Kitobni o'qish: «Искусство решения проблем. Как мыслить стратегически, когда другие теряются»

Серия «Подарочные издания. Психология»

Giorgio Nardone

PROBLEM SOLVING STRATEGICO DA TASCA:

L’ARTE DI TROVARE SOLUZIONI A PROBLEMI IRRISOLVIBILI

Copyright © 2009 Adriano Salani Editore, Milano

Gruppo editoriale Mauri Spagnol S.p.A.

Published by arrangement

with ELKOST International literary agency

Перевод с итальянского О. В. Григорьевой

© Григорьева О.В., перевод на русский язык, 2025

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2025

Глава 1
На каждую проблему найдется решение

Говорят, что во время похода Александра Македонского на Восток ему встретилась неприступная горная крепость на территории современного Пакистана. На первый взгляд она казалась непреодолимым препятствием: цитадель, расположенную на высоте 2000 метров, окружали еще более высокие отвесные скалы. Лишь одна тропинка, узкая и неудобная, вела к подножию утеса через горное ущелье.

Александр понимал всю сложность предприятия и не стал бросать войска в атаку или начинать осаду. Вместо этого он разбил лагерь и созвал своих генералов и многочисленных советников. Напомню читателям, что великого полководца сопровождали не только военные, но и мудрецы, инженеры, ученые, даже его учитель риторики. Вместе они стали искать решение. Довольно быстро те, кого сегодня я бы назвал командой Стратегического решения проблем, пришли к заключению, что единственный способ захватить твердыню – напасть на нее сверху, поскольку любая попытка штурма снизу обречена на провал. После этого они сосредоточили свое внимание на разработке плана по покорению горных вершин, нависающих над крепостью. Серьезную проблему представляли собой вертикальные отвесы скал, гладкие как лед. Поговаривают, при обсуждении команда догадалась, что необходимы опоры, по которым можно было бы взобраться. И тут Александру пришла в голову гениальная мысль – вогнать в трещины горы колышки для установки походных шатров. Они имели отверстия на конце, через которые пропустили прочную веревку, что позволило сделать подъем более легким и безопасным. Тот, кто карабкался первым, закреплял веревку и убеждался, что колышек надежно вбит. Таким образом, Александр и его стратегическая команда придумали восхождение в связке, к которому по сей день прибегают альпинисты для преодоления особенно сложных участков.

Благодаря изобретению Александра отряд его лучших солдат добрался до вершины одной из гор, возвышавшихся над крепостью. Тогда царь вызвал предводителя противников и предложил ему взглянуть наверх, откуда посыпался град стрел, убивших его стражу.

Ошеломленный неприятель сдался и вручил Александру ключи от ворот со словами, что лишь высшее существо способно поднять своих солдат к небесам, а против бога бесполезно сражаться.

Так в очередной раз Александр победил в битве, не вступая в нее, вынудив противника сдаться благодаря «волшебной» демонстрации своего неоспоримого превосходства.

Это прекрасный пример Стратегического решения проблем или искусства находить решение неразрешимых задач с помощью обычной логики, но пользуясь приемами, которые идут вразрез со здравым смыслом, что позволяет открыть новые возможности, ранее недоступные из-за ограничений привычных схем.

В рассматриваемом нами случае, когда македонский царь и его выдающиеся советники столкнулись с безвыходной на первый взгляд ситуацией, они сначала определили ее основные особенности, а затем выделили те подходы, которые не приведут к успеху, чтобы исключить их применение.

Отталкиваясь от цели, которую необходимо было достичь, они стали разрабатывать идеальный сценарий, дающий гарантированный результат. Такой подход заставил их сместить фокус своего внимания с крепости на соседнюю гору, которая стала ключом к победе. После они сосредоточились на преодолении гладкого участка скалы, чтобы добраться до вершины. И вновь нашли идеальное решение, «изобретя» способ построить лестницу, которую придумали.

Как вы уже, наверное, заметили, путь от возникновения проблемы до ее решения представлял собой последовательность аналитических и творческих этапов, представляющих собой логическую цепочку. От цели, которая должна быть достигнута, мы возвращаемся к исходной точке, чтобы разбить проблему на несколько подклассов, находя для каждого из них свое решение. Их сумма дает общий результат.

