Kitobni o'qish: «Связи. Как выстраивать исключительные отношения с родными, друзьями, коллегами и партнерами»

Name: Связи. Как выстраивать исключительные отношения с родными, друзьями, коллегами и партнерами
ISBN: 978-985-15-5267-8

Дэвид Брэдфорд, Кэрол Робин

Shrift:

Посвящается Еве и Энди —
нашим героическим супругам,
которые любят и принимают нас такими,
какие мы есть, и чьи терпение и поддержка
неизменно служат нам источником
вдохновения и сил

Перевод с английского выполнила Людмила Третьяк

по изданию: D. Bradford, C. Robin. CONNECT: Building Exceptional Relation Ships with Family, Friends and Colleagues, 2021. – Penguin Life an imprint of Penguin Books

First published in the United States of America by Currency, an imprint of Random House, a division of Penguin Random House LLC, New York 2021

First published in Great Britain by Penguin Life 2021.

Отзывы о книге «связи»

«Кэрол Робин и Дэвид Брэдфорд – профессионалы в области эмоционального интеллекта, помогающие людям быть успешными и довольными жизнью. Рекомендую эту книгу».
РЭЙ ДАЛИО, основатель Bridgewater Associates
и автор книги «Принципы. Жизнь и работа»

«Очень актуальная и полезная книга, в которой показано, что, научившись быть в ладу с собой, проще быть в ладу с окружающими и строить настоящие, здоровые отношения».
АРИАННА ХАФФИНГТОН, основатель
и генеральный директор Thrive Global

«Отношения – одна из важнейших ценностей в LinkedIn, потому что личные связи и контакты, которые вы завязываете, сохраняются на протяжении всей вашей карьеры. “СВЯЗИ” предлагают убедительную и максимально доступную дорожную карту для выстраивания отношений, ведущих к профессиональному успеху и самореализации. Однозначно рекомендую к прочтению».
РИД ХОФФМАН, сооснователь LinkedIn
и соавтор книг «Блиц-масштабирование»
и «Альянс» (The Alliance)

«Научиться взаимодействовать несмотря на различия и развивать отношения, в которых можно видеть и слышать друг друга такими, какие вы есть на самом деле, одинаково важно как для наций, так и для индивидов. “СВЯЗИ” представляют собой тщательно структурированный набор концепций и практик, применимых к любым жизненным аспектам, от семьи до менеджмента. Это настоящее сокровище!»
ЭНН-МАРИ СЛОТЕР,
генеральный директор New America

«Одна из моих целей и причина, по которой я основал MasterClass, – это демократизация доступа ко всему лучшему в мире. Я несказанно рад, что бесценные уроки авторов книги “СВЯЗИ” доступны теперь миллионам людей. Настоятельно рекомендую ее всем, кто ищет более значимых и глубоких отношений в какой бы то ни было области».
ДЭВИД РОДЖЕР, основатель
и генеральный директор MasterClass

«Своими успехами в личной и профессиональной жизни я обязана главным образом урокам, изложенным в книге “СВЯЗИ”. Жду не дождусь, когда смогу подарить ее своим коллегам по команде, родным и друзьям».
ДАРА ТРЕСЕДЕР, маркетинговый директор Peloton
и член правления PG&E

«Мой многолетний бизнес-опыт показывает, что доверительные отношения – это один из важнейших ключей к успеху, будь то в переговорах или на баскетбольной площадке. “СВЯЗИ” – лучшая книга о выстраивании отношений как в профессиональной, так и в личной сфере».
ИРВИНГ ГРУСБЕК, предприниматель, совладелец Boston Celtics
и профессор Стэнфордской школы бизнеса.

«Занятия Кэрол и Дэвида были бесценным источником знаний и удивительных открытий – какой подарок иметь их в виде книги! Я порекомендовала бы ее всем, кто хочет чувствовать себя счастливее, наполнить свою жизнь смыслом и строить лучшее будущее для нашего мира».
ДЖЕНИФЕР ААКЕР, соавтор книг «Шутите, серьезно»
(Humour, Seriously) и «Эффект стрекозы»

