Kitobni o'qish: «Использование принципов классической китайской стратегии в современном бизнесе»

Серия «VIP-консультирование»

© Степанов Д., 2002

© ИК «Крылов», 2002

Предисловие ко второму изданию

История этой книги началась почти 20 лет назад. Я работал тогда заместителем начальника экономического отдела в филиале одного крупного российского банка. В то время в филиал пришла новая команда управленцев, чья политика вызывала у меня большие сомнения. Стараясь как-то донести свою позицию до нового руководителя филиала, я, тогда ещё достаточно молодой специалист, прибег к аналогиям из традиционной китайской стратегии, которой интересовался до этого достаточно продолжительное время. Я старался дать понять, что своими действиями он нарушает базовые принципы стратегии, которые едины и для войны, и для бизнеса уже несколько тысячелетий. Сама мысль, что можно использовать древние стратегические каноны в качестве пособия по бизнесу, топ-менеджера очень заинтересовала, и он попросил меня написать небольшую статью об этом для руководства банка. Статью я написал. Её прочитали, выразили восторг… и забыли. В политике руководства ничего не изменилось, и я покинул банк через какое-то время. А статью я разместил в Интернете, просто чтобы не пропадала.

Выяснилось, впрочем, что опубликованное литературное произведение начинает жить своей жизнью и периодически влияет на жизнь автора. Благодаря этой статье я познакомился с выдающимся российским бизнес-тренером Владимиром Константиновичем Тарасовым, который дал ей высокую оценку, а позже ко мне обратилось издательство «Крылов» с предложением «развернуть» её до формата книги. Предложение я принял, поскольку философия и воинские традиции Дальнего Востока длительное время представляли для меня не меньший интерес, чем современный бизнес, менеджмент и психология, и я давно пришёл к выводу, что у них куда больше общего, чем принято думать.

Книга вызвала в момент выхода немалый интерес. Позже некоторые люди, основывавшие тогда собственный бизнес и чьё имя ныне у всех на слуху, писали мне, что она очень помогла им на начальной стадии предпринимательства. И вот теперь, спустя почти два десятилетия, издательство предложило мне книгу переиздать. Я рад, что она не потеряла свою актуальность, возможно, именно потому, что речь здесь идёт не о сиюминутных приёмах достижения краткосрочного успеха, а о фундаментальных правилах, ведущих стратегически мыслящего человека по пути успеха и побед. Эти принципы настолько универсальны, что их можно применять как на поле боя, действуя в одиночку либо руководя массами войск, так и в бизнесе, направляя действия крупной компании или выстраивая свою личную карьеру. За прошедшее время мне самому пришлось проверить их на практике, работая и в качестве руководителя российской фирмы, руководителя департамента японской финансовой компании и независимого бизнес-консультанта. И я могу сказать, что за эту книгу мне нисколько не стыдно, поскольку всё изложенное в ней прекрасно работает на практике.

Желаю вам приятного чтения, надеюсь, что вы с успехом примените изложенное в этой книге на практике и пойдёте дальше по пути понимания основополагающих принципов стратегии успеха.

Введение

Современный бизнес с его жесткой конкуренцией и периодическими потрясениями требует от менеджеров всех уровней поиска такой стратегии, которая бы гарантировала фирме наиболее эффективное использование ресурсов и максимальную устойчивость от внутренних и внешних кризисов. Из всех апробированных в настоящее время методов управления наибольший интерес вызывает опыт стран Дальнего Востока. Примеры послевоенного восстановления Японии, бурного роста «азиатских драконов» Гонконга, Тайваня, Южной Кореи и Сингапура, да и современный рост китайской экономики указывают на эффективность стратегии экономического развития, принятой в этих странах. Действительно, не закладывая в основу своего роста использование природных ресурсов или внешние заимствования, максимально эффективно используя конъюнктуры рынка (в том числе и неблагоприятную) и имеющиеся ресурсы (зачастую весьма скудные), представители Дальнего Востока смогли поколебать позиции ведущих экономических монстров. И не просто поколебать. Им удалось существенно изменить всю экономическую и политическую картину мира.

Несомненно, что ведущая роль в успехах дальневосточных бизнесменов принадлежит именно использованию принципов стратегии, обеспечивающих успех. Других ресурсов у них просто не было. Не было запасов нефти, которые можно было бы продавать, не было большого слоя технически образованных людей. Были только знания.

Известно, что Восток весьма почтительно относится к традиции. Все новое вырастает на базе старого, используя ту базу, которая строилась веками. Так поколение за поколением наращивали.

Наибольший толчок всей философской и научной мысли Дальнего Востока дал Древний Китай. Его «мудрейшие мужи» оставили богатейшее наследие трудов по всем сферам жизни от основ мироздания до культуры потребления пищи. Импульс был столь мощным, что какую бы школу Дальнего Востока мы ни взяли: корейские боевые искусства, японскую икебану или вьетнамские оздоровительные школы, – разматывая ниточку традиций, мы обязательно придем к китайскому источнику, будь то учение Конфуция, дыхательные системы цигун или первый чаньский монастырь Шаолинь.

Итак, восточная традиция берет исток в Китае.

А при чем здесь современный бизнес?

Понятно, что в те далекие времена никому и в голову не приходило писать трактаты о бизнесе. Да и не было тогда экономических систем, хоть отдаленно напоминающих современные корпорации. Однако не спешите отворачиваться от полок с древними авторами. Писали-то они о государствах и о законах, по которым эти государства живут. Но описывали-то они базовые закономерности, по которым существует любая большая система, состоящая из большого числа людей. А такой системой можно назвать любую крупную корпорацию в современном бизнесе. И если присмотреться к наследию прошлого внимательнее, можно заметить, что законы и рекомендации, действующие для государств, действуют и для крупных корпораций и фирм.

Знание принципов классический китайской науки управления государством считается для любого восточного менеджера обязательным. Важнейшей чертой классического восточного миропонимания является постулат о единстве всех сфер жизни. То есть все процессы, будь то развитие экономики, политика, культура или даже строительство дома, в представлении восточного человека подчинены одним законам. Различаются только конкретные проявления действия этих законов. Соответственно, человек, постигший эти базовые законы, «обречен» на успех в бизнесе, личной жизни, да и в любом своем начинании. Традиционно философию и этику Дальнего Востока формировали даосизм, конфуцианство и буддизм. Именно поэтому очень часто можно встретить бизнесмена или топ-менеджера японского или китайского происхождения, обладающего глубокими познаниями в этих областях. Можно не сомневаться, что для него это не отвлеченное умствование иди «вопросы религии», а сугубо практическая вещь.

