Kitobni o'qish: «Простые правила»

Научный редактор Ксения Пахорукова

Издано с разрешения HOUGHTON MIFFLIN HARCOURT PUBLISHING CO и Synopsis Literary Agency

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Copyright © 2015 by Donald Sull and Kathleen M. Eisenhardt. Published by special arrangement with Houghton Mifflin Harcourt Publishing Company.

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2019

* * *

Нашим родителям, Кэтлин и Норману Сулл, Мари и Биллу Кеннеди, с искренней любовью и признательностью

Введение

Шестьдесят седьмой полевой госпиталь дислоцировался в четырехстах километрах к северо-западу от Багдада и имел мало общего с больницами гражданского назначения¹. Все врачи госпиталя ходили с пистолетами. Как офицерам Армии США им полагалось носить личное оружие, и перед началом своей смены они убирали его в сейф. Госпиталь часто принимал раненых иракских повстанцев, которые славились отвратительной привычкой плеваться в лечивших их врачей. А стоило кому-то из этой беспокойной публики (или контуженному американскому солдату) дотянуться до оружия, прямо в операционной могла разразиться стрельба.

Госпиталь был развернут на развороченном авиабомбами крестьянском поле недалеко от международного аэропорта Мосул. Он представлял собой группу строений, сдвинутых фургонов и больших брезентовых палаток в окружении бетонированных укреплений и взрывозащитных стен, оберегавших персонал и раненых от минометных обстрелов. В спокойные дни медики помогали страдающим обычными в тех условиях недугами вроде расстройства желудка или обезвоживания (летом температура там иногда поднималась до 50 °C, и на этом пекле даже линзы могли буквально прикипеть к глазам за несколько минут, которые требовались, чтобы перейти в соседнее строение). Впрочем, обманчивое затишье в любой момент грозило обернуться очередным массовым притоком раненых – военнослужащих и гражданских.

Днем 21 декабря 2004 года на базе передового развертывания «Марез», расположенной поблизости от госпиталя, в палаточной столовой на обед собралась целая толпа: американские и иракские солдаты, контрактники, сотрудники военных подрядных организаций². Эдвард Монтойя-младший, сержант армейской медицинской службы, обычно старался избегать сладкого, но в тот день решил побаловать себя кусочком чизкейка – в надежде заглушить тоску, вызванную перспективой провести Рождество вдали от дома. Когда он проталкивался к стойке с десертами под шутливые замечания товарищей о том, что так и растолстеть недолго, в палатку вошел мужчина в форме иракских сил безопасности. Приблизившись к стоявшим в очереди американским военным, он активировал замаскированный под формой пояс со взрывчаткой.

Уже подойдя с тарелкой к своему столу, Монтойя краем глаза заметил вспышку, после которой, по его словам, «рвануло так рвануло». Эдвард тут же нырнул под стол и в клубящемся густом дыму успел затащить в свое импровизированное укрытие одного из замерших в ступоре солдат. Затем он осмотрел раны лежащего рядом с ним военного, вылез из-под стола и стал быстро обходить помещение, оценивая серьезность ранений и оказывая пострадавшим первую помощь. Солдату, у которого из бедренной артерии хлестала кровь, Монтойя наложил выше раны кровоостанавливающий жгут из собственного ремня и, как мог, заткнул рану взятыми со стола салфетками. Переходя от раненого к раненому, сержант первым делом проверял основные жизненные показатели: пульс и сознание, чтобы оценить тяжесть их состояния. Простые правила помогали ему установить очередность оказания помощи.

Нуждавшихся в неотложной врачебной помощи направляли в 67-й полевой госпиталь. За какие-то несколько часов госпиталь принял девяносто одного пострадавшего, что значительно превышало его ограниченные возможности. Места катастрофически не хватало. Отделавшиеся легкими ранениями ждали своей очереди снаружи. Ходячие раненые толпились в коридорах и вжимались в стены, пропуская снующих туда-сюда медиков. Часть простых хирургических операций врачи проводили на месте, за пределами операционной, стараясь разумно распределять между нуждающимися стремительно иссякающий запас медикаментов. Подобно сержанту Монтойе, персонал госпиталя руководствовался определенным набором правил, чтобы сортировать раненых на тех, кому требуется срочная врачебная помощь, и тех, чье состояние позволяло немного подождать.

Лечить травмы сложно даже при благоприятных обстоятельствах, что уж говорить о боевых условиях. Часто пациенты поступают с тяжелыми ранениями, а врачи работают под угрозой нападения противника, к тому же испытывая нехватку самых необходимых средств первой помощи. В 2004 году Армия США направила в Ирак около полусотни военных хирургов, которые должны были оказывать помощь ста сорока тысячам американских военнослужащих, контрактникам и гражданскому населению, тоже попадающему под обстрелы³. Несмотря на всю сложность оказания медицинской помощи в условиях боевых действий, в начале XXI века количество летальных исходов значительно снизилось. Из американских военнослужащих, раненных в Афганистане и Ираке, скончался от травм лишь каждый десятый, и это вполовину меньше уровня смертности солдат во время Вьетнамской войны и тем более не идет ни в какое сравнение с 42 %-ной смертностью раненых в период Войны за независимость⁴. Впечатляющий рост выживаемости раненых – результат непрерывной работы по улучшению военно-полевой медицины, которая велась в течение последних двух веков. В зловещей гонке между военными и медиками, где первые ударными темпами повышают поражающую силу оружия, а вторые совершенствуют средства лечения, медики, похоже, вырвались вперед.

Достижения в области фармакологии, диагностики и хирургии – основные причины роста выживаемости раненых. Однако не менее важную роль сыграло и то, что военные пересмотрели порядок распределения ограниченных ресурсов при столкновениях с массовыми людскими потерями. Врачи обязаны всеми возможными способами помогать своим пациентам, а полевые медики, пилоты санитарно-эвакуационной авиации и военные врачи к тому же встают перед тяжелым выбором: кому из пострадавших следует оказывать помощь в первую очередь. На основании скудной информации, часто под огнем противника, они должны с ходу принимать решение о тяжести ранений, нередко множественных, когда вопрос касается жизни и смерти человека.

На протяжении практически всей истории войн медицинские ресурсы распределялись бессистемно. Поэт Уолт Уитмен, служивший во время Гражданской войны медбратом, вспоминал, что помогали прежде всего тому, кто пришел первым, не учитывая степень тяжести ранений. Пациенты занимали очередь и терпеливо дожидались, когда к ним подойдет врач или медсестра. После первого из сражений на реке Булл-Ран в июле 1861 года те раненые, которые могли ходить, должны были, преодолев почти пятьдесят километров, самостоятельно добраться до Вашингтона, где располагались госпитали⁵. Такой порядок лишал шанса на помощь тех, кто больше всего в ней нуждался, – тяжелораненых солдат, оставшихся на поле боя.

В период Второй мировой войны главный военный хирург США, чтобы снизить уровень потерь, ввел формализованную процедуру, определяющую очередность оказания раненым врачебной помощи. Процедура получила название «триаж» – от французского термина triage, означающего сортировку товаров, например пшеницы или кофейных зерен, по категориям на основании их качества. Учитывая, с какими тяжелыми травмами порой сталкиваются медики, можно предположить, что для классификации раненых им требуются очень сложные алгоритмы. Однако это не так. Врачи руководствуются набором простейших правил, вроде тех, какими пользовались сержант Монтойя и врачи 67-го полевого госпиталя, быстро рассортировавшие пострадавших на три-четыре категории и установившие, в какой очередности надлежит оказывать им помощь. В зоне боевых действий у военных медиков на оценку состояния раненого уходит менее минуты. Для этого они используют простые контрольные ориентиры: ясное ли у пациента сознание и способен ли он выполнить указание, не превышает ли его пульс ста двадцати ударов в минуту, остается ли частота дыхания в пределах от десяти до тридцати вдохов в минуту⁶. Затем каждому раненому присваивают цветовой код (прикрепляют бирку или фонарик определенного цвета) – один из трех или четырех, в зависимости от тяжести состояния и срочности врачебного вмешательства.

Зеленым цветом помечают пострадавших с устойчивыми жизненными показателями – «ходячих», помощь которым можно отложить без ущерба для них. Черный цвет, наоборот, присваивают тем, кто вряд ли выживет, даже если врачи попытаются совершить невозможное; такие пациенты нуждаются лишь в паллиативной (симптоматической) помощи. Остальные, не вошедшие в эти две крайние категории, в первую очередь попадают в руки медиков. Раненые с наиболее тяжелыми травмами получают красный код (и неотложную помощь), а те, чьей жизни травмы не угрожают, несмотря на их сложность, – желтый код (и срочную помощь). Такая сортировка пациентов позволяет направлять ограниченные силы туда, где они принесут больше всего пользы, и спасать прежде всего тех, кто не выживет без экстренной помощи. Правила триажа широко применяются и для распределения медицинских ресурсов (коек в блоке интенсивной терапии или в реанимации, вакцин в период пандемии гриппа), когда ожидаются массовые жертвы. После взрывов на Бостонском марафоне, например, пункт первой помощи, расположенный за финишем и помогающий обычно при травмах связок и обезвоживании, мгновенно перепрофилировали, и медики начали проводить экстренный триаж: распределяли пострадавших по степени нуждаемости во врачебной помощи и самых тяжелых направляли в ближайшие больницы⁷. Процедура триажа – великолепный пример тех самых простых правил, проверенных практикой и применяемых людьми и организациями в случаях, когда необходимо действовать быстро и эффективно.

Сила простых правил

Простые правила – это стратегии кратчайшего пути, которые экономят время и средства, фокусируя наше внимание на самом важном и упрощая процесс обработки информации. Эти правила не универсальны – они скроены под конкретную ситуацию и под человека, который их применяет. Все мы каждый день пользуемся простыми правилами, порой даже не осознавая этого. Например, кто-то решает для себя, что будет открывать электронную почту не раньше, чем выпьет утреннюю чашечку кофе, а другой – что больше не пойдет на второе свидание с тем, кто говорит только о себе. Возможно, вы, сами о том не подозревая, полагаетесь на такие же нехитрые правила и в более существенных вопросах, например при выборе одежды, новой диеты или при инвестировании средств. Простые правила позволяют нам действовать без задержки, не останавливаясь и не раздумывая подолгу над каждым решением. И военно-полевые медики пользуются ими, чтобы быстро и с приемлемой точностью определять, кому в какую очередь оказывать помощь.

Простые правила многократно доказывали высокую эффективность не только в боевых условиях. С оглядкой на них принимаются и важные политические решения; в частности, на их основе Совет управляющих Федеральной резервной системой устанавливает процентную ставку, штат Калифорния вырабатывает меры по охране местной морской фауны, а президент США выбирает цели для ударов беспилотников. Опираясь на простые правила, американская актриса, сценарист и продюсер Тина Фей создавала суперпопулярный ситком 30 Rock («Студия 30»), писатель и сценарист Элмор Леонард в течение шестидесяти лет выпускал из-под своего пера мировые бестселлеры, а гаражный блюз-рок-дуэт White Stripes всего за десять дней записал рок-альбом, вошедший в число самых известных за последнее двадцатилетие. Простые правила помогают судьям решить, выпустить ли подозреваемого под залог, а полицейским – установить, написал ли предсмертную записку самоубийца или кто-то другой. В живой природе скворцы руководствуются простыми правилами, чтобы совершать перелеты огромными поразительно слаженными стаями, а самки сверчков – чтобы определиться с выбором партнера для спаривания. Иногда соблюдать простые правила необходимо для того, чтобы выжить. Так, их нарушение привело к самой страшной трагедии за всю историю покорения Эвереста, а также к массовой гибели спасателей в одном из крупнейших лесных пожаров в США.

Как выясняется, простые правила эффективны потому, что очень хорошо обеспечивают три вещи. Во-первых, они дают нам гибкость, чтобы мы могли пользоваться открывающимися возможностями и при этом оставаться последовательными в своих действиях. Во-вторых, они помогают принимать более удачные решения, быстро и без труда делать правильный выбор в условиях дефицита информации и времени. В некоторых ситуациях простые правила даже превосходят усложненные подходы к принятию решений и приводят к лучшему результату. В-третьих, простые правила позволяют на ходу координировать коллективные действия, благодаря чему сообщества способны выполнять задачи, с которыми не справились бы их участники, действуй они поодиночке. Примером этого служат пчелиные семьи, подыскивающие себе новое гнездо, или компания по аренде автомобилей Zipcar, которая дает тысячам своих абонентов возможность совместно пользоваться ее автопарком. В заключение мы подробнее обсудим, почему простые правила столь могущественны.

На первый взгляд, правила триажа не имеют ничего общего, скажем, с правилами, которым следуют дикие гуси, чтобы четко держать строй при стайных перелетах. Однако под внешними расхождениями кроется глубокое сущностное единство. Применяют ли их рок-звезды или полевые сверчки, эффективные простые правила характеризуются четырьмя общими особенностями. Во-первых, их всегда немного, что позволяет легко запомнить их и сосредоточиться на самых важных аспектах дела. Во-вторых, простые правила учитывают нужды того, кто их применяет, будь то индивид или организация. Опираясь на простые правила, можно составить рацион и для юного спортсмена, и для диетика среднего возраста; правда, сами правила и выбранные продукты будут разными. В-третьих, простые правила применимы к строго определенным видам деятельности или решениям, как, например, установление очередности оказания медицинской помощи раненым солдатам. Правила, предназначенные сразу для нескольких видов деятельности или ситуаций, в итоге выхолащиваются до расплывчатых банальных установок вроде «сделать все возможное» или «сфокусироваться на клиентах». В-четвертых, простые правила задают нам четкие ориентиры и при этом оставляют возможность действовать по собственному усмотрению. Например, для руководителей центральных банков простые правила – не догма, определяющая размер ключевой ставки, а руководящий принцип, согласуясь с которым они сами вправе решать, какой будет ставка. Правила могут принимать разнообразные формы и размеры: быть безотчетными и эмпирическими установками, подсказывающими нам мгновенные решения, или формально расписанными объемными нормативными актами, регламентирующими бизнес. Говоря о простых правилах, мы подразумеваем ориентиры, которые одновременно дают четкие указания и предоставляют свободу выбора, при этом отвечают специфике пользователя и стоящей перед ним задачи. Десятки примеров самых разнообразных простых правил, имеющих четыре вышеописанные особенности, мы рассмотрим в этой книге.

Что такое сложность?

Простые правила – мощное оружие против сложности, которая грозит захлестнуть индивидов, организации и общество в целом. Сложность неизбежно возникает там, где система – техническая, социальная или природная – имеет в своем составе многочисленные взаимосвязанные компоненты⁸. Человеческий организм, пчелиная семья, футбольная команда⁹, международная банковская организация – примеры сложных систем, чьи компоненты способны часто и непредсказуемо изменяться.

Чтобы увидеть сложность в уменьшенном масштабе, далеко ходить не надо: просто посмотрите на свою гостиную. Например, домашний мультимедийный центр состоит из целого ряда элементов: экрана, DVD-плеера, игровой консоли, блока кабельного телевидения, акустических колонок, – все эти элементы должны функционировать согласованно. Вводя в систему что-то еще, мы приобретаем новые возможности (скажем, можем посмотреть на Netflix сразу все серии «Карточного домика»), но при этом увеличиваем число вероятных неполадок в системе и количество пультов дистанционного управления (в среднем до трех штук на домохозяйство)¹⁰. Главные приметы нашего времени – изменение климата, мировой финансовый кризис, международный терроризм, сдвиг центров роста в сторону развивающихся рынков – это результат вихревых взаимодействий между сложными системами.