1. В поисках исключительности

Эта книга – об особом типе отношений, который мы называем исключительными. Возможно, у вас уже есть исключительные отношения – и, возможно, не одни. Это отношения, в которых вы чувствуете, что вас понимают, знают и ценят такими, какие вы есть, без притворства и прикрас. Сотни ваших друзей по «Инстаграму» могут быть в курсе, в какой крутой ресторан вы ходили на прошлой неделе и что вы там заказывали, но человек, с которым у вас исключительные отношения, знает, что на самом деле вы уже много лет страдаете проблемами с пищеварением, или что в тот вечер вы сделали своему партнеру предложение, или же встретились, чтобы обсудить «за» и «против» вашего ухода с работы. Эти темы выходят за рамки общения с бывшим однокурсником, подписанным на вашу страницу. И не всплывают в болтовне с приятелем, с которым вы вместе ходите в бассейн. И даже не затрагиваются в разговоре с тетей, которую вы регулярно навещаете. В них посвящены только те люди, с которыми у вас исключительные отношения, потому что они действительно знают вас.

Отношения – это континуум. На одном его полюсе вы не чувствуете настоящего контакта; на другом – ощущаете любовь, понимание, поддержку и полное принятие. В центре этого континуума вы испытываете к людям симпатию или привязанность, но со многими из них вам хотелось бы быть ближе. Вопрос: как? Как продвигаться вдоль этого континуума? Мы посвятили свою жизнь тому, чтобы дать ответ на этот вопрос тысячам студентов и клиентов, а теперь и вам.

Исключительные отношения можно развивать. Их отличают шесть признаков, или критериев:

1. Возможность быть собой.

2. Готовность быть уязвимым.

3. Абсолютное доверие и чувство безопасности.

4. Абсолютная честность.

5. Конструктивное разрешение конфликтов.

6. Взаимное стремление к личностному и межличностному росту.

Давайте немного развернем эти критерии.

ПЕРВЫЕ ТРИ сводятся к открытости и искренности. Почему мы до сих пор об этом говорим, когда у нас и так процветает культура «овершереров»? Потому что делиться внешним образом – это одно, а делиться своим внутренним миром и настоящим «я» – это совсем другое. Оскар Уайльд иронично заметил: «Будьте собой. Прочие роли уже заняты». Слишком часто мы скрываем или приукрашиваем что-то из-за страха подвергнуться критике или осуждению.

Социальные сети создали этакий мир позитива. На постах в «Фейсбуке» вы можете лучезарно позировать на фоне Эйфелевой башни, но в реальности та поездка была сущим кошмаром. Наши знакомые топ-менеджеры из Кремниевой долины сетуют на вечную необходимость демонстрировать свою «крутость», хотя на самом деле многие из них испытывают усталость, страх и нервное истощение. Постоянно быть в образе очень утомляет. Кроме того, создавая и поддерживая искусственный имидж, вы не только перестаете быть собой, но и вынуждаете окружающих тоже что-то из себя строить и изображать. Мы не предлагаем вам открывать душу первому встречному. Но в настоящих отношениях вы тоже должны быть настоящими, а не скользким типом с наигранной улыбкой.

Последние три критерия имеют отношение к обратной связи и конфликтам. Как показывает практика, открытая обратная связь бывает очень эффективной, но далеко не все решаются сказать то, что самом деле думают. Если кто-то, с кем у вас исключительные отношения, открыто говорит вам, что ваше поведение его / ее беспокоит, раздражает или тревожит, воспринимайте это не в штыки, а с пониманием. Человек поступает так ради вашего же блага и демонстрирует приверженность вашим отношениям.

Ссоры бывают даже между самыми близкими людьми (как вы увидите, мы оба тому доказательство!). Из страха перед конфликтом вы можете подавлять и скрывать свое недовольство и раздражение, хотя озвучивание и конструктивное решение проблемы в действительности может только углубить ваши отношения. Нерешенный конфликт, наоборот, их разрушает. В исключительных отношениях легче поднимать и решать проблемы, чтобы они не замалчивались и не давали червоточин. Оба партнера воспринимают такие споры как возможность чему-то научиться и избежать аналогичных трудностей в будущем.

МЫ ПОСВЯТИЛИ свою карьеру изучению настоящих, глубоких, процветающих отношений как в личной, так и в профессиональной сфере. Приглашаем вас присоединиться к тысячам студентов и клиентов, которым помогли наши знания и опыт коучинга, консалтинга и преподавания. Мы не просто изучаем и преподаем изложенные в этой книге концепции – мы живем ими. Иногда – с переменным успехом: как-то, еще много лет назад, жена Дэвида сказала ему: «Слушай, ты учишь людей таким замечательным вещам – а почему сам им не следуешь?!» Муж Кэрол, Энди, удостаивал ее похожими «комплиментами». Но мы всегда стремимся жить так, как учим этому других, и это определенно делает нашу жизнь лучше.