Таков фундамент стратегической логики, то есть той ветви формальной логики, которая применяет модели вмешательства на базе поставленной цели, подстраивая решение под особенности задачи, вместо того чтобы считать их предустановленными в соответствии с теориями, касающимися природы данного конкретного явления. Мы еще рассмотрим подробнее, какие приемы использовал Александр и его единомышленники, чтобы высвободить свою творческую энергию, сохранив при этом холодный ум. Спустя века ученые назовут эти приемы техниками Стратегического решения проблем.

В следующих главах книги нам предстоит убедиться, что великолепный пример находчивости Александра Великого – не просто проявление гениального разума, а образ мышления, включающий в себя несколько последовательных этапов, которые приводят к необычным открытиям.

Главное отличие Стратегического решения проблем заключается в постоянном обращении к стратагемам непривычной логики, которые используются и при планировании, и при непосредственном вмешательстве в ситуацию, требующую изменений.

В специальной литературе встречаются разные модели Решения проблем. Мы будем придерживаться современной усовершенствованной версии, опирающейся на традиции Школы Пало Альто и сформулированной Центром стратегической терапии в Ареццо. Данная модель применима к проблемам любого типа и в совершенно разных областях. В том числе в эмпирических исследованиях, которые послужили методологической базой для многочисленных разновидностей терапий и стратегической коммуникации, получивших свое развитие в Центре стратегической терапии и успешно применяемых в тысячах клинических случаев при решении сотен управленческих проблем.

Именно эта особенность – отношение к жизненным сложностям и даже к болезням как к проблемам, для которых используются приемы логики, совмещенной с креативностью, – сделала модель, доступно описанную в книге, важным теоретическим и практическим приобретением для ученых, психотерапевтов и менеджеров по всему миру на протяжении долгих лет.

Глава 2
Что такое Решение проблем?

Карл Поппер (1972), знаменитый специалист по теории познания, выделял следующие фазы научного исследования на пути к открытиям:

• —  столкновение с проблемой;

• —  изучение всех предпринятых ранее попыток ее решения;

• —  поиск альтернативных решений;

• —  их применение;

• —  оценка результатов;

внесение изменений в стратегию до тех пор, пока она не станет эффективной.

Все перечисленное применимо к любому процессу Решения проблем, которое на самом деле и представляет собой строгий метод нахождения решений в несколько этапов, которые соответствуют ходу научного исследования. Отличие в том, что наука ищет объяснение изучаемым явлениям, а Решение проблем – это «технология нахождения решений» или способов, позволяющих достичь заданной цели проекта.

Таким образом, наука интересуется природой явлений и их развитием с точки зрения причинности, случайности, необходимости, временности и т. д., чтобы дать объяснение предметам своего изучения, а технология предоставляет средства достижения определенной цели через разработку процедур и техник, помогающих устранить препятствия на пути к желаемым результатам.

Связь между наукой и технологией такая же, как между философией и логикой. Для первой важно «знать», для второй «уметь». В отличие от философского и научного знания, логическое и технологическое носит прикладной, а не умозрительный характер. Действительно, чтобы знать, как что-то делать, необязательно знать все. Достаточно того, что необходимо для достижения цели.

Взаимное влияние этих двух видов знаний очевидно, поскольку достижения в сфере технологий способствуют развитию научных теорий, а последние, в свою очередь, улучшают оперативные возможности. Однако здесь важно обратить внимание на тот факт, что человек, занятый Решением проблемы, в процессе своего вмешательства отказывается от теоретического/научного «знания» и прибегает к логическому/технологическому «умению». Бертран Рассел учит нас, что для выполнения строгих процедур необходимо иметь разные «логические уровни».

График 1. Логические уровни анализа явления или задачи

Очень важно их отделять, поскольку при столкновении с проблемой часто начинают искать ее объяснение, а не решение. И таким образом попадают в капкан, ведь чтобы решить проблему, не нужно сначала ее объяснять, порядок действий скорее обратный. Объяснения, лишенные эмпирических доказательств, базируются на нашем априорном знании и лишь сбивают с правильного пути.

Эмиль Чоран сказал: «Любая проблема оскверняет какую-нибудь тайну; в свою очередь, проблема оказывается оскверненной ее решением». Другими словами, именно решения объясняют проблему, а не наоборот.

