Kitobni o'qish: «Нарушайте правила! Шесть контртрадиционных предпринимательских менталитетов, помогающих изменить мир»

Name: Нарушайте правила! Шесть контртрадиционных предпринимательских менталитетов, помогающих изменить мир
Author: Джон Маллинс
ISBN: 978-5-6050864-5-1

Джон Маллинс

Shrift:

Что лидеры мнений и инвесторы говорят о книге «Нарушайте правила!»

«Потрясающе! Руководство по образу мышления для предпринимателей, желающих выделиться в толпе бизнесменов и изменить командную культуру. Обязательно к прочтению!»
– Дэниел Маркос, сооснователь и CEO Growth Institute

«Я всегда говорил, что нельзя научить человека быть предпринимателем. Но книга Джона Маллинса вплотную подводит к решению этой задачи, формулируя типы менталитета, необходимого для действий в духе настоящего предпринимательства. Делая упор на этих менталитетах, Маллинс предлагает пути для многих желающих открыть в себе предпринимателя».
– Роб Джонсон, приглашенный профессор IESE Business School

«Нарушайте правила! – доступный труд, содержащий поразительные советы, которые повысят шансы на успех у любого предпринимателя. Джон Маллинс – талантливый писатель и проницательный наблюдатель, сформулировавший уникальные качества и типы менталитета тех редких личностей, которые способны создавать крупные организации нового типа. Если вам не повезло слушать лекции Джона Маллинса, не упустите возможность прочитать эту книгу».
– Брюс Голден, партнер Accel

«Предпринимательский менталитет – настоящая загадка. Для непосвященных остается тайной, откуда некоторые избранные берут волшебное умение везде видеть возможности, находить таланты и устанавливать целенаправленное, активное сотрудничество, приносящее ценность клиентам и благополучие своей команде, инвесторам и им самим. Джон Маллинс в книге Нарушайте правила! раскрывает эту тайну и раздвигает завесу, открывая нам шесть ключевых сценариев поведения, с помощью которых предприниматели нарушают правила и поднимаются на вершины, недоступные прочим. Данное руководство по предпринимательскому мышлению – настоящая дорожная карта для будущих предпринимателей и новаторов, больших корпораций и стартапов, помогающее перейти от прозрений к действиям, а от идей – к влиянию».
– Джером Энджел, почетный адъюнкт-профессор Haas School of Business, UC Berkeley

«Джон Маллинс – уникум предпринимательства, которого, однако, совсем нетрудно понять. Будь то такие его труды, как Переход к Плану Б или Бизнес, финансируемый клиентами, Джон превосходно определяет и показывает нам лучшие и наименее исхоженные пути к успеху. Эта книга опирается на подобный подход, представляя шесть способов думать и действовать по-предпринимательски, создавая ценности для себя и других. Если вы хотите прочитать хотя бы одну книгу Джона Маллинса, начните с этой».
– Джером Кац, PhD Brockhaus Chair of Entrepreneurship, Saint Louis University

«Часто говорят, что дело не в том, какие выпали карты, и не в том, как изменяется игра в процессе, а в вашем подходе к ней – это самое главное. В своей последней книге профессор Маллинс точно обрисовывает важнейшее оружие в арсенале предпринимателя: его менталитет. Автор описывает ключевые составляющие предпринимательского мышления в форме, которая доступна нынешним и подающим надежды предпринимателям и корпоративным новаторам, предлагая вдохновляющий набор практических примеров. Они помогут вам, читатель, трансформировать отношение к неизбежным препятствиям, возникающим на пути».
– Карлос Эдуардо Эспиналь, управляющий партнер Seedcamp

«Хотя идет очень много разговоров о том, как разнятся действия предпринимателей, эта книга показывает, что все начинается с разницы в мышлении! Из этой книги мы узнаем, как думать – и поступать – по-предпринимательски».
– Геннинг Пьезунка, PhD, Адъюнкт-профессор INSEAD

«Как показывают исследования, успешные предприниматели по иному реагируют на события и обстоятельства, чем другие деловые лидеры принятия решений. В этой полной откровений и увлекательной книге автор бестселлеров, профессор Школы бизнеса Джон Маллинс раскрывает шесть ключевых элементов, присущих предпринимательскому менталитету, которые и определяют их нетрадиционный и контринтуитивный образ мышления, доступный теперь и всем нам. Небольшая доля размышлений и практика помогут вам усовершенствовать свои предпринимательские умения!»
– Марк Грубер, PhD, Вице-президент по инновациям Ecole Polytechnique Federale de Lausanne (EPFL)

«Книга Нарушайте правила! означает то же для предпринимательского менталитета, что и Переход к Плану Б и Бизнес, финансируемый клиентами для основателей стартапов, которые нуждаются во внушительном вливании экстракта реальности, чтобы преуспеть в создании устойчивых и масштабных предприятий. Особенно примечательно упоминание об этических проблемах и корпоративных инновациях. Разделы Выученные уроки – настоящий клад бесценных наблюдений, отшлифованных острым как бритва (и всегда прагматичным) пером Маллинса».
– Лиза Гетцлер, исполнительный директор Baker Institute for Entrepreneurship, Creativity & Innovation, Lehigh University

«Книга Нарушайте правила! демонстрирует, почему изменение мира посредством предпринимательства требует новых путей мышления и менее очевидных способов действия. Мы живем в такое время, когда нельзя более полагаться на крупные компании в деле создания будущего. Все большое начинается с малого; в малом совершается волшебство. Маллинс напоминает нам, как его творить».
– Хайди Нек, PhD, профессор предпринимательства Babson College Venture Blocks, главный директор по образованию и сооснователь Venture Blocks

«Маллинс совершил это снова! В этой блестящей книге он изложил квинтэссенцию предпринимательского мышления. Его шесть принципов – результат внимательного изучения историй предпринимательского успеха, собранных по всему миру. Его практические, но контринтуитивные советы ценны для любого бизнеса».
– Мюрей Лоу, PhD, Faculty of Executive Education, Columbia Business School

«Как венчурный капиталист, я отдаю предпочтение предпринимателям с собственной миссией, которые так увлечены поставленной проблемой, что она становится делом их жизни. Но я никогда не думал, что существует разница между ориентацией на проблему и ориентацией на результат. Поразительно полезное наблюдение! Должен признать, что видение результата всегда ослепляло меня, особенно в наши дни, когда соответствие продукта рынку является великим достижением. Как всегда, формулировки Джона – это готовое руководство к действию, даже для такого ветерана индустрии, как я».
– Хуссейн Кандзи, Партнер Hoxton Ventures

«Замечательное чтение! Я действительно многое почерпнула из такого множества интересных случаев со всего мира. Какие-то из них хорошо известны и являют собой истории успеха, другие менее успешны или в конечном счете окончились неудачей. Джон Маллинс, опираясь на свой предпринимательский и академический опыт, смог извлечь важные уроки из этих историй. Некоторые уроки интуитивно понятны, но не всегда однозначны в практическом плане, другие же противоречат традиционной мудрости. Но, по крайней мере, любой предприниматель должен хорошо подумать, как использовать эти уроки, продвигая собственное дело».
– Софи Манигарт, PhD, профессор корпоративных финансов и декан факультета Vlerick Business School

«В этой выдающейся книге Маллинс проник в самую суть предпринимательства и его власти менять жизни людей. Он переводит предпринимательское мышление из туманной концепции в практическое руководство, показывая, как мыслить и действовать, если мы хотим создавать нечто новое. С помощью историй и практических примеров автор демонстрирует, что предпринимательский менталитет – не один, а шесть различных подходов к осуществлению перемен. На страницах книги Маллинс развеивает мифы и снимает покров таинственности с того, что это значит – обладать духом предпринимательства».
– Майкл Моррис, PhD, University of Notre Dame

«В книге Нарушайте правила! Джон Маллинс, исходя из десятилетий опыта предпринимателя и преподавателя предпринимательства, выделяет шесть важнейших типов менталитета, которыми должны обладать основатели стартапов и корпоративные менеджеры, чтобы повысить шансы своих компаний на выживание и развитие. Эти типы менталитета, описанные простым и мощным языком, подчеркивают важность клиентоориентированности, концентрации, умеренности и проактивности. Пояснения этих принципов, справедливо названных контртрадиционными, обогащены убедительными примерами того, как предприниматели разных стран применяли их на практике, чтобы преодолеть трудности и построить успешные организации».
– С. Рамакришна Веламури, PhD, Профессор, декан Mahindra University School of Management

«Джон Маллинс сделал это снова! Не мог оторваться от книги. Выводы подкреплены примерами из жизни, помогая учиться на историях успеха и, что не менее важно, неудач. Просто, сильно, прагматично. Непременно прочитайте!»
– Анастасиос Эконому, Глобальный председатель Young Presidents' Organization (YPO)