Однако необходимо отметить, что данные учения являются весьма отвлеченными от вопросов жизни современного человека. Разумеется, никогда практичный менеджер не удовлетворится столько общими рекомендациями. Безусловно, ими не удовлетворялись и властители прежних времен. За многотысячелетнюю историю развития Китая из корней философских учений выросли науки о государственном управлении, дипломатии и военном искусстве. Что же в наибольшей степени соответствует потребностям современного бизнеса? Первыми на этот вопрос дали ответ в Японии.

«Бизнес – это война», – провозгласил основатель корпорации «Мацусита Дэнки» Коносуке Мацусита. «Все законы войны распространяются на искусство ведения бизнеса», – записали на первых страницах крупнейшие японские учебники по менеджменту, и… Японцы выиграли первый раунд экономической войны.

Да, фирма – это государство. Но точно не найдем ни одного действительно независимого государства, никогда не воевавшего, точно так я ни одной крупной корпорации, которая бы в процессе своего развития не применяла военных методов управления.

Начиная с конца сороковых годов японский менеджмент активно использует методику ведения боевых действий, основы которой были заложены еще в V в. до н. э. китайским полководцем Сунь-У в знаменитом трактате Сунь-цзы. В дальнейшем эта стратегия была взята на вооружение всеми восточными «драконами» бизнеса и длительное время обеспечивала им неизменный успех.

Необходимо отметить, что в каждом конкретном случае применение носило форму, обусловленную национальными особенностями и спецификой конкретной экономической системы. Так, если у себя на родине японский бизнес активно опирался на положения кодекса чести самурая «бусидо», то построить отношения по этому принципу оказалось проблематично. Но и в последнем случае управление европейскими филиалами велось по классическим канонам, разве что их применение было скорректировано в соответствии с европейскими традициями и взглядами на жизнь.

Опыт Южной Кореи, Тайваня, Сингапура, Гонконга, Индонезии и в конечном счете даже коммунистического Китая говорит, что использование классической китайской стратегии управления государством и, соответственно, бизнесом неизменно приносило успех. Причем независимо от того, какие рынки сбыта эти страны захватывали. Вспомните, с каким трудом выходила из кризиса американская автомобильная промышленность, а все потому, что дерзкие японские автомагнаты грамотно рассчитали свои возможности и вышли на американский рынок по всем правилам восточного военного искусства. Вышли – и чуть ли не вся Америка, забыв о своем доморощенном «форде», пересела в новенькие «хонды». И это в стране, куда более богатой ресурсами, и с традиционно американской ориентацией на отечественный товар.

История восточных «драконов» показывает, что применение принципов классической китайской стратегии обеспечивало успех бизнесу в любой стране и на всех рынках мира. Более того, даже проблемы, возникшие в экономиках ряда дальневосточных стран, в последние годы связаны исключительно с отходом от базовых принципов, заложенных в основы роста их экономик. Что ж, успех вполне может затмить глаза победителю и подготовить его грядущее поражение. Это тоже один из постулатов воинской философии Дальнего Востока. Очень сложно, ощутив подъем и получив силу, заставить себя выдерживать все ограничения и требования, налагаемые классической китайской стратегией. Ведь их соблюдение требует постоянной и тяжелой работы, непредвзятого взгляда и объективной оценки. Любой человек, начавший «боевые действия» (будь то средневековая армия или современная фирма), должен быть к этому готов.

Таков единственный путь к успеху.

Это так же верно, как и то, что большинство проигравших склонны винить в своем поражении волю случая, неблагоприятную конъюнктуру и просто плохую погоду. Тогда как лишь немногие признают свои недоработки и боевые заслуги противника.

Сразу хочется отмести часто встречающееся возражение о том, что восточные методы управления непригодны для использования в российских условиях. Российская история знает как минимум два примера «менеджмента» в полном соответствии с восточной воинской традицией. Это кампании, проводившиеся русскими полководцами А. В. Суворовым и М. И. Кутузовым. Вряд ли они были знакомы с канонами средневекового Китая. Да и знакомства с основными постулатами было бы явно недостаточно для их полного применения в условиях тяжелой войны. Просто русская традиция и, прежде всего, традиция управления массами людей, очень близка традиции восточной

И еще. Как говорилось выше, подлинные принципы, лежащие в основе стратегии, универсальны. Они одинаковы для любых условий и любого времени. Различаются методы их применения. А вот копирование методов без понимания базовых принципов может дать только отрицательный результат.

Часть I
Война

Глава 1
Бизнес – это война, но фирма – это государство

Там, где великие мудрецы имеют власть, подданные не замечают их существования. Там, где властвуют невеликие мудрецы, народ бывает привязан к ним и хвалит их. Там, где властвуют еще меньшие мудрецы, народ боится их, а там, где еще меньшие – презирает.

Лао-цзы

Итак, если уж мы установили, что вступаем в жестокую схватку за рынок, то надо быть последовательным. На войне как на войне. И фирма должна напоминать военный лагерь. Босс – главнокомандующий. Замы – генералы и полковники. Боевые подразделения менеджеров – отделы по продажам, закупкам, работе с клиентами и т. п. Фирма работает как единый организм, то бросаясь в атаку, то переходя к временной обороне с контратаками. Все работает слаженно и четко, штаб мгновенно реагирует на изменения ситуации, батальоны и роты перестраиваются, окапываются, бросаются в атаку, совершая глубокий рейд по тылам противника.

Но зайдите в офис этой фирмы через год-два работы.

Количество персонала возросло многократно. Но не это главное. Думаю, вас крайне удивит усталый взгляд главного менеджера и сонное выражение в глазах начальников отделов. А уж вековая печаль в глазах главного бухгалтера и вовсе повергнет в тоску. Усталость здесь чувствуется во всем. Даже в том, как вяло шурует шваброй уборщица и как лениво проверяет ваши документы на входе охранник. Эти милые и, в общем, симпатичные люди вовсе не склонны к жизни на войне. Ни их психологический склад, ни их профессия (а то и другое более чем тесно связаны) не склонны к работе в боевых условиях. Не удивительно, что начальник производства с нервным лицом в курилке скажет столько нелестного о политике фирмы с ее постоянными сменами курса и срочными перестройками, что вы проникнитесь большим сочувствием к этому, между прочим, профессиональному работнику.

Ну конечно, эти люди не готовы к войне, а тут сплошная нервотрепка. Атаки, контратаки, глухая оборона и снова рейд по вражеским тылам. Таков бизнес. С другой стороны, если мы признаем, что эти люди достаточно профессиональны, а их психологический склад вполне соответствует их функциям, то мы должны признать, что такая ситуация некомфортна для исполнения определенного круга обязанностей. А раз так, значит, эти работы выполняются недостаточно качественно. Так что же – наш бизнес под угрозой?