Несмотря на это, мы чуть не потеряли исключительные отношения друг с другом. Однажды Дэвид сделал кое-что такое (или, точнее, не сделал), из-за чего Кэрол больше не хотела его ни видеть, ни слышать. Мы подробно разберем этот инцидент в главе 17, но суть в том, что даже на грани полного краха отношений мы смогли их восстановить. Это позволило нам написать данную книгу и в процессе совместной работы над ней развить еще более исключительные отношения. Мы – живое доказательство того, что ошибки, размолвки и недоразумения случаются, но ситуацию можно исправить.

Мы оба преподаватели, но мы первыми скажем вам, что некоторые уроки нужно усвоить на личном опыте; вот почему эта книга имеет практическую направленность. Мы работали в бизнес-школе одного из самых престижных университетов мира, но то, о чем здесь пойдет речь, выходит далеко за рамки деловой сферы. Не случайно курс, которому мы посвятили десятилетия своей жизни, называется «Межличностная динамика» (Interpersonal Dynamics), хотя он больше известен как «Телячьи нежности» (Touchy-Feely).

Концептуальный материал этой книги базируется на исследованиях в области социальных наук и в первую очередь психологии, а также на нашем собственном многолетнем опыте. Дэвид более пятидесяти лет назад поступил в аспирантуру Стэнфордского университета, где разработал курс по динамике межличностных отношений, и сегодня считается «отцом Touchy-Feely». Кэрол, «королева Touchy-Feely», присоединилась к нему около двадцати лет назад и помогла расширить программу курса почти в два раза.

К слову, Touchy-Feely остается самым известным и популярным курсом программы MBA. Его выбирают более 85 процентов студентов и часто называют этот опыт «трансформирующим», а многие выпускники считают его самым эффективным из всех курсов, которые они проходили за годы обучения, потому что он пригодился им как в личной, так и в профессиональной жизни. Важность навыков межличностного общения сложно переоценить – об этом пишут в бестселлерах, таких как «Креативная уверенность» Дэвида Келли, говорят в ежедневном телешоу Today и упоминают в The Wall Street Journal.

Курс Touchy-Feely, при всей несерьезности своего названия, отнюдь не назовешь легким, в чем студенты быстро убеждаются. «Мягкие» навыки требуют упорного труда. Участников курса разбивают на группы по двенадцать человек (T-groups), которые встречаются около шестидесяти часов за десятинедельный семестр. Буква T в выражении T-group означает «обучение» (training), а не «терапию» (therapy), и цель этого обучения состоит в практике излагаемых на занятиях концепций (важность самосознания и готовности быть собой; как предоставлять и принимать обратную связь; как выстраивать отношения, несмотря на различия; как оказывать влияние друг на друга и др.). Мы твердо убеждены, что лучший способ научиться более эффективному межличностному взаимодействию – это общение с другими людьми в реальных ситуациях и в режиме реального времени, а не лекции, тексты для самостоятельного чтения, тематические исследования или даже книги. Поэтому кроме максимально полного и исчерпывающего изложения теоретического материала мы на протяжении всей книги даем советы, рекомендации и конкретные задания по его практическому применению.

Студентам, привыкшим колдовать над цифрами и техническими задачами, поначалу бывает непривычно сидеть с группой людей и выяснять, кто кому ближе и почему. Но к концу курса большинство из тех, кто, как говорят, был ни в зуб ногой, становятся ярыми сторонниками новых идей и подходов. (Нет, это не секта!) И дело не только и не столько в наших замечательных преподавателях. Наша задача – просто создать условия, в которых студенты учатся понимать влияние своего поведения на окружающих, что в будущем поможет им успешно общаться с людьми и управлять отделами, командами и компаниями.

Эксперты пришли к выводу, что навыки межличностного общения, или «мягкие» навыки, являются залогом профессионального успеха. Ведь бизнес – это прежде всего взаимодействие людей, а не идей, машин, стратегий или даже денег. Вот почему курс Touchy-Feely фокусируется на развитии таких важных для лидеров «мягких» навыков, как налаживание контактов и связей, установление доверия и завоевание влияния. Однако он дает студентам нечто большее, что как нельзя лучше выразил один из наших выпускников: «Я знал, что в любой хорошей бизнес-школе меня научат быть менеджером и лидером. Но я выбрал Стэнфорд именно из-за этого курса, потому что он помогает стать лучше во всех отношениях, а не просто сделаться хорошим лидером – хотя одно подразумевает второе».