Сама по себе сложность далеко не нова: еще в Римской империи сформировалась одна из наиболее запутанных политических систем в мировой истории, но лишь в течение последних шестидесяти лет мы стали внимательнее относиться к этому явлению. Поиск по слову «сложность» в пяти миллионах книг, изданных начиная с 1800 года, показал, что первоначально это слово использовалось редко, в следующие полтора века частота его употребления постепенно росла, а сразу после Второй мировой войны резко увеличилась¹¹. Всплеск интереса к этому понятию совпал по времени с выходом в свет восьмистраничной статьи «Наука и сложность», написанной скромным математиком Уорреном Уивером¹².

Уоррен Уивер малоизвестен широкой публике, однако он оказал огромное влияние на развитие науки, подготовив три значимые революции, свершившиеся в прошлом столетии, – в медико-биологической сфере, в информационных технологиях и в агрономии¹³. В 1932 году Уивер возглавил в Фонде Рокфеллера отделение, призванное поддерживать научные исследования. Во времена Великой депрессии денег на науку не хватало, и Фонд Рокфеллера, эндаумент которого почти вдвое превышал целевой фонд Гарвардского университета, оставался одним из главных покровителей ученых во всем мире. На протяжении трех десятилетий работы в Фонде Рокфеллера Уивер выступал в роли банкира, открывал новые таланты и зажигал звезды на небосклоне зарождавшейся тогда науки, с его легкой руки названной молекулярной биологией¹⁴. Сверхъестественное чутье помогало Уиверу разглядеть в начинающих ученых будущих светил. Из восемнадцати человек, удостоенных Нобелевской премии за исследования в области молекулярной биологии, лишь трое не получали грантов на свои научные исследования из рук Уивера¹⁵.

Возможности компьютеров Уивер осознал задолго до того, как большинство людей вообще услышали об их существовании. Его авторитетная работа по вычислительной лингвистике, по сути заложившая основы машинного перевода с одного языка на другой, увидела свет за шестьдесят лет до появления сервисов онлайн-перевода вроде Google Translate и Babylon¹⁶. Кроме того, собранная Уивером и поддерживаемая Фондом Рокфеллера группа ученых за двадцать лет вывела высокоурожайные невосприимчивые к болезням сорта пшеницы. Это помогло Мексике в довольно короткие сроки обеспечить себя продовольствием и спасло Индию и Пакистан: столкнувшись в начале 1960-х годов с массовым голодом, эти страны внедрили практики, впервые предложенные группой Уивера, в результате чего за пять лет удвоили производство пшеницы и уберегли от голодной смерти сотни миллионов человек¹⁷.

Однако, не желая почивать на лаврах, Уивер одним из первых приступил к исследованию феномена сложности. В уже упоминавшейся статье 1948 года он описал науку как последовательную смену эпох, определяемых тремя типами решаемых ими проблем: простых, неопределенных и сложных¹⁸. Простые проблемы имеют дело с ограниченным числом переменных, зависимости между которыми сводятся к формуле, описывающей их причинно-следственную связь. Ньютоновы законы движения (сила = масса × ускорение) дали мощный инструмент для решения простых проблем: например, с их помощью легко определить, как спутник будет вращаться по орбите вокруг Земли или как поведут себя два бильярдных шара после столкновения. Простые проблемы занимали умы ученых на протяжении значительной части XVII–XIX веков, и их решение породило множество изобретений, от телефона до дизельного двигателя, радикально изменивших жизнь людей. К концу XIX века ученые переключили внимание на проблемы неопределенности, связанные с очень большим числом объектов, к примеру такие, как движение молекул газа в сосуде. И хотя проследить за каждой частицей не представлялось возможным, с помощью теории вероятностей и статистического анализа ученые научились предсказывать, каким будет движение совокупности множества частиц. Решение такого рода проблем дало толчок развитию термодинамики, генетики и теории информации.

Итак, ученые могут с точностью определить траекторию движения двух бильярдных шаров после столкновения и предсказать усредненное поведение двух миллионов молекул газа. Но как быть с неразберихой посередине – там, где объектов уже не мало, но еще и не много, скажем двадцать или тридцать, и они взаимодействуют друг с другом непредсказуемым образом¹⁹? Большинство важнейших научных и социальных проблем современности – старение клеток или голод в странах с формирующейся рыночной экономикой – как раз и вызваны тем, что многие переменные взаимодействуют разнообразными и часто непредсказуемыми способами. Сложность свойственна именно этой беспорядочной реальности, в которой в основном и бурлит наша жизнь. Что заставляет первоцвет расцветать в определенный срок? Каким образом рыночные силы влияют на цену золота? Как рацион беременной женщины сказывается на ее ребенке? В каких случаях контузия наносит непоправимый вред мозгу?

Мир был сложно устроен и в 1948 году, когда Уивер написал свою эпохальную статью, а с тех пор он еще более усложнился. Со времен падения Берлинской стены судьбы экономик мира тесно переплелись; количество международных торговых соглашений по сравнению с 1990 годом возросло в шесть раз²⁰. За тот же период почти втрое увеличились мировые воздушные перевозки, что содействовало переплетению людских судеб и торговых потоков по всему миру²¹. Капитал последовал за торговлей, и в течение последних десятилетий корреляция между фондовыми рынками разных стран более чем удвоилась, тогда как долговые обязательства банков за пределами внутренних рынков почти утроились²². И, безусловно, характер взаимосвязей в мире в корне изменился благодаря интернету, который произвел перемены, сопоставимые по значимости с изобретением печатного станка, а возможно, и с появлением письменности²³. Но часто ли мы вспоминаем, что по годам Google – пока подросток, а Facebook еще и начальную школу не окончил?

Уивер утверждал, что проблемы простые и неопределенные в основном уже решены, а главными вызовами будущего станут проблемы, связанные со сложностью. Сегодня его слова подтверждаются. В частной жизни многие из нас ежедневно ведут борьбу со сложностями. Мы вынуждены призывать на помощь подростка, умеющего набрать на трех дистанционных пультах ту неведомую нам комбинацию, которая переключит наш телевизор на спортивный кабельный канал ESPN; мы кидаемся к бухгалтеру, чтобы он помог нам составить декларацию о доходах; звоним в службу технической поддержки всякий раз, когда Microsoft вводит очередную версию своего софта.

На макроуровне почти все крупные проблемы возникают от непредсказуемых взаимодействий между множеством вращающихся шестеренок. Многочисленные невыполнения обязательств по субстандартным ипотечным кредитам (которые составляли менее 3 % финансовых активов США), словно инфекция, распространились в конце 2000-х годов по всей глобальной финансовой системе, заражая прежде крепкие и здоровые банки мира, что спровоцировало самый сильный со времен Великой депрессии экономический спад²⁴. Доступную высококачественную медицинскую помощь пожилым людям позволит обеспечить только сотрудничество между пациентами, врачами, медучреждениями, страховщиками и правительственными органами, однако у каждой из этих групп имеются свои интересы и планы. По ту сторону Атлантики европейцы тщетно пытаются сберечь свой жизненный уклад и национальный суверенитет, притом что их судьбы неразрывно связаны с другими народами Европы, Ближнего Востока да и всего остального мира. И как тут не вспомнить о глобальном изменении климата – этом источнике всех проблем, порожденном взаимодействиями между технологиями, ростом населения и мировой экосистемой?

Простые правила для сложного мира

Мы часто пытаемся решать сложные проблемы сложным путем. Правительства, например, склонны управлять сложностью, для этого они стараются предусмотреть все возможные сценарии, а затем принимают законы и составляют акты, прописывающие порядок действий на каждый случай.

Рассмотрим, как действуют главы центральных банков в ответ на возрастающую сложность глобальной банковской системы. В 1988 году представители центробанков многих стран мира съехались в швейцарский Базель, чтобы выработать нормы международного банковского регулирования²⁵. Итогом встречи стал тридцатистраничный документ – «Базельское соглашение по капиталу» (получившее название «Базель I»). Принятая через шестнадцать лет вторая версия соглашения оказалась значительно объемнее: «Новое соглашение по капиталу» (или «Базель II») содержало уже 347 страниц. А пришедшее ему на смену соглашение «Базель III» стало толще вдвое. Однако больше всех преуспел в разработке регулирующих документов конгресс США, в сравнении с которым банкиры с их жалкими сотнями страниц – сущие дилетанты. Принятый во времена Великой депрессии закон Гласса – Стиголла, определявший на протяжении семидесяти лет порядок регулирования банковской системы США, содержал всего тридцать семь страниц. Зато готовящийся ему на смену закон Додда – Франка по завершении разработки всей надлежащей нормативно-правовой базы должен занять более тридцати тысяч страниц²⁶.

Попытки вышибать клин клином – в ответ на сложность плодить еще большие сложности – грозят привести к лишней неразберихе, а не к решению проблем. Так, законодательство США в области подоходного налога по состоянию на 2010 год содержало порядка 3,8 миллиона слов²⁷. По объему это в семь раз больше «Войны и мира», но только, в отличие от романа Льва Толстого, здесь нет ни персонажей, ни сюжетных поворотов, ни тайн человеческой природы. Этот увесистый фолиант – Налоговый кодекс США, который, казалось бы, должен быть исчерпывающим руководством и предусматривать все ситуации, ничего не оставляя на волю случая. Однако когда сорока пяти налоговым специалистам раздали одинаковые сведения о доходах вымышленной семьи и предложили составить ей налоговую декларацию, они представили сорок пять разных вариантов расчета налоговых обязательств – от $36 322 до $94 438²⁸. Американский налоговый кодекс до такой степени запутан и сложен, что даже сотрудники Налогового управления США ошибаются в одном из каждых трех случаев²⁹. Чтобы продраться сквозь эти дебри, граждане вынуждены прибегать к услугам 1,2 миллиона специалистов по оформлению налоговых деклараций, причем их численность уже превышает количество всех имеющихся в стране полицейских и пожарных вместе взятых³⁰.

Преодоление сложных проблем посредством сложных решений – тактика вполне объяснимая, однако ошибочная. Компоненты сложной системы могут взаимодействовать друг с другом многими разнообразными способами, и мы никогда не предусмотрим все возможные исходы. Чтобы понять, с какой быстротой сложность нарастает и вырывается из-под контроля, давайте ответим на простой вопрос: сколькими способами можно скомбинировать шесть кубиков Lego³¹? Если у нас один кубик, то и комбинация всего одна. Если кубиков два, то большинство людей, немного поразмыслив, ответят, что таких комбинаций будет двадцать четыре. В случае с тремя кубиками рассчитать число возможных комбинаций уже непросто (правильный ответ – 1560). Количество же возможных комбинаций с шестью кубиками выглядит пугающе. Десятилетиями считалось, что из шести кубиков Lego можно получить максимум 103 миллиона различных комбинаций, – до тех пор, пока двое математиков не попробовали решить эту задачу при помощи мощного компьютера. Так они выяснили, что возможных комбинаций – 915 миллионов. Но если даже профессиональные математики – умнейшие люди на планете – затрудняются дать точный ответ на столь простой вопрос, то каковы шансы на то, что конгрессмены США сумеют предусмотреть все возможные последствия при выработке законодательных норм в сфере банковской деятельности или налогообложения?

Сложные решения часто приводят людей в смятение, и те перестают следовать правилам, не в силах их понять. В ходе одного масштабного исследования, охватившего сорок пять стран, ученые выяснили: граждане соблюдают обязательства по индивидуальному подоходному налогу или увиливают от его уплаты лишь в зависимости от сложности налогового кодекса³². Оказалось, что запутанность налогового законодательства – более значимый фактор при собираемости налогов, чем предельная налоговая ставка, средний уровень образования или доходов, справедливость самой системы налогообложения (по мнению граждан) и даже степень строгости, с которой соответствующие органы следят за подачей налоговых деклараций. Другой пример – пенсионные сбережения. По данным Fidelity Investments, одной из крупнейших компаний по управлению активами и, в частности, взаимными фондами, лишь менее половины американцев понимают, как будут оплачивать свои расходы после выхода на пенсию³³. Раньше работодатели предлагали сотрудникам два варианта вложения средств в пенсионный план 401(k)³⁴, и две трети соглашались, выбирая тот или другой³⁵. Когда же вариантов пенсионного плана стало больше, число желающих подписаться на них сократилось до 61 % – даже если работодатель обязывался вносить в пенсионные накопления сотрудника те же суммы, что и он сам. Не в силах уяснить новые предлагаемые условия, люди предпочитали вообще отказаться от дармовых денег³⁶.

Книги на тему сложности условно можно разделить на две категории. К первой относятся тысячи научных трудов, разъясняющих теории хаоса, сложности и адаптивных систем. По сей день сложность остается в центре внимания многих ученых. По меньшей мере дюжина научных журналов сегодня освещает исследования сложных систем, этой же темой занимаются более тридцати научно-исследовательских центров, в том числе такие известные, как Институт Санта-Фе³⁷ и Обсерватория экономической сложности на базе подразделения Массачусетского технологического института Media Lab³⁸. Научные издания о сложности часто будоражат сознание читателей, но в них редко содержатся практические рекомендации о том, как справиться со сложностью. Вторая категория – это книги, тяготеющие к противоположной крайности. Они рассказывают, как можно упростить свою жизнь, разобрав завалы в гардеробе или ограничив число регулярно прочитываемых блогов. Такие примитивные советы по самопомощи, хотя и даются из лучших побуждений, не имеют научного обоснования и почти не помогают преодолевать сложность крупных систем.

Наши «Простые правила» предлагают свежий взгляд на фундаментальный вопрос: как все-таки людям справляться со сложностью, присущей современному миру? Научные исследования и полученные в реальных условиях результаты подтверждают, что простые правила лучше укрощают сложность, чем усложненные решения. Книга дает представление о сути простых правил и механизме их действия, а также приводит шесть типов правил, доказавших свою эффективность в самых разных областях – от медицины до стендап-комедии. Научные труды, посвященные исследованию правил, почти в один голос свидетельствуют, что правила неизменны и либо жестко вмонтированы в наше сознание в виде личных предубеждений, которые влияют на принятие нами решений, либо глубоко укоренены в качестве нерушимых общественных норм. Между тем одно из наших важнейших открытий состоит в том, что простые правила не столь непреложны. Напротив, они способны трансформироваться в зависимости от вновь открывающихся обстоятельств, меняющихся целей и условий. Далее мы расскажем, как вырабатывать хорошие правила, а затем непрерывно совершенствовать и оттачивать их.

Исследовать феномен сложности мы начали в конце 1990-х годов, – автор Дон тогда занимал пост профессора в Лондонской школе бизнеса, а автор Кэти числилась там же в академическом отпуске. Незадолго до того Кэти в соавторстве с Шоной Браун выпустила книгу Competing on the Edge («Конкуренция на грани»)³⁹. (Кстати, Шона потом продолжила работать в этом направлении в качестве старшего вице-президента по коммерческой деятельности Google и с успехом применила на практике их с Кэти идеи, поскольку компания быстро росла: за девять лет, с 2003 года, ее капитал с менее чем два миллиарда долларов увеличился до сорока шести миллиардов.) В книге «Конкуренция на грани» утверждается, что компании должны избегать двух крайностей: как чрезмерного соблюдения порядка, так и его полного отсутствия. На это проницательное суждение мы и опирались, когда писали «Простые правила». Дон изучал случаи, в которых сложность мешала успешным компаниям подстраиваться под изменяющиеся рыночные условия, даже когда они сами понимали, что грядут сдвиги. К исследованию феномена сложности нас привели разные дороги: Кэти, прежде чем углубиться в проблемы стратегий, занималась естествознанием и научно-техническими дисциплинами, а Дон пришел в академическую науку из сферы прямых частных инвестиций, так что наши точки зрения и знания, взаимно дополняя друг друга, позволили нам рассматривать эту тему под разными углами.