Подумаем, что нужно этим людям?

Покой и стабильность. Состояние прямо противоположное войне.

А каково состояние военного в зоне военных действий?

Готовность к постоянным и внезапным сверхнапряжениям, постоянная нестабильность и ежеминутно меняющаяся ситуация. На войне надо уметь выжидать, а потом резко срываться в атаку. Держать большие напряжения вперемешку с периодами расслабления. Адекватно реагировать на ежеминутно меняющуюся ситуацию.

Опять же что нужно человеку, занимающемуся производством, учетом, доставкой и т. п.? Стабильность, относительно равномерное распределение нагрузки, долгосрочное планирование. При этом максимальные нагрузки допустимы, но они должны быть «плановыми». К ним нужно «готовиться», как, скажем, к годовому отчету. Тогда этим людям достаточно комфортно.

Налицо два психологических типа. И если описание первого психологического типа – это описание, скажем, средневекового воина, то второй – типичный средневековый земледелец. Как показывает практика, дна этих типа вполне могли существовать параллельно, не мешая друг другу, но только при одном условии. Когда государство равномерно дозировало свои военные притязания и давало необходимую передышку своим подданным. Другими словами, если государство вдруг начинало непрерывно воевать, оно быстро загоняло в угол свой производственный сектор. Если же государство отказывалось от участил в военных действиях совсем, оно быстро завоевывалось соседями.

Итак, нетрудно заметить две тенденции. Во-первых, чтобы одержать победу, и не только военную, нужно уметь воевать. Во-вторых, чтобы содержать свою армию, государство, фирму в полной боеспособности, нужно уметь грамотно чередовать бурные периоды «бури и натиска» со спокойной жизнью, давая таким образом необходимую передышку своим подданным. И если первая задача по плечу профессиональному воину, то вторая – по плечу уже не военачальнику, а лишь мудрому владыке государства.

Так кто же он, владелец современного бизнеса? Ответ лежит на поверхности.

Отдельные сражения выигрывают великие военачальники.

Но настоящий рост и процветание способна принести лишь политика мудрого монарха. Вы хотите, чтобы ваша фирма росла и процветала?

Значит, и законы, которые вы применяете в процессе управления своим бизнесом, должны соответствовать не столько законам военного времени, сколько законам управления государством в целом.

Каковы же эти законы?

Постоянное пребывание в состоянии войны чрезвычайно утомляет систему в целом. Об этом уже говорилось выше. Целый ряд необходимых частей системы, в том числе производственная, состояния войны не терпит вообще. Следовательно, чтобы эта часть успешно развивалась, необходим мир. Но с другой стороны, если система хочет развиваться, она должна воевать. Ведь бизнес – это война.

Можно ли совместить несовместимое и как добиться успеха в одном, не разрушая другого, как обрести мир в состоянии войны или вести военные действия, не забывая о мире? Ответ на этот вопрос и дает классическая китайская стратегия управления.

Итак, война или мир? А может быть, и то, и другое?

На войне в напряжении пребывают прифронтовые части. Ну а кто сказал, что во время войны снаряды должны сыпаться на ваши дома, а конница топтать ваши поля? Это как раз признак войны неуспешной.

Успешная война ведется на чужой территории.

Типичный пример подобного способа ведения военных действий – Британская империя. Ее длительное существование обеспечивалось тем, что власти империи поддерживали необходимое равновесие. Войска воевали где-то в колониях, а в метрополии царил мир. Хотел воевать – записывайся в войска и вперед. Хотел жить мирно – оставайся на островах и спокойно занимайся своим делом. При этом мирный остров своим экономическим процветанием обеспечивал мощь армии и флота, а те своими завоеваниями укрепляли экономику острова. Красота. Но как этого добиться?

А вот это вопрос стратегический.

Гуманисты утверждают, что народы хотят мира. Но если бы это было так, то никаких войн не было бы и в помине. Фашисты утверждают, что в человеческой природе заложена потребность в войне. Но в этом случае войны не прекращались бы нигде и никогда. Мудрый поэт описал одного вояку, который «…под старость захотел отдохнуть от ратных дел». И это куда ближе к истине. Поскольку истина человеческого отношения к войнам проста. Навоевавшись, человек хочет мира. Юноша, выросший в тихой провинции, стремится к подвигам.

В хорошем государстве и «старики, уставшие от войны», и «юноши, стремящиеся к войне» вполне уравновешивают друг друга. Разумеется, к первому типу относятся не только старики, но и те, кого мы условно назовем крестьяне, то есть люди, всему на свете предпочитающие неспешную, размеренную работу и покой. Второй же тип составляют «бойцы по крови». И речь вовсе не о том, что одни работают на пашне, а другие стреляют на стрельбище. Дело вовсе не в том, кто эти люди по профессии. Дело в их психологии, и, соответственно, обычный клерк вполне может оказаться отличным бойцом, солдат действующей армии – типичным крестьянином, а боевой с медалями генерал – мечтающим о мире почтенным старцем. В любом случае в государстве всегда найдутся те, кто хочет мира, и те, кто хочет войны.

Главная задача государя – дать мир всем желающим мира и дать возможность воевать всем желающим воевать.

Если не сделать первого, то желающие мира либо свергнут «воинственного» властителя, либо эмигрируют. А ведь это пахари, ремесленники, в конце концов, те же старые вояки, обладающие неоценимым опытом и способные обучать молодых и дерзких.

Если не сделать второго, то желающие войны свергнут правителя (уж точно быстрее, чем в первом случае) или… опять же эмигрируют. Разумеется, когда они покинут страну, прекратятся ночные гулянки, драки и будет значительно спокойнее жить, но… Но защищать страну в случае внешней опасности будет некому.

Государство, как любая живая система, не может быть статичным. Оно либо расширяется, либо сужается. Я прекрасно понимаю, что прозорливый читатель укажет мне на стабильность послевоенных границ. Но давайте не будем мыслить столь одномерно. Захватить страну можно, не только введя войска на ее территорию и присоединив, но и установив ее политическую и экономическую зависимость. Экспансия может быть не только территориальной, но и экономической, культурной, религиозной. Выбор конкретного вида экспансии – это тоже стратегия. А вот отказ от экспансии – это уже начало поражения. Если система отказывается от экспансии, то естественно подвергается экспансии со стороны соседей. Собственно, экспансии соседей она подвергается всегда, но в данном случае система переходит к обороне. А итогом обороны может быть или удержание уже существующих рубежей, или отступление. Следует заметить, что искусный противник всегда найдет слабую точку в обороне, а наличие у него инициативы позволит ему ударить по ней в нужный момент и в нужное время. Поэтому любая сугубо оборонительная тактика может привести исключительно к сужению «территории влияния». Именно это, в свою очередь, позволяет утверждать, что: «Бизнес – это война». Да и вообще, любое существование – это борьба… или война, другими словами.