«Опыт Джона Маллинса в качестве предпринимателя, преподавателя и автора уже говорит о многом с точки зрения широты и глубины его истинного понимания того, как практически функционирует предпринимательство и как перенести это знание в учебный класс. Как предприниматель и ученый, изучающий образ мышления лучших предпринимателей, я считаю шесть простых правил, предложенных Джоном, поразительными, полезными и действенными. С интеллектуальной точки зрения каждое из них является компонентом бесценной склонности к действию, уже неплохо исследованной. В мире, где предпринимательское образование продолжает демонстрировать ошибочный уклон в анализ и тестирование гипотез вместо быстрого перехода к созидательному действию и моментальному реагированию, которым отличается предпринимательский менталитет, эта книга поможет нашим студентам и всем предпринимателям двигаться в верном направлении».
– Сара Сарасвати, PhD, профессор делового администрирования The Darden School, University of Virginia

«Маллинс привносит свежий взгляд и обширный исследовательский опыт в нетрадиционное мышление, отличающее лучшие стартапы. Предприниматели, стремящиеся к большему, и инвесторы, выискивающие таких предпринимателей, заслуживают, чтобы вы освоили и взяли на вооружение их победительный менталитет».
– Рэнди Комисар, партнер Kleiner Perkins

«Серийный предприниматель, учитель тысяч предпринимателей, автор трех известных книг и десятков предпринимательских кейсов, я горячий поклонник Джона Маллинса. Он по праву занимает одно из первых мест в формулировании уникальных особенностей менталитета самых успешных предпринимателей. Главная преграда к масштабированию – то, что у нас в голове, а Джон одновременно и проливает свет на нетрадиционные мыслительные установки, и предлагает практические пути для их освоения».
– Верн Харриш, Основатель Организации предпринимателей (EO)

«Вы держите в руках справочник владельца бизнеса, предназначенный для освоения шести нарушающих правила типов менталитета, помогающих бросать вызов предубеждениям, преодолевать препятствия и минимизировать риск. Научитесь применять их в своем бизнесе или организации, и ваша жизнь переменится.
Читайте – и узнаете, как это сделать».
– Стив Бланк, Адъюнкт-профессор Стэнфордского университета

«Очень нужное глубинное исследование новаторского мировоззрения, полное контринтуитивных уроков и потрясающих нюансов. Оно раскрывает, как и когда ломать традиционные рамки, чтобы продвигаться дальше и быстрее, не падая в ямы по пути».
– Роб Фицпатрик

О книге

Ваш контртрадиционный менталитет и путь

Если смотреть на контртрадиционный путь как на своего рода путешествие, которое вы желаете предпринять, тогда, будь вы лидер или привлеченный сотрудник, стартап ли у вас или устоявшийся бизнес, находитесь ли вы уже в пути или только собираетесь, книга «Нарушайте правила!» поможет вам взять на вооружение свой собственный нарушающий правила менталитет, а вашей организации даст шанс на победу в битве за мировые перемены.

Подробнее на www.break-the-rules.net

Доктор наук Джон Маллинс – автор бестселлеров, международно признанный лидер мнений, а также пользующийся мировой популярностью «Гамельнский крысолов», за дудочкой которого следуют все и каждый, желающий поскорее развить свой бизнес. Ветеран трех предпринимательских проектов и профессор практического менеджмента Лондонской школы бизнеса, он опубликовал три книги, и каждая из них давно стала доступным ресурсом для соответствующего этапа предпринимательского пути, это этап оценки возможностей («Тест-драйв нового бизнеса»); этап определения реально работающей бизнес-модели («Переход к Плану Б» со знаменитым венчурным инвестором Рэнди Комисаром); и этап поиска способов финансировать и расширять предприятие, не отдавая душу в заклад («Бизнес, финансируемый клиентами»). Джон – желанный спикер в сообществах.

Меняйте мир

Где бы вы ни начинали – в коворкинге, за кухонным столом, в самых недрах или на вершине крупной компании, если вы желаете освоить типы менталитета, дающие самым дерзким и успешным предпринимателям планеты стимул к новаторству и изменению мира, то поучительные истории, прагматичные выводы и советы, какие шаги предпринять далее, помогут вам это сделать.

Что значит иметь – или приобрести – «предпринимательскую жилку»

«Нарушайте правила!» – плод двух десятилетий исследований в попытке понять, что делает предпринимателя предпринимателем и что отличает его от всех нас. Эта книга полна убедительных аргументов, доказывающих, что успешные предприниматели демонстрируют шесть типов менталитета, помогающих пользоваться возможностями, возникающими на предпринимательском пути. Удивительно то, что данные менталитеты идут вразрез с традиционными истинами, которым обычно следуют крупные, устоявшиеся компании. Вразрез с тем, чему учат в школах бизнеса, объясняя такие понятия, как: стратегия, ключевые компетенции, целевой маркетинг, финансирование и тому подобные.

Вдохновляющие истории со всего мира

Рассказывая захватывающие истории о контртрадиционных, нарушающих правила менталитетах ряда самых успешных предпринимателей мира, таких как Джефф Безос из Amazon, Сунил Бхарти Миттал из Bharti AirTel, Илон Маск из Tesla и другие, а также о менталитетах прочих замечательных и столь же успешных, но менее знаменитых и известных предпринимателей, книга «Нарушайте правила!» предлагает настоящую дорожную карту для обучения и прикладного применения каждого из менталитетов. Более того, она содержит множество вдохновляющих практических советов для любого желающего из крупных или малых организаций, предпринимательских или иных, освоить эти менталитеты и сделать их своими собственными.

Предисловие

Почему эта книга?

Похоже, в наши дни каждый хочет стать предпринимателем или частью быстрорастущего делового предприятия. Большинство крупных компаний утверждают, что хотели бы повысить свой предпринимательский дух, хотя и не любят риска и неопределенности, сопряженных с этим. Печально, но большая часть предприятий терпят крах (некоторые сразу, некоторые постепенно), так что путь предпринимателя, как того, кто возглавляет процессию, так и тех, кто идет по его следам, по меньшей мере тернист.

Осознавая данную реалию, пару лет тому назад я свел воедино наработки, которые накопились за многие годы предпринимательства (победы, поражения и битвы с ничейным счетом), и результаты исследования предпринимателей всех форм, размеров и стремлений (моя вторая карьера в качестве профессора бизнес-школы). Так возникла картина (а возможно, меня посетило озарение): предприниматели отличаются от всех остальных своих собратьев в деловом мире. Я это видел. Я это слышал. Я это чувствовал. Можно сознавать, что это правда. Еще бы! Предприниматели с контртрадиционным менталитетом, им свойственным, фундаментальным образом отличаются от большинства прочих людей бизнеса – таких отличий, выходит, шесть. Ну и что? Почему мое открытие должно заинтересовать тебя, читатель?

«Предприниматели с контртрадиционным менталитетом, им свойственным, фундаментальным образом отличаются от большинства прочих людей бизнеса – таких отличий шесть»

Мое озарение: именно менталитет ведет человека туда, куда он хочет идти

Занимая, образно говоря, место в первом ряду, я наблюдал с близкого расстояния, как мыслят и действуют самые успешные предприниматели планеты. Как усваивают информацию и что с ней делают. Как реагируют на обстоятельства, возникающие по пути. Короче говоря, я увидел, что отличительная черта успешных предпринимателей – не их драйв, поскольку по большей части они заряжены драйвом не более и не менее, чем многие лидеры корпоративной вселенной. Не их личность, потому что они все разные, как и мы с вами. Не их готовность идти на риск, потому что лучшие из них ищут возможности избежать любого риска или снизить его до минимума. Они управляют риском, но не рискуют, по крайней мере, без особой надобности.

Так в чем же разница? Разница в их менталитете, заставляющем предпринимателей думать и действовать принципиально иначе, чем их коллеги в крупных, устоявшихся компаниях. Более того, их менталитет противоречит всему, чему учат – и десятилетиями учили в бизнес-школах. Всему, что мы принимаем за универсальную истину, когда рассуждаем о том, как устроен бизнес. Всему, что, как думает большинство, следует делать, возглавляя и управляя успешным бизнесом. Короче говоря, их менталитет нарушает традиционные правила.

«Менталитет противоречит всему, чему учат – и десятилетиями учили в бизнес-школах»

Итак, в этой книге вы прочтете о таких контртрадиционных, нарушающих правила менталитетах. Если говорить точно, всего их шесть. Их иллюстрируют истории известных гуру предпринимательства, таких как Илон Маск из Tesla, Сунил Бхарти Миттал из Bharti Air, Джефф Безос из Amazon и многие другие. А еще, что может показаться удивительным, эти воодушевляющие истории про менталитет предпринимателей, очень похожих на вас. Про мужчин и женщин, которые создали и возглавили малоизвестные, незаметные предприятия, достигшие порой скромного, а порой потрясающего успеха. Даже про менталитет людей, нарушающих традиционные правила, чтобы совершить нечто новое внутри крупного устоявшегося бизнеса вроде Nestle.

Нужна была книга, рассказывающая о мышлении, которому они интуитивно следовали в жизни, чтобы вы также смогли воплотить их опыт на своем предпринимательском пути, а мир мог бы получить пользу от созданного вами. Вооружась новым менталитетом, вы будете лучше подготовлены, чтобы отправиться в предпринимательское путешествие – куда бы вы ни пожелали идти, где бы оно ни начиналось: в коворкинге, на кухне или в гараже, или же в самом сердце солидной организации!