Мы начали исследовать выигрышные (а также проигрышные) стратегии компаний, старавшихся не потонуть в сложности, порожденной интернет-бумом. Результаты нас удивили. Самые успешные компании не пытались воевать со сложностями в технологической, конкурентной или рыночной сферах посредством сложных решений. Вместо этого они выявляли критически важное для себя направление – разработку нового продукта или ранжирование потенциальных клиентов по степени значимости – и занимались им, руководствуясь простыми правилами. Свои выводы мы изложили в статье «Стратегия как простые правила» для журнала Harvard Business Review⁴⁰. Стратегия компании, утверждали мы, обитает не в инструкциях из толстенных подшивок, собранных в кабинете CEO, а в простых правилах, которые ежедневно поддерживают в должной форме важные процессы.

В течение следующего десятилетия мы расширили поле исследований и, выйдя за пределы бизнеса, начали изучать действие простых правил в других областях и контекстах, подробно описанных нами в книге. В последующих главах мы расскажем о том, как засекреченная военная организация DARPA, стоявшая за созданием интернета, выбирала, какому из прорывных научных проектов ей отдать предпочтение, и даже о том, как вор-домушник, опираясь на простые правила, присматривает объект для следующего взлома. Мы объясним, как выдающиеся шеф-повара Парижа оберегают секреты своих коронных блюд; как стэнфордская футбольная сборная, состоящая сплошь из «умников», превратилась в грозу студенческого футбола; и как Дон при своих скромных габаритах умудрялся работать вышибалой в байкерском баре. Благодаря простым правилам саранча сбивается в колоссальные стаи, растягивающиеся иногда на мили, а сотням тысяч добровольных редакторов «Википедии» простые правила позволяют сообща работать над миллионами статей, которые в среднем заслуживают не меньше доверия, чем те, что помещены на страницах «Британской энциклопедии»⁴¹. Простые правила – это не новшество. Мы покажем, что еще законоведы Древнего Рима руководствовались ими при вынесении решений, а иезуиты с успехом применяли их в XVI веке, чтобы вести в верном направлении тогда еще молодой быстрорастущий орден.

Мы опираемся на наши собственные исследования и совместную работу с коллегами (в числе которых Крис Бингэм и Джейсон Дэвис), на результаты полевых исследований, лабораторных экспериментов и имитационного моделирования, которые показывают, почему правила одного типа усваиваются труднее, чем другого, и при этом более продуктивны. Наши исследования объясняют, как обычный человек может совершенствовать свои простые правила, перестав держаться мертвой хваткой за те, что неэффективны. Кроме того, мы опираемся на исследования в других областях: психология, экономика, социальная биология и медицина подарили нам поразительные и важные идеи. Простые правила помогли нам понять, отчего парижане имеют счастье есть сытно и вкусно, не набирая вес, тогда как чикагские любители лакомств ведут безнадежную битву с ожирением. Исследования, проведенные финансовыми экономистами, показывают, что простые инвестиционные правила в 80 % случаев приносят больше выгоды, чем сложные финансовые модели, и никогда не приводят к потерям.

Дон испытал действенность простых правил на членах YPO (Young Presidents’ Organization) – Организации молодых президентов, объединяющей двадцать тысяч бизнес-руководителей, которые до сорока пяти лет встали у руля крупных и значимых компаний. В течение последних четырех лет прекрасно подготовленные команды MBA-магистрантов и аспирантов работали с десятками членов YPO над тем, чтобы сформулировать правила, задокументировать порядок их применения и оценить их эффективность. В результате удалось смоделировать трехступенчатый процесс, позволяющий четко прояснить корпоративные задачи, определить, где простые правила могут принести наибольшую пользу, а затем разработать и отточить сами правила. Эти усилия привели к впечатляющим результатам (во многих случаях прибыли возросли на 20–50 %) в целом ряде компаний самого разного профиля, причем эффект иногда проявлялся уже через несколько месяцев. К нашему удивлению, участники этих испытаний решили применить наш трехступенчатый процесс для выработки своих персональных простых правил. В книге мы детально опишем все особенности разработки простых правил как для бизнеса, так и для частной жизни. Наши идеи о простых правилах мы, ко всему прочему, «обкатали» и усовершенствовали в студенческих аудиториях: Кэти – на Инженерном факультете Стэнфордского университета, Дон – в Слоуновской школе менеджмента при Массачусетском технологическом институте (МТИ).

Сложность – не приговор, обжалованию подлежит

Многие смиренно принимают сложность, считая ее неизбежной. В качестве примера вспомним первые MP3-плееры – эти средоточия ужасных дизайнерских просчетов. На популярных моделях было до двух дюжин кнопок, маркировка которых местами напоминала китайскую грамоту, пугающую невразумительными «exp» или «lib», а то и вовсе отсутствовала. На одном таком устройстве, бившем рекорды продаж, кнопка «удалить» располагалась рядом с кнопкой «воспроизведение». Сейчас нас поражает не столько вопиющее несовершенство этих ранних моделей плееров, сколько безропотная готовность потребителей мириться с их непонятными интерфейсами как с неизбежностью. Бедные пользователи думали, что MP3-плеер и должен быть таким сложным, раз сочетает в себе столько элементов: микропроцессор, программное обеспечение, файлы разнообразных форматов, источники звука, разъемы и многочисленные дополнительные принадлежности.

А затем появился iPod. И потребители, впервые воспользовавшись легендарным колесиком-джойстиком, осознали, что даже крутой и хитроумный личный музыкальный проигрыватель может управляться посредством четкого, интуитивно понятного и эффективного интерфейса. iPod не просто поднял на новый уровень качество прослушивания музыки, а (на пару с iTunes) совершил революционные перемены в этом направлении. В идеале простые правила делают то же самое. Словно колесо-джойстик, они позволяют нам управлять сложными системами и не тонуть при этом в сложных решениях. Они апеллируют к глубоко укорененному в человеке стремлению к простоте, которое просыпается при возникновении любых сложных проблем – от прозаически обыденных до глобальных.

Для большинства из нас сложность – трудность, с которой мы боремся ежедневно. А простые правила – это кратчайший путь, ведущий к достижению наиболее желанных личных и профессиональных целей: хотим мы сбросить вес или избавиться от бессонницы, развить свои управленческие навыки или успешно инвестировать деньги. Ограничивая количество ориентиров, простые правила помогают концентрировать внимание на самом важном, при этом остаются легкими для запоминания и применения. О чем бы ни шла речь, почти всегда простые правила способны подсказать разумное решение, оставив достаточно пространства для проявления проницательности и творчества. Читая книгу, вы, вероятно, припомните хотя бы одну, а возможно, и несколько личных и профессиональных проблем-загвоздок, с которыми вам помогли бы справиться простые правила.

Простые правила – отличный действенный инструмент в руках индивида, а уж в социальных системах они способны творить истинные чудеса. Если вы когда-нибудь наблюдали за колонией муравьев, добывающих себе пропитание, то наверняка восхищались тем, как быстро эти создания преодолевают внезапные препятствия, как подлаживаются под действия друг друга, никогда не теряя из виду главной цели. Никакая верховная сила не управляет ими, напротив, их поведение возникает естественно, поскольку каждый муравей соблюдает несколько простых правил добычи пропитания. Многие из нас целыми днями трудятся в организациях – корпорациях, семейных предприятиях, школах или некоммерческих компаниях, – где непрерывная смена обстоятельств требует постоянной координации действий. В следующих главах мы расскажем о менеджерах и рядовых сотрудниках, которые пользовались простыми правилами, чтобы работать результативнее и с меньшими затратами, не полагаясь на бюрократические нормы, прописанные в толстенных корпоративных справочниках. Мы на конкретных примерах покажем, как простые правила применяются сегодня для успешного решения тяжелых социальных вопросов, и укажем на другие масштабные проблемы, которые в будущем тоже можно попытаться решить с помощью простых правил.

Мы боремся со сложностью изо дня в день, и эта непрекращающаяся битва способна любого из нас столкнуть в пропасть уныния. Отчаявшись, многие мирятся со сложными, но бестолковыми решениями или хватаются, как за соломинку, за примитивные измышления (например о том, что изменение климата – миф, а глобализация – несомненное зло), отрицающие взаимосвязанность всего и вся в современной жизни. Однако, вооружившись простыми правилами, мы сможем смело смотреть в лицо всем сложностям мира.

Глава 1. Почему простые правила работают?

Опубликовав несколько бестселлеров подряд, в том числе The Botany of Desire («Ботаника желания») и Omnivore’s Dilemma («Дилемма всеядного. Шокирующее исследование рациона современного человека»), профессор Калифорнийского университета Майкл Поллан выкристаллизовал из своих интуитивных прозрений о питании три простых правила: «Ешьте настоящие продукты. Не слишком много. В основном растительные»⁴². Под настоящими продуктами Поллан подразумевает овощи, фрукты, орехи, цельное зерно, мясо и рыбу, противопоставляя им «условно съедобные квазипищевые субстанции», которые заполняют стеллажи в отделе полуфабрикатов любого продуктового магазина. Такой подход вычеркивает из рациона все то, что наши прабабушки сочли бы несъедобным, любой продукт с ингредиентами, чьи названия не сможет выговорить третьеклассник, а также еду, попадающую к нам через окно автомобиля. Правила здорового питания Поллана, украшающие в виде наклеек холодильники на семейных кухнях по всему миру, обладают четырьмя общими признаками, присущими простым правилам⁴³.

Признак первый: небольшое количество правил. Простые правила содержат несколько ориентиров, применимых к конкретному виду деятельности или решению, скажем к выбору рациона. Простые правила как раз и имеют целью дать нам ориентиры, потому их не должно быть много. Когда правил мало, они побуждают нас держать в фокусе самое важное. Можно заподозрить, что, намеренно ограничивая число правил, мы в итоге получим чрезмерно упрощенные ориентиры для решения сложных проблем. Однако это неверно. Во многих ситуациях лишь несколько факторов играют роль, а длинный хвост побочных переменных допустимо игнорировать без ущерба для дела. Исчерпывающий обзор научных исследований на тему здорового питания подтверждает, что предложенные Полланом рекомендации помогают снижать риск диабета, ожирения и сердечных приступов⁴⁴. Правила можно применять, только если хорошо их помнишь, а чем их меньше, тем легче они запоминаются⁴⁵. Правила здорового питания Поллана удовлетворяют этому критерию.

Признак второй: простые правила подогнаны под конкретные ситуации – в противоположность универсальным правилам, выкроенным «на все размеры». Например, у Шэннона Терли, спортивного директора футбольной сборной Стэнфорда (мы еще поговорим о нем), имеются собственные правила здорового питания, отличные от тех, что предлагает Поллан. Терли составил для своих игроков такие рекомендации: 1) завтракать; 2) пить достаточно жидкости и 3) есть в любом объеме все то, что можно собрать, сорвать, выдернуть или убить. Эти правила хороши для футболистов студенческой сборной – здоровенных и чрезвычайно активных парней, которые имеют обыкновение засиживаться допоздна, спать до обеда, но при этом до изнеможения тренируются и легко сжигают калории. Однако другим людям такие советы могут не подойти.

Признак третий: простые правила применяются к отдельному четко определенному делу или решению, например к выбору рациона или к определению очередности оказания врачебной помощи раненым. Простые правила особенно эффективны в очень ответственных ситуациях, которые могут стать узким местом, препятствием на пути к важной цели. Однако при попытке распространить одни и те же принципы на множество разных задач или решений простые правила превращаются в банальности. Рассмотрим пример: Национальная академия наук поручила полномочной комиссии, куда вошли самые авторитетные врачи, ученые и менеджеры высшего звена, выстроить принципиально новую модель медицинского обслуживания⁴⁶. Комиссия выдвинула десять принципов – ориентиров для десятков тысяч конкретных диагностических решений, медицинских процедур и административных процессов, в целом составляющих систему здравоохранения США⁴⁷. В перечень этих принципов «на все случаи жизни» среди прочего входили безопасность (как неотъемлемое свойство системы), необходимость прозрачности и снижения лишних трат. Комиссия потрудилась хорошо, вот только предложенные ею принципы слишком расплывчаты, чтобы служить руководством для врача в отделении неотложной помощи, которому нужно определить очередность оказания помощи пациентам, или для медсестры-администратора, продумывающей варианты ухода за пациентами хосписа. Чрезмерно широкие принципы часто отвергаются как банальности, достойные разве что комиксов о неудачливом Дилберте⁴⁸.

Признак четвертый: простые правила предлагают конкретные ориентиры, но при этом не имеют директивного характера. Так, правила здорового питания Поллана не уточняют, что именно нужно есть в обед: чернику, мускусную дыню или капусту. Главное, чтобы это была настоящая пища в небольшом количестве и с достаточным содержанием растительных компонентов. Простые правила оставляют свободу для творчества и применения новых возможностей. Частная инвестиционная фирма из Москвы, например, вывела для себя простые правила, помогающие отбирать подходящие объекты для инвестиций среди вариантов, во множестве возникавших в 1990-х годах, когда Россия взяла курс на капитализм. Согласно одному из правил компании, потенциальный объект для инвестирования должен иметь доходы от ста до пятисот миллионов долларов и конкурировать в отрасли, в которую фирма уже вкладывалась. Другой руководящий принцип гласил: выбранная компания должна предлагать продукт, который могла бы купить типичная российская семья, имей она ежемесячно лишние сто долларов. Это правило создавалось под специфику неординарной по тем временам стратегии компании – отдавать предпочтение производителям потребительских товаров, тогда как большинство других инвесторов стремились вкладывать деньги в энергетику и добывающие отрасли. Наконец, последнее правило предписывало работать только с топ-менеджерами, которые хорошо знали преступных авторитетов, но сами таковыми не были, – тем самым фирма признавала тот факт, что незаконная деятельность в стране повсеместна, но при этом не желала иметь дел с мафией. Простые правила фирмы разительно отличались от руководящих принципов, которые выработал для себя один российский банк; среди прочего там присутствовали требования «инвестировать в недооцененные компании» и «искать компании с потенциалом для роста» – туманные благоглупости, которые молодые банковские сотрудники считали бесполезными и не воспринимали всерьез.

В этой главе мы узнаем, почему простые правила работают, почему они повышают качество принимаемых решений и как они помогают большим массам людей координировать свои действия и добиваться общих целей. Но сначала обсудим еще одно преимущество простых правил: они предоставляют маневренность и свободу действий для того, чтобы мы могли ловить мимолетные возможности. Выработка правил, позволяющих ухватить любой возникающий шанс, могла бы показаться современным новшеством, если бы не одно но: простые правила изначально применялись как раз для этого, что подтверждается ранней историей ордена иезуитов.

Простые правила помогают не упускать возможности

В начале XVI века Европа после тысячелетнего пребывания в относительной простоте переживала резкий подъем сложности. Со времен падения Рима Католическая церковь почти безраздельно правила умами европейцев. Монастыри хранили традиции, религиозные университеты воспитывали и образовывали в своих стенах европейскую элиту, а чины обширной церковной иерархии – кардиналы, епископы и священники – пользовались огромной политической властью на всем континенте. В начале 1500-х годов прежде монолитная Католическая церковь раскололась надвое. Это привело к череде религиозных столкновений, кульминацией которых стала Тридцатилетняя война – одна из самых продолжительных войн в современной истории, унесшая восемь миллионов жизней и выкосившая по меньшей мере четверть германской нации⁴⁹.

