Кто. Решите вашу проблему номер один

Книга не плохая, но в ней описан только подход к высшему менеджменту. То есть описано как правильно распознать игрока А на позицию не ниже СЕО. К сожалению, для людей работающих в массовом подборе (а таких сейчас 90%) эта книга не будет иметь смысла. Не так много специалистов занимаются подбором ТОПов. А те, кто этим все жа занимается, эта книга мало чему научит. Интересное «чтиво» для новичков в подборе.

Действительно, книга, которую стоит прочитать.

Фокусируясь на мысли, что всё, что происходит в вашей компании -

Это всё создают те самые люди, которых вы взяли на работу.

Они действуют, они бездействуют.

Они решают, они мечтают

Они просиживают штаны, они придают ускорение…

И так далее

Кого выбираете, то в результате и получаете

Хорошо показано то, какие сотрудники есть: чистые исполнители, которые просто соблюдают правила, которые им показали. То есть руководимые. И есть ещё такие, более мобильные – это творцы и ведущие за собой, которые создают свои, новые правила, без ненужных ограничений. Это передовики, которые не бояться новое и ценное вносить в жизнь компании.

Раньше мне казалось, что самое главное — продукт. Когда я в 2014 году проходил акселерацию во ФРИИ и питчил iPictory нескольким десяткам инвесторов, я еще не верил, что декларируемое из всех утюгов «Главное в стартапе — команда» на самом деле так.

Мне и сейчас кажется, что по-настоящему на команду смотрят только самые мудрые и опытные инвесторы. Большинство же все равно выбирает чуйкой и личным пониманием продукта.

Однако спустя годы если я и не поверил в инвесторов, то однозначно убедился в том, что сначала КТО, а уже потом ЧТО. Люди действительно самое важное звено в цепочке факторов, влияющих на успех.

Последний год я пробую прокачать навык построения world-class команд и уже успел неплохо по-на-ошибаться на этом пути. Книга WHO? прям зашла на эту тему.

Ниже несколько тезисов с моими комментариями:

* Перед началом поиска необходимо составить документ на идеального кандидата — Лист Целей, в котором описать: — Качества кандидата — Сильные стороны — Слабые стороны, с которыми можно мириться — Главное: несколько ожидаемых конкретных результатов того, что нужно будет сделать новому сотруднику

* Нанимать рекомендуют по системе из 4-х интервью, которая помогает находить лучших игроков класса А: — Отборочное интервью. Проводится по телефону, длится в среднем 30 минут. Если кандидат не подходит, интервью нужно аккуратно сворачивать. — Квалификационное интервью. Основное длинное собеседование, на несколько часов. — Фокусное интервью. Уточняем конкретные области интереса в профайле кандидата, спрашиваем про конкретные вызовы, которые ему придется решать на вашей должности. — Интервью с рекомендателями.

*Отборочное интервью. Делается по телефону, занимает не более получаса. Если кандидат не подходит, сразу аккуратно сворачиваемся. — К чему вы стремитесь в своей карьере? — Что лучше всего вы делаете как профессионал? — Что хуже всего вы делаете как профессионал? Какие аспекты профессии вам не интересны? — Назовите пять своих последних начальников. Когда мы к ним обратимся, как они вас оценят по десятибалльной шкале? Тут прикол в том, что надо формулировать именно «когда мы к ним обратимся», а не «если». Так кандидат сразу понимает, что привирать нет смысла.

* На вопрос про слабые стороны большинство кандидатов отвечают неконкретно, или мое любимое, когда начинают отвечать сильными сторонами, типа «ну, вы знаете, я всегда все привык доделывать до конца, даже если уже не надо» или «иногда я слишком спокойный, хотя другой бы в это время закричал». Хороший вопрос, чтобы снять этот барьер: мы будем запрашивать рекомендации у ваших бывших руководителей. Как думаете, какие сильные и слабые стороны они назовут?

* Если кандидат хоть чуть-чуть не нравится, вычеркивайте его и идите дальше сразу. Иначе так и будете потом себя обвинять, что сделали неправильный выбор.

* Вопросы для квалификационного интервью. Это такое интервью, уже очное, где вы расспрашиваете кандидата про каждое его место работы за последние 15 лет (АААААА), причем в хронологичеком порядке, то есть от самого давнего. Это дает понять, как эволюционировал человек, как уходил с разных мест работы. Задаются одни и те же вопросы для каждого места работы. — Для какой работы вас наняли? — Какими достижениями вы гордитесь больше всего? — Случались ли у вас на работе очевидные провалы? — Что вы можете сказать о тех, с кем пришлось работать? А именно: - Как звали вашего босса и как правильно пишется его имя? Опять подчеркиваем, что будем ему звонить. Но мы ведь и правда будем. - Как вам работалось с ним? - Что он назовет в числе ваших положительных и отрицательных качеств? - Как вы разделили доставшуюся вам команду на игроков А, В и С? Что вы изменили в их работе? - Вы кого-то наняли? Вы кого-то уволили? Как бы вы разделили команду на группы игроков А, В и С к моменту вашего увольнения? — круто, позволяет четче увидеть менеджерский успех/неуспех.

— Почему вы ушли с прежней работы? Бывает два типа: вытолкнули или притянули. Вытолкнули: «не смог ужиться с боссом», «исчерпал свои возможности», «я ошибся и оказался в неприятном положении». Притянули: «схантили в другую компанию», «босс предложил повышение», «СЕО назначил на новую должность», «коллега перешел в другую компанию и порекомендовал там меня». Притянули всегда лучше чем вытолкнули.

* Как узнать, действительно ли хорош тот результат, который кандидат называет как достижение? Правило 3 «П»: какой он, если сравнивать с предыдущим годом; если сравнивать с планом; если сравнивать с партнерами.

* Следите за языком жестов. Если кандидат говорит, что «превосходно» справился со своими обязанностями, но при этом закрывает рот рукой или елозит в кресле, то есть повод покопаться в этой теме поглубже — может оказаться, что он привирает

* Интервью с рекомендателями — это 25% всей информации и характеристик кандидата, его нельзя пропускать.

1. При каких обстоятельствах вам пришлось работать с этим человеком? 2. Каковы его самые сильные стороны? 3. Над какими качествами ему непременно надо было поработать на тот момент? 4. Как вы бы оценили его работу на этой должности по десятибалльной шкале? Что в его работе заставило вас дать именно такую оценку? 5. Этот человек признался, что ему приходилось бороться с …, чтобы справиться с работой. Вы не могли бы рассказать об этом подробнее?

* «Такой-то говорил, что вы можете упомянуть о его неорганизованности. Хотелось бы вас попросить рассказать мне об этом подробнее».

* Для оценки руководителя полезно поговорить с его подчиненными.

* Финальную оценку, кого брать, кого нет, можно проводить по принципу «Квалификация-Воля». Сравниваем с листом ожидания. Квалификация — А, В, С = насколько его квалификация соответствует нужным. Воля А, В, С = насколько он сам хочет этим заниматься (например, чувак уже давно хочет уйти в свой бизнес, при этом прекрасно подходит на роль менеджера в вашу корпорацию). Типа АА — это прям идеал, надо брать срочно, давая все бонусы, которые у вас есть.

Общее впечатление Очень конкретно, практично, применимо. Рекомендую всем, кто сталкивается с наймом.

Неплохая книга. Можно прочитать. Мне показалась немного затянутой (особенно примеры), но полезные мысли есть. То, что обычно называется профилем должности – в книге это Карта целей. А также – надо замучить кандидатов собеседованиями и фокус группами до смерти (шутка))