Как сделать их менталитет своим

Я расскажу вам о задачах этой книги в главе 1. Там я поведаю одну историю и дам обзор шести контртрадиционных, нарушающих правила менталитетов, характерных для ряда вчерашних, сегодняшних и, как я надеюсь, будущих самых успешных предпринимателей. В главах со 2-й по 7-ю мы глубже разберем эти шесть менталитетов – по одному менталитету в каждой главе – на примере замечательных кейсов и извлеченных из них уроков, которые вы, мои читатели, сможете взять на вооружение и максимально использовать.

К счастью, изучив опыт тысяч предпринимателей со всего мира, я обнаружил, что шесть менталитетов вполне можно освоить и даже лучше – изучать их и применять в деловых и прочих организациях всех типов и масштабов. Нарушать традиционные правила – не звездолеты строить. Это вопрос отношения. Это образ мышления. Именно это подвигло столь многих предпринимателей изменить образ жизни, стиль работы и игры. Их менталитет – и ваш тоже – является ключом к тому, чтобы невозможное стало возможным.

«Нарушать традиционные правила – не звездолеты строить. Это вопрос отношения. Это образ мышления»

Кому следует прочесть эту книгу

Если вы принадлежите к числу желающих начать свое дело или расширить свое предприятие, или работать в быстрорастущей компании, сделать мир чуточку лучше в той или иной области, – эта книга для вас.

Точно так же, если вы лидер крупной, устоявшейся и, возможно, медленно растущей компании и стараетесь найти людей, которые обладают (или учат других обладать) «предпринимательской жилкой», в отличие от порой закосневших сотрудников, которым слишком трудно меняться и преуспевать в таких организациях, как ваша, – эта книга также для вас.

Почти два десятилетия назад обозреватель Кремниевой долины Билл Джой, описывая происходящее в крупных компаниях того времени в краткой, но глубокой публицистической статье в журнале Fortune, заметил: «Инновации происходят повсюду. Но в основном где-то в другом месте».

Давайте внесем ясность. Для кого эта книга?

Для вдохновенных предпринимателей любого возраста и с любым уровнем делового опыта, которые рассматривают возможность предпринимательского путешествия в доселе неизведанные земли. Не стану говорить, что вас поджидают препятствия на пути, по-иному не бывает. Но эта книга поможет их преодолеть.

Для тех, кто уже идет по пути предпринимателя, мечтая увеличить масштабы. Печальная реальность такова, что большинство стартапов так и не вырастают. Просто не масштабируются – по той или иной причине. Советы из этой книги помогут вам перейти в разряд тех, кому масштабирование удалось.

Для всех и каждого в деловом мире, кто хочет сделать свою часть бизнеса (или весь, если вы его лидер) более «предпринимательским». А в процессе изменит мир – ну или свою небольшую роль в нем.

Почему Джон Маллинс?

Более тридцати лет я имею счастье глубоко исследовать то, что делает предпринимателя предпринимателем, а его бизнес – процветающим или неудачным предприятием.

Я делаю это тремя способами, и каждый из них обогатил меня ценными познаниями о предпринимателях и их образе мышления. Они источники моего озарения «предприниматели – они другие». Об этом – в моей книге.

Первый способ заключался в исследованиях и написании трех книг для массового читателя. Каждая содержала множество захватывающих и вдумчивых кейсов, из которых я так много почерпнул. Каждая была посвящена какому-то критически важному аспекту предпринимательского путешествия: оценке возможностей, чтобы вы могли выбрать самую привлекательную и не тратили время на безнадежные предприятия («Тест-драйв нового бизнеса»); определению бизнес-модели, которая реально сработает («Переход к Плану Б»); и поиску способов финансировать ваше предприятие, не закладывая душу (а также свободу и возможность контроля) бизнес-ангелам или венчурным инвесторам («Бизнес, финансируемый клиентами»). Эти три книги, вместе взятые, заложили основу тому, что вы найдете здесь.

Второй способ – это разработка кейсов на основе материалов более 50 предприятий и их создателей. Эти кейсы – источник, которому я посвятил внушительную часть исследовательских и писательских усилий. Процесс разработки этих кейсов позволил мне, образно выражаясь, занять место в первом ряду, разбираясь, что же движет предпринимательскими стремлениями: ведь одних ждал феноменальный успех, других – успех поменьше рангом.

«Процесс разработки этих кейсов позволил мне, образно выражаясь, занять место в первом ряду»

Третий и, вероятно, самый плодотворный способ – это проведение последние два десятилетия увлекательных обсуждений кейсов с тысячами высокомотивированных, влиятельных предпринимателей. Благодаря должности профессора предпринимательства в одной из лучших в мире бизнес-школ я получил особую привилегию с 2003 года разрабатывать и реализовывать ежегодные программы исполнительного образования для членов Организации молодых президентов (YPO) и Организации предпринимателей (EO).

Обучение в рамках подобных образовательных сообществ – в форматах межколлегиальном, преподавания участникам или, что особенно важно для создания данной книги, получения знаний от своих студентов, – составляет суть моей работы, из года в год. Этой книги не было бы, не получи я знаний от множества членов YPO и EO (и знаний о них). Именно их реализации шести контртрадиционных, нарушающих правила менталитетов должны мы быть благодарны за уроки, которые вы извлечете из книги.

Начинаем!

Если вы принадлежите к числу тех, кто видит себя лидером и проводником перемен, будь то в новом бизнесе по вашему выбору, в быстрорастущем стартапе, который будто скользит по лунной дорожке, не замечая ухабов, или в крупной организации, желающей повысить предпринимательский дух, возьмите на вооружение один из шести менталитетов, подходящих лично вам, – это вполне окупит потраченные время и усилия. Даю слово. Заинтригованы? Тогда переверните страницу и начинайте нарушать правила!

Дж. У. Маллинс

Лето 2022 года

www.johnmullins.com

www.break-the-rules.net

1. Время нарушать правила. Бросайте вызов предубеждениям, преодолевайте препятствия, минимизируйте риск

Готовы приобрести и усвоить свой собственный предпринимательский менталитет? Давайте начнем прямо сейчас. Пристегните ремни – мы отправляемся!

История на полтора миллиарда, которая началась со слова «нет»

Шел 1984 год. Линда Вейнман только что купила компьютер Macintosh. Благодаря его удобному пользовательскому интерфейсу Вейнман с помощью участников группы пользователей научилась с ним работать. «Я была упряма до упертости, стремясь научиться им пользоваться. Можно было делать все что угодно, не опасаясь ничего сломать», – вспоминает она. Незадолго до того Линда заключила контракт на работу для голливудских аниматоров, она делала анимации для кинофильма «Звездный путь 5. Последний рубеж», сотрудничая напрямую с режиссером Уильямом Шатнером. То, чего она еще не знала, как делать, она выясняла.

В начале 1990-х Линда преподавала графическое мастерство в Дизайнерском колледже Art Center в Пасадене, штат Калифорния, обучая студентов пользоваться таким инструментарием, как новомодные тогда Photoshop, Illustrator и другие программные средства компьютерной графики. Линда искала книгу по веб-дизайну, которую могла бы порекомендовать своим ученикам. Обыскивая книжные магазины, она разочаровывалась все сильнее. Ей удалось отыскать только сложные технические справочники, которые понять среднестатистическому пользователю было нереально. «Помню, я подумала – а может, такой книги просто не существует? – говорит Линда. – Я вышла из книжного магазина, поехала домой и составила заявку на написание книги». Но, увы, мое предложение было отвергнуто.

«Нет» – ответ, который только и ждет, чтобы превратиться в «да»

Поскольку упорства ей было не занимать, Вейнман убедила издателя журнала публиковать ее книгу по главам – одна колонка в месяц. Подбирая материал для одной из глав, она натолкнулась на сайт debbie.com, где собирались все девушки по имени Дебби, какие только были в Интернете, а нашлось их на тот момент всего около двадцати! «И вот я подумала, а есть ли адрес lynda.com», – вспоминает Линда. Такой нашелся, и она купила его за 35 долларов, используя как «песочницу», чтобы отрабатывать навыки веб-дизайна и одновременно подбирать и постить ресурсы, которые можно было бы рекомендовать студентам.

В итоге она нашла издателя – подразделение Macmillan, – который в 1996 году опубликовал ее первую книгу «Графический веб-дизайн». «Это книга по веб-дизайну, но не у каждого есть свой сайт! У самого Art Сenter нет! А у меня есть!» – ликовала Линда. Книга быстро стала мировым бестселлером по веб-дизайну. А упомянутый сайт lynda.com завоевывал все большую популярность и вскоре ворвался в рейтинг топ-100 всех сайтов в мире. Вейнман начала преподавать и читать лекции по веб-дизайну по всему миру.

