искры среди серого пепла перед вами?

Какой бы ни оказалась ваша мечта – быть поистине полезным, развить свою креативность, руководить сердцем или создать деловую этику, ведущую к эффективности и такту, – именно это мы сейчас насытим кислородом с помощью «белого пространства».

Возьмите минуту на размышление… и подумайте о ложном боге чрезмерной занятости
ЗАПОМНИТЕ
• Ненасытность – желание постоянно стремиться к «больше» и «лучше» – необходимо понять и подвергнуть сомнению.
• Социальная конформность подкрепляет сомнительные убеждения и привычки. Позитивная конформность способна изменить эту парадигму.
• Мы слишком спокойно относимся к малоценным задачам и ненужной работе, что крайне дорого обходится с точки зрения человеческой энергии и таланта.
• Если добавить раствор (поведенческие перемены) к кирпичам (логистическим переменам), дом эффективности, который мы возводим, станет прочнее.
СПРОСИТЕ СЕБЯ
Какую цену я плачу за обожествление занятости?

Часть вторая
Путь к «белому пространству»

Глава 3
Стратегическая пауза: встройте свободное время в повседневную реальность
Немного кислорода каждый день осветит вашу жизнь

Даниэль Бишоп была вполне довольна жизнью. Она заведовала бухгалтерией на курорте Пайнхерст в Северной Каролине. Многим ее жизнь показалась бы гламурной и достойной зависти: она создавала вкусные меню из стейка «Диана» и суфле из черного шоколада для изящных ужинов и наблюдала за тем, как кардиналы летают над девятой лункой. Но даже в двадцать с небольшим Даниэль знала, что хочет основать собственное дело, хотя дальше все было как в тумане. Благодаря энергии и предприимчивости она быстро продвигалась по службе, поэтому новые замыслы не поспевали за ней.

После того как Даниэль открыла для себя «белое пространство», оказалось, что она стратегически мыслит по-новому. Как-то вечером она сидела при янтарном свете с бокалом шардоне (ведь всем нам известно: единственное, что способно превзойти «белое пространство», – это винное пространство). Вдруг она совершила открытие: «Необычайно важно позволить себе не спеша проследить за ходом своих мыслей и понять, что выходит на поверхность, всерьез обратить внимание на такие вещи».

Через несколько месяцев, располагая лишь мобильным телефоном, таблицей и мечтой, она ушла с работы и основала собственную компанию, НВ Hospitality, которая организует мероприятия по знакомству плановиков из крупнейших компаний с курортами, «превосходящими ожидания», например, Бродмур в Колорадо или Пеббл-Бич. Она приписывает успех тому, что усвоила идею «белого пространства».

Всякий раз, как ставила себе цель, например, десять мероприятий в год, или двадцать, или достигнутую в конце концов веху в семьдесят пять мероприятий – она оставляла себе время для стратегического мышления, когда она позволяла себе целиком проникнуться новым устремлением. Даниэль объясняет: «Именно там происходит чудо».

Когда наступил экономический кризис 2020 года и почти все ее доходы испарились, в поисках выхода Даниэль снова обратилась к «белому пространству». Она говорит: «Я позволила своим мозгам поработать и просто наблюдала за всплывающими идеями и соображениями. Одни оказывались удачными, другие не очень. Я брала хорошие идеи и подбрасывала их своей команде, и через два месяца мы полностью перестроили модель нашей компании к лучшему. Не хотелось бы снова проходить тот же процесс, но благодаря ему мы стали сильнее».

Даниэль не одинока. Она просто позволяла себе сделать паузу – снова и снова, всякий раз, как она в ней нуждалась. Не будет слишком большим преувеличением сказать, что эта привычка изменила всю ее жизнь. В этой главе вы получите «то, что есть у нее».

Вместе с путешествием по пути к «белому пространству» вы произведете четыре кардинальных изменения, которые продвинут вас вперед:

• Вы научитесь входить в «белое пространство» и брать стратегические паузы, чтобы притормозить и дать себе минуту на размышление.

• Вы познакомитесь с «ворами времени» и научитесь их распознавать, а также поймете, почему ваши сильные стороны иногда мешают вам работать в полную силу.

• Вы выучите вопросы для упрощения — остро заточенные слова, которые быстро заставят вас понять, что важно по-настоящему.

• Кроме того, вы сотрете мираж «ложной срочности», чтобы обрести и сохранить равновесие, несмотря на все кризисы вокруг вас, которые требуют внимания.