Как на встречах выпускников, так и в электронных письмах, которых за годы своей работы мы получили бесчисленное множество, люди говорят нам о том, что наши уроки пригодились им в дальнейшей жизни. «Этот курс спас мою карьеру / брак». «Я почти каждый день использую в своей работе то, чему научился на Touchy-Feely». «Благодаря этому курсу у меня улучшились отношения с родителями, супругой / супругом и детьми, не говоря уж о коллегах по работе». А вот что сказал один из участников нашей программы для руководящих работников: «Удивительно, но эта программа фокусировалась не на лидерских, а на личностных качествах, развивая мое самосознание, сострадание, уязвимость и коммуникабельность, – и в результате я стал более эффективным лидером».

Овладение «мягкими» навыками требует упорного труда, но при желании их может освоить любой. Вот почему программы и тренинги на основе принципов Touchy-Feely доступны не только студентам MBA. Они проводятся по всему миру – в Европе, Африке, Азии, Латинской Америке и на Ближнем Востоке – в аналогичных, только более разнородных, интерактивных группах и с аналогичными результатами.

Мы оба не только занимаемся преподавательской и научно-исследовательской деятельностью, но также оказываем консалтинговые и коучинговые услуги некоммерческим и коммерческим организациям по всему миру, а также компаниям – от стартапов до гигантов Fortune 500. В частности, для руководителей высшего звена мы разработали очень результативную однонедельную версию курса Стэнфорда по межличностной динамике. А Кэрол применяет те же принципы и подходы к обучению директоров / учредителей и инвесторов из Кремниевой долины.

Одно из самых удивительных открытий за наши многолетние наблюдения состоит в том, что настоящие, глубокие отношения могут завязываться с людьми, которых мы даже не представляли в такой ипостаси. Мы можем развить исключительные отношения с человеком, с которым у нас, на первый взгляд, нет ничего общего. Всё, что для этого нужно, – навыки межличностного, выходящего за рамки поверхностного, общения. Они не всегда требуют много времени, но они обязательно требуют открытости, искренности и готовности узнавать себя и другого человека.

Иметь настоящие, глубокие и уж тем более исключительные отношения со всеми окружающими не представляется возможным. Прежде всего потому, что, как мы уже говорили, они требуют огромных усилий. Более того, в этом нет никакой необходимости. Наверняка у вас есть знакомые, приятели или коллеги, с которыми вы играете в теннис, ходите на концерты или в кино, периодически обедаете или общаетесь на профессиональные темы. Эти отношения обеспечивают партнерство, социализацию, интеллектуальную стимуляцию, профессиональное самоутверждение и интересное времяпровождение. Они менее интенсивны, и это замечательно. Более того, они вам необходимы. Нельзя постоянно есть на десерт шоколадное суфле или общаться только с близкими людьми.

Тем не менее в вашей жизни могут быть отношения, в которых вам хотелось бы перейти от формального общения к неформальному, от дисфункционального поведения – к функциональному, от отстраненности – к большей душевной близости или от соперничества – к сотрудничеству. Или, возможно, у вас уже есть отношения, которые вы считаете особенными и глубокими, но которые вам хотелось бы сделать еще богаче. Концепции, изложенные в этой книге, определенно могут вам в этом помочь.

Мы не обещаем вам «пять простых шагов» к сближению и взаимопониманию, потому что таких шагов не существует. Это не тот случай, когда «один размер подходит всем». То, что хорошо для вас, может совершенно не подходить другим людям, равно как то, что укрепляет одни отношения, в других может потерпеть фиаско. Кроме того, исключительность не является конечным состоянием, потому что отношения – это своего рода живой, дышащий организм, который постоянно изменяется, растет, нуждается в вашей заботе и всегда, всегда способен приводить вас в удивление, восторг или смятение.

Мы откровенно рассказываем как о достоинствах более значимых отношений, так и об усилиях, которых они требуют. Но эти усилия стоят того, оказывая огромное влияние на дружбу, семейные узы и взаимодействие с коллегами. Мы знаем, что практическое применение того, чему мы учим, ведет к более прочным, счастливым и глубоким отношениям и помогает избегать ненужных конфликтов. Доверие и честность открывают безграничные возможности роста. Когда ваше взаимодействие с другим человеком максимально аутентично, происходит смена парадигмы. В конце концов, исключительные отношения – это не просто набор навыков и компетенций: по сути, это другой способ бытия. И в нем есть нечто магическое, волшебное.