Пока Католическая церковь переживала раскол, границы мира раздвигались. С конца XV века европейцы начали осваивать и колонизировать территорию обеих Америк, островов Тихого океана и Азии. За несколько десятилетий экономическая, общественная и политическая жизнь европейских стран и жизнь экзотических заморских территорий, о которых европейцы еще недавно и не слыхали, переплелись в единый сложный узор. Благодаря изобретению печатного станка – средневекового подобия интернета – выросли скорость распространения и объемы информации, и нити связей потянулись между прежде изолированными частями Земли. За весь XV век появилось менее пяти миллионов книг, и все они были рукописными. В XVI веке было напечатано уже 217 миллионов книг, причем за столетие цена книги снизилась на две трети⁵⁰.

Католическая церковь отреагировала на это усложнение мира увеличением числа и разнообразия монашеских орденов⁵¹. В XVI веке возникли среди прочих ордена капуцинов, варнавитов, урсулинок, ангельских сестер святого Павла, а также орден иезуитов (официально именуемый Обществом Иисуса). По большей части вновь созданные монашеские ордена осуществляли традиционное служение, обычно ограниченное той местностью, где располагались обители, а количество монахов редко выходило за пределы нескольких дюжин.

Совсем другое дело иезуиты. Орден рос стремительно: на момент основания в 1540 году в него входили лишь десять человек, а за двадцать лет деятельности число членов перешагнуло за тысячу⁵². Монахи-иезуиты открыли сорок школ, распространились по всей Европе и отправились с миссионерскими целями в Индию, Бразилию, Японию и на окраины имперского Китая. Орден пережил смерть своего основателя. К 1600 году в него входило уже больше восьми тысяч братьев, и до наших дней иезуиты сохраняют влиятельность. Нынешний папа римский Франциск – иезуит из Аргентины, а само Общество Иисуса сегодня является наиболее многочисленным монашеским орденом в Римско-католической церкви. Иезуиты держат почти восемьсот учебных заведений в семидесяти странах мира, в том числе известные американские частные университеты – Бостонский колледж и Джорджтаунский университет⁵³. Орден иезуитов сохраняет свои позиции во всем мире: половина его школ находится в странах Азии, свыше сорока из них – в Индии. На протяжении веков иезуиты сильно влияли на умы человечества, в их школах получили образование многие выдающиеся мыслители (Вольтер, Рене Декарт, Дэвид Юм), люди искусства (Питер Пауль Рубенс, Джеймс Джойс, Альфред Хичкок) и политики (Билл Клинтон, Шарль де Голль, Фидель Кастро).

Основатель ордена иезуитов Игнатий де Лойола прожил такую яркую и насыщенную приключениями жизнь, что из нее получился бы сюжет для «Игры престолов»⁵⁴,⁵⁵. Младший из тринадцати детей знатнейшего баскского рода, он сначала служил пажом при королевском дворе, а достигнув совершеннолетия, перешел на военную службу испанской короне. Участвуя в обороне крепости Памплона от французских войск, Лойола получил тяжелые ранения обеих ног: пушечным ядром ему раздробило кость на одной ноге и сильно повредило другую. Период выздоровления был длительным, и за это время он духовно преобразился и обратился мыслями к Богу. Вскоре Лойола сменил шпагу на плащ паломника и на два последующих года удалился в грот отшельником. Жил он на подаяния и проводил дни в посте и молитвах. В следующие десятилетия Игнатий совершил паломничество в Святую землю, проповедовал на городских площадях, вызывая подозрения у испанской инквизиции, и дважды попадал в тюрьму. Затем он решил готовить себя к священничеству и отправился учиться в Парижский университет. В Париже Игнатий собрал вокруг себя небольшой кружок единомышленников, которые, как и он, мечтали служить Христу и впоследствии образовали ядро Общества Иисуса. Получив в сорок три года степень бакалавра, Лойола вместе со своими верными товарищами собирался посвятить себя миссионерству в Иерусалиме, но начавшаяся война с Турцией помешала им отплыть из Венеции в Палестину, и, согласно ранее данному обету, они направились в Рим, чтобы отдать себя в распоряжение римскому папе Павлу III. Позже папа издал буллу, официально утвердившую основание Общества Иисуса.

В свои ранние годы Орден иезуитов выделялся среди других монашеских орденов немногочисленностью предписанных его членам правил, в то время как большинство орденов имели пространные уставы. Например, жизнь бенедиктинцев – членов монастырского ордена, основанного в 529 году, – регламентировалась письменной орденской конституцией, семьдесят три главы которой содержали подробнейшие правила относительно повседневного поведения – от указания, как следовало заправлять постели в дормиториях, до количества блюд, которые надлежало подавать к обеду. Правила определяли точное время для молитв, трудов, трапез, сна и прочих деяний, не оставляя на произвол случая ни единой мелочи⁵⁶. Установления бенедиктинцев послужили образцом для монашеских орденов более позднего времени, например для доминиканцев, чей устав в мельчайших подробностях описывал распорядок монашеской жизни, а также содержал всевозможные запреты: нельзя было носить тапочки без задника вне стен монастыря, спать во время духовных наставлений, разбивать или утрачивать монастырскую утварь, а также делать себе кровопускания (что было в те времена обычной медицинской процедурой) чаще четырех раз в год⁵⁷.

Основополагающий документ иезуитов «Уставная формула» содержал всего пять параграфов, в которых излагалась суть миссии ордена – помогать душам; это всеобъемлющее предписание могло толковаться (и толковалось) чрезвычайно широко и подразумевало практически любую форму служения⁵⁸. Более всего «Уставная формула» поражала малым количеством правил. Правила эти предоставляли ранним иезуитам значительную свободу действий, что позволяло им ухватиться за любую новую возможность помочь чьим-либо душам. В отличие от Общества Иисуса, современные ему монашеские ордена были ограничены в своих действиях дотошно сформулированными предписаниями, собранными в орденских конституциях. «Уставная формула» же задавала первым иезуитам лишь общие ориентиры и контуры служения. Самое важное правило гласило, что каждый член ордена обязан беспрекословно выполнять любое данное ему поручение, «угодно ли им будет послать нас к туркам или в Новый Свет, к лютеранам или кому угодно другому, истинно ли это верующие или неверные»⁵⁹. Если многочисленные правила других монашеских орденов привязывали своих членов к одной местности, то правила иезуитов откровенно поощряли охоту к странствиям и активному передвижению по миру. Второе правило наказывало иезуитам чтить образование, что подвигало их открывать школы, и в итоге служение на образовательной ниве стало их коронным занятием. Третье правило освобождало иезуитов от каждодневных совместных богослужений – и это во времена, когда почти все канонические монашеские ордена предписывали своим братьям собираться на моления по шесть, а то и по восемь раз в сутки. Освобожденные от этой обязанности, иезуиты посвящали себя трудам и служениям, связанным с длительным пребыванием вдали от обителей.

На протяжении XVI века границы мира продолжали раздвигаться, и иезуиты активно этим пользовались в своем стремлении помогать душам, поскольку простые правила «Уставной формулы» предоставляли им свободу действий, недоступную монахам других орденов. «Религиозный стартап» с малым числом правил давал иезуитам возможность пробовать новые формы служения. И иезуиты первого поколения нередко с этим экспериментировали: они обращали в католичество коренное население в новообразованных европейских колониях; пытались наладить мирные отношения между католическими и протестантскими государями; вызволяли должников из долговых тюрем; наставляли раскаявшихся проституток; проповедовали на улицах; возвращали вероотступников в лоно истинной веры; заботились о солдатах-инвалидах; ухаживали за прокаженными; выступали посредниками между враждующими сицилийскими кланами в поисках перемирия⁶⁰. Даже теологи, вполне сочувствующие иезуитам, соглашаются с тем, что эти разнохарактерные служения похожи на «список покупок в лавке» и «от приспособленчества отделены разве что на волосок»⁶¹. Но разве приспособленчество – это обязательно зло?

Простые правила «Формулы» позволяли иезуитам проявлять гибкость, поэтому монахи легко подстраивались под местные обстоятельства и обычаи тех земель, где вели миссионерскую деятельность. Уже в первый год служения восемь из десяти первых членов Общества Иисуса покинули Рим ради миссионерства в дальних странах. Франциск Ксаверий, например, проповедовал в Индии, Индонезии, Японии, а затем в Китае и закончил свой миссионерский и жизненный путь на острове вблизи южного побережья материкового Китая через одиннадцать лет после отъезда из Рима. Во время своих странствий Франциск Ксаверий подстраивал свое проповедничество под местные обстоятельства, не теряя из виду главной цели – помогать душам. В Индии он проповедовал среди низших каст, бродил по улицам, звонил в колокольчик, привлекая уличную детвору, и нес им слово Божье в проповедях, которые превращал в песнопения. Прибыв в Японию, раздираемую в те времена гражданской войной, Ксаверий сменил тактику: сбросил старый истрепанный плащ и облачился в богатые одеяния, чтобы произвести должное впечатление на военного правителя – сёгуна, чье разрешение ему требовалось для того, чтобы проповедовать и обращать местных жителей в католичество.

Руководители ордена осознавали роль гибкости и предприимчивости, потому и старались подбирать людей, наделенных этими качествами. Недаром секретарь Лойолы Хуан де Поланко через десять лет после основания ордена поставил гибкость на третье место среди свойств образцового иезуита, определив ее как способность приноравливаться к различным ситуациям, мириться и сообразовываться с индивидуальными особенностями людей и учиться на своих ошибках⁶². Как и члены любого религиозного ордена, иезуиты давали обет послушания, однако деятельность в далеких странах вынуждала их постоянно подстраиваться под местные обстоятельства, а они не могли часто сноситься с Римом, чтобы получать указания. Обстоятельства редко позволяли лично встретиться с кем-то из вышестоящих иерархов ордена, а почтовое сообщение было очень медленным, ненадежным и дорогостоящим. На то, чтобы отправить в Рим письмо и получить ответ, порой уходило до трех лет, при условии, что судно с корреспонденцией не становилось жертвой морской стихии или пиратов (последнее тогда случалось весьма часто).

Простые правила иезуитов особенно привлекали людей особого склада – духовных предпринимателей, предпочитающих действовать на свой страх, рисковать и давать волю изобретательности, используя любые возможности миссионерства. Среди ранних иезуитов было множество выдающихся личностей. За первые сто лет существования Общество Иисуса выпестовало тридцать девять священнослужителей, которые позже удостоились канонизации за вклад в дело Церкви.

Ранняя история ордена иезуитов иллюстрирует основную выгоду, получаемую от простых правил: они позволяют индивидам и организациям использовать широкий спектр возможностей. При этом простые правила придавали деятельности ранних иезуитов последовательность и согласованность. При всем своем многообразии формы их служения никогда не были делом случая и не выбирались наугад. Орден отдавал предпочтение просвещению и преподаванию, миссионерству вне Европы и тем занятиям, которые позволяли соприкасаться с миром за пределами приходских стен. В сравнении с объемистыми уложениями бенедиктинцев и доминиканцев малочисленные простые правила иезуитов отличались гибкостью и разрешали членам ордена руководствоваться собственным разумением. В результате иезуитам было куда проще приспосабливаться к обстоятельствам, пробовать новшества и пользоваться всяким удобным случаем или возможностью.

Молоток лучше всего подходит для того, чтобы забить гвоздь, но бесполезен, если нужно распилить доску. Так и простые правила: они эффективны, только когда соответствуют стоящей перед вами задаче. Простые правила прекрасно срабатывают там, где гибкость важнее последовательности. Гибкость, данная иезуитам их простыми правилами, привела орден к процветанию. В книге мы рассмотрим еще десятки других ситуаций, в том числе из области творчества и предпринимательства, в которых гибкость приносит больше выгоды, чем последовательность. И гибкость, и последовательность обладают своими преимуществами, однако ради одного мы неизбежно жертвуем другим⁶³. Когда же чаша весов склоняется в сторону последовательности, лучшим инструментом будет обширный свод строгих правил и указаний – вроде орденской конституции доминиканцев.

Особая польза подробно расписанных правил состоит в том, что они предотвращают ошибки, которые вызваны известными причинами и приводят к катастрофическим последствиям, такие, например, как крушение самолета, неполадки на атомных электростанциях или смерть пациента в ходе хирургической операции. Пилоты любят повторять, что их летные инструкции написаны кровью, и мы понимаем, о чем идет речь. Когда самолет терпит крушение, специалисты по расследованию авиакатастроф извлекают черный ящик и устанавливают причины. Если оказывается, что прежде подобной причины не выявлялось, инспекторы вписывают новый пункт в карту контрольных предполетных проверок, чтобы предотвратить возникновение схожих происшествий в будущем. Три главных убийцы в хирургии – кровотечение, заражение и ненадлежащая анестезия. Это известно каждому хирургу, однако меры по предотвращению названных проблем пока еще не включены в общепринятую практику⁶⁴. Даже в самых уважаемых академических клиниках бригада хирургов иногда забывает выполнить простенькие, но жизненно важные действия, способные снизить очевидные риски, скажем, удостовериться, что на столе лежит именно тот пациент, которому требуется именно эта операция, или что пациент снабжен пульсоксиметром⁶⁵ и тот исправно работает. Контрольный перечень мер хирургической безопасности содержит несколько дюжин конкретных правил, которые надлежит выполнять в полном объеме и в определенной последовательности. Такого их соблюдения мы больше всего и желаем, когда ложимся под нож хирурга.

Подробные правила повышают продуктивность рутинных видов деятельности. Давайте посмотрим на одну из крупнейших в мире сетей фастфуда – McDonald’s. Качество или новизна блюд никогда не были главным козырем этой сети⁶⁶. Скорее, McDonald’s берет низкими ценами, предсказуемым меню и постоянством: во всех ресторанах сети, а их более тридцати четырех тысяч в 116 странах, обстановка и блюда всегда одинаковые⁶⁷. Девять из десяти заведений McDonald’s действуют на условиях франшизы (то есть не принадлежат непосредственно компании), а штат укомплектован сотрудниками, большая часть которых работает в McDonald’s меньше года⁶⁸. Каждый франшизополучатель в разветвленной сети компании обязан следовать 386-страничному руководству по организации деятельности. В документе прописаны исчерпывающе подробные инструкции по всем аспектам работы, содержания и технического обслуживания заведений, по маркетингу, а также требования к оборотному капиталу и обучению новых сотрудников. Такие детализированные инструкции практически исключают свободу действий и склоняют чашу весов в пользу последовательности, которая гарантирует предсказуемость, эффективность и минимум ошибок. Именно поставленная задача определяет выбор между простыми правилами и сводом подробных инструкций, так что один и тот же индивид или организация, смотря по обстоятельствам, могут пользоваться и тем, и другим. Врач, например, может руководствоваться контрольным перечнем необходимых действий, готовясь к хирургической операции, и простыми правилами при постановке диагноза.

Простые правила задают минимальный уровень порядка, но не ставят жестких рамок, которые являются следствием чрезмерных ограничений. Обеспечиваемая простыми правилами гибкость позволяет лучше приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам и пользоваться любыми возможностями. Простые правила часто подсказывают более удачные решения, чем усложненные модели, особенно когда информации и времени недостаточно.