Древние это прекрасно понимали. По крайней мере те народы, которые выжили. Конфуций говорил: «Государство, основанное сыном неба, просуществует десять тысяч лет. Государство, основанное человеком, слушающим голос неба, просуществует тысячу лет. Государство, основанное человеком, идущим против воли неба, не просуществует и семидесяти лет». Разумеется, под пониманием «воли неба» и «голоса неба» подразумевается прежде всего осознание тех базовых принципов, которые лежат в основе мироздания и соответственно философии и стратегии развития.

Слушаем ли «голос неба» мы сегодня?

Увы, далеко не всегда.

Тысячелетиями правители без лукавства пользовались знаниями мудрецов древности, и их империи мы до сих пор называем великими. А вот современные правители считают себя много умнее и пытаются думать сами, исходя из сиюминутных суждений и настроений. И жаль людей, живущих в государствах, управляемых такими стратегами. Ведь, начав войну, они уже не в состоянии остановиться, а почувствовав все прелести мира, они размякают и теряют всякую способность к сопротивлению. История Второй мировой войны наглядно подтверждает это. И в то время как Германия шла по пути бесконечных завоеваний, остальные европейские страны сдавались практически без какой-либо серьезной борьбы. Стала ли та фашистская Германия великой империей? Увы. Она не просуществовала и трех десятков лет. Что же касается Европы, то ее спасло лишь то, что победитель оказался не в состоянии вовремя остановиться и в результате получил войну не только на территории противника, но и у себя в тылу.

Дальнейшее известно.

Нет надежного тыла – нет побед.

Нет побед— не будет и надежного тыла.

Как уже понял проницательный читатель, с точки зрения автора, который взял на себя смелость трактовать установки древней китайской стратегии,

мудрый стратег – это тот стратег, чья империя ведет войну за расширение жизненной сферы, но метрополия которой пребывает в мире, это армия, которая умеет наступать, оборониться и отступать, это налаженное сельское хозяйство и производство во внутренних провинциях, это развитая культура и наука, это опора на традиции и принятие и использование всего нового, что приносит жизнь.

Но это – в идеале.

На практике же все происходит несколько иначе.

Выделим несколько основных типов государств, которые явно пренебрегают вышеназванными принципами. Среди них:

Государство- «обыватель».

Вам наверняка приходилось бывать в таких государствах. Покой и стабильность здесь царят во всем. Неспешные старички неспешно идут к своим скамейкам в парках, неспешные продавцы неспешно торгуют, неспешные полицейские неспешно ловят неспешных преступников. Можно отдыхать душой и телом. Можно не сомневаться, что вся «боевая» молодежь воюет в иностранных легионах чужих государств. А что будет, если эта страна подвергнется нападению? Она даже не успеет мобилизоваться. Если, конечно, нападающий не будет столь же неспешен. Хотя вряд ли. «Обыватели» обычно неагрессивны, когда существует хотя бы теоретическая возможность отпора. Разумеется, за эту страну может вступиться могущественный сосед. Впрочем, «за так» в этом мире ничего не делается, и, скорее всего, это будет означать, что страна-«обыватель» уже «неформально» включена в сферу его влияния, в его систему. Поглощена. Это и есть естественный удел обывателей. Их явно или неявно завоевывают. Так пали Бельгия, Голландия и Дания в 1939 году.

Государство-«воин».

Полная противоположность предыдущему. Постоянное напряжение сил и никакой передышки. Все для фронта, все для победы. Фронт повсюду. Победа любой ценой. Увы, цена эта, как правило, оказывается куда дороже возможных побед. Как говорилось выше, военное состояние очень неудобно для производства. Ведь войскам нужны боеприпасы, а солдатам обмундирование и еда. И даже если войны подобного государства будут поначалу исключительно успешны, рано или поздно система устанет сама от себя, устанет от постоянного перенапряжения в войне. Что дальше? Крах. Первыми не выдержат «крестьяне», а потом ряды «мирян» начнут пополняться уставшими от боев «воинами». Именно так развалилась армия царской России в 1917 году.

Государство-«монах».

Наиболее редко встречающееся проявление в самостоятельном виде, когда государственная система акцентируется не на вопросах войны и мира, а на идеологии или религии. В случае если эта сфера оказывается доминирующей, а остальные в тени, то любое государство может постигнуть участь Тибета перед китайской оккупацией.

Разумеется, это крайние проявления. Всегда существуют определенные усредненные схемы или промежуточные варианты. Важно другое. Само отклонение государства в любую из областей, любую из сфер, в любом направлении, создание «приоритетов» и «доминант» смертельно опасно, ибо означает ущемление всего остального. Однобокое развитие может нанести непоправимый вред системе в целом. Система должна развиваться гармонично, сочетать в себе все необходимые элементы, ни одного не ущемляя.

Что же все это означает для бизнеса, для фирмы, которая, как мы уже говорили, является уменьшенным аналогом государства?

То же самое.

Фирма не должна ведать ни чистого состояния войны, ни чистого состояния мира. Осваивая новые рынки с помощью агрессивных маркетинговых мер, она должна подготовить достойный продукт, который она этим рынкам предложит. В противном случае эффект будет тот же, как если посылать группу прорыва, но не поддержать ее артиллерийским огнем и авиацией. Но и разрабатывая новый товар, планируя производственную программу, фирма в то же время должна активно расширять свои рынки. Рекламировать себя. «Строить базы» на отдаленных территориях. Иначе это будет то же, что строительство флота без выходов к морю.

«Нежелательные», а точнее, ошибочные типы фирм полностью соответствуют вышеописанным типам государств.

Так, фирма-«мирянин» окажется маловосприимчивой к изменениям внешней среды и рынка и будет производить кареты, когда весь мир уже пересядет на авто. И уж в любом случае ей значительно тяжелее будет продвигать свой товар по сравнению с другими куда более агрессивными соседями.

Фирма-«воин», напротив, при наличии быстрой реакции и хорошо поставленной разведки может допустить значительные потери в части производства и качества. То есть автомобиль-то она на рынок выпустит, но вот колеса у него отвалятся уже после ста километров хорошей езды. «Прифронтовой», пожарный порядок работы не способствует ни качеству товара, ни экономической целесообразности затрат.

А фирма-«монах» (что очень часто встречается, скажем, в фирмах, созданных учеными для проведения научно-исследовательских работ) может растерять ресурсы за счет проведения глобальных, но не имеющих реального воплощения в ближайшем будущем исследований и потерпеть финансовое фиаско.