Пожалуй, самым удивительным следствием такого подхода станет освобождение разума человека, занимающегося Решением проблем, от оков линейного причинного мышления и открытие прагматической перспективы, ориентированной на нахождение решения в настоящем, а не на поиск объяснения в прошлом. Иначе говоря, если найти и изучить то, что не сработало и по-прежнему не дает результата, а еще то, что сработало и может снова оказаться эффективным, получится перенести фокус внимания на оценку текущего состояния проблемы и его изменения вместо выяснения причин, которые когда-то привели к появлению сложностей.

Это критическое отличие. Для научного знания может оказаться важным, как возникло явление, и тогда придется разбираться, какие процессы послужили ему причиной. А вот технологию интересует, как проблема проявляет себя в настоящем. На практике, если я хочу внести решающее изменение, то могу сделать это на основании текущей динамики: никто не в состоянии повлиять на прошлое. Мало того, нередко между тем, как проблема появилась, и тем, как она выражается сейчас, лежит пропасть. Следовательно, изучение причин в прошлом контрпродуктивно для поиска решения проблем в настоящем. Эта эмпирическая истина относится к тем формам знания, которые труднее всего донести, поскольку наше обучение опиралось на традиционную рациональность, высшей формой проявления которой являлось объяснение причин. Мы получали знание в виде философских «объяснений», а не «прикладное знание» технологических «решений».

Необходимо перейти от абстрактных знаний к конкретным умениям, а значит, от анализа «почему» мы сдвигаемся к оценке того, «как работает» реальность, которую мы хотим изменить.

Прекрасным примером на эту тему может послужить следующая задача. Возьмем шахматную доску, состоящую, как вам наверняка известно, из 64 чередующихся черных и белых клеток. Нужно угадать, о какой из 64 клеток я думаю в настоящий момент.

Рисунок 1

Кажется, что найти правильный ответ довольно сложно. Так и есть, если мыслить линейно. Например, если начать опрос, перебирая клетку за клеткой. Есть вероятность, что понадобится 63 попытки, прежде чем дойдешь до нужной. При определенном везении справишься быстрее, но только благодаря случаю, а не выбору правильной стратегии.

Это наглядная иллюстрация того, что в определенных ситуациях традиционные логические приемы абсолютно неэффективны. К сожалению, есть тенденция к выяснению «почему», установлению причин и патологий, лежащих в основе проблемы. Руководствуясь таким подходом, следует задать тому, кто загадал клетку, серию вопросов, позволяющих понять мотивы его выбора. И в зависимости от теоретической школы, взглядов которой придерживается исследователь, определить у него Эдипов комплекс (по Фрейду), травму при рождении (по Юнгу), дисфункциональную привязанность (когнитивисты), сексуальную травму (психодинамическое направление). Процедура довольно трудоемкая и контрпродуктивная, поскольку переводит внимание с поиска эффективных решений на гипотетические объяснения.

На самом деле, если прикинуть, как «устроена» проблема и каковы ее геометрические характеристики, легко заметить, что 64 клетки шахматной доски образуют собой большой квадрат, который можно поделить на два прямоугольника, а их, в свою очередь, еще на два квадрата каждый. И продолжать так до последней клетки.

Таким образом, спрашиваем у собеседника, в правой или левой половине доски находится выбранная им клетка. Ответ позволяет нам сократить область поиска вдвое. Двигаемся дальше, выясняя, расположена клетка в нижней или в верхней части. Остается только четверть. Если спросить, слева или справа загаданный квадрат, выбор ограничится восемью клетками. Затем задаем вопрос, в нижней или верхней половине оставшейся зоны спряталась искомая клетка, и оставляем только четыре варианта. Снова уточним, она справа или слева. Теперь у нас только два квадрата. Наконец, узнаем, какой из них нужный – верхний или нижний.

Рисунок 2

Рисунок 3

Рисунок 4

Рисунок 5

Рисунок 6

Рисунок 7

В конечном счете мы получили ответ, задав всего лишь 6 вопросов, поскольку использовали логическую стратагему, которая задним числом кажется очень простой.

Другой яркий пример Стратегического решения задач дает нам история.

«Во времена Средневековья по Европе совершал путешествие один китаец, мастер военного искусства. Будучи гостем одного государя, ему довелось присутствовать на рыцарском турнире». Как наверняка известно читателю, в те времена поединки рыцарей, в которых принимали участие лучшие бойцы разных королевств и княжеств, позволяли избегать войн. А еще таким образом определяли, кому достанется в жены дочь правителя.

