Kitobni o'qish: «Совладельцы. Как не превратить компанию в поле боя и сделать бизнес-партнерство долгим, надежным и прибыльным»

Глава 2
Диагностика: как оценить состояние вашего партнерства

Прежде всего договоримся о понятиях.

Партнерство – это не только юридическое соучредительство, когда будущие совладельцы бизнеса открывают одну компанию – например, ООО. Предприниматели могут делать бизнес через регистрацию одного или двух индивидуальных предпринимателей либо несколько юридических лиц. Дмитрий Гриц, как юрист, отговаривал бы от этого. Слишком много рисков. Но в реальности бывает и такое.

Если люди вместе принимают решения и делят деньги, мы будем называть их партнерами или совладельцами. И эта книга для них и о них.

Представьте ситуацию: вы бизнес-партнер, развиваете компанию, вроде бы все хорошо: не супер рост, но и не банкротство. Работаете – все как обычно. И тут, совершенно неожиданно, приходит к вам совладелец и говорит: «Я больше не хочу вместе работать. Давай думать, как расходиться». Это для вас тотальный сюрприз, вы в шоке. Знаете, для скольких людей заявление компаньона о расторжении партнерства становится неожиданностью? Для 82 %. Похоже, на это может быть много причин, но вот «сюрпризной» ситуация оказывается из-за того, что мы слишком редко обращаем внимание на состояние дел в совладении.

Прежде чем работать над укреплением бизнес-отношений, нужно понять: в какой точке развития партнерства вы находитесь, что с текущей «температурой»? Насколько вы удовлетворены результатами совместной деятельности? А вашему партнеру комфортно с вами? Да, вероятно, оценка будет субъективной, но она нужна. Причем важно мнение каждой стороны, чтобы всесторонне подсветить возможные проблемы. Мы называем этот этап диагностикой.

Выделим основные ее виды.

ЭКСПРЕСС-ДИАГНОСТИКА

Почти в каждом партнерстве в какой-то момент возникает градус напряжения. Вопрос не в его наличии, а в том, насколько сильно и как именно он влияет на отношения между совладельцами. Некоторые могут накричать друг на друга, а через день забыть и с удовольствием продолжить совместную работу. Другие способны долго таить обиду, а потом срываются, казалось бы, из-за пустяка. Поэтому на этом этапе нужно задать себе вопрос не о наличии шероховатостей в партнерстве – они точно есть, – а о том, насколько они значимы и чувствительны для каждого из совладельцев. Могут ли эти взаимные мелкие недовольства привести к серьезному конфликту или тем более к разрыву партнерских отношений?

Чтобы не пропустить момент икс, когда восстановить эти отношения будет уже практически невозможно, советуем провести быстрый чек-ап – задать себе несколько вопросов и придумать план действий.

× «Ищу ли я способы меньше общаться с партнером?»

Избегаете ли вы совместных собраний, забываете перезвонить или ответить на письма, стараетесь ли не пересекаться в течение рабочего дня? Если ответ положительный даже на один из этих вопросов, возможно, между вами и вашим компаньоном нарастает напряжение. Это повод внимательнее присмотреться к тому, что происходит, и призвать партнера к открытому обсуждению происходящего.

× «Меня задевают определенные моменты в партнерстве, и я резко на них реагирую. Задевали ли они меня месяц назад? А полгода?»

Если раньше вас не трогало то, что вызывает бурную реакцию сегодня, может быть, накопилась усталость или вы словили выгорание. Это просто эмоции, такое бывает. Тогда, скорее всего, внутри ваших партнерских отношений ничего не изменилось.

Возьмите отпуск, а когда вернетесь – вновь обратите внимание на то, как вы реагируете на вашего компаньона. Если градус эмоций снизился, значит, ваши деловые отношения в порядке. А вот если недовольство конкретными ситуациями не оставляет вас уже довольно продолжительное время и переключение внимания не помогло – это верный знак задуматься и разобраться в ситуации. Это может поставить партнерство под угрозу. Необходимо вовремя перехватывать сигналы.

× «Достиг бы я этих результатов без партнера? А он в одиночку смог бы? Насколько мы помогаем друг другу?»