Несмотря на кажущуюся готовность к войне за счет ли накопления ресурсов, за счет ли боевой структуры или духа, на самом деле к войне они не готовы. По той простой причине, что не учли целый ряд принципиально важных аспектов жизни. Ведь жизнь фирмы – это бизнес (для того и создана).

А бизнес – это война.

Так как же вести войну с точки зрения классической китайской стратегии?

Глава 2
Война

Война – это великое дело для государства, это почва жизни и смерти, это путь существования и гибели. Это нужно понять.

Сунь-цзы

Итак, государство ведет войну. Само по себе это слово вызывает разные ассоциации. Это самолеты, бомбящие города, и беженцы, идущие по дороге. Это рыцари с перьями на шлемах, вызывающие друг друга на поединки. Это хлеб по карточкам. Это женщины, бросающие цветы победителям. Забудьте про это. Это взгляд человека, наблюдающего за войной со стороны. А вы ее ведете.

Ну тогда война – это когда вас внезапно бросают в атаки и отводят в тыл. Когда вы сидите в засаде или попадаете в засаду. Когда вы вызываете благородного противника на поединок. Когда вы бьетесь до последней капли крови. И снова мимо. Это взгляд солдата или даже командира высшего звена. А вы руководитель государства. Монарх. Стратег. И для вас война выглядит по-другому. Как видит стратег театр военных действий? По сводкам, докладам, картам. Он смотрит на поле битвы с возвышенности и выходит на передовую, чтобы своими глазами увидеть битву и сверить происходящее с тем, что он увидел в сводке. Но, даже разглядывая с передовой позиции конкретный ДОТ, он держит в голове всю картину театра военных действий. Для него ДОТ или даже отдельный полк неприятеля – только один из врагов, коих много. Даже рядовой боец не может полностью сконцентрироваться на одном противнике, если на него одновременно напали несколько. Так что уж говорить о стратеге?

Итак, война для стратега – это прорывы и охваты, наступления фронтом и десантирование, отступления и арьергардные бои, подвоз боеприпасов и организация питания бойцов. Все, что осуществляется по его воле или по воле противостоящего ему стратега. Ведь стратег – главное и связующее звено мощнейшей машины, ее мозг и ее движущая сила. И армия – это часть его тела, как рука – часть тела обыкновенного человека. Не зря в войну полководцы говорили: «Мой правый фланг вышел к…» Или: «У меня в центре стоит батарея…» Вся эта движущаяся или выжидающая, изрыгающая огонь и получающая удары махина – это сам стратег. И подобное отношение к происходящему меняет взгляд значительно больше, чем принято думать. Почему?

Имеете ли вы право распоряжаться чужими жизнями? Никогда, только своей. Но собой вы вправе распорядиться исходя из своих принципов. Вы можете броситься в горящий дом спасать людей, а можете пройти мимо, сохраняя свою драгоценную жизнь. Можете кинуться на толпу обидчиков, защищая свою честь, а можете убежать. Вступая в драку с человеком, вооруженным ножом, вы предпочтете «пожертвовать», скажем, левой рукой, закрывшись ей от ножевого удара, и никогда не позволите попасть вам в живот. Лис, попавший в капкан, отгрызает свою лапу, чтобы уйти от охотника. Он действует целесообразно, защищая себя. Будучи центром принятия решений мощного военного организма, полководец будет посылать подразделения на верную смерть, чтобы предотвратить прорыв и гибель всей армии. Он организует ложную атаку, зная, что участвующие в ней попадут под перекрестный огонь и выживут единицы. Но за счет этого основные силы малой кровью одержат победу. Да, по-человечески стратегу этих людей жаль. Но, принимая стратегические решения и отдавая стратегические приказы, стратег перестает быть конкретной личностью, а становится мозгом огромного живого организма, за который он несет ответственность и который он, стратег, имеет право использовать так, как это будет необходимо для выживания и роста всего организма, всей системы в целом. Если же стратег позволит себе мыслить и чувствовать как-либо иначе, система погибнет, а с ней, возможно, и все входящие в нее люди.

Руководитель фирмы – стратег мыслит аналогично. Он мозг, а его фирма – живой организм, и он не имеет права жертвовать всем ради какой-то его части. Да, хорошие ребята собрались в отделе А, рассуждает такой руководитель. Но отдел подлежит сокращению. Иначе снизится рентабельность фирмы, что грозит ее существованию. И не важно, что начальник отдела Б чисто по-человечески сугубо неприятная личность. Зато он профи и заключенные им контракты позволяют фирме безбедно существовать и расширяться. Его придется сделать начальником управления и повысить оплату. Это закон. Руководитель живет интересами возглавляемой им структуры или ведет ее к гибели. Третьего не дано.

Поэтому законы, которыми должен пользоваться руководитель предприятия или глава государства, вступая в войну, есть законы стратегии. А поскольку основы классической китайской стратегии изложены в трактате Сунь-цзы, то и далее речь пойдет именно о нем. Рассмотрим главные из его положений.

Война – искусство обмана

Это одна из ключевых идей трактата Сунь-цзы. «Если ты силен, покажи слабость. Если ты слаб, покажи силу. Если ты близко, покажи, что ты далеко. Если ты далеко, покажи, что ты близко».

В Японии этот принцип получил следующую трактовку Дзигиро Кано (основателя дзюдо):

«Если хочешь пойти направо, сделай шаг налево. Если хочешь оттолкнуть – потяни на себя».

Опасность того, что противник сможет правильно оценить текущее положение фирмы и поразить в слабое место, отягчается еще и тем, что опытный стратег, оценив расстановку войск, без труда вычислит направления предстоящих ударов. А это уже верный провал наступления.

При всей очевидности такого подхода конкретные выводы не всегда очевидны. Не имеет смысла прикрывать отдельные конкретные акции. Туман должен окружать всю деятельность фирмы. Разумеется, все окружающие должны считать, что понимают все. Только такая политика позволит сбить с толку оппонентов. Если конкуренты будут дезинформированы относительно всей деятельности фирмы, то их ошибки будут носить не тактический, а стратегический характер.

Возникает вопрос, как сочетать этот постулат с политикой открытости фирмы и публичными акциями? Ответ может быть только следующий: PR-акции и должны служить инструментом глобальной дезинформации. Не имеет смысла крупной фирме и монополисту рекламировать свою силу. Преимуществ на рынке это ей не даст, однако вызовет законное раздражение населения и обоснованный интерес налоговых органов и антимонопольных властей, которого желательно было бы избежать. В то же время фирме, которая только стремится занять лидирующую позицию, такой имидж бы вовсе не помешал. Убедить потребителя, что именно твое предложение является единственно реальным на рынке, не это ли мечта любого предпринимателя в конкурентной борьбе?