До того как начался турнир, китаец попросил объяснить ему правила проведения. Оказалось, что соревновались шесть самых сильных рыцарей, представляющих два княжества. Сначала вступали в бой те, кто занял в своей стране первое место, затем те, кто были на втором, и лишь потом те, кто завоевал третье. Команда, у которой оказалось больше побед, выигрывала.

Тогда мастер военного искусства попросил разрешения дать совет. Он предложил князю: «Пусть твой третий рыцарь сразится с чемпионом противника, твой первый со вторым, а твой второй с третьим от другой стороны. За тобой останутся две победы, пусть даже в первой дуэли вы проиграете». Так и вышло.

Этот второй пример послужит введением к тому, что мы попытаемся объяснить в книге, и к тому, что является сутью Стратегического решения проблем, или, другими словами, искусства использовать стратагемы для достижения наилучшего результата с наименьшими усилиями.

Глава 3
Как работает Стратегическое решение задач

Определить проблему

Читатель думает о своей проблеме (не имеет значения, какого она рода, ведь эффективная модель Решения проблем применима к любой типологии препятствий, которые необходимо преодолеть), дает ей подробное определение и уточняет условия. То есть уделяет достаточное внимание анализу того, что из себя на самом деле представляет проблема, кто принимает в ней участие, где она проявляется, когда обнаруживается, как функционирует.

Дать конкретное определение проблеме и ее характеристикам – значит сделать первый шаг к ее решению. А именно, максимально опираясь на эмпирические методы, описать обстоятельства проблемной ситуации, пока она не приобретет конкретный облик. При работе в команде необходимо обязательно прийти к общему согласию по поводу определения проблемы и ее характеристик. При индивидуальной работе важно попытаться увидеть проблему со всех возможных сторон, до того как дать ей окончательное определение. Еще полезно представить, как по-другому могут воспринимать и оценивать проблему люди, которых мы хорошо знаем. В этом случае получится избежать риска попасть в ловушку своих предвзятых идей и перцептивных ограничений. Куда может привести излишняя спешка, показывает следующая история про пьяницу.

Однажды вечером нетрезвый мужчина потерял ключи от дома и принялся искать их под фонарем. Безуспешно. Он настойчиво продолжал свои попытки, несмотря на их тщетность, пока добрый прохожий, который взялся ему помочь, не спросил:

«А ты уверен, что именно здесь их обронил?»

«Нет, – ответил тот, – но там, где они вывалились, слишком темно».

На самом деле очень часто даже самые умные люди, пытаясь преодолеть свои трудности, пропускают этот этап, потому что считают его очевидным. Но это не так, ведь тот, кто ищет решение, до того как прояснил условия проблемы, обычно интерпретирует ситуацию предвзято, опираясь на свои сформировавшиеся убеждения, а значит, действует под их влиянием. Соответственно, выбранная стратегия подходит скорее для его идей, чем для самой проблемы.

Определив проблему, мы вынуждаем себя действовать по строгому плану, что избавляет нас от тлетворного влияния сложившихся представлений и неправильных толкований.

Мы все ищем в реальности подтверждение своих ощущений и суждений. Самообман основан именно на этом: человек склонен притягивать действительность к своим желаниям и убеждениям, а не анализировать ее отчужденно. Поэтому нам следует последовать примеру Одиссея, который приказал привязать себя к мачте корабля, чтобы не поддаться на призыв сирен, и сделать так, чтобы наш разум не имел возможности свернуть с прямого пути. Только так (и вы убедитесь в этом далее) получится избежать самообмана и идеологических предрассудков, одновременно направив наши мысли по альтернативному пути, где наши склонности могли бы использоваться конструктивно. Думаю, вы поняли, насколько важно потратить столько времени, сколько необходимо на первую подготовительную стадию Стратегического решения проблем. Как говорил Наполеон: «Только потому, что я сильно тороплюсь, я иду очень медленно».

Исследователь Решения проблем и творчества Генрих Альтшуллер, который в попытке понять механизм творческого процесса изобретения альтернативных подходов к нерешенным задачам проанализировал патенты, зарегистрированные более чем за пятьдесят лет технологических открытий, считает ключом к успеху постоянную переоценку характеристик проблемы. Если анализировать вопрос, стараясь рассмотреть его больше чем с одной стороны, можно обнаружить аспекты, которые раньше не принимались во внимание, и таким образом открыть дорогу новым гипотезам, позволяющим найти решение. Еще Уильям Джеймс утверждал: «Гениальность – это всего-навсего непривычный взгляд на вещи».