Сложно и даже неправильно решать за другого человека, конечно. Но на этом этапе мы предлагаем вам ответить на вопрос за партнера гипотетически, опираясь на собственное мнение. И если вы считаете, что поодиночке вы бы справились лучше или что у вас заслуг больше, чем у него, также советуем присмотреться к этим деловым отношениям – тут явно есть повод поговорить и разобраться. По итогам не обязательно расходиться – вполне возможно создать новые договоренности.

КОМПЛЕКСНАЯ ДИАГНОСТИКА

Если экспресс-диагностика показала хотя бы по одному вопросу необходимость разбираться глубже, то вам предстоит проанализировать бизнес-отношения куда детальнее. В будущем будет полезно периодически возвращаться к важным для вас с партнером вопросам и оценивать состояние партнерства именно по ним.

Проанализировав больше тысячи конфликтов и разногласий, возникающих между партнерами, отследив сотни духоподъемных состояний деловых отношений, мы выявили восемь главных критериев, по которым можно оценивать положение дел в совладении:

1. Сплоченность партнеров.

2. Гибкость (устойчивость) партнерства.

3. Синхронизация целей, ценностей и принципов.

4. Результат компании.

5. Личный результат от деятельности компании.

6. Вклад партнеров.

7. Личный вклад и чувство собственной значимости в компании.

8. Эмоциональный комфорт.

Мы проводим такую диагностику в партнерствах, существующих от полугода и дольше. Критерии периодически корректируются, дополняются, но на момент написания книги мы их зафиксировали именно в таком виде.

Опишем каждый критерий поподробнее. Некоторые из них заимствованы из психологии, другие выведены на нашей собственной практике.

Два критерия – сплоченность и гибкость партнерства – взяты из психологии. Это циклическая модель брачных и семейных систем. Если связь между семейными и деловыми отношениями не кажется вам очевидной, то вот порция аргументов.

Во-первых, существует огромный сегмент предприятий и компаний, построенных семьями.

Во-вторых, бизнес-партнерство, как и семью, можно представить как длительный союз людей с общим будущим и общими целями. Просто цели в бизнесе и в семье могут разительно отличаться. Но при этом стадии развития отношений, кризисы и конфликты, да и общее имущество – все очень похоже.

В-третьих, наш собственный опыт показывает, что, даже если бизнес не семейный, сплоченность и гибкость важны и для него. Эти показатели отлично диагностируют партнерства, независимо от того, связаны его участники семейными узами или нет.

Создатели циклической модели¹ предполагают, что здоровые отношения характеризуются сбалансированными уровнями сплоченности и гибкости, а их отклонения в крайности – недостаточность или чрезмерность – вызывают проблемы в отношениях.

Главный показатель сплоченности – эмоциональная связь – уровень, на котором балансирует совместное и раздельное восприятие партнерами себя в качестве личностей.

При низкой сплоченности партнеры со временем отдаляются друг от друга и теряют эмоциональные стимулы, чтобы держаться вместе. Для совладения это критично, поскольку пропадают разумные основания доверять друг другу в трудные времена. При разобщенности ценность бизнес-отношений определяется только личным материальным вкладом в процветание дела. Если бизнес растет и все отлично, то на первый взгляд ситуация не критична и низкий уровень сплоченности не доставляет никаких неудобств. Но если компаньоны столкнутся с кризисом или стагнацией бизнеса, именно разобщенность разрушит партнерские отношения.

На другом полюсе – излишне тесные эмоциональные связи совладельцев. Как правило, в таких случаях решения принимаются не на благо бизнеса, а в пользу личных отношений. К примеру, когда на руководящие позиции совместного предприятия назначаются близкие, не дотягивающие до должности по уровню компетенции.

Ставить эмоции выше разума – часто губительно для бизнеса. Это нередко приводит к краху совместного дела, а затем и к трещине в этих самых личных отношениях, ради которых все затевалось. Постарайтесь не попадать в такую ловушку и придерживаться сбалансированного показателя сплоченности: с одной стороны, не проверять друг за другом каждый шаг и доверять деятельности другого партнера во вверенных ему направлениях, а с другой стороны – быть автономными личностями.

Вот примеры вопросов, помогающих диагностировать степень сплоченности вашего партнерства:

1. Можете ли вы сказать, что все совладельцы в курсе происходящего в сферах ответственности друг друга?