Второе «нет»

Теперь, когда первая книга получила огромный успех, а вторая, написанная в соавторстве с мужем Брюсом Хевином, была на подходе, супруги решили покончить с постоянной занятостью и переехать в Охай, идиллический курортный городок к северу от Лос-Анджелеса. У Хевина возникла идея: «Если они платят тебе, чтобы ты вела семинар в Пеории, штат Иллинойс, почему бы тогда им не платить тебе за семинары в Охае, штат Калифорния, и почему бы нам не организовывать собственные семинары?» Но в Охае не нашлось никого, кого можно было бы учить. Еще одно «нет». Однако по счастливой случайности им удалось договориться с местной школой, позволившей им пользоваться компьютерной лабораторией во время весенних каникул. В 1996 году супруги разместили на lynda.сom объявление. Семинар был распродан, один из участников приехал даже из Вены!

В 1998 году они открыли в Охае школу под названием Центр цифровых искусств (Ojai Digital Arts Center) и стали приглашать других преподавателей, знакомых Вейнман по лекторскому сообществу. «У нас оказалось так много желающих, что некоторым пришлось отказывать», – говорит Линда. В первый год ведения бизнеса прибыль составила $1,7 миллиона, причем люди бронировали места и переводили предоплату за недели и даже месяцы вперед. Даже такие знаменитые компании, как Adobe и Martha Stewart, направляли на учебу своих сотрудников.

«В первый год ведения бизнеса прибыль составила $1,7 миллиона, причем люди бронировали места и переводили предоплату за недели и даже месяцы вперед»

Третье «нет»

Вейнман хотела издавать новые книги по дополнительным темам в своей расцветающей области. Но издатель не был с Линдой на одной волне по некоторым из них. Тогда она решила перейти на видеоформат, воспользовавшись главным записывающим и воспроизводящим носителем того времени – кассетами VHS. Вскоре на ее почту стали поступать чеки, почтой же отсылались и кассеты с обучающими записями. Простой бизнес почтовых заказов. Дело начало расти, и к 2001 году ежегодный оборот составил $3,7 миллиона.

Не было бы счастья, да несчастье помогло

Атака на «башни-близнецы» в Нью-Йорке 11.09.2001 года в одночасье заморозила авиаперевозки. «Никто не хотел лететь в Охай в Калифорнию на тренинг», – вспоминает Вейнман. Одновременно сошел на нет и «бум доткомов» конца 1990-х. «Люди, которые приезжали на наши семинары, платили за них смешные деньги. Мы всерьез забеспокоились, что придется сворачивать бизнес». Пришлось урезать штат сотрудников с 35 до 9 человек, чтобы удержаться на плаву. И тут у Хевина появилась новая идея: «Ограничимся тем, с чем справится пара детишек на отправке». Он решил продавать видеозаписи онлайн.

Начали они в 2002 году с 24 курсами – все теми же, которые преподавали и о которых писали. «Мы просто начали раньше времени», – говорит Вейнман. В те дни Интернет был с коммутируемым доступом, частота передач была ограничена. К концу первого года у Линды и Брюса была всего тысяча клиентов, которые платили 25 долларов в месяц за подписку на все материалы. Хуже того, подписка мешала продаже специальных видео, продававшихся за $150 каждое.

И все же продажи росли, и менее чем за пять лет компания вернулась на уровень прибыли, которая была до 2001 года. Супруги перестали вести очные занятия. Перестали писать книги. Больше никаких DVD. Они сосредоточились на онлайн-концепции. И получилось так, что люди по всему миру, преподававшие Photoshop и веб-дизайн, пользовались курсами Вейнман, внедряли их в своих школах и компаниях. Хевин говорит: «Нас внедряли в Apple, Adobe, Microsoft, Google. Сотрудники начали требовать у своих компаний наши продукты. Сарафанное радио – великая вещь».

«Ограничимся тем, с чем справится пара детишек на отправке»

Конец истории

В 2007 году, достигнув планки в 100 000 подписчиков, супруги взяли CEO – Эрика Робисона. «Мы развивали успех на ощупь, – говорит Хевин. – Я – студент-искусствовед, Линда – преподаватель. У нас не было делового образования». Прибыль достигла $10 миллионов, и венчурный капитал Калифорнии это заметил. Телефон раскалился от звонков.

Новая команда оформилась, и бизнес нажал на акселератор. В 2012 году продажи достигли $100 миллионов. В 2013 году супруги довольно неохотно начали привлекать внешние инвестиции. Бизнес стал расти еще быстрее, и в 2015 году компания LinkedIn сделала предложение о покупке бизнеса, так как хотела расширить свой бизнес, уйдя от простой концепции «Как получить работу» и «Как научиться тому-то и тому-то». LinkedIn заплатила $1,5 миллиарда и впоследствии провела ребрендинг под названием LinkedIn Learning. Бизнес, который Вейнман и Хевин любовно пестовали почти двадцать лет, оставил свой след!

Откуда взялся успех?

«Lynda.com был высокой образовательной технологией еще до того, как это стало круто», – говорит Бетси Коркоран, глава EdSurge, информационного ресурса по образовательным технологиям. «Это одна из тех историй быстрого успеха, который совсем не был быстрым», – утверждает Раймонд Пируз, бывший директор по маркетингу lynda.com. А Вейнман поясняет:

«Хочется верить, что мы совершили нечто особенное. Думаю, у нас была обучающая педагогика, которой не владели другие образовательные компании. Мы подавали информацию очень доступно, буквально все разжевывая. И еще свобода. Не надо сидеть в классе, не надо получать оценки. Все реально упирается в этакую прекрасную философию обучения, которой я следовала всю жизнь – я говорю о любознательности. Изучайте интересные вещи. Изучайте то, что приносит вам радость».

Но в этой поразительной истории успеха есть нечто большее, о чем Вейнман по скромности умалчивает.

Вейнман. Контртрадиционный, нарушающий правила менталитет

В общем, Вейнман изменила мир для большинства из четырех миллионов студентов, которые учились на онлайн-курсах lynda.com. Новые навыки. Новые увлечения. Новые должности. Новые карьеры. Линда Вейнман – живой пример уникального предпринимателя, чей путь в бизнесе – кладезь уроков, которые включены в эту книгу. А умение три раза обратить «нет» в «да» – только вершина айсберга.

Хотя Вейнман, вероятно, в то время об этом не задумывалась, но она и Хевин, сознательно или нет, нарушили немало правил традиционного ведения бизнеса. То, чего она не знала – например, как графически нарисовать корпус звездолета «Энтерпрайз», – она узнавала. И к дьяволу ее изначальные компетенции или их отсутствие. Она была ориентирована на проблему (обучение студентов) и не беспокоилась по поводу того, какой именно продукт – лекции в учебном классе в колледже, книга или журнальная статья, видео или бог знает что еще – скорее выстрелит в виде убедительного ее решения. Она в итоге предпочла обслуживать необычайно узкий целевой рынок – пользователей Apple Macintosh, которые желали освоить навыки графического дизайна. Она всегда требовала предоплату – у издателей за книги, у студентов за курсы. Она и Хевин арендовали школьную компьютерную лабораторию, чтобы проверить свою идею относительно семинаров в Охае.

«Хотя Вейнман, вероятно, в то время об этом не задумывалась, но она и Хевин, сознательно или нет, нарушили немало правил традиционного ведения бизнеса»

Как мы увидим в главах со 2-й по 7-ю, подобные практики идут вразрез с писаными и неписаными правилами, которым склонны следовать многие крупные компании. Вразрез кое с какими истинами, которым учат в таких бизнес-школах, как моя. На мой взгляд, именно врожденное предпринимательское мышление Вейнман, как и ее великолепные педагогические способности, обеспечили успех ее предприятию.

К счастью для вас, теперь не нужно рождаться со встроенными шестью нарушающими правила органами предпринимательского менталитета. Вы можете научиться мыслить как предприниматели и применять их менталитет. В общем, в большинстве случаев предпринимателями не рождаются, а становятся.

А что за менталитет?

Вы можете спросить: а что я имею в виду, говоря «менталитет»? По словам автора бестселлеров и социального психолога Кэрол Двек, менталитет – это самовосприятие, то есть мнение личности о себе. Если говорить конкретнее, менталитеты – это «совокупность убеждений и мыслей, определяющих ментальный настрой, наклонности, привычки или характер, от которых зависят свойственные человеку интерпретации и реакции на события, обстоятельства и ситуации».

Более двух десятков лет исследований научили меня, что большинство успешных предпринимателей по-другому интерпретируют и откликаются на события, обстоятельства и ситуации, чем их более традиционно мыслящие коллеги по бизнесу.

«Большинство успешных предпринимателей по-другому интерпретируют и откликаются на события, обстоятельства и ситуации, чем их более традиционно мыслящие коллеги по бизнесу»

На всех остальных страницах этой книги вы познакомитесь с 19 вдохновляющими (а порой и дискомфортными) кейсами предпринимателей мирового класса. Имена одних вы регулярно встречаете в деловой прессе, а другие услышите впервые. Эти кейсы самым жизненным образом воплощают в себе шесть нарушающих правила, контртрадиционных предпринимательских менталитетов (см. рисунок).

Шесть контртрадиционных менталитетов

● «Да, мы сможем!» Когда потенциальный клиент спрашивает, смогут ли они сделать нечто новое и незнакомое, выходящее за рамки текущей компетенции, предприниматели говорят: «Да, сможем!» А потом уже выясняют, как это сделать!