2. Всемирно известный курс: штудируем главу за главой

Мы знаем, что́ курс «Межличностная динамика» дал поколениям студентов. Мы знаем это и по собственному опыту, потому что постоянно применяем навыки, которым обучаем других. Наши студенты неоднократно убеждали нас оформить материал курса в виде книги, чтобы ее можно было перечитать или подарить родным, друзьям и бизнес-партнерам. Впрочем, мы и сами мечтали о том, чтобы сделать эти ценные уроки доступными для более широкой аудитории, чем Стэнфордский университет.

Но имелись определенные сложности. Во-первых, курс «Межличностная динамика» рассчитан на эмпирическое обучение в небольшой группе. За десять недель тесного взаимодействия студенты достаточно хорошо узнают друг друга, что иногда приводит даже к конфликтам, но другого выхода, кроме как учиться взаимодействовать, у них нет. Бросить обучение или перейти в другую группу нельзя. Во-вторых, студенты помогают друг другу. Если общение между двумя людьми, мягко говоря, не складывается, вмешиваются третьи лица и говорят: «Привет! Что здесь происходит?» или «Я переживаю за Габриэля и хочу убедиться, что у него все в порядке». И в-третьих, на занятиях существуют культурные нормы, поддерживающие обучение, такие как конфиденциальность и идея, что единственная ошибка – это отказ учиться на своих ошибках. Последняя помогает взглянуть на неудачи как на возможности познания и роста.

Понятно, что эти три фактора в книге отсутствуют. Да, мы можем поделиться с вами концепциями, историями и материалами, которые освещаем в своих лекциях и выступлениях, но мы не можем предоставить вам группу из одиннадцати товарищей, которые будут вас поддерживать и мотивировать. И мы не можем повлиять на культурные нормы ваших отношений. При всем большом желании наши возможности ограничены. Кроме того, нам сложно помочь вам преобразовать концептуальное понимание в реальное поведение. В конце концов, можно знать, что надо делать, но не уметь этого. При эмпирическом обучении вы сначала что-то пробуете, а потом этому учитесь, то есть получаете знания и навыки через практический опыт.

Поэтому первое и главное, что от вас требуется, – это активная вовлеченность. На занятиях тоже преуспевают те, кто, засучив рукава, реально взаимодействуют друг с другом, а не сидят вразвалку, наблюдая за происходящим. Для этой книги мы разработали пять сценариев отношений, находящихся на переломном этапе своего развития. Это совершенно разные виды отношений – от родственных и супружеских до рабочих, приятельских и дружеских. Они представляют собой обобщенные примеры реальных случаев из нашей практики, и мы просим вас не просто читать книгу, а представлять себя в каждой ситуации.

Поразмышляйте над тем, что бы вы чувствовали и как бы вы действовали. Что́ это говорит о ваших сильных сторонах и возможных недостатках? Есть ли какие-то компетенции, которые вам нужно развивать? Затем, когда мы опишем способы разрешения этих ситуаций, подумайте, какие из них могли бы оказаться для вас затруднительными. Сделайте соответствующие выводы. Занятие активной позиции поможет вам персонализировать материал.

Во-вторых, применяйте полученные знания на практике. Каждая глава заканчивается вопросами для саморефлексии и практическими рекомендациями. Найдите время, чтобы выполнить эти задания, как делают наши студенты в перерывах между занятиями. Эффективно использовать теоретический материал в жизни непросто. Вы заметите, что часто вам предлагаются альтернативные ответы и решения – в зависимости от результата, который вы хотите получить, а также от ваших способностей и готовности идти на риск.

Поскольку отношения взаимно детерминированы, их выстраивание зависит и от другого человека. Чего он(а) хочет? С чем он(а) может справиться? Каков контекст этих отношений? Такая гибкость дает свободу. И хотя нет гарантии, что вы преуспеете, любая попытка, даже неудачная, – это тоже опыт. Мы рекомендуем вам прочесть одну главу, применить ее концепции, а потом еще раз перечесть ее.

В-третьих, настройте две важнейшие личные «антенны». Одна из них должна быть обращена во внешний мир, а другая – во внутренний. Если у вас есть только первая «антенна», вы теряете себя, а если только вторая, вы не можете улавливать чужое эмоциональное состояние и понимать других людей. Настроив обе «антенны», вы будете лучше ориентироваться в ситуации и удовлетворять потребности друг друга в отношениях. Вы будете рассматривать каждое взаимодействие с другим человеком как возможность чему-то научиться. Один из наших друзей как-то заметил, что курс «Межличностная динамика» стоит переименовать в «Межличностное познание», потому что выстраивание отношений – это прежде всего ясное понимание того, что происходит с вами и вашим партнером.