Помимо того, вы увидите примеры того, как с помощью «белого пространства» совершают прорыв по примеру Даниэль. Истории вдохновят вас и помогут обрести веру в то, что возможно работать и по-другому. С такой методикой в кармане вы обретете уверенность и воплотите время, посвященное размышлению, в повседневную реальность.

Серое вещество любит «белое пространство»

Это подтверждает наука. Паузы хорошо сказываются на производительности. Адам Газзали, нейробиолог, живущий в Сан-Франциско, лауреат многих наград, помог мне понять, почему периодическая приостановка деятельности в течение рабочего дня так необходима и так действенна. Когда мы решаем сложные задачи, требующие всех сил, но не даем мозгу времени на восстановление, мы испытываем когнитивное утомление. Оно истощает ограниченные ресурсы мозга и отрицательно сказывается на производительности. Исследования показали, что особенно подвержена когнитивному утомлению лобная доля головного мозга – часть мозга, которая отвечает за высшие уровни познания и организующей функции. Без организующей функции лобной доли мы не можем квалифицированно и эффективно продумывать и проводить в жизнь сложные планы. Как объяснял Адам, по результатам исследования, единственный известный способ, позволяющий по-настоящему восстановиться после когнитивного утомления, заключается в том, чтобы дать мозгу перерыв.

«Белое пространство» в повседневном расписании позволяет лобной доле перезагрузиться и восстановиться; оно ведет к более действенной работе нервной системы и повышенной продуктивности. Кроме того, «белое пространство» способствует креативности. Важным компонентом глубокого решения проблем служит способность связывать текущий ход мыслей с прежним опытом. Это требует сообщения между фронтальными долями и областями памяти в мозге. Однако без свободного времени, посвященного мыслям, коммуникация между этими отделами мозга часто затруднена из-за психической усталости и когнитивной перегрузки.

Сделайте МРТ мозга в период спокойной паузы, и вы увидите чудесный сложный прилив деятельности в нейронной сети вашего мозга (руководящий центр мозга) – деятельности, связанной с вдохновением, самоанализом, памятью и креативностью. Стратегическая пауза дает вашему перегруженному мозгу возможность сформировать психические ассоциации, необходимые для свежего взгляда на ту или иную проблему. Пауза расчищает путь для творческих способностей подобно тому, как расчищает путь вода, текущая по склону холма.

Пытаясь понять, почему пауза так важна для профессиональной выносливости и качества усилий, рассмотрим обзор, который был опубликован в журнале Cognition. Четырем группам испытуемых давали одну и ту же задачу; на ее решение отводили 50 минут. Во время опыта наблюдали за способностью каждой группы удерживать внимание. Только одной из четырех групп поручили сделать паузу на начальном этапе работы, дважды переключиться на другие задачи, а затем вернуться к первой задаче.

В трех группах наблюдалось значительное снижение внимания через 50 минут, но группа, которой рекомендовали «переключения», сумела сохранить устойчивый уровень внимания на весь период времени. Опыт показал, что даже короткие перерывы в решении той или иной задачи могут кардинальным образом улучшить способность к концентрации на длительные периоды времени. Несмотря даже на то, что эти паузы были не «холостыми», Алехандро Льерас, который руководил опытом, поделился со мной: «Активация и деактивация целей позволяет сохранять сосредоточенность». Вывод: если вы на время отойдете от первоначальной задачи, мозг сможет перезагрузиться и вернуться к работе; вы будете работать усерднее и лучше.

Возьмем пример из реальной жизни. Опыт, проведенный учеными Корнельского университета, показал, что пользователи компьютеров в одной фирме на Уолл-стрит увеличивали точность своей работы на 13 %, если им напоминали, чтобы они отдыхали и делали короткие перерывы. Ученые из Института Карнеги-Меллона обнаружили, что даже краткие перерывы, от 3 до 30 секунд, помогают работникам дольше концентрироваться на задаче и улучшают производительность. А партнерское исследование с учеными из Южной Африки и Нидерландов показало, что служащие, занятые в «проактивном управлении» (когда они ведут учет своим силам и делают паузы для внутренней обработки данных или отдыха), трудятся с большей творческой отдачей, чем их коллеги, равные по прочим условиям.