2. Часто ли случаются моменты, когда партнеры долгое время не общаются (неделю или больше)?

Гибкость – это способности партнерства сохранять стабильность при переменах, следующих за кризисами или новыми этапами в отношениях совладельцев. Если нет гибкости, компаньоны не смогут своевременно и адекватно реагировать на изменения, и это непременно приведет к негативным последствиям.

Два полярных состояния по шкале гибкости – это ригидность (крайне низкая гибкость) и хаотичность (крайне высокая гибкость).

Ригидное партнерство характеризуется низкой адаптивностью, оно не способно воспринимать трансформацию бизнес-условий. Компаньоны отказываются меняться и приспосабливаться к изменившейся ситуации. Такие партнерства встречаются у бывших сотрудников больших государственных или корпоративных систем, которые часто характеризуются своей привычкой иерархизировать все: каждый партнер занимает свою неизменную роль. А еще ригидность встречается среди семейных партнерств, когда есть сильная родительская лидерская модель и папа или мама неизменно заведует всем и все контролирует. Переговоры по важным вопросам в таком союзе ограничены, а все ключевые решения принимает родитель-лидер.

При этом значимый кризис наступает, когда влияние такого лидера ослабевает и партнерство падает в другое полярное состояние по шкале гибкости – хаотичность.

Хаотичное партнерство характеризуется высокой степенью непредсказуемости. Такое состояние система часто приобретает в момент кризиса – например, во время возбуждения уголовного дела, связанного с бизнесом, – или, наоборот, в позитивный момент привлечения большого инвестора с новыми регламентами работы и жесткими условиями инвестирования.

Такие бизнес-отношения не имеют письменных договоренностей. Самим партнерам партнерство может не казаться хаотичным, так как «всегда все было ок». Но это может означать, что просто бизнес пока не сталкивался с действительно значимыми кризисными ситуациями, и если они наступают, то отношения в партнерстве становятся неуправляемыми и непредсказуемыми. Роли неясны и часто смещаются от одного партнера к другому.

Нормальное гибкое состояние занимает сбалансированную позицию между ригидностью со стабильностью ролей и дисциплинирующими правилами и хаотичностью с открытыми обсуждениями по любым поводам со всеми, включая владельцев миноритарных долей в бизнесе, ротацией ролей партнеров и готовностью пересматривать любые договоренности. При этом договоренности в гибком совладении, конечно же, письменные – иначе это не договоренности вовсе. Но об этом поговорим в главе про партнерское соглашение.

Примеры вопросов, которые помогают определить степень гибкости вашего партнерства:

1. Есть ли у вас правила поведения партнеров при конфликтных ситуациях? Соблюдаются ли они? Какую стратегию разрешения конфликтов вы используете?

2. Были ли у вас в партнерстве моменты, когда все понимали, что по старым правилам действовать нельзя и нужны новые? Как вы оцениваете атмосферу между партнерами в эти моменты?

Синхронизация целей, ценностей и принципов важна как на старте, так и на протяжении всего трека бизнес-отношений. Как правило, партнеры начинают сотрудничество с общей цели. Но со временем она может меняться. А потому в процессе развития нужно уметь синхронизироваться не только по общим целям компании в целом, но и по личным целям каждого из партнеров. Они могут и не совпадать один в один, но должны хотя бы пересекаться и не противоречить друг другу, иначе бизнес вместо развития будет рваться на части, как в популярной басне про лебедя, рака и щуку.

Ценности и принципы лучше не определять абсолютными постулатами – такими как «честность», «открытость» и «доверие». В данных формулировках все партнеры будут придерживаться принципа «за все хорошее и против всего плохого». Но на деле взгляды могут расходиться. А потому ценности и принципы лучше определять через противопоставления позитивных и конструктивных взглядов. Так вектор предпочтений каждого из совладельцев станет ясным и понятным. Например: «в партнерстве честность важнее поддержки» – тут сразу становится очевидно, как следует поступать в случаях, когда нужно дать критику в рабочих моментах, но как будто не хочется рушить позитивную атмосферу в общем деле. Для бизнеса в этом случае полезнее будет честный конструктивный диалог без перехода на личности. И вторая сторона тоже должна это понимать. А может быть и по-другому конкретно в вашем партнерстве, и вы определяете, что тотальная поддержка намного важнее, чем честность. Тут нет правильных и неправильных принципов и ценностей – для вашего бизнеса вы можете выбрать любые, но они должны у вас с партнером сходиться.