Разумеется, что в условиях гражданского общества отсутствует возможность сохранения «военной тайны». Да и в условиях реальных боевых действий подлинный план сражения может быть известен только узкому кругу лиц. Поэтому подлинная стратегия развития должна быть открыта только для высшего руководства фирмы, а обманные действия производиться при помощи всего персонала фирмы.

И все же проблема утечки информации, публикация которой была бы нежелательна, существует. Основоположник даосизма Аао-цзы сказал: «Все показать – это значит все скрыть». Любой опытный шпион, как в наши дни, так и две тысячи лет назад, знал, что самая интересная информация – опровержения. Фирма стремится опровергнуть критику тем более яростно, чем больше эта критика попадает в цель. Опровергать заведомо вздорные обвинения – удел предельно слабых и неуверенных в себе. Однако и отказ от комментариев, и внешне пренебрежительное отношение к допущенной утечке информации может нивелировать возможные потери. За редким исключением не имеет смысла тратить финансы и силы на сокрытие фактов деятельности фирмы. С того момента, как информация вышла из кабинета высшего должностного лица, это уже практически невозможно или возможно на протяжении очень короткого времени. Усилия следует направить на предание опубликованным фактам выгодных для себя трактовок.

Если знаешь врага и знаешь себя – сражайся тысячу раз, и тысячу раз победишь. Если знаешь себя и не знаешь его – один раз победишь, другой проиграешь. Если не знаешь ни его, ни себя – всегда потерпишь поражение.

Вопрос информации всегда считался важным. Однако китайская военная теория ставит его на первое место и указывает на прямую зависимость исхода сражения от информированности полководца. Естественно, знание реального положения и намерений конкурентов значат очень много, и об этом говорилось выше. При этом стоит анализировать не только реальные действия противника, но и возможности, отвергнутые им. Всегда есть шанс разбогатеть на том, что оставил твой конкурент.

Однако огромное и даже приоритетное внимание китайская традиция уделяет самоанализу. «Твоя победа в противнике, твоя непобедимость в тебе самом», – говорит Сунь-цзы. Только полководец, знающий реальные возможности своих войск, может вступать в сражение. Война – это ситуация, когда, отдавая приказ подразделению, полководец должен точно оценивать его возможности. В процессе работы фирмы руководитель не может постоянно контролировать деятельность каждого подразделения. В наиболее ответственные моменты он вынужден полагаться на выводы или качество исполнения своих обязанностей подчиненными. Поэтому если руководитель не уверен в качестве работы исполнителей, их компетентности или мотивированности, необходимо провести реорганизацию. Вплоть до замены персонала. Не дожидаясь, когда работники допустят конкретные ошибки. Нельзя ставить под угрозу существование всей фирмы из пустой жалости к нерадивым работникам и на том основании, что ничего страшного еще не произошло. Когда произойдет, может быть, будет поздно. Бессмысленно проверять качество укреплений, когда противник уже атакует. Это следует сделать, когда он еще не приблизился.

Именно поэтому крайне большое значение восточный менеджмент придает внутреннему анализу и оценке персонала. Любой менеджер знает, если организация работы проверена сто раз, надо начинать сто первую проверку. И прежде всего это относится к периодам подъема, успеха и стабильности, потому что именно в это время закладываются предпосылки будущих кризисов. Попытки реорганизации, предпринимаемые в периоды тяжелых кризисов и сверхнапряжений, как правило, носят пожарный характер и значительно менее эффективны или даже вредны для бизнеса. «Коней на переправе не меняют» – этого правила никто не отменял.

В то же время ни один уважающий себя восточный менеджер не позволит себе выразить сомнение в результатах работы специалиста. Если руководитель критикует не определенные недоработки, а ставит под сомнение квалификацию подчиненного, то согласно восточной этике тот обязан немедленно потребовать отставки, т. к. в данной ситуации он «теряет лицо». В то же время экзамены и тесты, проходимые подчиненными, должны восприниматься ими как забота руководства об их квалификации и служебном росте, а не как попытки избавиться от них. Кроме того, руководитель всегда имеет возможность проверить качество работы и квалификацию, не задевая чувств подчиненных.

Очень важным моментом для руководителя является обретение доверия подчиненных. Практика показывает, что получить объективную картину состояния фирмы можно, только наблюдая ее с различных уровней управления. Руководитель, полагающийся только на свои оценки и видение ближайшего окружения, наполовину слеп. Полное видение ему дает лишь возможность объективно воспринимать информацию, поступающую со всех уровней служебной пирамиды. Объективная информация от нижестоящих подчиненных может поступить только в том случае, если руководитель конкретными действиями покажет, что его интересы заключаются в благополучии всей фирмы и всех работающих в ней. Такая позиция, безусловно, вызовет отклик у нижестоящих работников и атмосферу творчества и сотрудничества в противовес слепому исполнению приказов под страхом наказания. В этих условиях даже репрессивные меры руководства и реорганизации не должны вызывать внутреннего сопротивления.

Победа – это наступление. Непобедимость – оборона

Этот принцип перекликается с тем, о чем мы говорили в первой главе, но несет еще и дополнительную смысловую нагрузку. Теоретически любой бизнес должен постоянно развиваться. Однако на практике это очень непростая задача. Финансовые и энергетические затраты развивающейся фирмы огромны. Военная теория утверждает, что наступающий должен иметь трехкратный перевес. (Интересно, что данное правило действует уже в течение длительного времени, независимо от технического оснащения войск.) Если взять структуру расходов активно растущей фирмы, то окажется, что большая часть, как правило 2/3, идет на развитие и только 1/3 на поддержание действующей системы. (Разумеется, пропорция весьма условна.) Здесь и возникает соблазн на определенном этапе развития закрепиться на достигнутом. (Ведь в расходы на поддержание действующей структуры входят и такие весьма приятные вещи, как личный счет в банке, вышколенные телохранители или бронированный лимузин, тогда как расходы на развитие зачастую подразумевают изрядную долю риска.)

Нельзя сказать, что такая позиция всегда неоправданна. Все зависит от того, как фразу «поддержание системы» понимать. Можно тратить деньги на пустяки, а можно заняться разумным и стратегически грамотным укреплением тыла. Можно строить воздушные замки, а можно создавать глубоко эшелонированную оборону. И не важно, что сейчас фирма побеждает. Важно, что она будет всегда готова к защите своих рубежей.

Умелое сочетание обороны и нападения – есть фундаментальное правило классической китайской стратегии.

Тот, кто искусно нападает, может выиграть сражение, но только тот, кто умеет также и защищаться, может выиграть всю войну.

Согласно классической теории кэндо (японское искусство боя на мечах) при отсутствии достаточных ресурсов для атаки следует перейти к обороне и, лишь измотав противника, перейти в наступление на ослабленного врага.