● Проблемно-ориентированная логика вместо ориентации на продукт. Предпринимателям известно: если они будут решать реальные проблемы клиентов, бизнес будет процветать! Один выдающийся венчурный инвестор как-то заметил: «Все очень просто. Никто не заплатит за решение проблемы, которая проблемой не является».

● Мыслите узко, а не широко. Большие компании хотят обслуживать крупные рынки: «Иначе игра не стоит свеч» – так говорят они, если рынок мал. Но предприниматели знают, что успех делают крошечные рынки, и закладывают там фундамент своего бизнеса для будущего роста.

● Просите наличные – это ваш поплавок. Прося у клиентов предоплату, а своим поставщикам оплачивая товар потом, предприниматели получают «поплавок», вкладывая наличные в расширение бизнеса.

● Просите, занимайте, только не воруйте. Заимствуя ресурсы, необходимые для начала чего-то нового, вы избавляете себя от необходимости вкладываться в эти ресурсы, учитывая, что исход новых проектов почти всегда очень неопределенный.

● Не просите позволения – лучше потом попросите прощения. Начало новых проектов в устоявшихся компаниях, как правило, требует официального позволения – порой вышестоящих лиц, порой корпоративных юристов, порой регуляторных органов или кого-то еще. Если законодательный или регуляторный ландшафт туманный либо неблагоприятный, предприниматели просто устремляются вперед, как локомотивы, и всяческие необходимые регуляторные проблемы решают после – если нужно, просят прощения.

Значит, Вейнман рулила своим бизнесом за счет предпринимательского менталитета? Нарушала традиционные правила? Время от времени! И вы тоже так можете!

Как нарушать правила

В 2018 году автор бестселлера «Талант мятежника. Почему стоит нарушать правила на работе и в жизни» Франческа Джино высказала это простыми словами: «Большая часть деловых предприятий следуют правилам, а не нарушают их». Но она также замечает, что нарушение правил – всегда инновация. Это требует мужества; желания привнести позитивные изменения; стремления сделать мир лучше. Большинство знакомых мне предпринимателей как раз меняют мир. Кто-то значительно: как вам Илон Маск? Кто-то в своем небольшом уголке планеты, для совсем небольшой аудитории: вспомните Линду Вейнман в начале пути.

Эта книга рассказывает, как нарушать традиционные правила, столь дорогие сердцу многих крупных организаций и бизнес-школ. Она научит вас, как воспринять контртрадицонный образ мышления, чтобы вы тоже смогли применить его к своему благу.

Может, вы собираетесь отправиться – или уже отправились – в предпринимательское путешествие; или глубоко встроились в недра крупной компании, которая плетется слишком медленными темпами, и нужно придать ей новый импульс; или вы лидер, который хочет пусть из-под палки, но заставить своих сотрудников мыслить и поступать контртрадиционно; или даже вы студент, подумывающий о начале собственного дела или работающий над открытием стартапа… в общем, эта книга и ее шесть менталитетов – для вас!

Почему нужно нарушить правила прямо сейчас

Как я писал в середине 2022 года, мир преисполнен непростыми вызовами, среди которых всепроникающее экономическое и социальное неравенство, война в Европе, глобальное потепление, политические разногласия и беспомощность на всей планете. И многое другое. Неважно, нравится это вам или нет, традиционные правила и поведенческие модели, похоже, больше не действуют. Однако предприниматели – и иногда даже те, кто работает в устоявшихся организациях, – могут многое изменить. И часто меняют.

Как мы увидим в главе 4, Илон Маск практически в одиночку ввел в употребление электромобили, хотя в это никто не верил. А в главе 6 познакомимся с Сунилом Бхарти Митталем, который внедрил мобильные телефоны в сельской Индии – и с прибылью для себя! А Маниш Сабхарвал и Ашок Редди, о которых речь пойдет в главе 7, дали рабочие места более чем трем миллионам индусов, в основном молодым.

Если вы имеете представление о том, как сделать лучше свой уголок в этом мире (в большом или в малом), знайте – сейчас самое время. А ключевой для этого компонент – ваш предпринимательский менталитет – представлен в этой книге. Берите и пользуйтесь!

«Если вы имеете представление о том, как сделать лучше свой уголок в этом мире (в большом или в малом), знайте – сейчас самое время»

Что дальше

В этой самой первой главе на примере кейса Линды Вейнман я показал, что означает быть на практике состоявшимся предпринимателем – вчера, сегодня и завтра – и как у нее это получилось. Я объяснил, что имею в виду, используя слово «менталитет», и кратко описал шесть его разновидностей, из которых вы можете выбрать тот, что подходит вам, и сделать своим. И еще я сказал о том, как важно нарушать правила – нарушать прямо сейчас.

В главах со 2-й по 7-ю, составляющих самую суть и сердце этой книги, мы глубже рассмотрим каждый из шести контртрадиционных менталитетов. Вы познакомитесь с вдохновляющими кейсами предпринимателей – некоторые из них работают в крупных компаниях, что вас, возможно, удивит, – которые воплощают указанные менталитеты в жизнь. Еще в каждой главе вам будет предложена не столь вдохновляющая история – история неудачи. Но разве неудача – не лучший учитель? Как говорят в Кремниевой долине, неудача – это урок за чужие деньги! Но это еще не все. В каждой из шести основных глав я предлагаю уроки, которые вы можете взять на вооружение из соответствующих кейсов, а также шаги, которые лично вы можете предпринять безотлагательно, чтобы менталитет, представленный в данной главе, стал вашим.

Затем, чтобы все увязать воедино, в главе 8 я говорю о том, как лучше всего начать ваше путешествие к обретению предпринимательского менталитета, в зависимости от того, кто вы и в каком положении находитесь:

● начинающий предприниматель;

● тот, кто уже следует по предпринимательскому пути;

● представитель мира бизнеса, будь то лидер делового предприятия или тот, кто изо всех сил стремится изменить ситуацию изнутри;

● или даже студент, стремящийся к карьере предпринимателя.

Наконец, я упоминаю основные преграды, которые непременно окажутся у вас на пути, и рассказываю, как их преодолеть. Желаю вам счастливого пути!

Чем эта книга не является

Я заявляю со всей ответственностью – эта книга не о том, как нарушать законы. Эту тему мы лишь слегка затронем в главе 7. Не о том, как обнаружить многообещающую возможность для бизнеса или как получить работу в быстрорастущем предприятии, хотя это, конечно, поможет вам добиться жизненного успеха. Не о том, как начать новое дело или расширить существующее, хотя, взяв на вооружение один или более из шести менталитетов, вы, конечно, достигнете прогресса и в том и в другом. Не о планировании, стратегии, финансировании или выходе из бизнеса, хотя и здесь книга осветит вам некоторые моменты. И, возможно, самое важное: она предназначена не для одних предпринимателей, потому что, как вы увидите, шесть менталитетов время от времени обнаруживают себя в очень крупных и устоявшихся компаниях.

О книге в двух словах

Прочитав эту книгу от корки до корки, вы обретете контртрадиционное, нарушающее правила мировоззрение, которое поможет бросать вызов предубеждениям, преодолевать препятствия и минимизировать риск. Более того, я надеюсь, что она вдохновит вас не бояться и справляться с любого рода значимыми вызовами, на что осмеливаются только настоящие предприниматели. Много лет назад известный антрополог Маргарет Мид сказала: «Не надо сомневаться в том, что небольшая группа вдумчивых и целеустремленных граждан способна изменить мир; в действительности только они на это и способны». Готовы вступить в их ряды? Тогда начинайте читать!

2. Когда хотите сказать «нет», говорите «Да, мы сможем!» А потом выясняйте, как это сделать

Более четырех десятилетий широко распространенная истина в мире бизнеса гласила: самые успешные из компаний те, что реализуют возможности, для которых уже есть все требуемые компетенции. Том Петерс и Боб Уотерман в своей классической книге 1982 года «В поисках совершенства» утверждали, что любой бизнес должен «заниматься своим делом», сохраняя приверженность тому, что хорошо умеет, вместо того чтобы диверсифицироваться в дополнительные, не столь хорошо отработанные сферы.

Аналогичным образом гуру стратегий С.К. Прахалад и Гэри Хэмел построили академические карьеры, опираясь на свою классическую статью, опубликованную в 1990 году, где утверждалось, что разумные компании должны выяснить свои ключевые компетенции, а потом их отрабатывать и совершенствовать. К примеру, ключевые продукты, то есть те, в которых воплощены ключевые компетенции, компании Honda – двигатели и силовые агрегаты – обеспечили фундамент бизнес-единиц, производящих такую разнообразную продукцию, как мотоциклы, автомобили, газонокосилки и тому подобное. А ключевые продукты корпорации 3М – покрытия, грунтовки и адгезивы – позволили разработать постоянно расширяющуюся продуктовую линию, разнообразным образом сочетающую в себе ключевые компетенции.

Имеет смысл, не так ли? Поддержку данной точки зрения обеспечивают волны спин-оффов и дивестиций, которые неизбежно следуют за периодами, во время которых некоторые бизнесы отходят от «своего дела» и выстраивают высокодиверсифицированные конгломераты. Компания General Electric (GE), отошедшая от своих корней, то есть от изобретения в конце XIX века электрической лампочки Томасом Эдисоном, к 1990-м годам стала самой дорогостоящей компанией мира. GE управляла множеством в целом малосвязанных бизнесов, включая среди прочего производство бытовой техники, реактивных двигателей, систем электропитания и кредитование недвижимости и автомобилей.