В качестве примера можно привести случай знаменитого математика Карла Фридриха Гаусса: его талант проявился уже в начальной школе. Говорят, что его учитель, чтобы занять учеников, дал им такое задание: «Сложите по одному все числа от 1 до 100 и покажите мне результат». Несомненно, решение такой задачи займет немало времени у любого нормального человека. Но только не у молодого Гаусса. Интуитивно он воспользовался тем, что в математике называется алгоритм, и уже через минуту принес учителю ответ: 5050. Когда его спросили, как он это сделал, будущий математик объяснил, что 1 плюс 100 равняется 101, и 2 плюс 99 дает 101, 3 плюс 98 снова равно 101, так что мальчик догадался, что нужно взять 50 раз по 101 и получится 5050.

Такой способ Стаффорд Бир называет снижением сложности трудной проблемы, его цель – найти решение, которое было бы, очевидно, самым простым. Как читатель уже понял, это возможно, если посвятить время внимательному анализу проблемы и ее механизма.

Задержавшись на первом этапе, мы сэкономим время и энергию на втором. Как велит нам стратагема: «Выйти позже, чтобы прийти раньше».

Согласовать цель

Определив проблему, следует попытаться описать, какие конкретные изменения нужны, чтобы утверждать, что она решена. Другими словами, поставить цель. И это будет вторым шагом процесса Стратегического решения задач.

Еще раз повторю, прояснить для себя и для клиентов, что действительно станет решающим преобразованием для данной проблемы, может показаться очевидным действием, на которое не стоит тратить много усилий. Тем не менее эта фаза играет важную роль в Стратегическом решении проблем. В первую очередь согласование того, какие конкретные обстоятельства могли бы помешать достижению цели, позволяет безошибочно определить фокус воздействия и взять под контроль возможные отклонения от процесса изменения. И в этом случае самообман из-за неправильного толкования и сложившихся убеждений сводится к нулю благодаря согласованной цели, которую следует максимально прояснить в аспектах, действительно относящихся к реальности. Самый яркий пример на этот счет нам дает один из самых известных «храмов» технологии – NASA.

Когда конструировали два первых космических шаттла, техники знаменитого аэрокосмического центра столкнулись с необходимостью защитить эти чудеса инженерной мысли от возможных климатических воздействий. С этой целью был спроектирован и построен огромный ангар, способный вместить в себя и будущие корабли. К сожалению, инженеры поторопились под давлением острой потребности и не учли парадоксальный эффект своей стратегии: внутри такого большого помещения воспроизводилась экосистема очень похожая, если еще не хуже той, что была снаружи, с электрическими разрядами, подобными молниям. Даже лучшие проектировщики недооценили, насколько важно четко сформулировать характеристики цели, которую предстоит достичь, до того как применять стратегии решения проблемы.

Когда работают несколько человек, согласование цели также идет на пользу взаимодействию в команде, создавая сплоченную группу, нацеленную на достижение результата. А это первое условие для успешного функционирования команды в проекте. Если работают только двое, согласование целей и необходимых изменений через диалог тоже пробуждает дух сотрудничества и укрепляет связь. Это первый, важный шаг к преодолению возможного сопротивления изменениям, которые будут запущены. Оно может быть осознанным или неосознанным и возникает, если сотруднику кажется, что им управляют, что он не участвует в процессе поиска решений.

Как видите, согласие по поводу целей, которые требуется достичь, уже не кажется такой банальностью, не стоящей потраченного времени. Никогда не следует забывать, что и явное необходимо доказывать, и очевидное часто скрыто. С нами согласен Леонардо: «Ничто не обманывает нас больше, чем наше собственное суждение».

Оценить предпринятые попытки решения

Третья фаза по Попперу (и мне хотелось бы напомнить, что еще до него она была сформулирована Джоном Викландом и Паулем Вацлавиком, моими учителями из Института психических исследований (Mental Research Institute) в Пало Альто, Калифорния, где они практиковали свою модель вмешательства для разрешения трудностей, возникающих у людей) представляет собой выявление и оценку всех неудачных попыток, которые осуществлялись для преодоления данной проблемы. Это ключевая фаза для изучения решения, и не случайно она начинается с оценки уже испробованных средств, которые не привели к успеху. Концепция решения, которую пытались применить, не сработала, но попытка предпринимается вновь и вновь, углубляя и осложняя проблему, – на мой взгляд, самая гениальная догадка прошлого века.