Неготовность к обороне – одна из самых распространенных ошибок управления. Другой распространенной ошибкой является стремление руководителя сосредоточиться на обороне целиком. В свое время на этом акцентировал внимание наш великий революционный классик В. И. Ленин. «Оборона – смерть любого восстания», – писал он, обращаясь к революционным массам. И если признать, что любой бизнес есть восстание против существующего распределения рынка, желаний конкурентов и стремления потребителя сохранить свои деньги, то это правило вполне можно использовать и для работы обычной фирмы.

Бизнес – занятие не менее жестокое, чем война. При этом все войны в бизнесе – войны на уничтожение. Экономическая история не знает примеров, когда конкуренты полностью удовлетворялись захватом части рынка у противника. Только сбросив конкурента с рынка вообще и заняв все его позиции, можно говорить о победе, а не о частном успехе. Поэтому любая фирма всегда подвергается атакам, даже фирма – абсолютный монополист.

Китайская и японская мифология наполнена легендами о маленьких и слабых, одерживающих победы над сильными противниками. В европейской традиции тоже есть яркий пример подобной победы. Трудно найти человека, который бы не знал библейской истории Давида и Голиафа. Знание подобных мифов весьма полезно не только Давидам, но и Голиафам. Если фирма целиком переходит к обороне, то можно быть уверенным, что рано или поздно конкуренты найдут способ подорвать ее позиции. Они сделают это непременно, первым делом освоив новые сферы деятельности, от освоения которых отказалась сама фирма, а уж потом подавив ее сопротивление и там, где оборона считалась наиболее неприступной.

Что касается оборонительной стратегии, то, как и при наступлении, необходимо объективно оценивать и себя и противника. Не стоит забывать и о том, что жизнь изменчива и самая неприступная стена может со временем обветшать, глубокий ров обмелеть, а непобедимое войско состариться и утратить боеготовность. Сонное благодушие в обороне так же чревато поражением, как медлительность в быстрой атаке. И то и другое смерти подобно. Только постоянно анализируя ситуацию и свою готовность к различным вариантам развития событий, можно укрепить достигнутые позиции. Оборона считается значительно более сложной задачей, чем наступление.

Принцип «бамбука»

Легенда о создателе джиу-джитсу Акаяма Сиробеи утверждает, что, когда он гулял у себя в саду зимой, он обратил внимание на то, что крупные и мощные ветки ломаются под большим слоем снега, зато тонкие молодые веточки прогибаются, сбрасывая снег, и остаются невредимыми. Согласно легенде, это привело учителя к созданию совершенной системы борьбы. Так или иначе данная идея является одной из базовых в восточной философии. В Китае она была сформулирована как принцип «бамбука». Не следует жестко противостоять трудностям, под напором обстоятельств следует отступить, прогнуться для того, чтобы потом распрямиться, скинуть груз и восстановить СВОИ ПОЗИЦИИ.

Бамбук избран здесь как идеальный образ, поскольку в сравнении с другими материалами он обладает наибольшей гибкостью и упругостью. При этом для того, чтобы удержать бамбук в согнутом состоянии, требуется даже большая энергия, чем для того, чтобы согнуть его. Практически никто не способен на сверхусилия на протяжении длительного времени. В этом и заключен секрет «непобедимости» бамбука.

В плане военной стратегии этот принцип широко применялся при определении необходимости перехода от отступления к наступлению, и наоборот. В восточной традиции отступление или даже сдача ключевых позиций не считалась позором. Важнее всего считалось сохранить войска для подготовки сражения в наиболее выгодных для себя условиях. Сам Сунь-цзы указывает: «Если видишь, что победа обеспечена тебе, атакуй, даже если государь приказывает стоять на месте. Если местность неблагоприятна и победа вызывает сомнения, отведи войска, даже если государь приказывает атаковать». «Не страшно отступить, страшно не продолжить борьбу. Нет смысла умирать глупо, когда можно отступить, собраться с силами и «победить» – это уже изречения самураев Японии.

Если говорить о выборе стратегии в соответствии с указанным принципом, то необходимо помнить следующее. В военной тактике известны: отступление, наступление, оборона и переговоры. Бизнес различает: избегание, соперничество, компромисс и сотрудничество. Каждая из тактик соответствует определенной ситуации, и только сочетание всех четырех обеспечивает победу в войне и успех в бизнесе. Важно даже в процессе переговоров или при отступлении ориентироваться на достижение конкретных результатов. Согнутый бамбук всегда стремится разогнуться. Враг – всегда враг, а конкурент всегда конкурент. Конкурента можно уничтожить, можно ему проиграть, можно с ним слиться, но невозможно с ним «помириться», во всяком случае пока интересы пересекаются, а они пересекаются всегда.

На Востоке принцип «бамбука» ассоциировался с мудростью и применялся во всех сферах жизни. Очень сложно дать конкретные рекомендации в рамках данного принципа, поскольку в каждом конкретном случае он имеет свое оригинальное применение. Важно только отметить, что, организуя структуру своей фирмы или принимая конкретные стратегические решения, менеджер должен следовать этому принципу и обеспечить максимальную гибкость структуре, благодаря чему она будет максимально устойчивой к любым воздействиям, как снаружи, так и изнутри.

Принцип «кухонного ножа»

Известна старинная китайская легенда о том, что когда некий князь зашел к себе на кухню, он обратил внимание, какими легкими и элегантными движениями его повар разделывает мясо. «Твои движения совершенны. Как ты делаешь это?» – воскликнул князь. «Некоторые повара рубят кости и сухожилия и меняют нож каждые десять дней. Некоторые пилят их и меняют их каждый месяц. Ножу вашего слуги уже более 20 лет. Это потому, что

когда я встречаю кость, я иду ножом вдоль нее, нахожу сочленение и там легко разрезаю». Согласно легенде, в этот момент князь постиг мудрость и впоследствии легко справился со своими проблемами.

Данный принцип широко используется восточными менеджерами. Суть его в том, что никогда не стоит бросаться на проблему в лоб. Даже если это позволяет решить ее, потребуются слишком большие затраты. Ни одна позиция не бывает равно укрепленной на всем протяжении. Всегда существуют слабые места. Искусство полководца или бизнесмена состоит в том, чтобы обнаружить их и сконцентрировать там основные усилия. В европейской традиции тоже есть название этому принципу, который называется «найди слабое звено».

Если удастся нащупать узловые точки проблемы и обойти или нейтрализовать основные узлы сопротивления, то затраты на освоение новых сфер бизнеса могут оказаться в десятки раз меньше, чем при лобовой атаке.