Но, увы, – резкий и устойчивый спад финансовых показателей GE вынудил компанию продать много бизнесов, включая финансовый, наследственное производство электрических лампочек, нефтесервисный, производство бытовой техники и авиационный лизинг. В 2021 году GE объявила, что собирается пойти еще дальше, разделив оставшиеся операции между тремя отдельными компаниями. Как пишет Knowledge at Wharton, «когда конгломераты разделяются на более узкие компании, эти отпрыски, как правило, демонстрируют более высокие прибыли и лучшие производственные показатели, потому что уделяют безраздельное внимание и ресурсы единственной ключевой компетенции».

Многие предприниматели с этим не соглашаются. Где бы оно ни начиналось – в гараже, за кухонным столом или в недрах устоявшегося бизнеса, предпринимательское путешествие – всегда дело ненадежное, и по пути часто поджидают неожиданности. Может, клиент попросит что-то другое, а не то, что бизнес предлагал до сих пор. Может, предприниматель увидит возможность, которая покажется привлекательнее существующей. А может, в воздухе повеет ветер перемен, и предприниматель решит, что это экзистенциальная угроза его бизнесу.

Действительно, в 2008 году на встрече за круглым столом основателей молодых компаний, которая проходила при поддержке известной фирмы венчурных инвестиций Kleiner, Perkins, Caufield and Byers (KPCB), партнер KPCB Рэнди Комисар задал вопрос: «Какие из компаний отказались от первоначальных бизнес-планов ради Плана Б или последующих?» Две трети участников подняли руки. Замечательно, что в среднем именно эти основатели провели по три рестарта! А предпосылки, на основании которых они запросили и получили инвестиции от KPCB, себя не оправдали.

Таким образом, многие предприниматели просто не считают нужным придерживаться узких рамок – у них другой менталитет. Они этого правила не принимают. Их мантра иная: «Да, мы сможем!» А как же компетенции, могли бы спросить Петерс и Уотерман. «Найдем» – ответили бы предприниматели. Отказаться от наработанных умений, выйти за рамки существующего набора ключевых компетенций? «Да, мы сможем!» Если кажется, что нынешний путь не приведет к желаемому результату, значит, пришло время изменить курс, считают они. А компетенции и традиционные правила могут идти к дьяволу.

«Многие предприниматели просто не считают нужным придерживаться узких рамок – у них другой менталитет. Они этого правила не принимают»

О чем глава 2. В этой главе мы, прежде всего, рассмотрим кейс исторического контртрадиционного решения Джеффа Безоса из Amazon – создать аппаратный продукт, получивший название Kindle. Этот проект определенно не принадлежал к числу тех, на которые распространялись компетенции компании. Однако десять лет спустя на долю Amazon приходились продажи целых 40 % всех новых книг в США и две трети всех электронных книг. Затем мы присоединимся к бразильскому предпринимателю Арнольду Коррейе в путешествии, в ходе которого он три раза заново перестраивал бизнес, а в итоге его компания Atmo Digital заняла лидирующую позицию в бразильской индустрии наружной рекламы.

На этих двух примерах мы убедимся, как клиент – а в случае Amazon зацикленность на клиенте – сыграли центральную роль не только в решении отойти от предыдущего «своего дела», но и в изобретении подходов для достижения поставленных целей.

Но, конечно, отход от корней не всегда оправдывается. К сожалению, мы также узнаем о печальных уроках MOVE Guides, венчурного стартапа из Лондона.

Попытки Бринн Кеннеди трансформировать бизнес, отказавшись от программной поддержки паушальных операций младших сотрудников низшего звена, занимавшихся релокациями международных корпораций, и занявшись индивидуальной поддержкой топ-менеджмента, ни к чему хорошему не привели. Была ли неудача следствием отсутствия компетенции или чего-то еще? Увидим.

А в завершение мы изучим уроки этих кейсов и назовем некоторые явные шаги, которые вы можете предпринять прямо сейчас, чтобы сделать девиз «Да, мы сможем!» центром вашего предпринимательского менталитета. Читайте дальше!

Реорганизация Amazon

Шел январь 2004 года. Стив Кессель поднялся по карьерной лестнице Amazon до вице-президента международного бизнеса, занимавшегося розничными продажами медийных продуктов, включая книги, музыкальную и видеопродукцию. Основатель и глава Amazon Джефф Безос попросил Кесселя перейти с этой должности, где Стив отвечал за внушительные 77 % глобальных прибылей компании, на только что созданную позицию, в подчинение непосредственно Безосу.

Безос решил, что Amazon стоит на важном перепутье, и пришло время действовать. В 2001 году Apple выпустила iPod, и тот расходился как горячие пирожки. Но сооснователь, СЕО корпорации Apple Стив Джобс хотел еще продавать и музыкальные продукты. В апреле 2003 года Apple представила интернет-магазин iTunes. В первый же день было совершено более миллиона загрузок, а к июлю 2003 года продажи превысили 7,5 миллиона записей. Журнал Time назвал iTunes «Лучшим изобретением 2003 года». Продажи музыкальных CD-дисков Amazon пошли вниз из-за цифровых загрузок. «Что следующее – книги?», – спрашивал себя Безос.

Вызов, брошенный Кесселю

Безос не указал конкретно, что надо делать. Как раз задачей Кесселя было это определить, работая в тесной связке с Безосом. Но Безос принял два критически важных решения – кто (Кессель, который должен был возглавить работу) и как. Заниматься проблемой должна была совершенно новая команда, не зависящая от существующего розничного бизнеса, несмотря на тот факт, что цифровые медиа, предлагавшиеся к продаже, поступали, в общем, от тех же поставщиков, у которых Amazon получала книги, музыку и видео.

Билл Карр, назначенный Кесселем вести деловую сторону нового проекта наряду с инжиниринговой, вспоминает, какой логикой руководствовался Безос: «Джефф чувствовал, что, если мы попытаемся управлять цифровыми медиа как частью бизнеса физических медиа, они никогда не будут в приоритете. Ведь компанию вывозит на себе бизнес покрупнее, и он всегда будет получать больше внимания». Безос был непреклонен. «Если тебе придется руководить обоими бизнесами, то на цифровое направление у тебя не хватит целеустремленности», – говорил он Кесселю.

«Да, мы сможем!»

Очень скоро стало ясно, что ключевые компетенции, на которых строился физический бизнес Amazon, не имеют особой ценности, когда речь заходит о цифровом направлении. Amazon была в основном агрегатором и дистрибьютором книг и дисков с музыкальными и видеозаписями – товарами маленькими, легкими, с недорогой доставкой и малой вероятностью повреждения при ней, – и ассортимент у компании был самый обширный. Amazon выстроила сеть высокоэффективных дистрибьюторских центров, стратегически расположенных так, чтобы интегрироваться с входящей и исходящей логистикой FedEx, UPS и почтовой службой США, а также их партнерами за рубежом.

В результате структура расходов была намного меньше, чем у основных конкурентов – традиционных розничных книжных магазинов и ритейлеров, торгующих музыкальными и видеодисками. Таким образом, Amazon продавала книги, музыку и видео с прибылью, причем по невысоким ценам. Ее конкурентные позиции по сравнению с позициями физических конкурентов казались неуязвимыми. Но Кессель и Безос видели, что конкурентное преимущество Amazon в дистрибьюторском бизнесе – широкий выбор, низкие цены и быстрая доставка – просто бесполезно в новом электронном бизнесе, где нет ничего физического, чтобы складировать и транспортировать!

«Кессель и Безос видели, что конкурентное преимущество Amazon в дистрибьюторском бизнесе – широкий выбор, низкие цены и быстрая доставка – просто бесполезно в новом электронном бизнесе»

Для Безоса это означало, что Amazon должна придерживаться какого-то одного конца цепочки создания ценностей, как это сделала Apple со своими iTunes и iPod. Создание контента или его потребление: что выбрать? Но Amazon не развила компетенции ни в том, ни в другом. Хотя никто в компании не имел представления о разработке аппаратного обеспечения, Безос и Кессель решили, что начинать надо с потребительского конца цепочки – и создать лучшее устройство для электронного чтения.

Тем, кто интересовался, а как Amazon собирается совершить такой резкий скачок, Кессель напоминал, что обычные компании, желающие расширяться, анализируют свои существующие возможности и задаются вопросом: «Что мы можем сделать дальше, исходя из набора наших умений?» Но подход Amazon, воплощенный в первом из ее ключевых руководящих принципов, гласил: начинать надо с клиента, а затем «отрабатывать назад» и опять «зацикливаться на клиентах». Если будущие клиенты Amazon хотят электронную доставку, значит, Amazon это обеспечит. Если компании не хватает изначальных компетенций, значит, их надо создать самим или приобрести на стороне. Другого пути нет. А как насчет правила о том, что компания должна опираться на существующие ключевые компетенции? А нарушим его!

Но как?