Мы не ставим вам оценок. Но считайте, что ставим.

Арка отношений – и этой книги

Все отношения разные, но схема развития в большинстве своем одинаковая. Часто все начинается с общих интересов, таких как музыка или пеший туризм. Интересы могут быть и взаимодополняющими: кому-то нравится строить планы и организовывать мероприятия, а кто-то находит это утомительным. Эти двое должны учиться выстраивать свое взаимодействие и оказывать друг на друга влияние. Как второму человеку отказаться от планов, предложенных первым? Как первому переложить часть организационных обязанностей на второго?

Отношения с некоторыми людьми ни к чему не обязывают, и это тоже прекрасно. Скажем, вы с одним приятелем любите баскетбол. У вас сложились легкие, необременительные дружеские отношения, и вам достаточно раз в две недели встретиться, насладиться игрой и поболтать о фильмах и текущих событиях (избегая острых тем). Ни один из вас не испытывает необходимости обсуждать свои сокровенные переживания или мечты. Как говорится в главе 1, не всякая дружба должна быть эквивалентом шоколадного суфле.

Однако есть отношения, которые хочется углубить. Вы проходите эти начальные стадии узнавания друг друга и начинаете общаться более открыто и тесно. По мере того как вы это делаете, растет взаимное понимание и доверие. А чем больше вы доверяете друг другу, тем больше раскрываетесь и становитесь еще ближе. Этот цикл повторяется, и отношения развиваются. Теперь вы уже можете обсуждать проблемы, которые не стали бы поднимать с приятелем, – например, трудности на работе или конфликт с сыном-подростком.

По мере своего развития отношения становятся всё более сложными. Появляются обязательства и ожидания, а вместе с ними и потенциальные поводы для раздора. Как вы справитесь с неизбежными неприятностями? Если успешно, то отношения станут еще крепче. Это, в свою очередь, мотивирует каждого из вас откровенно говорить о своих потребностях и стремиться к относительному балансу в их удовлетворении.

В ходе таких откровенных диалогов вы учитесь влиять друг на друга. Вы создаете взаимозависимость, позволяющую вам свободно просить о помощи, когда она вам нужна, и отклонять ее, когда она бесполезна. Проблемы и конфликты никуда не денутся, но вы знаете, как с ними разбираться. Когда отношения достигают этой стадии, вы можете быть друг для друга настоящей надеждой и опорой. Вы способны открыто обсуждать проблемы и разногласия, давать и получать обратную связь и, как результат, расти в личностном и межличностном плане.

Однако, если вы решите пойти дальше, вам придется существенно больше открыться друг другу, а значит – идти на бо́льшие риски. Ведь теперь вы оба, что называется, играете по-крупному. Иногда отношения превращаются в исключительные практически незаметно, за годы близкого общения, позитивного совместного опыта и постоянно растущего доверия. Но в большинстве случаев существует какой-то переломный момент. К примеру, возникает серьезный конфликт, способный привести к разрыву. Можно не будить лихо и уйти от решения проблемы. Отношения выживут, но перестанут развиваться или зайдут в тупик. А можно поднять острый вопрос. Выяснение отношений – это испытание, которое может положить им конец. Однако полное, конструктивное разрешение конфликта, наоборот, только укрепляет межличностную связь.

Глубокие отношения требуют времени – настоящая близость не возникает за секунду. Вы можете влиять на скорость и траекторию этого процесса, и мы покажем вам, как это сделать. Но развитие отношений зависит и от другого человека, в том числе от его желания и способности делать шаги в этом направлении. В какой-то степени вы можете влиять и на это, но не более того. К тому же арка отношений не обязательно линейная. Они могут какое-то время оставаться неизменными или даже регрессировать, а потом развиваться с новой силой.

Наша книга структурирована таким образом, чтобы проследить эту достаточно условную траекторию углубления отношений, и разделена на две части. В первой части мы разберем шесть критериев всех настоящих, функциональных отношений, независимо от того, станут они исключительными или нет. Мы поговорим о том, как быть более искренними и естественными в отношениях – что называется, «быть собой» – и как помочь в этом другим. Мы осветим тему баланса значимости партнеров. Мы узнаем, как улаживать недоразумения и разногласия, а также предоставлять и получать обратную связь. Мы поднимем извечный вопрос, могут ли люди меняться, и рассмотрим роль любопытства в выходе из тупика.