Военачальник не может осуществлять назначения так, как это делает гражданский правитель

Вопросы управления персоналом всегда были важнейшими в китайской военной науке и науке управления государством. Старейшее изречение из этой области относится к «библии» даосизма «Дао дэ дзин». Ее создатель Лао-цзы писал: «Ученость и умствование есть причина смуты в государстве. Поэтому мудрый правитель держит желудки своих подданных полными, а головы пустыми». Необходимо отметить, что никто из мудрых правителей Востока не собирался уничтожать ученых или искусство. Двор мудрого правителя всегда должен был, согласно восточной традиции, привечать философов и ученых. Благородный муж, согласно Конфуцию, должен был обладать глубокими познаниями во многих областях. Однако речь шла о том, чтобы поставить их знания и ученость на службу государю. От излишних знаний предлагалось оградить «сяо жень» (мелких людей), ненадежных и чуждых идее долга. Надо отметить, что этот принцип успешно применяется в крупных восточных корпорациях, когда, обеспечивая рядовых работников приличным заработком и давая определенные моральные стимулы, высшее руководство избегает знакомить их с подлинными основами деятельности этих структур.

Что же будет, если нарушить эти рекомендации? С пустыми животами все достаточно просто. В голодном государстве начнется бунт. От недоплачивающего бизнесмена уйдут самые деятельные и инициативные работники. А как насчет умствований? Предположим, вы поставили новую лампочку в поворотник своего автомобиля. А что будет, если она решит, что лучше других знает, когда включаться, а когда нет? Проблемы на дороге вам гарантированы. Кроме того, со своей позиции на борту машины лампочка наверняка не сможет оценить вашего стратегического замысла по достижению цели, будет недовольна вашими командами и в конце концов может постараться занять место водителя. Понятно, что для лампочки это невозможно. А вот один из генералов, или министров, или член совета директоров или начальник управления вполне реально может попробовать устранить «неразумного» правителя и «порулить». А это уже переворот или смута.

В практике дальневосточных компаний вопросы работы с персоналом входят в состав самых важных в жизни корпорации. Утверждается, что в составе совета директоров самым влиятельным является тот, кто курирует кадры. В. Цветов¹ рассказывал, что во время посещения предприятий «Мацусита Дэнка» его поразил лозунг: «кадры решают все». Однако интереса заслуживает не только схожесть плаката с советским лозунгом недавнего времени. Дело в том, что данное понятие стало ключевым для восточного менеджмента. Можно утверждать, что именно постановка работы с персоналом дала тот импульс, который вывел Японию на передовые рубежи мировой экономики. Основной секрет японцев состоит в создании соответствующего морального климата и заинтересованности работников в результатах деятельности фирмы. Эта тема настолько обширна, что заслуживает отдельного исследования. Необходимо только сказать, что если методы работы с персоналом уникальны для таких стран, как Япония, Корея и Китай, то базовые принципы универсальны и могут использоваться в любой системе.

В данном случае необходимо рассмотреть вопрос подбора управленческих кадров. Понятно, что персонал должен быть высоко мотивирован. При этом мотивировка высшего управленческого звена и низовых работников может и не совпадать. Важно, чтобы все они были глубоко заинтересованы в процветании фирмы. Если подобная мотивировка отсутствует, каким бы квалифицированным ни был работник, в критическую минуту на него нельзя рассчитывать. Таких людей можно использовать в качестве специалистов, пусть даже и с высокой оплатой, однако совершенно нельзя включать в управленческую структуру. Таким образом, построить кадровую политику при подборе управленческих кадров исключительно по признаку профессионализма оказывается проблематичным. Набирать же штат по принципу личной преданности тоже опасно. Прежде всего, преданные конкретному управленцу менеджеры среднего звена из опасения оказаться неугодными могут оградить последнего от правдивой, но нелицеприятной информации о деятельности фирмы. Кроме того, как отличить действительно преданных людей от стремящихся производить впечатление таковых? Лао-цзы говорил: «Истинный воин никогда не выглядит воинственно». Стремление произвести впечатление трактуется на Востоке как неуверенность в своих силах и слабость позиции. Но как тогда отличить настоящего бойца от обычного человека до начала сражения? Ведь дожидаться реальных событий – смертельно опасно. Очевидно, что, не забывая требования профессионализма и преданности, основной упор менеджер должен сделать на понимание реальных задач, стоящих перед фирмой, и выбрать людей, способных решать именно те задачи, для решения которых их пригласили. При этом необходимо добиться, чтобы все работники видели решение своих личных проблем в решении проблем фирмы. Именно так и подбирается команда восточными менеджерами. Более того, при росте фирмы каждый управленец позволяет нижестоящему работнику самостоятельно формировать команду исходя из своего понимания задач. Каждый менеджер персонально отвечает за деятельность всей своей команды. В принципе, подобная управленческая структура весьма точно соответствует взаимоотношениям дайме и самураев в средневековой Японии или расстановке наместников в Древнем Китае.

Однако принципы проведения назначений в фирме существенно отличаются от правил государственной бюрократии. Крупнейший теоретик государственного правления средневекового Китая Джуан-цзы писал: «Военачальник не должен производить назначения так, как это делает гражданский чиновник, ибо офицеры его не поймут. Гражданский чиновник не должен производить назначения так, как это делает Военачальник, ибо другие чиновники его не поймут».

Фирма, как государство, ведущее боевые действия, должна исходить из соображений целесообразности. И определение этой целесообразности, как и выбор самих целей, – прерогатива первого лица, монарха. Нельзя использовать принципы выборности, допускать обсуждения приказов, оставлять на волю подчиненных выбирать, какое решение командования подлежит исполнению, а какое нет. Здесь нет никакой тирании или подавления. Просто в условиях военных действий цена неисполнения приказа может оказаться фатальной.

Назначение «командного» состава должно производиться руководителем фирмы единолично. Естественно, он должен учитывать мнение о кандидате других «генералов», а также его будущих подчиненных. Но это консультации. Решение и вся ответственность может быть только на одном человеке.

Руководство рядом отделов в фирме осуществляется так же, как руководство боевыми подразделениями в армии. Какие имеются в виду отделы? Те, которые осуществляют продвижение товара, освоение рынка, прикрытие и развертывание боевых операций. Здесь структура четко линейная. Подразделения передают наверх информацию о своем «участке боевого соприкосновения» и отчеты о проделанной работе, чтобы в «ставке» сформировалось четкое видение ситуации на вверенном им участке. От командования они получают приказы, которые подлежат немедленному исполнению. Каждый солдат должен понимать свой маневр. Это так. Но он не должен принимать решения, выполнять его или нет. По-другому отношения в армии строиться не могут. А вот руководство отделами, которые мы относим к чисто гражданским, производится несколько иначе. Об этом пойдет речь в следующей главе.