Чтобы проверить и в начале, и по ходу партнерства, насколько вы с партнером синхронизируетесь по целям, ценностям и принципам, можете задать, например, такие вопросы:

1. Считаете ли вы, что личные цели каждого из партнеров сонаправлены друг с другом?

2. Насколько, на ваш взгляд, ценности, имеющие первостепенную важность для каждого из партнеров, сходятся? Как вы для себя формулируете свои ценности?

Пункт «Результат компании» показывает, насколько каждый из совладельцев оценивает текущий результат общего бизнеса, причем не только в деньгах или каких-то других метриках – количестве пользователей или заведений, – но и в уровне собственной гордости за компанию, удовлетворенности от ее работы и ее результатов. Один из партнеров может радоваться результатам, а другой может считать, что это все ерунда и что этих достижений недостаточно. Такие противоречия важно вскрыть и обсудить.

Этим аспектом как раз совладение значимо отличается от семьи, так как партнерство в бизнесе – это движение к определенной цели, которая, скорее всего, измеряется и направлена на увеличение либо богатства, либо влияния. Поэтому очень важно обращать внимание, насколько каждый из совладельцев гордится теми результатами, которые достигнуты, и есть ли обманутые ожидания от реальных результатов по сравнению с запланированными.

Примеры вопросов, которые помогут раскрыть отношение партнеров к результатам компании:

1. Если делать все как сейчас, придет ли компания к финансовым целям, поставленным на среднесрочную и долгосрочную перспективу?

2. Хочется ли вам рассказывать друзьям и знакомым о том, чем занимается компания? Знают ли близкие о текущем состоянии дел в компании?

Личный результат партнера – это показатель, порой противоположный общему результату. Бывает в бизнес-партнерстве такая ситуация: компания растет, бизнес увеличивается, а один из партнеров очень недоволен ситуацией, потому что он рассчитывал получить дивиденды из прибыли, а вся прибыль в итоге осталась в компании. Поэтому крайне важно анализировать степень удовлетворенности совладельцев их личными результатами.

У партнеров, кроме общих целей бизнеса, есть и личные, которые они стремятся достичь через бизнес-союз. Это может быть доход, возможность пользоваться услугами компании, налаживание связей, получение личного опыта и так далее. В рамках диагностики каждый компаньон должен проанализировать, насколько он продвинулся в достижении личного результата, и оценить, насколько он им доволен.

Примеры вопросов для выявления удовлетворенности личным результатом:

1. Есть ли сейчас реальные альтернативные варианты зарабатывать существенно больше, чем вы зарабатываете в совместном бизнесе? Есть ли ощущение упущенных возможностей, когда из-за бизнеса не получается заниматься чем-то другим? Как часто вам приходилось не зарабатывать, а дополнительно тратить деньги на совместный проект?

2. Что самое ценное вы хотите получить от вашего предприятия? Насколько сейчас вы близки к запланированному результату? Насколько это происходит в запланированный срок?

Вклад партнеров отражает, насколько каждый совладелец доволен участием остальных в общем деле. Помните, что если вы детально не проговорили, кто что должен вложить в общий бизнес, а потом вы оказались обманутыми в своих ожиданиях, то нельзя винить в этом только своих партнеров, но стоит отнестись и к собственному участию в отсутствии ваших договоренностей. Тем не менее, если вы выявите, что кто-то из партнеров не доволен вкладом остальных партнеров, то это повод создать такую договоренность. После создания перечня конкретных обязательств друг перед другом полезно периодически уточнять мнение всех партнеров, насколько эти обязательства выполняются в реальности. Такая синхронизация помогает увидеть результат работы каждого совладельца и повысить ценность партнерства друг для друга.

Каждый из партнеров может участвовать в бизнесе одним или несколькими капиталами:

● экономическим: деньги, сырье, продукция, оборудование;

● человеческим: время, компетенция, энергия, фокус внимания конкретного партнера;

● социальным: связи и репутация для того, чтобы быстро или выгодно получить другие ресурсы.