Простые правила подсказывают более удачные решения

Простые правила позволяют принимать быстрые и правильные решения, и усилий для этого требуется меньше, чем при более изощренных подходах. Когда времени немного, а информации минимум – как, например, при триаже в боевых условиях, – эмпирические правила часто спасают положение. Простые правила срабатывают потому, что фокусируются на ключевых аспектах принимаемого решения и не берут в расчет второстепенные соображения. Они позволяют нам действовать без задержки, избавляя от необходимости обдумывать каждый шаг.

Эмпирические правила часто воспринимаются как второсортное средство, к которому прибегают, когда не хватает времени или информации, чтобы составить более обоснованное суждение. Действительно, сам термин rule of thumb – дословно «правило большого пальца» – указывает на приблизительность этого сугубо практического подхода, который не особенно точен или надежен. Хотя происхождение термина туманно, считается, что он пришел из плотницкого ремесла: у плотников есть привычка приблизительно прикидывать длину с помощью большого пальца, вместо того чтобы вымерять рулеткой. Эмпирические правила повсеместны и вездесущи. Например, гольфисты следуют правилу «Бей по мячу со стороны неприятностей», то есть посылай мяч так, чтобы он не угодил куда не надо (скажем, в ручей) и остался на площадке, с которой выполняется первый удар на лунке. Родители также руководствуются правилами, среди которых есть такое: «Никогда не уступай, если ребенок закатил истерику».

Бывают ситуации, когда простые правила не только помогают человеку легко и быстро сориентироваться, но еще и подсказывают на удивление верные решения. Вопреки здравому смыслу, по точности решений простые правила часто превосходят усложненные и основанные на обширной информации аналитические подходы, даже если у вас достаточно времени и информации для обдумывания действий. В особенности это касается ситуаций, когда причинно-следственные связи не до конца ясны, когда значимые переменные тесно коррелированы, когда все зависит от нескольких факторов и когда знаешь, что делать, но не понимаешь как. Простые правила, конечно, не всегда «переигрывают» сложные модели, но делают это чаще, чем мы думаем.

Герд Гигеренцер, профессор психологии в Институте развития человека Общества Макса Планка, в числе первых уяснил, почему простые правила часто улучшают процесс принятия решений. Гигеренцер – участник и идейный вдохновитель десятков исследований, определявших, какой из подходов к принятию решений дает лучший результат: изощренно сложные алгоритмизированные модели или простые правила (которые Гигеренцер называет эвристикой). Одно из исследований искало ответ на вопрос: как полиции устанавливать место проживания серийных преступников? И простое правило – искать примерно посередине между двумя самыми отдаленными точками, в которых были совершены преступления, – продвинуло полицейских дальше, чем более сложные аналитические методы⁶⁹. Другое исследование сравнивало изощренную статистическую модель и простое правило по точности прогноза: станут ли бывшие клиенты совершать новые покупки?⁷⁰ Согласно простому правилу, клиента относят к неактивным, если он не совершал покупок в течение x месяцев (число месяцев варьируется в зависимости от отрасли). Простое правило ни в чем не уступило статистической модели в прогнозировании повторных покупок онлайн-музыки и одержало победу в части покупок одежды и авиабилетов. Еще одно исследование установило, что простые правила не хуже сложных моделей помогают оценить вероятность того, что в дом вломятся грабители, или определить, у кого из пациентов, жалующихся на боли в груди, сердечный приступ, а у кого боли вызваны другими причинами⁷¹.

Почему простые модели могут переигрывать модели большей сложности? Когда причинно-следственные связи не совсем понятны, люди часто пытаются отыскать какие-нибудь стереотипы в исторических данных, полагая, что прошлые события способны предсказать будущие. В таком подходе просматривается очевидный изъян: иногда будущее принципиально отличается от прошлого. Но есть еще одна проблема, более тонкого свойства. Накопленные статистические данные содержат не только полезные «сигналы», но и «шум» – случайные корреляции переменных, за которыми нет никаких устойчивых причинно-следственных связей. Выстраивая модель, слишком приближенную к данным за прошлые периоды, мы тем самым «зашиваем» в нее ошибку, ее называют чрезмерной аппроксимацией⁷². В результате модель точно предскажет прошлое, но не откроет ничего существенного о будущем.

И даже если впихнуть в модель еще больше информации и задействовать огромные вычислительные мощности, это вряд ли решит проблему. Напротив, большие данные на слабой теоретической подкладке – это и есть рецепт чрезмерной аппроксимации. Так, IBM недавно обнародовала исследование, которое, опираясь на анализ данных за сто лет, показало, что главный индикатор экономических спадов – это высота женских каблуков⁷³. Туфли на плоской подошве, в которых щеголяли юные эмансипе 1920-х годов, во времена Великой депрессии уступили место высоким каблукам; мода 1960-х годов на удобные сандалии в 1970-е годы, когда разразился нефтяной кризис, сменилась модой на высокую платформу; а низкие уродливые каблуки в стиле гранж были вытеснены высоченными тонкими каблуками-стилетами как раз тогда, когда лопнул пузырь доткомов. Корреляция работала-работала, а потом перестала. Как только грянул финансовый кризис 2008 года, женские каблуки взяли курс на снижение. Если производить вычисления среди множества числовых показателей, не имея добротной теории, корреляции обязательно сыщутся, – беда в том, что они могут быть ложными.

В противовес сложным моделям простые правила берут в расчет только критически важные переменные. Отметая второстепенные факторы и малоубедительные призрачные корреляции, эмпирические правила устраняют шумовой фон. Отсутствие этого самого шума позволяет выработать решения, которые хорошо работают в широком диапазоне сценариев, а не в отдельно взятой ситуации. Вспомним правила триажа, позволяющие медикам быстро оценить тяжесть ранений, полученных в бою. Несмотря на простоту, эти принципы диагностики поразительно эффективно прогнозируют исход лечения ошеломляюще разнообразных травм⁷⁴. В очень сложных системах, таких, например, как фондовый рынок или экономика в целом, где причинно-следственные связи малопонятны и к тому же со временем меняют характер, особенно велик риск чрезмерной аппроксимации. Статистики установили, что при прогнозировании экономических трендов сложные модели систематически проигрывают простым, причем точность прогнозов первых со временем нисколько не повысилась⁷⁵. Когда моделируешь сложные системы, изощренность модели не всегда ведет к ее эффективности⁷⁶.

Простые правила не только исключают чрезмерную аппроксимацию данных, но также вбирают в себя взаимосвязанные характеристики самого контекста. Кэти с Крисом Бингэмом из Университета Северной Каролины изучили предпринимательские решения о расширении бизнеса за рубежом⁷⁷. Один успешный американский предприниматель руководствовался простым правилом: «Выходи на рынки англоговорящих стран». Пускай и нехитрое, это правило фактически заместило собой целый ряд переменных, важных для успешного роста. Этот предприниматель вырос в Англии и еще в детстве познакомился с культурой государств, прежде входивших в Британское Содружество, объединившее в свое время большинство англоговорящих стран мира. В этих странах широко распространен интернет, у них высокие показатели экспорта и ВВП на душу населения, и потому они выглядели самым подходящим рынком для технологических продуктов данного предпринимателя. В сущности, это простое правило касалось не просто языка, а чего-то намного большего. Словно лакмусовая бумажка, оно позволило без глубоких изысканий сразу выделить экономически привлекательные рынки.

Мы часто полагаем, что лучший способ принимать решения – это обдумать все факторы, могущие повлиять на наш выбор, и взвесить их относительную важность. Однако психологи установили, что многие люди в попытках все учесть нередко завышают значение второстепенных факторов в ущерб тем, которые критически важны. В ходе одного исследования студентов просили, прежде чем они выберут учебный курс, обдумать и расставить по степени важности несколько факторов – таких, как необходимая учебная литература, расписание лекций, обязательные требования и рейтинг курса среди выпускников⁷⁸. Контрольной группе дали ту же информацию и просто попросили выбрать себе учебный курс. В итоге те, кому не предлагали взвешивать каждый фактор, приняли решение на основании лишь отзывов студентов прошлых выпусков. Недолго думая, молодые люди сосредоточили внимание на одной переменной. Как позже выяснилось, решение их однокашников, принятое с учетом всех факторов, оказалось менее удачным (это определили по степени их конечной удовлетворенности выбранным учебным курсом). А все потому, что студенты отвлеклись на малозначимые факторы и допустили ошибку, придав важнейшим факторам меньше значения, чем те заслуживали. Между тем простые правила сводят к минимуму риск переоценить второстепенные соображения, поскольку ставят в центр внимания критерии, наиболее важные для принятия удачных решений.

Простые правила еще и увеличивают вероятность того, что человек поступит так, как решил, поскольку они легче запоминаются и им проще следовать, чем сложным директивам. Великолепной иллюстрацией того, как простые правила дают толчок к действию, служит опыт тысячи двухсот предпринимателей микробизнеса из Доминиканской Республики. В ходе исследования им предлагалось освоить основы бухгалтерского учета, чтобы они могли успешнее вести бизнес. Каждого предпринимателя случайным образом приписали к одной из трех экспериментальных групп⁷⁹. Первая изучала бухгалтерский учет обстоятельно, как это делают в университетах, где студентам внушают, что бухучет – это сложный корпус знаний и освоить его можно только на систематической основе. Второй группе бухучет был представлен как набор простых правил, вроде таких: «Держи личные деньги и деньги фирмы в разных ящиках», «Перекладывай деньги из одного ящика в другой только вместе с запиской “IOU”» (сокр. от «I owe you» – «Мое долговое обязательство»). Третью группу вообще не обучали бухгалтерскому учету. Как выяснилось, у предпринимателей, освоивших простые правила бухучета, лучше получалось применять свои знания на практике. В их бухгалтерских книгах и кассе прибавилось порядка, а продажи возросли на 25 %. В отличие от них предприниматели из первой группы, которым бухучет преподавали как науку сложную и заумную, в практических навыках бухгалтерии ушли не дальше контрольной группы, не обучавшейся вовсе.

Простые правила не только побуждают нас к действию, но и удерживают в русле принятого решения, не давая отказаться от него. Соблюдение диеты – хрестоматийный пример ситуации, когда отказаться от принятого решения легче легкого. В одном исследовании две диеты в рамках программы похудения сравнивались на предмет систематичности соблюдения и потери веса. Одна диета предполагала простой рацион, другая – сложный, со множеством предписаний⁸⁰. При том что вес сбрасывали все участники программы, было отмечено, что люди более склонны придерживаться простой диеты, а сложная чаще вызывала желание сдаться. Главной и единственной причиной прекращения диеты «отступники» называли сложность правил. Еще большее значение простота приобретает в ситуациях, когда мы устали, пережили стресс или по каким-то иным причинам выбиты из колеи.

Сила воли, как выяснилось, больше похожа на резервуар, чем на постоянный речной поток. Если направить ее на исполнение какого-либо решения, то на следующее решение ее останется меньше⁸¹. Наиболее ошибочные и вредные решения по части питания мы принимаем под конец долгого и трудного дня – в те моменты, когда сила воли на исходе, самоконтроль стремится к нулю, а большой бокал каберне или пол-литровое ведерко мороженого сами просятся в рот. В таких случаях для обуздания себя требуется изрядный запас воли, а резервуар уже пустой. Однако исследования показывают, что в периоды слабоволия тоже можно избегать коварно-соблазнительных калорий, надо лишь следовать простому правилу⁸². В отсутствие правил диетики склонны возвращаться к своим прежним нездоровым привычкам. Одно из наших самых любимых исследований еще лучше иллюстрирует этот тезис: люди, диета которых регламентировалась всего одним простым правилом – «Обедай из тарелок диаметром двадцать пять сантиметров», – ежемесячно теряли по восемьсот граммов. Те же, кто не следовал никаким правилам, вообще не сбрасывали вес⁸³.

Конечно, есть ситуации, в которых сложные модели предлагают решения более точные, чем простые правила. Сложные модели предпочтительнее для решений, которые могут быть реализованы с помощью компьютеров; таковы, например, автоматизированные торговые программы. Однако если выполнение задачи зависит от силы воли человека, лучше подойдут простые правила. Кроме того, сложные модели отлично работают, когда имеется обширный массив данных и в их основе лежат понятные причинно-следственные связи между переменными. Многие поколения мореходов полагались на простое эмпирическое правило: «Красное небо на закате – моряку как нельзя кстати; красное небо на восходе предупреждает о непогоде». Сотни лет назад подобные правила, наверное, являлись лучшим руководством, но сегодня уместнее отслеживать погоду по метеосводкам. Метеорологи научились составлять удивительно достоверные прогнозы, особенно краткосрочные, к тому же за последние сорок лет точность метеопрогнозов возросла почти вдвое благодаря постоянному усложнению моделей прогнозирования⁸⁴. Успехи метеорологов обусловлены хорошим знанием законов динамики жидкостей и газов, которые определяют погодные условия и успешно применяются в моделировании. Тем не менее на работу метеорологов влияют несовершенство измерения текущих погодных параметров (например, температуры воздуха или атмосферного давления) и необходимость привлекать огромные вычислительные мощности, позволяющие проигрывать все имитационные модели. Но метеорологи, хорошо разбираясь во взаимодействии отдельных погодных явлений, могут точно смоделировать эти многосложные взаимосвязи.

Эвристические правила – это мощный инструмент принятия решений, почти не уступающий по эффективности более изощренным подходам, а иногда даже превосходящий их. Эвристические правила легко запоминать и применять, и это увеличивает шансы на то, что вы не только выберете правильное направление, но и будете последовательно придерживаться его, приступив к действиям. Простые правила полезны тем, что подсказывают лучшие решения, к тому же позволяют целым сообществам координировать действия и общими силами продвигать большой и важный проект, который невозможно реализовать в одиночку, – примером тому служат пчелиные семьи, выбирающие себе новые гнезда.

Простые правила организуют коллективное поведение

В природе существует примерно двадцать тысяч видов пчел, и подавляющее их большинство – одиночки. Земляные пчелы, например, прорывают в земле норы-тоннели и сооружают некое подобие ячеек, где в одиночестве живут и так же умирают. Некоторые виды пчел (например, Apis mellifera – пчела медоносная, или европейская) поднялись в эволюционном развитии до способности формировать сложные сообщества, объединяющие десятки тысяч особей. Отдельная особь медоносной пчелы не сильно превосходит в чем-то своего сородича-одиночку. Однако коллектив медоносных пчел может строить гнезда со сложной ячеистой структурой для хранения запасов пищи и выращивания расплода, круглый год поддерживать в гнезде (или улье) одну и ту же температуру и направлять друг друга в места, наиболее перспективные с точки зрения добычи пропитания. А японские пчелы защищают свои гнезда от гигантских шершней, облепляя неприятеля живым горячим клубком. Интенсивно вибрируя крылышками, пчелы выделяют внутрь клубка столько тепла, что шершень спекается заживо; этот защитный механизм иногда называют горячим оборонительным пчелиным шаром⁸⁵.