Вторая часть посвящена тому, как перейти от очень хороших отношений к исключительным. Как успешно разрешить серьезный конфликт и еще больше укрепить вашу связь? Как установить личные границы, не теряя близости? Мы также разберем ситуацию, когда личные проблемы одного человека являются больной темой для другого. И хотя не все отношения нуждаются в проверке на прочность, зачастую именно испытания помогают людям по-настоящему сблизиться и набраться, что называется, ума-разума.

Если отношения не достигают статуса исключительных, это не значит, что они его никогда не достигнут или что вы потерпели фиаско. Как разобраться в этих перипетиях – тема главы 16. И наконец, в последней главе книги речь пойдет о том, как наши собственные отношения столкнулись с кризисом, который едва не оказался фатальным, и как общими усилиями мы не только спасли, но и улучшили то, что имели. Как ни прискорбно это признавать, но даже мы, гуру межличностного взаимодействия, порой выкидываем еще те номера.

Гибкое мышление

Говорят, когда французский художник-импрессионист Огюст Ренуар уходил из жизни в возрасте семидесяти восьми лет, его последними словами были: «Мне кажется, я начинаю что-то понимать…» Какой замечательный, открытый, исследовательский ум! У нас свой, более пикантный подход к той же идее. Сталкиваясь с проблемами и сложностями, мы думаем: «Ну, это еще одна проклятая возможность роста».

Важность гибкого мышления сложно переоценить. Если вы не открыты новому, вы не сможете развить глубокие отношения (не говоря уж об исключительных). Речь не только о новых навыках и компетенциях, но и о готовности заглянуть внутрь себя. В 1970-е годы был мультик, персонаж которого, Пого, сказал: «Мы встретили врага, и этот враг – мы». Когда что-то идет не так, всегда легче свалить вину на другого, но нужно уметь остановиться и подумать: не являемся ли и мы, хотя бы отчасти, этим «врагом»?

Гибкое мышление имеет несколько характеристик. Во-первых, это готовность отказаться от мысли, что ваш подход к делу – самый лучший и правильный. Во-вторых, это готовность пробовать новое и рисковать. В-третьих, это отношение к ошибкам и неудачам как к ценным урокам. И наконец, ключевая характеристика – это любопытство, любознательность. Думать «интересно, почему это не работает» намного продуктивнее, чем забрасывать кого-то упреками и обвинениями.

Открытый ум означает готовность учиться на протяжении всей жизни и сделать ее яркой, насыщенной и полноценной. Он означает постоянное саморазвитие и самосовершенствование, включая приобретение описанных в этой книге навыков и компетенций, осознание своих ограничивающих убеждений и переосмысление дисфункциональных моделей поведения. Как сказал Алан Альда: «Убеждения – это окна в мир. Не забывайте их иногда протирать, иначе они перестанут пропускать свет». В отношениях не все дается легко, но отчасти в этом их магия.

Когда дела принимают суровый оборот, возникает соблазн сказать: «Я не могу. Я не такой / не такая». Да, верно, сейчас вы не такие, но, может, вы – еще не совсем вы, если исходить из концепции психолога Кэрола Двека? Ни одна из предлагаемых нами компетенций не является столь эзотерической, чтобы ее нельзя было приобрести. Мы говорим об этом с уверенностью, потому что многие участники курса «Межличностная динамика» заявляют: «Я не могу» – а к концу семестра прекрасно это могут. И все они начинают с изменения установки «Я не могу» на установку «Я понимаю, что у меня есть выбор, хотя он и трудный». Мы тоже стояли перед выбором, и мы его сделали.

Отношения – это тяжкий труд. Но они сто́ят того. Удачи, и не бойтесь учиться на своих ошибках.

Предисловие к разделу «Углубите свои познания»

Чтобы сделать материал этой книги личностно значимым, первым делом определите отношения – с родными, друзьями или коллегами, – которые вам хотелось бы значительно углубить. В конце каждой главы вы найдете раздел «Углубите свои познания», состоящий из нескольких подразделов. В подразделе «Саморефлексия» мы просим вас поразмышлять над тем, как содержание главы соотносится с этими отношениями. Имейте в виду, что уроки, извлеченные из каждой главы, применимы ко всем типам отношений. Варианты их применения предлагаются в подразделе «Практика».