По мнению Кесселя, создание и приобретение новых компетенций означало одно: надо сформировать правильную команду. В сентябре 2004 года он пригласил Грегга Зера, ветерана индустрии аппаратного обеспечения, занимавшего должность вице-президента по разработке аппаратных средств в Palm Computing и Apple. Пул талантов в этой области в Кремниевой долине был намного больше, чем в Сиэтле, поэтому Зер локализовал операционное подразделение по «железу» именно там, назвав его «Лаборатория 126» (цифры 1 и 26 обозначали буквы A и Z). Название, напоминавшее о стремлении Безоса предлагать читателю все опубликованные книги – от A до Z, должно было помочь Зеру в привлечении лучших и самых ярких инжиниринговых талантов Кремниевой долины. Карр вспоминает, что навело его на подобное решение: «Нам были нужны таланты, а Кремниевая долина была тем местом, где они водились». Итак, команда по «железу» готова!

Создание аппаратного устройства было, конечно, только одной частью вызова, брошенного Кесселю. Он нанял и других лидеров, в задачу которых входила организация команд по разработке продукта и облачного программного обеспечения, и вскоре у него была команда из 150 инженеров и продакт-менеджеров. Кроме того, Amazon нашла во Франции небольшую компанию Mobipocket, в которой работало всего десять человек. Она разрабатывала ПО для чтения книг на ПК и мобильных девайсах. Amazon приобрела компанию вместе с персоналом и вменила ему в обязанность разработать программное обеспечение для того, что вскоре стало ридером Kindle.

Создание Kindle

Безос поставил перед командой смелую задачу: «усовершенствовать изобретение, которое прошло проверку временем, просуществовав более пятисот лет без принципиальных изменений: книгу». По видению Безоса, клиентский опыт требовал, чтобы физический ридер «ушел с дороги», то есть читатель мог бы напрямую подключаться к контенту. В прежнее время, работая на Apple, Зеру пришлось иметь дело с глобальной дизайнерской фирмой Pentagram. Кессель знал, что разработка правильного дизайна продукта дает как раз тот пользовательский опыт, который нужен Безосу. Pentagram была нанята.

Дизайнеры Pentagram начали с изучения физической стороны процесса чтения. Как люди держат книгу? Как переворачивают страницы? Сами члены дизайнерской команды читали книги на других ридерах, например Sony, и на карманных персональных компьютерах (КПК). «Мы решили апеллировать к подсознанию, чтобы человек чувствовал, будто он читает настоящую книгу», – вспоминал Том Хоббс, один из дизайнеров Pentagram.

Команда стремилась устранить мельчайшие потенциальные сложности и сделать устройство простым, но эффективным. Безос разделял их мнение, но хотел, чтобы у устройства была клавиатура, с помощью которой пользователи могли бы искать названия книг и по желанию делать примечания. Еще Безос настаивал на беспроводном соединении. «Вот я еду в аэропорт. Мне нужна книжка, чтобы почитать в дороге. Я хочу загрузить ее в девайс прямо сейчас, сидя в машине».

«Но вы не сможете этого сделать», – отвечал Хоббс, не в силах сообразить, как будет функционировать и оплачиваться беспроводная связь. «Я решил, и так будет, – парировал Безос. – Я это выясню, но это не будет понятная для вас бизнес-модель. Вы дизайнеры; ваше дело проектировать, а над бизнес-моделью подумаю я».

А еще электронные книги

Безос поставил цель: сделать доступными для загрузки 100 000 наименований, включая не менее 90 % бестселлеров New York Times. Но к 2006 году издатели оцифровали только 20 000 наименований, и большинству из них прогресс по части электронных книг совсем не понравился. Их электронные продажи стремились практически к нулю. Еще один новичок Amazon Джефф Стил, бывший продакт-менеджер Microsoft, вместе с другим ветераном компании получил задачу поработать с американскими издателями. Он вспоминал: «Я описал свои должностные обязанности так: насильно втащить издателей в XXI век».

Компания Amazon, как очень значимый продавец физических книг, имела влияние и не боялась им пользоваться. Рэнди Миллер отвечал за связи с издателями в Европе. Миллер составил рейтинг всех европейских издателей по их продажам в Amazon и прибыльности. Затем он и его команда убедили отстающих поставщиков дать Amazon то, что она хотела, беззастенчиво шантажируя снижением активности продвижения их продукции на сайте компании.

«Я сделал все, что мог, чтобы поманипулировать с их показателями», – говорит Миллер. Он поднял цены на некоторые книги в прейскуранте, а другие вычеркнул из алгоритма поисковых рекомендаций Amazon. Он продвигал конкурирующие наименования. В итоге Amazon научилась безжалостным, старым как мир и невероятно эффективным трюкам, которые Walmart и ей подобные компании возвели в ранг высокого искусства. Благодаря стараниям команды Миллера в Европе и прогрессу Стила в Северной Америке издатели постепенно начали поддаваться.

«В итоге Amazon научилась безжалостным, старым как мир и невероятно эффективным трюкам, которые Walmart и ей подобные возвели в ранг высокого искусства»

Запуск и перезапуск Kindle

Кессель внимательно изучил запуски других новых потребительских электронных продуктов, включая iPod. Он разместил заказ на 25 000 устройств у азиатских поставщиков Kindle. 19 ноября 2007 года Kindle был выпущен на рынок. Через пять с половиной часов все было распродано! К сожалению, из-за многочисленных задержек в доработке «железа» и работе с издателями получилось так, что один из поставщиков прекратил выпуск ключевого компонента для беспроводного модуля. Только почти через год Amazon удалось вернуть Kindle в продажу. 24 октября 2008 года звезда американского телевидения Опра Уинфри посвятила целый выпуск своего шоу новому запуску Kindle и пригласила Безоса. «Теперь это моя новая любимейшая вещь в мире», – радостно заявила она. Продажи устремились в космос.

«Да, мы сможем!»: что было после

Первый запуск Kindle в 2007 году произвел на издательскую индустрию эффект разорвавшейся бомбы. «Бестселлеры и новинки New York Times всего за 9 долларов и 99 центов!» Немедленно началась суматоха среди издателей, которым Amazon не объяснила систему ценообразования на электронные книги. Это временная мера? Или постоянная? Только на бестселлеры?

Новые низкие цены на лучшие электронные книги в итоге неумолимо изменили ситуацию на игровом поле в пользу цифровой продукции. Они оказали давление на физических продавцов книг, создали угрозу независимым книжным магазинам и наделили Amazon растущим влиянием как на физическом, так и на электронном книжном рынке. Это рыночное влияние со временем привело к дальнейшим уступкам, которые потребители Amazon ощутили в виде сниженных цен и более дешевой доставки, а издатели – как увеличение доли рынка компании и даже появление дополнительных рычагов влияния. С точки зрения Amazon, это было правильно; с точки зрения издателей – не очень.

Почему Kindle оказался таким успешным? Расс Грандинетти, много лет занимавшийся контентом Kindle, объясняет все по-простому: «Думаю, причина, по которой Kindle ожидал успех, пока другие шли ко дну, заключалась в том, что мы зациклились не на стремлении создать самый привлекательный гаджет в мире, а такой, который бы дал людям то, что они хотят». Amazon интегрировала свой книжный магазин в девайс, сделав чтение электронных книг мэйнстримом.

Чья это была идея? Безоса! Грандинетти цитирует эксперта высоких технологий Алана Кая: «Лучший способ предсказать будущее – изобрести его». Если вам не хватает своих компетенций, привлеките со стороны. А как же традиционные правила? Да бог с ними! «Да, мы сможем!» – и все тут!

Арнольд Коррейя раз за разом говорил: «Да, мы сможем!»

Солнечным октябрьским утром 2004 года в Сан-Паулу, Бразилия, основатель и CEO SubWay Link столкнулся с дилеммой. Он нашел возможность кардинально поменять характер бизнеса своей компании, который заключался в организации и проведении мероприятий. Изменения давались Коррейе без труда, ведь ему уже однажды приходилось перестраивать свой бизнес, так что проблема была не в этом. Но ни он, ни его команда ничего не знали о технологии спутниковой передачи данных, которая сыграла бы в этом деле важнейшую роль.

«Изменения давались Коррейе без труда, ведь ему уже однажды приходилось перестраивать свой бизнес, так что проблема была не в этом»

Первое «Да, мы сможем!»

За десять лет до того дня Коррейя решил, что организация роскошных воскресных вечеринок для бразильской молодежи (домингейрас, как их называли) и руководство местной рок-группой не составляют предел его карьерных мечтаний. Он надумал направить свои умения по части эвент-менеджмента на корпоративный рынок. Коррейя разместил небольшую рекламу, и через несколько дней с ним связались из компании McDonald's, активно расширявшей операции в Бразилии. Компания нуждалась в продюсерских услугах для ближайшего мероприятия. Рынок фаст-фуда в Бразилии последние годы рос ускоренными темпами, и компании нужно было мотивировать и обучать свой персонал.

Коррейя применил нестандартный подход. «Я составил обычный прайс на систему видеоотображения и звуковой трансляции. Но в случае заключения контракта я планировал увеличить размер мониторов и качество динамиков. Я реально стремился произвести впечатление, добавив элемент неожиданности, чтобы меня запомнили и предлагали работу в будущем».