Наблюдая за такими сложно организованными структурами, как пчелиный рой, мы думаем о том, что они созданы в соответствии с разумным замыслом. Эта сложная система предполагает вмешательство какого-то хитроумного организатора. Однако повелительница роя – пчелиная матка – далека от роли мудрого руководителя, планирующего и направляющего строительство столь сложного объекта, как пчелиное гнездо. В сущности, пчелиная матка – всего лишь машина для откладывания яиц. А изощренно-многосложное поведение пчелиной колонии есть сумма поступков отдельных особей, которые следуют простым правилам, чтобы синхронизировать свои действия с действиями остальных особей. В качестве примера правил, управляющих коллективным поведением, предлагаем рассмотреть, каким образом медоносные пчелы выбирают себе место жительства, решая жизненно важный для себя вопрос⁸⁶. Поздней весной или ранней осенью пчелиный рой из нескольких тысяч особей окружает плотным, хорошо организованным клубком старую пчелиную матку, покидает гнездо и перелетает на ближайшее дерево. Там он зависает на несколько дней, роясь вокруг пчеломатки; со стороны кажется, будто у дерева выросла густая кудлатая борода. В это время пчелы-разведчики коллективным разумом оценивают потенциальные места для гнездования и решают, где будет новое гнездо. Если пчелы выберут неудачное место, они не смогут накопить за лето достаточно меда, чтобы пережить зиму, и тогда вся колония погибнет.

Профессор Томас Сили в своей книге Honeybee Democracy («Пчелиная демократия») подробно описывает этот процесс. Сначала несколько сотен пчел-разведчиков разлетаются из роя во всех направлениях на поиски удобных мест для гнезда. Как правило, они подыскивают дупла в деревьях, достаточно просторные для хранения меда, которого хватит колонии на зиму, и расположенные настолько высоко, чтобы наземные хищники не могли достать их. Все вместе разведчики отыскивают до нескольких дюжин потенциально удобных мест. Обнаружив таковое, пчела-разведчик возвращается к рою и сообщает о своей находке, исполняя своеобразный танец – выписывая на спинках своих сородичей восьмерки. В этом танце закодированы все важные сведения о найденном для гнезда месте. Ориентация пчелы в этот момент указывает направление, а энергичность исполнения и количество восьмерок характеризуют качества объекта.

Другие пчелы-разведчики, которые толкутся на «танцполе», следуют указаниям разведчицы-танцорки, которую заметили первой, и вылетают для независимой экспертизы найденного места, а по возвращении исполняют уже свой виляющий танец. Пчела, обнаружившая более привлекательное место для гнезда, исполняет танец дольше, тем самым привлекая внимание большего числа разведчиков. При этом возвратившиеся к рою разведчики могут «бодать» танцоров, рекламирующих другие места, убеждая их прекратить танец. Независимая оценка найденных мест большим числом разведчиков уменьшает шансы на то, что пчелиная семья выберет для гнезда плохое место, поддавшись на энергичные, но ошибочные рекомендации одной особи. В итоге какое-то одно место набирает кворум сторонников – обычно около сотни пчел-разведчиков, и тогда весь рой направляется к новому гнезду. Старания пчел завербовать как можно больше сторонников самого удачного места и исключить из игры альтернативные варианты ограждают колонию от тупиковой ситуации, когда не удается выбрать между двумя конкурирующими предложениями. К тому же пчелы должны торопиться с поиском: находясь на дереве, рой уязвим для хищников и природных стихий.

Этот процесс, регулярно происходящий в пчелиной жизни, безусловно, впечатляет: он предусматривает поиск множества вариантов, гарантию независимой оценки достоинств каждого из них, коллективное их обсуждение и достижение общего согласия; при этом исключается вероятность зайти в тупик. Столь поразительная координация коллективных действий достигается за счет следования каждой пчелой простым правилам, например таким: «Танцуй тем дольше, чем лучше найденное тобой место», «Следуй за первым танцором, которого заметил», «Бодай разведчиков, агитирующих за другие места». Правила подсказывают отдельным разведчикам, что им делать, но оставляют достаточно свободы для исследования неожиданных возможностей. В итоге согласованные действия складываются из индивидуальных действий сотен отдельных пчел. Никогда одна пчела-разведчик не обследует все найденные места, чтобы сделать прямые сопоставления, а пчелиная королева не взвешивает самолично все варианты и не диктует рою окончательный выбор. Вместо этого все пчелы коллективно следуют правилам, что позволяет им собрать разрозненные кусочки информации, совместно «обдумать» их, оценить и принять решение. Благодаря этому выбор пчелиного коллектива оказывается лучше того, какой могла бы сделать любая из пчел в одиночку.

Наши персональные судьбы во множестве ситуаций тесно переплетены, наш успех, поражение и даже выживание порой зависят от поступков других людей. Как и насекомым, простые правила позволяют нам синхронизировать собственные действия с действиями остальных.

В главе 3 мы увидим, как актеры-комики из театра импровизации, пользуясь простыми правилами, выстраивают в режиме «здесь и сейчас» стройные репризы из подвернувшихся под руку разрозненных материалов, без заранее продуманного сценария и без режиссера, который направлял бы их игру. А участники открытых сообществ (таких, например, которых объединяет сайт Indiegogo), выполняя простые правила, мобилизуют тысячи незнакомых друг с другом людей на сбор средств для реализации различных проектов. В обоих случаях члены групп не следуют заранее составленному плану и не обращаются к «начальнику» за указаниями. Наоборот, их целенаправленное коллективное поведение складывается из поступков индивидов, каждый из которых подчиняется простым правилам.

Легко понять, почему простые правила так хорошо регулируют жизнь пчел, ведь сама природа заложила в них программу действовать в интересах пчелиной семьи. Но что насчет нас, человеческих существ, которых заботит прежде всего личная выгода? Простые правила вводят минимальный уровень координации действий и оставляют огромный простор для того, чтобы каждый мог преследовать свои цели. Как простые правила уравновешивают согласованность действий и индивидуальные интересы, можно увидеть на примере Zipcar – сервиса по каршерингу (совместному пользованию автомобилями), который в 2000 году основали Антье Дэниелсон и Робин Чейз. Zipcar, мировой лидер среди каршеринговых сетей, насчитывает сейчас 810 тысяч членов и более десятка тысяч автомобилей в городах и студенческих кампусах, рассеянных по территории США, Канады, Великобритании и других европейских стран. В отличие от традиционных автопрокатных компаний, таких как Hertz или Enterprise, Zipcar не имеет пунктов проката и штата специалистов, которые бы мыли, проверяли и заправляли автомобили. Вместо этого Zipcar полагается на своих абонентов (членов клуба), предоставляя им возможность самим приводить машину в надлежащее состояние. Таким образом степень удовлетворенности абонента арендованной машиной зависит от поведения совершенно незнакомого ему человека, который ездил на данной машине перед ним.

Наверное, для успешной координации действий своих абонентов компания Zipcar могла бы отпечатать толстенный контракт с массой всевозможных правил, которые лишь немногие абоненты сумели бы осилить и тем более запомнить. Также компания могла бы просить абонентов связываться друг с другом и обговаривать варианты передачи автомобиля. Вместо этого в первые двенадцать лет существования Zipcar координировала передачу машин от одного абонента к другому с помощью всего шести простых правил: 1) сообщайте о поломках; 2) содержите машину в чистоте; 3) не курите в салоне; 4) заливайте полный бак; 5) возвращайте автомобиль вовремя; 6) домашних питомцев перевозите только в переносках⁸⁷. (Разумеется, компания имела подробно расписанное абонентское соглашение, но оно вступало в действие в тех редких случаях, которые не могли быть предусмотрены простыми правилами.) Простые правила Zipcar, легкие для запоминания и исполнения, задавали абонентам базовую планку ожиданий от пользования сервисом. Как оказалось, подавляющее большинство споров между членами клуба возникало из-за невыполнения действий, предусмотренных простыми правилами. Напротив, следование им помогало избежать практически любых проблем. До тех пор, пока простые правила неукоснительно соблюдались, абоненты Zipcar были вольны использовать автомобиль в своих интересах: студенты – чтобы затариваться продуктами и напитками, съемочные группы – чтобы перевозить по городу аппаратуру, а парочки – для романтических вылазок на природу в выходные⁸⁸.

Если в сообществе установлены простые и ясные правила поведения, его участники могут наблюдать друг за другом и принимать меры к нарушителям. Рассмотрим для примера сообщество шеф-поваров. Как показал опрос десятков именитых французских шефов, многие из которых удостоены звездочек гастрономического справочника «Гид Мишлен», в их сообществе принят ряд простых правил, направленных на защиту их интеллектуальной собственности, что не мешает им обсуждать способы приготовления и ингредиенты блюд⁸⁹. Шеф-повар не может защитить свой фирменный рецепт: трудно наложить патент на рецепт рагу из рульки молодого барашка. Закон о защите авторского права в этом случае тоже не поможет. Да, кулинарная книга в целом может быть защищена авторским правом, но на отдельные ее рецепты оно не распространяется. В итоге французские шефы позаботились о себе сами и ввели в своем сообществе жесткие нормы поведения, сформулированные в виде нескольких простых правил, например таких: «Не копируй рецепты других шефов», «Никому не передавай фирменные секреты шефа без его разрешения» и «Всегда указывай автора рецепта».

Не записанные ни на каких скрижалях, эти правила хорошо известны и понятны всем членам сообщества. И если кто-то дерзнет нарушить их, последствия будут ужасны. Интеллектуальная собственность в мире высокой кухни защищается с большой строгостью, хотя секреты рецептов часто не слишком сложно раскрыть, если воспользоваться методом обратной разработки или проштудировать изданные кулинарные книги (правда, в публикуемых рецептах шефы предпочитают умалчивать о своих маленьких уловках или секретных ингредиентах). Один шеф-повар объяснил, что грозит нарушителю: «Если другой шеф в точности копирует чей-то рецепт, все члены сообщества приходят в неописуемую ярость: мы объявляем ему вечный бойкот и больше никогда не будем передавать ему никакую информацию»⁹⁰. Эти этические нормы уже перешагнули границы Франции и соблюдаются большинством мэтров высокой кухни по всему миру. В цитируемом исследовании приводится известный случай, когда злостное нарушение этических норм сообщества аукнулось на другом конце света: шеф австралийского ресторана попытался выдать рецепты, которым обучился в чикагском ресторане, за собственные. Лавина осуждения обрушилась на него в интернет-блогах, а оттуда информация просочилась в новостные медиа. Совладелец чикагского ресторана публично поставил под сомнение «интеллектуальную чистоплотность» австралийского коллеги на гастрономическом онлайн-форуме eGullet, который спонсируется некоммерческой организацией Society for Culinary Arts & Letters (Общество кулинарного искусства и писем). Провинившийся шеф принес свои извинения и удалил «скомпрометированные» блюда из меню⁹¹.

Конечно, простые правила – не единственный способ, каким общественная группа или общество могут координировать свои действия. В современной экономике многие виды взаимодействий регламентируются различными соглашениями об ипотеке, аренде или лизинге, положениями об условиях пользования онлайн-сервисами, трудовыми договорами, контрактами с мобильными операторами и прочими – и их никак нельзя назвать простыми. Например, у PayPal положения и условия контракта содержат 36 275 слов – это почти в пять раз больше, чем в Конституции США (со всеми поправками)⁹². Официальные контракты особенно эффективно координируют поведение, когда участвующих сторон немного и все они могут потратить время и усилия на то, чтобы прийти к общему пониманию предмета соглашения. Важно также, чтобы каждая сторона разбиралась в договорном праве и четко осознавала, какие обязательства она берет на себя, заключая официальный контракт. Двум многоумным и искушенным в контрактном праве сторонам – таким, например, как Samsung и Google, – при выстраивании очень специфического технологического альянса определенно имеет смысл руководствоваться не простыми правилами, а формальным контрактом, оговаривающим все детали. Когда же речь идет о взаимодействии большого числа сторон, простота по эффективности превосходит сложность. Так, простотой отличается имущественное право, где преобладают простые правила («Посторонним вход воспрещен») и существует простой принцип: «Владельцу земли принадлежит воздушное пространство над ней и почва под ней»⁹³. Простые и ясные нормы четко определяют границы частной собственности и однозначно понимаются каждым, кто имеет с ней дело⁹⁴.

Простые правила эффективны, поскольку хорошо делают три вещи. Во-первых, они предоставляют свободу действий, позволяющую не упускать возможности, избегая при этом как излишнего нагромождения правил, так и хаоса от полного отсутствия таковых. Простые правила особенно действенны, когда ситуация зыбка и переменчива, когда гибкость предпочтительнее последовательности и когда выигрыш от использованных возможностей покрывает цену допущенных ошибок. Во-вторых, в большинстве ситуаций простые правила способны подсказать более удачные решения, чем усложненные модели выработки решений, причем быстро, при минимальной потребности в информации и без необходимости глубоко вникать в причины и следствия. Простота облегчает нам запоминание и исполнение этих правил и повышает шансы на то, что мы будем придерживаться их в долгосрочной перспективе. В-третьих, простые правила отлично справляются с организацией сложных коллективных действий, например с поиском пчелами места для нового гнезда, даже когда интеллектуальные способности отдельных членов сообщества ограниченны и ни один из них не в состоянии оценить ситуацию в целом. Следуя ряду простых правил, сообщества могут добиться большего, чем отдельные его участники, действующие в одиночку: например, выбрать лучшее место для гнездования или надежно защитить права на свою интеллектуальную собственность.

Больше всего в простых правилах восхищает их многообразие. Правила ранних иезуитов не имеют ничего общего с правилами здорового питания или правилами поведения пчел. Тем не менее за долгие годы изучения простых правил мы пришли к выводу, что все они стоят на общем фундаменте и подразделяются на шесть обширных категорий. В двух следующих главах мы представим читателю шесть типов правил и расскажем, для чего они нужны и когда эффективнее всего работают. В главе 2 речь пойдет о правилах для принятия решений, в главе 3 – о правилах для практических действий.

Глава 2. Простые правила улучшают решения

В судебных драмах кульминация чаще всего наступает в момент, когда судья возвращается в зал для оглашения вердикта. Однако это всего лишь одно решение в ряду тех, от которых зависит, восторжествует ли правосудие. В большинстве стран судья должен решить, какую меру пресечения применить к подозреваемому: заключить ли его до суда под стражу или выпустить под залог (то есть разрешить внести определенную сумму в качестве гарантии того, что он не скроется от суда и будет являться на все последующие судебные заседания)⁹⁵. В Соединенных Штатах ежедневно дожидаются суда за тюремной решеткой порядка пятисот тысяч человек, а это 20 % от числа всех заключенных в тюрьмах страны. В мире же каждый день примерно три миллиона человек сидят в заключении, хотя не находятся под судом и не признаны виновными.

Выпуск под залог – решение очень ответственное. С одной стороны, отпущенный под залог подозреваемый может быть опасен для невинных потерпевших и общества в целом. Он способен совершить еще одно преступление, скрыться от суда или начать запугивать свидетелей. С другой стороны, заключение подозреваемого до суда тоже влечет за собой определенные издержки – как для него самого, так и для общества в целом. В масштабах общемировой судебной практики срок досудебного содержания подозреваемых под стражей составляет в среднем полгода, а в некоторых странах растягивается на несколько лет. Содержание под стражей до суда лишает обвиняемого возможности выполнять семейные, общественные и трудовые обязанности. Как показало проведенное в Англии исследование, половина мужчин и две трети женщин, имевших на момент ареста работу, теряли ее, если их оставляли под стражей до суда⁹⁶. Чаще всего именно в тюрьме молодые люди окончательно встают на преступный путь и проходят свои первые «криминальные университеты»: согласно одному исследованию, несовершеннолетние правонарушители, которых до суда содержали под стражей, впоследствии были более склонны к рецидивам, чем их сверстники, отпущенные под залог⁹⁷. При этом у первых в три-четыре раза больше риска получить тюремный срок, чем у вторых, хотя криминальное прошлое у тех и других одинаковое. Кроме того, сроки наказания у содержавшихся под стражей обычно оказываются в два-три раза длиннее, чем у тех, кто был выпущен под залог⁹⁸. Тюрьма и так-то место малоприятное, но во многих странах обвиняемым, которым отказали в залоге, она грозит еще и насилием, болезнями и пытками.