Кроме того, известно, что большое значение имеет и то, какой именно делать перерыв. Ученые из университета Иллинойса в Урбане-Шампейне и университета Джорджа Мейсона исследовали перерывы, которые делали почти 100 офисных служащих. Участники эксперимента на протяжении 10 рабочих дней вели дневник; после обеда они записывали свой уровень стресса, что они делали во время перерывов и насколько усталыми чувствовали себя в конце дня. Ученые условно назвали деятельность во время перерывов расслабляющей (например, дремота или упражнения на растяжку), питательной (когда во время перерыва перекусывали), социальной (разговоры с коллегами) или когнитивной (чтение, проверка электронной почты и соцсетей). Преимущества давали только расслабление и социальная деятельность. Когнитивная деятельность во время перерывов в работе лишь усиливала утомление, скорее всего потому, что в такого рода деятельности задействованы те же мыслительные процессы, которые требуются для восстановления. Рассмотрев множество областей, от нейропсихологии до когнитивной обработки и креативности, ученые доказали, что паузы помогают нам работать лучше.

Если паузы увеличивают производительность, то слишком большая спешка ее понижает. Профессор из Гарвардской бизнес-школы Тереза Амабиле обнаружила, что при спешке у людей создается чувство, будто они креативны, поскольку торопятся с выполнением задания. Но она исчерпывающе доказала, что результаты бывали лучше, если у мозга появлялось время для неспешного раздумья, когда требования к срокам – от низких до умеренных. Тереза подытоживает свои наблюдения словами: «Люди в общем и целом не чувствуют, что у них достаточно времени для выполнения работы, и уж конечно, времени недостаточно для того, чтобы выполнить работу так творчески, так инновационно, как им бы хотелось».

Что не является «белым пространством»

Что на самом деле происходит во время стратегической паузы? Происходит много всего: проверка концепций, сомнение в предположениях, рост объективности, физическая и психическая перезагрузка и освобождение места для идей. Но свободный, гибкий график часто не знаком нам; как правило, мы даже не знаем, что это такое. Давайте исключим несколько сопредельных понятий, которые не являются «белым пространством», чтобы сузить поле. Представим каждое из них как вариации прогулки с собакой в парке.

«Белое пространство» – не медитация. На основном, базовом уровне медитация – это дисциплинирующий опыт для мозга. При медитации вы выбираете точку фокуса: мантру, свечу, определенное слово или дыхание; вы без труда поощряете свой мозг снова и снова возвращаться к заданной точке фокуса. Когда мысли блуждают, что, предположительно, происходит миллиард раз за минуту, вы безусловно направляете их назад. Здесь собака (ваш разум) на поводке, и, когда она начинает дергать поводок, мы мягко командуем: «К ноге!»

«Белое пространство» – не рассеянность; рассеянность обычно не связана с волевым усилием. Если не считать редких опытов, мы не можем вызвать ее сознательно; она возникает спонтанно. При таком частом явлении мысли блуждают без вашего позволения. Вы сидите за столом и трудитесь над важным отчетом, и вдруг – вжух! Вы уже прицениваетесь на eBay к рисоварке. Как вы туда попали? Вы часто и понятия не имеете. Рассеянность можно сравнить с ситуацией, когда собака срывается с поводка, пока вы завязываете шнурки на туфле, и через несколько секунд вы с удивлением обнаруживаете, что она уже на другом конце поля.

Осознанность (майндфулнесс), последнее из наших родственных понятий, тесно связано с «белым пространством», но, подобно медитации, в основе своей она полагается на какое-то наставление. В состоянии осознанности вы сосредотачиваетесь и направляете всю энергию на что-то одно, например, на сенсорные раздражители, беседу или задачу. В этом случае, пока мы гуляем в парке, наша собака глубоко осознает все происходящее вокруг. С возросшей сенсорной осознанностью она впитывает птичье чириканье и манящий запах от лотка с горячими кренделями (допустим, что у нас высокоразвитая собака). Собака (наш мозг) полностью настроилась на окружающее и присутствует в нем.

В основе и осознанности, и медитации лежит допущение, что наш разум следует мягко направлять. Мы учим мозг новым отношениям к внешним мыслям. Когда во время одной из таких практик появляется мысль, мы отмечаем ее, но не занимаемся ею. Некоторые считают мысли облачками, которые проплывают мимо; их визуализируют, представляя, как они уплывают прочь или лопаются, как мыльные пузыри, потому что мы не следуем за этими мыслями.

Вот разделительная линия. В периоды «белого пространства» мы можем следовать за мыслью. Мы можем следовать за идеей. Мы полностью исключаем любые ограничения. Наша собака бегает по парку без поводка. При крайней свободе наш разум развивается, растягивается и восстанавливается.

Bepul matn qismi tugad.