Возьмем случай человека, который боится выступать на публике. Что поддерживает и питает его страх, если не безуспешные попытки справиться с ним? В действительности люди с подобной фобией пытаются ее преодолеть, прибегая к стратегиям, которые, вместо того чтобы снизить тревожность, ее увеличивают: больной старается всеми возможными способами уклоняться от публичных выступлений, а если не сумеет, то пытается как можно лучше управлять своими реакциями, концентрируясь на них. К сожалению, лучшие намерения приводят к худшим последствиям, а именно к избегающему поведению: ты чувствуешь себя в безопасности только тогда, когда получается избежать страшной для тебя ситуации, одновременно убеждаясь в своей слабости и постепенно увеличивая страх, пока он не превратится в настоящую панику. Стремление к рациональному контролю над собственными реакциями в «опасной» обстановке (например, пробовать сохранить спокойствие, следить за ритмом сердцебиения, дыханием, встряхнуться) дает парадоксальный эффект: чем сильнее ты стараешься успокоиться, тем сильнее волнуешься, чем больше усилий тратишь на сохранение контроля, тем быстрее его теряешь. И вот человек все хуже справляется со своими реакциями, доводя себя до панической атаки.

Как легко заметить, именно неудачные попытки, предпринятые субъектом, подпитывают проблему, вместо того чтобы ликвидировать ее. По этой причине оценка принятых ранее решений для преодоления текущего затруднения открывает возможности для оценки механизма проблемы и ее дальнейшего разрешения.

Концентрация внимания на провалах помогает нам избавиться от совершенно естественного для человека стремления прилагать активные усилия для поиска выхода из положения, не проверив предварительно все то, что не работает. Изучив все неудачи, мы сможем сфокусироваться на конкретной динамике, которая поддерживает проблему или, напротив, позволяет ее изменить.

Очень показательны на этот счет новеллы Леонардо да Винчи. Их не считают важными по сравнению с другими произведениями, например знаменитыми Кодексами. Несмотря на недооцененность, мне кажется, они обладают глубоким метафорическим смыслом. Эти короткие рассказы отлично демонстрируют, как в природе часто проявляется феномен неудавшейся попытки, которая усугубляет проблему, вместо того чтобы послужить ее решением. Через аналогии с поведением животных или с физическими явлениями Леонардо обращает внимание людей на парадоксальный результат слишком поспешного применения стратегий улаживания проблемы без подробного рассмотрения ее условий и возможных последствий каждого действия в цепи.

Например:

Нетерпеливый сокол

У сокола не хватило терпения дождаться, когда вынырнет утка, спрятавшаяся от него под водой, поэтому он захотел последовать за ней. Намочив перья, он так и остался в этой воде, пока утка, поднявшаяся в воздух, насмехалась над тонущим соколом.

Или еще более трагичное:

Паук

Паук думал, что нашел уютное местечко в замочной скважине, а на самом деле нашел там свой конец.

Любопытно, как все новеллы Леонардо показывают трагический результат действий, предпринятых с целью извлечь из них пользу для себя.

На мой взгляд, великий гений показал в литературной форме основополагающее значение метода оценки последствий каждого из наших поступков, направленных на выполнение определенной задачи, которые проявляются не только линейно, но и обходными путями, а то и имеют обратное действие. Иными словами, следует взвесить, не превратится ли решение, которое кажется вам хорошим, в нечто совершенно противоположное.

Поэтому, уважаемый читатель, определив проблему и согласовав цель, обязательно выявляйте и анализируйте все примененные ранее стратегии, оценивая их эффективность. Это поможет вам:

а) выделить то, что не следует делать, потому что оно не сработало раньше, и начать рассматривать альтернативные методы;

б) найти то, что привело к хорошему результату.