Для судей выбор между залогом и содержанием под стражей всегда сложен. Чтобы оценить связанные с ним риски, судья мог бы принимать в расчет множество факторов, в том числе обстоятельства инкриминируемого обвинения, прошлые судимости и аресты, ранее выданные (неисполненные) ордеры на арест, прошлые случаи неявки в суд и факты совершения насильственных действий, постоянство трудовой занятости и проживания, общественные и семейные связи, финансовое положение, психическую вменяемость, склонность к злоупотреблению алкоголем и наркотиками, а также характер и личные качества⁹⁹. Теоретически судьи при вынесении решения о мере пресечения должны руководствоваться определенным набором факторов, предусмотренных в статуте для судей, либо подробно расписанными на этот случай моделями оценки рисков. На практике же они выносят решения о залоге, руководствуясь несколькими простыми правилами. Как показало одно исследование, 95 % решений о выпуске зависят от ответов на три простых вопроса: 1) ходатайствует ли обвинение за условное освобождение под залог или возражает против залога в принципе; 2) налагались ли судьей условия освобождения под залог ранее в данном судебном процессе; 3) настаивали ли предыдущие суды на содержании данного подозреваемого под стражей¹⁰⁰. Если ответ на любой из этих вопросов положительный, велика вероятность того, что судья назначит высокий залог или вообще откажет в нем. Что ни говори, а судьи действительно руководствуются простыми правилами.

На первый взгляд, эти правила судей совершенно не похожи на правила, помогающие пчелиной семье искать место для нового гнезда, или те, что подвигали ранних иезуитов к поиску новых форм миссионерского служения. Однако при всей очевидной несхожести простых правил, применяемых в разных сферах, мы установили, что эффективные простые правила неизменно попадают в одну из шести категорий. Правила различаются по типу действия, по времени действия и по легкости их освоения. В этой главе мы сосредоточимся на трех типах правил, которые оптимизируют решения, помогая структурировать выбор варианта и определиться с дальнейшими действиями. Эти правила работают, поскольку легки в применении и дают возможность быстро принимать верные решения во многих жизненных ситуациях.

Базовая разновидность правил принятия решений – правила разграничения. Они помогают сделать выбор между двумя альтернативными вариантами: например, отпустить подозреваемого под залог или оставить под стражей. В ситуациях, когда вариантов много, правила разграничения помогут отделить возможности, которыми стоит воспользоваться, от тех, что не заслуживают внимания. Два других типа правил принятия решений – правила приоритизации и правила отмены действий – требуются нам реже, к тому же их труднее освоить, чем правила разграничения. Правила приоритизации расставляют по степени важности варианты распределения ресурсов – как в ситуациях, когда нужно решить, в какой очередности оказывать помощь раненым или на какие статьи направить средства стартапа. Правила приоритизации особенно полезны в случаях, когда нехватка ресурсов или времени не позволяет сделать все, что полагается, или когда существуют противоположные мнения о том, что следует делать. Правила отмены действий подсказывают, в какой момент нужно изменить решение на противоположное. Они могут задать временной ориентир – определить срок, когда необходимо продать акции, прекратить поиски брачного партнера или начать спуск с коварной горной вершины.

Правила разграничения

Судьи пользуются правилами разграничения, чтобы решить, следует ли выпустить подозреваемого под поручительство. Врачи с помощью правил разграничения определяют диагноз. Полицейские, руководствуясь правилами разграничения, выясняют, подлинна ли предсмертная записка предполагаемого самоубийцы. Даже самки гиены опираются на правила разграничения, выбирая себе партнера для спаривания¹⁰¹. Правила разграничения устанавливают границу между дозволенным и недозволенным и потому иногда принимают форму категорических запретов; таковы, к примеру, десять заповедей. Сотрудники краудфандингового сайта Kickstarter обязаны просматривать каждый потенциальный проект и отсеивать те, что не подходят ни под одну из категорий ресурса (в числе которых художественные фильмы, живопись, книги).

Профессиональные домушники, хотя и находятся с судьями по разные стороны закона, тоже опираются на определенные правила разграничения. Выбирая объект для кражи, взломщик ставит на карту очень многое. Если он ошибется и вломится в дом, в котором кто-то есть, ему грозит поимка, тюрьма или что похуже, если у хозяина дома есть оружие. Авторы одного исследования расспрашивали техасских воров-домушников о том, как те выбирают дома для взлома¹⁰². Девяносто процентов заявили, что ни за что на свете умышленно не полезут в дом, в котором кто-то есть. Только в голливудских фильмах взломщики иногда планируют дерзкие преступления, пользуясь мудреными формулами наподобие уравнения с двадцатью шестью неизвестными, где а – это сколько времени местные полицейские распивают кофе, х – сколько времени потребуется красавчику вроде Брэда Питта, чтобы охмурить не в меру любопытную соседку, а z – скорость, которую способен развить в погоне соседский пес. Большинство реальных домушников определяют, имеет ли смысл вламываться в данный дом, с помощью простых правил.

Недавно участники одного полевого исследования обратились к жителям канадской провинции Ньюфаундленд и Лабрадор с довольно странной просьбой¹⁰³. Домовладельцев спрашивали, позволят ли они исследователям сфотографировать их дома снаружи в случайно выбранное время суток, а затем показать эти фото осужденным ворам-рецидивистам, сидящим в местной тюрьме, и выяснить у тех, какие из домов привлекательны с точки зрения кражи. На удивление многие домовладельцы согласились. Опытные домушники оставили без внимания ряд важных, казалось бы, факторов: оборудован ли дом охранной сигнализацией, позволяет ли рельеф скрытно подобраться к дому, крепкие ли запоры на дверях. Лишь один критерий – дома ли жильцы – они сочли значимым, а все остальное проигнорировали. По точности решения они превзошли даже теорию вероятностей, хотя в двух третях случаев полагались на одно-единственное правило разграничения: «Не суйся в дом, если рядом с ним припаркована машина». Это нехитрое правило, конечно, не впечатлит поклонников криминальных драм вроде «Одиннадцати друзей Оушена», но оно отлично срабатывает. Наличие возле дома автомобиля действительно являлось единственным надежным признаком того, что в сфотографированных исследователями домах присутствовал кто-то из жильцов.

Приведенный пример иллюстрирует важную выгоду правил разграничения: они сужают выбор, подсказывая, какую из множества возможностей стоит предпочесть. Профессиональные взломщики выбирают объект для своих криминальных замыслов среди сотен, а иногда и тысяч вариантов, но не имеют времени на то, чтобы вдумчиво и скрупулезно изучить каждый. А правила разграничения позволяют им быстро определить цель по очевидному критерию, лежащему на поверхности (наличие автомобиля на подъездной дорожке).

Правила разграничения помогают выбрать самые многообещающие возможности при дефиците не только времени, но и финансов. Агентство перспективных оборонных исследовательских проектов (DARPA) – головная научно-исследовательская организация Министерства обороны США – основано в 1958 году, почти сразу после того, как СССР поразил мир, запустив в космос первый искусственный спутник. Цель DARPA – исключать стратегические неожиданности со стороны вероятных противников и разрабатывать для них собственные стратегические сюрпризы. В проектах Агентства используются самые передовые технические достижения, поэтому иногда они выглядят так, словно сошли со страниц научной фантастики¹⁰⁴. Например, снайперский прицел One Shop XG – это, по сути, специальный баллистический компьютер, который автоматически рассчитывает все параметры и позволяет с одного раза произвести высокоточный выстрел с расстояния свыше 1,6 километра в любое время суток и даже при сильнейшем ветре. На реализацию другой программы DARPA, именуемой «Z-Man», ее создателей вдохновили биологические особенности гекконов. Ее цель – разработать верхолазное снаряжение, с помощью которого солдаты в полной боевой выкладке смогут карабкаться вверх по отвесным поверхностям без всяких веревок и лестниц. Управляемый силой мысли протез? Да, в DARPA этим занимаются. Роботизированная лошадь, способная двигаться вместе с войсками и перевозить грузы весом свыше ста восьмидесяти килограммов? DARPA как раз работает над такой идеей. План «Икс»? Это совершенно секретные данные, но – да, DARPA трудится и в этом направлении.

Достижения Агентства обширны и впечатляющи, несмотря на весьма ограниченные средства, которые ему выделяет государство¹⁰⁵. DARPA вовсе не гигант военно-промышленного комплекса. Численность его постоянного штата – сто двадцать человек, а это почти вдвое меньше, чем штат кафетерия в здании Пентагона¹⁰⁶. Ежегодный бюджет DARPA в три миллиарда долларов не поражает воображение, тем более что распределяется он между почти двумя сотнями проектов¹⁰⁷. И пока в DARPA не изобрели чего-нибудь прорывного в области алхимии, его сотрудникам и дальше придется «питать» свои идеи скромными бюджетными долларами, а потому они должны отдавать предпочтение вариантам, обещающим наибольшую финансовую отдачу.

Поразительно, но Агентство выбирает проекты для финансирования, руководствуясь всего двумя простыми правилами¹⁰⁸. Во-первых, проект должен развивать/углублять фундаментальную науку, а во-вторых, приносить практическую пользу. Лучшими считаются разработки, удовлетворяющие обоим критериям. Эти правила позволяют избегать сугубо теоретических проектов с узкими прикладными свойствами, а также чрезмерно практических, но мало что дающих для развития науки. DARPA позаимствовала эти правила у Луи Пастера, который двигал вперед фундаментальную науку и попутно решал прикладные проблемы – такие, например, как сохранение (консервация) продуктов питания и предотвращение распространения туберкулеза¹⁰⁹.

Правила разграничения помогают и в диагностировании широкого спектра состояний – от иммунодефицита и глютеновой энтеропатии до опасных инфекций у маленьких детей и многих других патологий¹¹⁰. Правила разграничения позволяют медикам быстро принимать решения в ситуациях, когда промедление грозит пациенту смертью. Так, ежегодно в отделениях неотложной медицинской помощи на всей территории США фиксируется более двух с половиной миллионов обращений граждан с острыми приступами головокружения¹¹¹. Лишь малая часть обратившихся – пациенты с редкой формой инсульта, которая по симптомам почти неотличима от обычной вирусной инфекции. В таких случаях критически важно быстро определить, инсульт это или инфекция. Различить их можно с помощью магнитно-резонансной томографии (МРТ), но очередь на это исследование растягивается на часы, а то и на сутки.

На смену трудоемкой процедуре МРТ пришел недавно разработанный тест, состоящий всего из трех правил, которые врач может применить прямо у койки больного. Конечно, они слишком заумны для простых смертных (одно, например, предполагает специфический замер синхронного движения глазных яблок), однако любой врач в два счета усвоит эти правила. По точности результата этот тест не уступает МРТ, а на его проведение требуется всего одна минута. Правила разграничения, кроме всего прочего, дешевы в применении, и это решающее преимущество, например, с точки зрения управления расходами на здравоохранение. Упомянутые простые правила позволяют врачам не отправлять пациентов на МРТ, затраты на которую во многих больницах США достигают или даже превышают тысячу долларов.

Правилами разграничения легко пользоваться. Рассмотрим случай клинической депрессии: согласно оценкам, ее жертвами в мире ежегодно становятся триста пятьдесят миллионов человек, и миллион из них совершают самоубийство¹¹². При столь широкой распространенности депрессия часто меняет обличья, и из-за разнообразия проявлений ее иногда невероятно трудно диагностировать. Клиническая депрессия может давать такие неявные и противоречивые симптомы, как переедание (или недоедание), постоянные или продолжительные боли, недосыпание (или пересыпание), проблемы с пищеварением и хроническая нерешительность¹¹³. Депрессию трудно распознать даже врачам-психиатрам, которые проводят с пациентами долгие специально структурированные беседы или руководствуются подробно расписанными методическими инструкциями по диагностике. Протоколы психиатров очень сложны, они отпугивают неспециалистов, и неудивительно, что их не решается применить, скажем, школьная медсестра или армейский капеллан, чьи подопечные вполне могут страдать от депрессии. Однако недавно разработанный инструментарий для диагностики депрессий опирается на четыре простых правила, сформулированных в виде вопросов, которые можно задать пациенту всего за минуту: 1) плакали ли вы в течение последней недели больше, чем обычно; 2) испытывали ли вы в течение последней недели разочарование в себе или ненависть к себе; 3) ощущали ли вы в течение последней недели, что при мысли о будущем у вас опускаются руки; 4) приходила ли вам в течение последней недели мысль о том, что в жизни вы потерпели поражение? Пациенты, отвечающие «да» на все четыре вопроса, скорее всего, страдают клинической депрессией, и более чем в 97 % случаев эти правила помогают поставить верный диагноз¹¹⁴.

Правила разграничения гораздо проще понять и донести до других, чем результаты сложных статистических исследований. Дипломированные врачи обладают обширными профессиональными знаниями, но лишь немногие из них сведущи в статистике. В рамках одного исследования ста шестидесяти гинекологам задавали следующий вопрос:

Маммограф имеет чувствительность 90 % (это означает, что в девяти случаях из десяти маммограмма способна выявить рак молочной железы). Относительное число ложноположительных заключений составляет 9 % (это означает, что у 9 % обследованных женщин маммограмма указывает на наличие рака молочной железы, которого у них в действительности нет), а уровень распространения этого заболевания составляет 1 % (это означает, что, по расчетам, 1 % женского населения страдает раком молочной железы). Что вы как врач могли бы сказать пациентке, маммограмма которой выявила рак молочной железы, о вероятности того, что диагноз при дальнейших обследованиях подтвердится?¹¹⁵

Если вы знакомы со статистикой в той же мере, что и большинство людей, вы, должно быть, затруднитесь ответить на данный вопрос. И даже если в конце концов ответ будет найден, вы потратите на его поиск свое драгоценное время. А правильный ответ – «У этой женщины с вероятностью более 90 % нет никакого рака молочной железы» – затруднился бы с ходу дать даже врач-специалист¹¹⁶. Между тем больше половины участвовавших в исследовании гинекологов посчитали, что из десяти женщин, чьи тесты дали положительный результат, по меньшей мере восемь страдают раком молочной железы, – прямо скажем, малоприятная новость для пациентки, у которой, скорее всего, нет этого заболевания. Пускай врачи много всего знают, но ведь и они всего лишь люди. Сложные модели иногда превращают простую статистическую задачу в нечто невразумительное и выдают результат, который трудно понять и тем более объяснить другому человеку, отчего порой возникают опасные недоразумения. Правила разграничения, напротив, способны превратить статистические данные в основу для принятия решений.

Правила разграничения могут также переводить политические намерения в плоскость практических указаний. Возьмем, например, боевые беспилотные летательные аппараты (БПЛА). Беспилотник передает на монитор оператора изображение любой, даже самой отдаленной, деревушки, причем в таком высоком разрешении, что будут видны малюсенькие фигурки деловито снующих людей. Оператор боевого беспилотника, наверное, одна из самых стрессовых офисных профессий. Решить, да еще в спешке, отдавать ли беспилотнику команду на бомбовый удар, – задача неимоверной сложности, содержащая к тому же несовершенную информацию. Между тем каждое решение – для кого-то вопрос жизни и смерти. Если дашь добро на удар – под бомбами могут погибнуть безвинные мирные жители, а если нет – в живых останутся террористы, которые продолжат убивать. И даже когда почти нет сомнений в том, что обнаруженная цель – это противник, удар беспилотника вызовет геополитические последствия, особенно если другое государство расценит его как посягательство на свой суверенитет. Прежде чем дать команду, оператор должен оценить целый ряд критически важных факторов, имея на это всего доли секунды, ведь события на экране разворачиваются в реальном времени и обстановка каждый миг меняется.