Чтобы поговорить про удовлетворенность вкладом других совладельцев, подойдут, например, следующие вопросы:

1. Считаете ли вы, что ваш партнер подошел к собственному вкладу в общее дело формально и сделал меньше, чем мог бы? Если в какой-то момент от вашего партнера требовалось вложить в бизнес больше, чем он должен был, как он поступил в этой ситуации?

2. Считаете ли вы, что становитесь богаче благодаря сотрудничеству с вашим партнером?

Личный вклад в партнерство и чувство собственной значимости – комплексный показатель, насколько каждый совладелец бизнеса доволен своей ролью партнера. Этот параметр отражает удовлетворенность каждого компаньона тем, как ему удалось вложиться своими ресурсами в общее дело, а также показывает, насколько он ощущает свою значимость в партнерстве как совладельец компании.

Каждый из партнеров в ходе диагностики должен постараться ответить на вопросы о себе хоть и субъективно, но взвешенно:

1. Прислушиваются ли к вашему мнению при принятии решений? Достаточно ли вы влияете на управление компанией?

2. Ваше позиционирование себя внутри бизнеса и за его пределами соответствует вашему представлению и соответствует вашей договоренности с партнерами?

БИЗНЕС-ПАРТНЕРСТВО, КАК И СЕМЬЮ, МОЖНО ПРЕДСТАВИТЬ КАК ДЛИТЕЛЬНЫЙ СОЮЗ ЛЮДЕЙ С ОБЩИМ БУДУЩИМ И ОБЩИМИ ЦЕЛЯМИ. ПРОСТО ЦЕЛИ В БИЗНЕСЕ И В СЕМЬЕ МОГУТ РАЗИТЕЛЬНО ОТЛИЧАТЬСЯ.

По нашему опыту, удовлетворенность сильных и опытных партнеров в успешном бизнесе носит не только «потребительский» характер, поэтому мы не рассматриваем исключительно вопрос «Насколько я удовлетворен тем, что получаю?», но и дополняем этот показатель вопросом «Насколько я удовлетворен тем, что я смог дать?». Диагностика помогает не только комплексно взглянуть на партнерство, но и дать каждому совладельцу повод задуматься – на этот раз о том, что еще лично он может сделать для улучшения отношений и партнерства.

Здесь можно обсудить еще следующие вопросы:

1. Считаете ли вы, что вкладываете все, что от вас зависит и даже немного больше?

2. Стремитесь ли вы вложить в общее дело все свои возможности?

Эмоциональный комфорт – это степень психологической удовлетворенности совладельца бизнеса в данный момент времени. Мы выделяем этот критерий отдельно, поскольку он сильно влияет на вовлеченность партнера. Стиль коммуникации, соблюдение личных границ, физический комфорт и чувство безопасности, минимизация стресса и тревожности, да и общая усталость – все это влияет на эмоциональный комфорт.

Этот критерий не стоит в одном ряду с остальными. Он скорее результирующий, маркирующий общее состояние: эмоциональный комфорт может быть недостаточным не только сам по себе, но и из-за низкого значения какого-то другого критерия.

ДМИТРИЙ ГРИЦ

Ко мне на консультацию все чаще приходят совладельцы и говорят примерно следующее: «Я вроде и должен быть доволен всем, ведь все хорошо: бизнес растет, дивиденды распределяем, мы оба вовлечены в бизнес, делаем хорошее дело… Но чувство неудовлетворенности от партнерства все равно есть. Хочется получать от деловых отношений удовольствие, а у нас контакт пропал, редко общаемся, особенно после релокации партнера».

Это как раз и про эмоциональный комфорт, и про сплоченность, и про гибкость.

Садимся, анализируем и разбираемся, что каждый из партнеров готов предпринять, чтобы наладить ситуацию и усилить партнерство.

Эмоциональный комфорт – это субъективная оценка состояния в конкретный момент времени. Это очень похоже на градусник, который измеряет температуру тела: если она не в норме – это показатель, что в партнерстве есть какой-то «недуг». Только сбивать температуру – улучшать эмоциональное состояние – недостаточно, нужно разбираться в причинах, которые вызвали этот «симптом».

Чтобы проанализировать эмоциональный комфорт в партнерстве можно, например, ответить на следующие вопросы:

1. Стремитесь ли вы к взаимодействию со своими компаньонами или, наоборот, избегаете его?