Если вы отыскали подходы, которые оказались успешными, проверьте, можно ли их использовать снова в настоящий момент. Очевидно, что в этом случае мы нащупали, что необходимо предпринимать для достижения нашей цели. К сожалению, нам еще предстоит убедиться, что в большинстве случаев верное прежде решение для похожей проблемы оказывается провальным в настоящем, потому что новые времена требуют другого применения старых решений или их вариантов. Тем не менее, имея в распоряжении продуктивный опыт, справиться гораздо легче, чем когда приходится буквально придумывать с нуля. Именно поэтому поиск оказавшихся удачными в прошлом способов и попытка адаптировать их к текущему моменту – первый шаг почти во всех моделях Решения проблем. Однако этот метод нельзя применить к проблемам, которые возникают впервые, а также к сложным ситуациям с разветвлением задач. На самом деле именно для преодоления подобных ограничений на современном этапе развития Стратегического решения задач используется логический прием, цель которого – изучение не только уже предпринятых попыток, но и тех решений, которые еще не применялись или даже еще не были изобретены.

Но прежде чем перейти к этим продвинутым техникам, мне кажется уместным привести конкретный пример стратегического вмешательства, основанного на анализе уже испробованных средств, которые не оправдали надежд, и изменений, которые требуется внести, чтобы выправить положение.

Менеджер-моралист

Ко мне обратился руководитель пятидесяти одного года с острой депрессией и суицидальными мыслями. Он рассказал, что уже год назад заметил, что делает все меньше и меньше, что постепенно ото всех отдаляется, контакты с родными становятся все реже вплоть до полного зацикливания на своей персоне. Добавим сюда мрачный взгляд на жизнь, которая для него лишена цвета и света. Мужчина видел перед собой лишь пропасть. По словам пациента, он оказался в такой ситуации после серии неудач на работе. Федерико (так его звали) занимал свою должность больше двадцати пяти лет, сменив за это время пять крупных фирм. И каждый раз увольнение приходилось на тот момент, когда он достигал значительных результатов в преобразовании производственных систем. Федерико специализируется на реорганизации ресурсов компании, когда она нуждается в увеличении продуктивности и снижении издержек, используя как можно эффективнее имеющиеся средства. Интересно, что во всех пяти случаях ему удалось привести в порядок дела своего нанимателя, и его заслуги были признаны. Но раз за разом, после того как он отлаживал до идеального состояния механизм производства, владельцы или управляющие заставляли его принять в команду неприятных ему людей: часто это были родственники хозяина или сотрудники, нанятые по чьей-либо рекомендации. Федерико – идеалист, поэтому всегда отказывался брать в подчинение людей, неспособных выполнять свои задачи, которые приходилось перераспределять между коллегами, либо тех, кто вел себя вызывающе с остальными сотрудниками, бравируя своим привилегированным положением. Каждый раз он обращался к генеральному директору или к собственникам, излагая свои идеалистические доводы. Ему всегда отказывали, а он каждый раз подавал заявление об увольнении и начинал искать новое предприятие, где смог бы воплотить в жизнь свою идею об «идеальной организации». Легко догадаться, что в поисках совершенства он становился все менее гибким, пополняя свое резюме новыми историями успеха, которые неизменно заканчивались громким хлопком дверью.

Излагая свою историю, Федерико ни разу даже не задумался, что сам загнал себя в жесткие рамки привычного сценария, который и привел его на грань самоубийства. Напротив, он чувствовал себя героем, поскольку отвергал все то, что считал аморальным.

После пятого увольнения он попытался укрыться в лоне семьи, надеясь, что среди родных ему не придется столкнуться с безнравственностью. Федерико мечтал о спокойной старости, обеспеченной солидными вознаграждениями, которые он уже заработал. Увы, будучи по природе человеком действия, он не только не почувствовал облегчения от преждевременного выхода на пенсию, но, наоборот, постепенно впал в депрессию, снедаемый безудержной злобой по отношению к миру и к людям, которая в итоге обрушилась на головы жены и детей.

В данном случае стратегия решения состояла в том, что он должен пройти через свою боль и ярость, чтобы оставить их позади. Поэтому в качестве первого шага на пути к излечению ему было предложено написать что-то вроде «детектива», основанного на произошедших с ним событиях, в котором следовало тщательно и по порядку перечислить все эпизоды его работы на пяти предприятиях, превратившие историю успеха в полный провал. Поначалу Федерико заупрямился: он ведь инженер, и, как техническому специалисту, ему гораздо привычнее чертежи, чем слова. На его возражение было заявлено, что он волен описать все схематически, лишь бы результат был читабельным и понятным любому человеку.

Как вы уже догадались, такое перечисление – завуалированный способ (очень действенный для клинических случаев) заставить пациента проанализировать и оценить предпринятые им попытки, будь они успешными или провальными.