В 2013 году президент США Барак Обама сформулировал в одной из своих речей три правила, которые помогают решить, следует ли наносить беспилотный удар по конкретной цели¹¹⁷. Обама исходил из желания обеспечить национальную безопасность, реализовать определенные геополитические планы и не допустить жертв среди гражданского населения. Три простых контрольных вопроса позволили перевести общие намерения в достаточно конкретные указания оператору беспилотника: 1) представляет ли намеченная цель постоянную и неотвратимую угрозу для американского народа; 2) действительно ли другие правительства не способны эффективно справиться с данной угрозой; 3) существует ли полная уверенность в том, что никому из мирных граждан не угрожает гибель или ранения. Только когда на все три вопроса дается положительный ответ, можно наносить удар.

Американская программа использования боевых БПЛА окутана завесой секретности, и потому точно не известно, как именно эти три правила применяются оператором. Однако благодаря своей простоте и ясности эти правила способны направлять в конструктивное русло решение такого рода тяжелых и ответственных задач. И, судя по некоторым признакам, они действительно работают. В 2013 году, когда Обама озвучил вышеупомянутые простые правила, количество подтвержденных гражданских жертв, вызванных ударами с беспилотников, резко сократилось¹¹⁸. Конкретность этих правил позволяет четко и ясно донести их до сведения не только граждан США, но и международного сообщества. США обеспечили себе фактическую монополию в области беспилотников военного назначения, однако такая ситуация не может длиться вечно¹¹⁹. В 2014 году действующими беспилотниками располагали также Великобритания, Китай, Израиль и Иран, а другие государства, в том числе Индия, Пакистан и Турция, ведут работу по перспективным программам создания БПЛА. США не только обнародовали руководящие принципы применения беспилотников, но и сами придерживаются их, а потому есть шанс, что эти принципы лягут в основу международных стандартов, которыми смогут руководствоваться другие страны, располагающие боевыми БПЛА.

Таким образом, правила разграничения позволяют сориентироваться, какие действия предпринимать (а какие – нет), причем выбор можно делать быстро, без особых аналитических усилий или исчерпывающей информации. Правила разграничения действенны в ситуациях, где выбирать приходится между двумя альтернативными вариантами, например отпускать или нет подозреваемого под залог, а также когда для принятия решения требуется быстро оценить большое количество возможностей. Правила разграничения также выручают при дефиците времени и ресурсов. Они помогают понять, как именно нужно действовать, а с тем, как определить приоритеты и когда отменить выполняемое действие, справляются два других типа правил принятия решений.

Правила приоритизации

Правила приоритизации (или определения приоритетов) помогут ранжировать по степени важности альтернативы, конкурирующие между собой за финансы, время или внимание. Освоить эти правила труднее, чем правила разграничения, и мы подробнее обсудим это в главе 7, однако заметим, что правила приоритизации могут быть очень эффективными. Корпорации, например, применяют их, чтобы выстроить по значимости клиентов, географические рынки или партнеров по альянсам. Так, одна крупная технологическая компания из Кремниевой долины на основе простого правила приоритизации выбирает, кого из двух одинаково квалифицированных претендентов принять в штат: при прочих равных данных предпочтение отдается тому, кого рекомендует кто-то из действующих сотрудников. Другая компания распределяет свои ограниченные обрабатывающие мощности между продуктами по принципу валовой прибыли, которую они приносят. Простые правила триажа – это тоже пример приоритизации: они предписывают в первую очередь заниматься теми ранеными, которых можно спасти при немедленном врачебном вмешательстве. Правила приоритизации полезны и в обыденной жизни, они подсказывают, что главное, а что второстепенно, когда мы распределяем ограниченный запас свободного времени или раздумываем, с какого помещения лучше начать ремонт в доме. Правила приоритизации нужны, когда возможностей, удовлетворяющих критериям правил разграничения, много, а ресурсов на все не хватает.

В бизнесе эти правила широко применяются для распределения дефицитных средств. В конце 1990-х годов правительство Бразилии приватизировало грузовые железнодорожные перевозки¹²⁰. А поскольку многие десятилетия отрасль недофинансировалась, инфраструктура буквально разваливалась: половина железнодорожных мостов требовала ремонта, а каждый пятый грозил рухнуть в любой момент. Территория многих грузовых терминалов заросла густой высокой травой, в ней развелись ядовитые гремучие змеи (длина некоторых из них доходила до полутора метров), регулярно жалившие беспечных работников. Всего две дюжины паровозов – привет из позапрошлого столетия и прискорбный символ регресса – тянули грузовые составы.

Бразильская частная инвестиционная фирма с солидной репутацией выкупила часть железнодорожной сети на юге страны и учредила новую железнодорожную компанию America Latina Logistica (ALL), на пост CEO поставив Алекса Беринга. Беринг, которому на тот момент был тридцать один год, столкнулся с тяжелейшей ситуацией: железная дорога приносила доход лишь несколько месяцев в году, когда местные фермеры отправляли на рынок собранный урожай соевых бобов. К несчастью, в связи с недостаточной пропускной способностью и повреждениями на рельсовом пути компания в самое пиковое время была вынуждена отказываться от некоторых перевозок, из-за чего часть урожая сои сгнивала. Обеспечить нужный уровень перевозок не представлялось возможным, поскольку для этого требовалась модернизация и рельсового пути, и подвижного состава. На инвестирование у компании имелось всего пятнадцать миллионов долларов – меньше трети от суммы, запрошенной менеджерами. Учитывая, что компания все предшествующие годы недополучала инвестиций, каждый из предложенных проектов модернизации имел свои плюсы, но средств на все не хватало. Следовало решить, какие планы стоит реализовать в первую очередь, а какие на время отложить.

На вопрос о том, как распределить инвестиционные проекты по приоритетности, существует хрестоматийный ответ: разработать детальные прогнозы денежных потоков по каждому варианту, внести положенные поправки на инфляцию и стоимость капитала, а потом ранжировать их по степени экономической ценности. Алекс Беринг, безусловно, разбирался в моделях движения денежных потоков: не зря он был лучшим на курсе среди изучавших финансовые дисциплины, когда получал степень MBA. И все же Беринг не пошел традиционным путем. Он собрал команду из менеджеров различных подразделений и поручил им разработать простые правила, позволяющие выстроить в порядке очередности все состоятельные проекты, заслуживающие вложения ограниченных инвестиционных средств. Команда сформулировала несколько правил приоритизации, оценивающих каждый проект по следующим критериям: 1) устраняет ли проект препятствия для роста доходов; 2) приносит ли немедленную отдачу (в отличие от долгосрочной, которой придется ждать сколько-то лет); 3) требует ли минимального вложения первоначальных средств; 4) позволяет ли неоднократно использовать имеющиеся ресурсы.

Простота этих правил гарантировала, что сотрудники нижнего звена компании истолкуют их однозначно и окажут содействие инвестиционной стратегии фирмы. Пока конкуренты щедро тратились на новое оборудование, в ALL восстанавливали списанные двигатели, найденные на кладбище подвижного состава, закупали у африканских железных дорог бывшие в употреблении локомотивы и ремонтировали железнодорожное полотно, используя рельсы, снятые с подъездных путей к заброшенным станциям. Поскольку правила приоритизации были сформулированы просто и понятно, сотрудники всех уровней стали сами предлагать варианты для улучшения проектов. Так, один путевой обходчик придумал увеличить объем топливного отсека локомотивов, что позволило бы им проходить больший путь без дозаправки. Благодаря этому резко снижались вынужденные простои подвижного состава во время пиковых нагрузок в сезон сбора урожая и повышались доходы – и эти два фактора поставили предложение обходчика в топ рейтинга проектов. В итоге простые правила помогли ALL не съехать с рельсов (да простят нам читатели каламбур) разумного использования капитала и одновременно оставили достаточно свободы для реализации рацпредложений неравнодушных сотрудников.

За три года доходы компании увеличились на 50 %, а денежные потоки от операционной деятельности утроились, при этом ALL стала первой по показателям безопасности среди всех железнодорожных компаний Бразилии. Выйдя в 2004 году на публичные торги, она выросла в крупнейшее на континенте независимое логистическое предприятие, имеющее самую развитую в Латинской Америке железнодорожную сеть, вошла в список лучших работодателей Бразилии и продолжила двигаться по пути повышения эффективности. А Алекс Беринг встал у руля частной инвестиционной компании 3G Capital, которая привлекла в соинвесторы самого Уоррена Баффета с его Berkshire Hathaway, чтобы приобрести компании Burger King и H. J. Heinz.

Правила приоритизации – вовсе не современное изобретение. Древние римляне прибегали к ним, чтобы разрешать бесконечные конфликты, возникающие из-за противоречивости многочисленных законов Римской империи. В ранний период своего существования Рим еще не был империей, и специальная комиссия города, собранная из патрициев, систематизировала обычаи наследования и записала их в виде Законов двенадцати таблиц – подобия конституции, которая содержала чуть больше сотни статей. В последующие столетия сменявшие друг друга римские императоры издавали все новые эдикты, тем самым неимоверно расширяя корпус римского права¹²¹. Видные правоведы наслаивали на законы свои толкования и комментарии, приобретавшие силу законов. Со временем юристы начали расходиться в юридическом истолковании одной и той же правовой проблемы, по сути создавая конфликт законов. Трудно представить, как древнеримским судьям удавалось вылавливать какой-либо смысл в этих юридических нагромождениях и выносить правомочные решения.

В 426 году император Западной Римской империи Валентиниан III в помощь судьям издал закон, который устанавливал приоритетность среди несовместимых между собой указов и судебных решений. (На самом деле автором закона следует считать мать Валентиниана, Галлу Плацидию, так как самому римскому императору в то время было всего семь лет.) Закон о цитировании от 426 года первым делом ограничил применение толкований, данных юристами прошлых времен, за исключением тех, что были записаны пятью величайшими светилами римской юриспруденции¹²². Далее закон приводил четыре правила приоритизации, которые поясняли, как следует поступать: 1) если все пятеро юристов в свое время согласились по какому-либо вопросу, судьям предписывалось руководствоваться их мнением; 2) в случае несогласия между великими юристами судьям предписывалось следовать мнению большинства; 3) если мнения великих юристов разделялись пополам, судьям предписывалось следовать толкованию Папиниана, считавшегося самым выдающимся среди юридических умов; 4) если мнения юристов разделялись поровну, а Папиниан по данному вопросу не высказался, судье предлагалось выносить судебное решение по собственному усмотрению¹²³. Закон о цитировании более сотни лет служил надежным ориентиром для юридических мужей Рима¹²⁴. Он сформулировал свод принципов для определения приоритетности юридических толкований правоведов прошлого, в то же время оставляя судьям свободу для самостоятельной интерпретации законов.

Правила определения приоритетов нужны не только корпорациям и обществам: с не меньшей пользой их могут применять и отдельные люди. Они подскажут, например, как лучше распределить инвестиции в разные активы – такие, как отечественные ценные бумаги, иностранные акции, недвижимость и облигации. Более шестидесяти лет назад молодой экономист Гарри Марковиц опубликовал в журнале Journal of Finance статью, где предлагал будущим инвесторам максимизировать отдачу от их инвестиций при любом уровне риска. Небольшая по объему – всего пятнадцать страниц, – эта статья выглядела китайской грамотой в глазах непосвященных, так как состояла из подобных предложений: «Таким образом, угловой коэффициент изолинии ожидаемого дохода, связанной с E = E₀, равен −(μ₁ − μ₃) / (μ₂ − μ₃), а ее свободный член (E₀ − μ₃) / (μ₂ − μ₃)»¹²⁵. Впоследствии Марковиц удостоился Нобелевской премии за свои прорывные исследования, а его модель и по сей день не утратила значения¹²⁶.

При всей своей теоретической элегантности и широком признании в научной среде модель Марковица имеет небольшой изъян: она проигрывает простому правилу, которое восходит еще к Вавилонскому Талмуду, созданному около полутора тысяч лет назад. Это эмпирическое правило гласит: «Пусть всякий человек разделит свои деньги на три части и вложит одну треть в землю, одну треть – в дело, а еще одну треть оставит про запас»¹²⁷. При более широком толковании из этого талмудического правила вытекает принцип 1/N, указывающий на то, что все классы активов в равной мере приоритетны с точки зрения вложения доступных для инвестирования средств. Правило 1/N игнорирует массу данных и взаимозависимостей, учитываемых моделью Марковица, в том числе прошлую отдачу от каждого актива, риск, а также корреляцию с активами других классов. В сущности, правило 1/N игнорирует вообще все на свете, кроме количества рассматриваемых для инвестиций альтернатив. Трудно представить себе более простое правило инвестирования.

Тем не менее оно работает. В ходе недавнего исследования альтернативных подходов к инвестированию модель Марковица и три расширенные вариации его подхода сопоставлялись по эффективности с правилом 1/N на семи выборках данных из реальной практики. В общей сложности было проведено двадцать восемь «забегов» с участием четырех наисложнейших статистических моделей и одного простенького правила 1/N¹²⁸. Для вычисления риска, отдачи от инвестиций и корреляций использовались исторические данные за десять лет, и правило 1/N переиграло модель Марковица и три ее производные в 79 % случаев. Правило 1/N демонстрировало положительную отдачу на вложенный капитал в каждом «забеге», тогда как усложненные модели более чем в половине случаев приносили инвесторам убытки¹²⁹. Другие исследования проводили аналогичное тестирование и приходили к такому же заключению¹³⁰. Отдача от усложненных моделей формирования инвестиционного портфеля и так не слишком впечатляет, а к тому же завышает реальную отдачу, на которую могли бы рассчитывать инвесторы, поскольку эти модели не учитывают оплату, которую менеджер портфеля возьмет с инвестора за деятельное управление его портфелем.

Одним из неожиданных последователей правила 1/N стал и сам Марковиц. Во время работы в RAND Corporation ему потребовалось распределить свои пенсионные накопления между классами активов, в которые имело смысл вложиться. Согласно его собственной теории, следовало рассчитать корреляции между разными классами активов, чтобы определить границу эффективности и расставить классы активов по рангам. На деле же Марковиц, как он позже сам признался финансовым обозревателям, распределил свои пенсионные накопления поровну между акциями и облигациями и с легким сердцем поставил в этом деле точку¹³¹.

Правила приоритизации широко распространены в бизнесе, о чем мы будем говорить в главе 5. В особенности они действенны, когда необходимо «пролезть в бутылочное горлышко» – преодолеть узкое место, препятствующее человеку или организации добиться желаемых целей. Узкие места – настоящие камни преткновения для компаний, располагающих массой возможностей, но не имеющих ресурсов для использования этих возможностей. В таких ситуациях правила приоритизации дадут наилучший эффект, поскольку гарантированно направят средства туда, где от них будет больше всего пользы. С помощью правил приоритизации можно распределить силы инженеров-проектировщиков между несколькими проектами разработки новых продуктов, сфокусировать усилия торговых представителей на самых перспективных клиентах и направить рекламный бюджет одновременно на несколько продуктов; впрочем, правила приоритизации способны и на многое другое.