Стратегия себя оправдала. McDonald's была довольна, так как организация мероприятия превысила ожидания. Коррейя впоследствии получал много работы от компании, включая организацию заседаний совета директоров, конференций по стратегии продаж, мотивационных конференций и тому подобного. Молва росла. Вскоре Коррейя и его небольшая команда стали организовывать мероприятия для ряда крупнейших и быстрорастущих компаний Бразилии.

В 1995 году в Бразилии открылся первый универмаг Walmart. Коррейя получил заказ на рекламное мероприятие, однако видеопроизводственная компания, которую наняла Walmart, не выполнила работу. Коррейю спросили, не может ли он этим заняться. «Конечно, могу!», – ответил он с обычной уверенностью, хотя ни разу в жизни не снимал и не монтировал видео. «Я начал лихорадочно обзванивать друзей в поисках кого-нибудь, кто умеет записывать видео. Через сорок минут я нашел такого человека, но в очень странном месте. Пришлось вытаскивать его с кладбища в День мертвых – это такой христианский праздник в Бразилии, когда поминают покойных». Заручившись специалистом по видео, компания Коррейи стала экспертом «одного окна» по организации мероприятий и производству корпоративных видео.

Второе «Да, мы сможем!»

Почти десятилетие спустя, в середине 2004 года, Коррейя, неожиданно для себя, был номинирован на участие в предпринимательском конкурсе, задачей которого было выбрать лучших молодых предпринимателей «новой Бразилии». Но Коррейя не победил. «Это меня реально задело. Я хотел понять, почему мы проиграли, поэтому спросил одну из членов жюри. И это был ценнейший совет, который я когда-либо получал». Женщина выразилась прямо: «Вы занимаетесь неподходящим для вас делом; ваши амбиции и драйв больше, чем ваша сфера деятельности. А ваша компания в ее нынешнем виде немасштабируема».

Расстроенный, но не сдавшийся, Коррейя поехал в Соединенные Штаты посмотреть, как ритейлеры, подобные его бразильским клиентам, внедряют инновации. Он обнаружил, что Walmart использует телесеть для мотивации, информирования и обучения сотрудников в своих американских магазинах. Более того, Коррейя узнал, что эта сеть не была создана внутри корпорации. Walmart пользовалась услугами стороннего провайдера.

Деятельность корпоративного телевидения в исполнении Walmart состояла из производства видеоконтента и его трансляции, как правило, в режиме реального времени, на различные локации. Также концепция предусматривала обновление торговой стратегии, еженедельные мотивационные выступления перед продажниками, объявления производственных показателей, тренинги и многое другое.

Коррейя увидел для своей компании возможность поменять правила игры. Его идея заключалась в том, чтобы начать с одной удаленной розничной сети, возможно, Walmart или розничной сети продаж товаров для дома Magazine Luiza. Каждая из них владела более чем двумястами магазинами в Бразилии, обе быстро расширялись, поскольку экономический бум в стране продолжал набирать обороты. Вместо прибыли, зависящей от единичных мероприятий и видеопроизводства, корпоративное телевидение могло приносить постоянный доход каждый месяц. Коррейе больше не пришлось бы задумываться, откуда брать новые проекты. И еще он мог бы задействовать некоторые из текущих возможностей и клиентских связей своей компании.

Но он обнаружил три препятствия. Во-первых, бразильская интернет-инфраструктура, конечно, не была готова к стриминговому видео. Спутниковая связь была единственным вариантом. А выделение спутниковой частоты влекло за собой необходимость получать регуляторное разрешение бразильских властей и, следовательно, новые затраты при неопределенных сроках получения разрешения. Во-вторых, логистика. SubWay Link пришлось бы устанавливать спутниковое и электронное оборудование в удаленных точках по всей Бразилии. К тому моменту компания занималась только мероприятиями в Сан-Паулу. В-третьих, финансирование. Роберто Бокки, персона номер два после Коррейи со времен «домингейрас», оценивал необходимые инвестиции по крайней мере в 12 миллионов реалов, или примерно в 4 миллиона долларов США. А у SubWay Link был всего 1 миллион реалов на балансе.

«Но он обнаружил три препятствия»

Коррейя был настроен решительно. Он и его команда подготовили бизнес-план и показали своему клиенту Луизе Хелене, CEO розничной сети товаров для дома Magazine Luiza, для которой они уже оказывали услуги по организации мероприятий и видеопроизводству. «У меня есть идея, как расширить мой бизнес, – сказал он Луизе, – и я был бы благодарен вам за совет».

Он проницательно озаглавил бизнес-план «Предложение по корпоративному телевидению для бразильского отделения Walmart». Его задачей, однако, было продать проект не Walmart, a Magazine Luisa. «А почему не для Magazine Luisa?», – ожидаемо спросила Хелена, увидев предложение и немедленно оценив его потенциал.

Преодоление препятствий

В начале 2005 года Коррейя вложил большую часть своего миллиона американских долларов в развитие бизнеса; также он заложил собственный дом и бизнес в качестве обеспечения за финансирование покупки оборудования своей жене Барбаре. Не очень довольная подобным поворотом событий, Барбара, инженер ведущей бразильской телестудии, рекомендовала мужу специалиста по имени Хербе Замброне, который обладал очень нужным опытом в подобной сфере.

Контакты Барбары в индустрии телевещания помогли также решить технологические проблемы. Коррейя убедил знакомого Барбаре владельца спутниковой связи, у которого были свободные мощности, позволить SubWay Link пользоваться его лицензией на первых порах, что давало существенную отсрочку. Вскорости Замброне узнал, что в небольшом городке Франка не нужно ждать лицензий. Коррейя поместил там узел вещания, а скоро SubWay Link получила и собственную лицензию.

С логистикой было труднее, но Коррейя поручил логистическое направление Талесу Моралесу, ветерану видеопроизводства. Благодаря Моралесу и его команде проект Luiza был запущен и заработал, обслуживая 180 магазинов в согласованный 60-дневный срок.

Позже сама Хелена говорила о SubWay Link: «У нас очень много общего, например, дерзость и инновационный подход. Мы гордимся тем, что получили первую корпоративную систему телевещания в Бразилии. Я ценю способность SubWay Link стремиться вперед и встречать брошенный вызов, постоянно превосходя ожидания». А через недолгое время на борт корабля взошла и Walmart-Brazil.

Третье «Да, мы сможем!»

В конце 2009 года, едва пробравшись сквозь глобальный финансовый кризис, Коррейя понял, что новый бизнес корпоративного телевидения устраивает его лишь отчасти. «Клиенты были очень довольны нашими услугами. Но я беспокоился, что мы для их бизнеса – серьезная статья расходов». Кризис научил Коррейю, что «в трудные времена расходы всегда урезаются». Он задумался, нельзя ли еще раз изменить модель. «Я хотел приносить своим клиентам прибыль».

«Кризис научил Коррейю, что „в трудные времена расходы всегда урезаются“. Он задумался, нельзя ли еще раз изменить модель»

Понаблюдав, что происходит в других местах мира, Коррейя снова увидел кое-что, что можно было бы адаптировать для Бразилии: цифровое наружное телевещание. DOOH-TV предоставляло инфраструктуру и контент для вещания на внешних объектах, но целевой аудиторией являлись клиенты, а не сотрудники, как в существующей версии корпоративного телевидения.

В США провайдер Walmart продавал время DOOH-TV рекламодателям, в том числе поставщикам самой Walmart, а еще компаниям, выпускавшим кредитные карты, операторам мобильной телефонии и прочим. Walmart получала часть времени для собственной рекламы и брала комиссию за все продажи медиа. Ясно, что подобный сервис обладал определенной синергией с корпоративным телевидением и имел преимущество за счет текущих активов и возможностей компании, в отличие от первых шагов Коррейи в данном направлении. Но тут же возникли три проблемы:

● Рынок. Понадобится ли бразильским ритейлерам подобный сервис? Будут ли рекламодатели покупать время?

● Продукция. SubWay Link всегда производила специальный контент, не рассчитанный на обычных потребителей. А каждый день будет требовать большого количества материала. Возможно, понадобится лицензия на сторонний контент.

● Финансирование. Бухгалтерский баланс SubWay Link оставался неустойчивым, средств было немного, хотя компания вернулась к положительному денежному потоку.

Сознавая, что потенциальные клиенты DOOH-TV уже являются его клиентами по корпоративному телевидению, а DOOH-TV поможет оплачивать счета и, возможно, повысить продажи, Коррейя устремился вперед на полной скорости. Walmart заключила контракт. К 2012 году прибыль Walmart-Brazil от DOOH-TV составила 11 % годового дохода!

В 2013 году Коррейя поменял название компании на Atmo Digital, что лучше отражало природу бизнеса. К 2017 году Atmo Digital стала одной из крупнейших в Бразилии медийной компанией наружного вещания – более 18 000 экранов в более чем 1000 локаций. Девиз «Да, мы сможем!» трансформировал компанию Коррейи – и не один раз, а три!

Bepul matn qismi tugad.