Через две недели Федерико вернулся с длинным и подробным описанием своего производственного опыта, который готов был зачитать и обсудить. Он начал с названия: «Менеджер-моралист». Уже по заголовку понятно, что после нашего разговора мужчина взялся пересматривать то, что с ним ранее произошло, и впервые увидел все с другого ракурса: повторяющийся сценарий, по которому он как инквизитор судил и выносил приговоры управляющим разных фирм за их неправильное поведение. Они же в ответ отвергали его и со спокойной душой давали ему отставку. Другими словами, он заметил свою полную неспособность адаптироваться, связанную с ригидными моральными установками. Мало того, он осознал, что, проявив хоть немного гибкости, смог бы управлять теми самыми нежелательными сотрудниками, способствуя их росту и помогая им занять активную позицию в функциональной команде. В пользу его принципиальности можно сказать, что он всегда считал излишними все аспекты взаимоотношений внутри фирмы, принимая во внимание только цифры, расчеты и производственную эффективность.

После того как он прочитал и прокомментировал свое творение, Федерико рассказал, что в последнее время начал нарушать свое уединение и восстановил контакты со старыми друзьями и коллегами, потому что подумывает вернуться к работе, но уже совсем с другим отношением.

Работа с Федерико, очевидно, имела целью постепенно сделать его более способным справляться с тем, что не совсем соответствует его идеям и убеждениям. Ну а нам важно отметить, что для достижения скорее личностных, чем терапевтических изменений, оказалось достаточно научить систематически анализировать и оценивать предпринятые попытки. Даже имея справедливое основание, они разверзли под его ногами пучину, куда он потом и упал.

Техника «как все сделать хуже»

Для анализа дисфункциональных решений часто недостаточно рассмотреть лишь те неудачные попытки, которые были предприняты до настоящего момента. Важно определить и те, что могут быть осуществлены в будущем и также, вероятно, окажутся провальными.

Поэтому появилась техника изучения такой динамики и предотвращения ее негативных последствий. Рассмотрим ее ниже.

Берем проблему и спрашиваем себя: «Если бы нужно было окончательно все испортить, что следовало бы делать?» Стараемся перечислить все возможные варианты. И снова повторю, каждый из них необходимо описать так, чтобы были ясны методы, которыми мы будем действовать, осложняя задачу, вместо того чтобы ее решить. Если наша стратегическая цель – улучшение ситуации, которая и так сама по себе неплоха, а не изменение неработающего подхода, то сформулируем вопрос так: «Какие методы и стратегии при условии их применения могли бы гарантированно привести к краху моего проекта?»

Легко заметить, что логика у обоих вопросов одна и та же – та, что явно выражена в стратагеме: «Если хочешь выпрямить какой-то предмет, сначала узнай все способы, которыми его можно согнуть».

Не стоит забывать, что этот стратегический вопрос задавали себе все великие изобретатели, от Архимеда и Леонардо да Винчи до Эдисона, если хотели найти решения очень сложных до тех пор вопросов.

Фактически, как я уже объяснял ранее, обнаружив все, что обрекает меня на провал, я инстинктивно начинаю испытывать отвращение к самой мысли предпринять подобные действия. Например, я хочу сбросить вес и перестать импульсивно набрасываться на еду, от которой толстею. Применив технику «как все сделать хуже», я быстро выясню, что один из самых распространенных вариантов – безуспешная попытка сохранять контроль над питанием, выбирая лишь низкокалорийные продукты и отвергая те, в которых много калорий. К сожалению, как хорошо известно всем, кто пытался сидеть на строгой диете, последствия бывают двух типов: первый (встречающийся чаще всего) – продержавшись несколько дней, срываешься и наедаешься до отвала запретными блюдами; второй – чем больше усилий предпринимаешь, чтобы ограничивать себя, тем сильнее хочешь съесть как можно больше. Долгосрочное исследование журнала «Американский психолог», в котором на протяжении пары лет проводили сравнение нескольких тысяч людей, соблюдающих диету, с теми, у кого не было запретов в еде, доказало, что диета приводит к увеличению веса. Очевидно, что попытка воздержания приводит к противоположному от желаемого эффекту, поэтому следует избегать такого нефункционального способа справиться с проблемой. Далее мы увидим, что, приняв новый взгляд, можно не только заблокировать контрпродуктивные действия, но и найти альтернативное, уже удачное решение.