2. Насколько совпадает ваше представление о здоровых бизнес-отношениях с вашими фактическими отношениями в партнерстве?

Чтобы улучшить бизнес-партнерство, нужно сначала понять, в какой вы точке находитесь и что, собственно, предстоит улучшать. Для этого вам нужно со всеми партнерами вашего партнерства сесть и продиагностировать каждого вашего компаньона и вас по перечисленным критериям – можно собравшись вместе, а можно по отдельности. Но лучше во время ответов на вопросы не обсуждать их с другими сразу, а обсудить уже получившиеся результаты – так у вас есть шанс добраться до конца. По итогам тестирования у вас получится выявить степень удовлетворенности партнеров каждым из параметров.

Затем нужно определить степень важности каждого критерия в этом конкретном партнерстве. Например, личный результат вам сейчас совсем не важен, потому что вы зарабатываете на другом проекте, а ничего другого вы сейчас не ждали от действующего партнерства и бизнеса, но критически важно для вас то, что ваши партнеры игнорируют вас как совладельца и не советуются с вами при принятии решений; кроме того, вы не удовлетворены их вкладом: они не вложили в компанию все, что обещали. Тогда вы выделяете «Вклад партнеров» и «Личный вклад и чувство собственной значимости» как важные критерии, а «Личный результат» отмечаете как не имеющий особого значения. Низкие показатели в ключевых для вас областях стоит обсудить, а на остальные пункты время и внимание тратить не нужно.

Есть вариант выполнения теста «со звездочкой». Помимо себя, вы пробуете выполнить такое же тестирование за партнера, а он за вас. А потом сравниваете видение вами друг друга. Это хороший способ понять, насколько хорошо вы знаете своего компаньона, его триггеры, слабые места, цели и преимущества, чувствуете его настроение и эмоциональное состояние.

Если хотите пройти полную диагностику и не составлять свои вопросы, перейдите по ссылке.

ЧТО ДЕЛАТЬ ПОСЛЕ ДИАГНОСТИКИ?

Итак, вы прошли диагностику и находитесь в точке понимания, в каком состоянии ваше партнерство – по вашему мнению и по мнению ваших партнеров. Теперь вы можете двигаться по книге дальше, выбрав один из вариантов развития событий:

1. Вы с партнерами придумываете план действий по укреплению ваших бизнес-отношений, исходя из того, что именно вы друг другу подсветили как проблемные области. Сформируйте план по реализации совместных планов, намеченных в результате обсуждения.

2. Если совместные планы создать не удалось, но вы все еще хотите сделать партнерство сильнее, читайте главу «Как укрепить партнерство».

3. Если все прекрасно, – получайте удовольствие от вашего партнерства и продолжайте работать над отношениями: читайте «Как укрепить партнерство» для профилактики и обязательно запишите все, как в главе «Партнерское соглашение: что это такое и как составить».

4. Если вы выявили какое-то неразрешимое разногласие или даже конфликт, то обращайтесь к главе «Как преодолевать кризисы, разногласия и конфликты в партнерстве».

5. Если вы пришли к выводу, что вам надо принципиально передоговориться с партнерами по какому-то значимому вопросу, то обращайтесь к тематическим главам: «Как распределять доли в бизнесе», «Как распределить зоны ответственности», «Как решить, кто принимает решение».

6. Может случиться и такое, что вы решили разойтись с партнерами. Так бывает, это нормально. Но не спешите со сжиганием мостов – обратитесь к главе «Как разойтись с партнером». Вообще говоря, договоренности о том, как вы будете расходиться, нужно создавать до намерения расходиться и договариваться об этом, когда все хорошо, но, похоже, вы сделаете все правильно в следующий раз, а пока – ну, как получится.

7. Если вы все-таки расторгнете свое действующее партнерство, то, в зависимости от того, насколько болезненно вы будете это делать, вам на срок до трех лет может отбить любое желание нового партнерства. Но спустя время вы, скорее всего, передумаете и отправитесь на поиски новых ресурсов и партнеров. Тогда с выбором вам помогут главы «Нужно ли партнерство» и «Как выбрать партнера».

Теперь, когда ваше бизнес-партнерство прошло диагностику, давайте разбираться в разных механизмах совладения – что могло сломаться и придумывать, как все это починить.