Мы настоятельно рекомендуем вам поделиться своими целями с выбранными в подразделе «Саморефлексия» людьми, чтобы они понимали, о чем речь и почему вы обращаетесь к ним за помощью. Возможно, вы захотите подчеркнуть, что видите в этом возможность лучше узнать друг друга и укрепить важные для вас отношения. Будем надеяться, что вас поймут и поддержат в этом познавательном путешествии.

В третьем подразделе, «Анализ», вам предлагается осмыслить и оценить то, чему вы научились на практике. Ведь самое ценное в опыте – это извлеченные уроки. Мы зададим вам те же вопросы, что и своим студентам. Насколько успешно вы применили полученные знания? Что вы узнали о себе и о построении более прочных, гармоничных отношений?

САМОРЕФЛЕКСИЯ

В первой главе приведены шесть отличительных характеристик исключительных отношений:

1. Возможность быть собой.

2. Готовность быть уязвимым.

3. Абсолютное доверие и чувство безопасности.

4. Абсолютная честность.

5. Конструктивное разрешение конфликтов.

6. Взаимное стремление к личностному и межличностному росту.

Рассмотрите по очереди выбранные вами значимые отношения и ответьте на следующие вопросы.

• Какие из этих характеристик им присущи?

• Какие хотелось бы улучшить?

• Что из того, что делаете – или не делаете – вы (не другой человек), способствует выявленным вами недочетам?

ПРАКТИКА

Заведите с кем-нибудь из значимых для вас людей разговор о том, какими бы вы хотели видеть ваши отношения. Поделитесь с этим человеком результатами своей саморефлексии и поинтересуйтесь, как он / она видит вас, себя и ситуацию.

АНАЛИЗ

Как успехи? Что вы узнали о себе и своей способности поднимать актуальные вопросы / проблемы? Как вы воспринимали комментарии другого человека?

В этой главе мы рассмотрели некоторые блоки, мешающие нашему познанию и самопознанию. Выявились ли у вас какие-либо из этих ограничивающих факторов? Что вы узнали о процессе построения более крепких отношений?

ПРИМЕЧАНИЕ: подумайте о том, чтобы завести дневник / журнал для выполнения заданий раздела «Углубите свои познания». В каждой главе вы будете возвращаться к одним и тем же отношениям, и будет интересно посмотреть, как они развиваются. Наши студенты обязаны вести такой дневник на протяжении всего курса, и, хотя многие из них терпеть этого не могут, впоследствии большинство из них нас благодарит!

Часть I
Путь до луга

Восхождение на гору

В ЮНОСТИ и ранней молодости Дэвид проводил летние каникулы на севере Нью-Гэмпшира, в районе Белых гор, и часто взбирался на гору Вашингтон, входящую в Президентский хребет. Он полюбил ее за множество разнообразных маршрутов, но при всей своей живописности это достаточно опасная гора. Она удерживает рекорд по количеству смертельных случаев, поскольку многие любители активного отдыха оказываются не готовы к резкому изменению погодных условий. В замечательный, теплый, солнечный летний день могут за считанные минуты набежать тучи, резко упасть температура воздуха и разразиться самый настоящий ураган со шквалистым ветром и проливным дождем, снижающим видимость до нуля. Дэвид никогда не ходил в горы один – отчасти потому, что любил компанию, а отчасти из-за непредсказуемости ситуации.

Восхождение на гору Вашингтон с напарником сродни выстраиванию исключительных отношений с партнером. Отношения начинаются с легкой, хорошо протоптанной тропы непринужденного общения. Вскоре подъем усложняется, и появляются альтернативы. На развилке вы спорите, какой путь выбрать, – это разногласие, требующее решения. Потом вы оказываетесь на крутом, отвесном склоне, и вариантов выбора уже в разы больше. Как предложить помощь своему партнеру и стоит ли это делать? Обрадует ли его такое предложение или оскорбит? Что, если вы захотите сделать передышку, а ваш партнер – нет?

Наконец, вы преодолеваете этот крутой склон, полные радостного волнения и пьянящего восторга. Открывшаяся глазам картина усиливает ваш душевный подъем: перед вами простирается красивый, цветущий летний луг. Вы бросаете на землю рюкзаки, садитесь отдохнуть на мягкую зеленую траву и блаженно постигаете то, что вы вместе совершили. В принципе, вы можете решить остаться на этом прекрасном лугу и наслаждаться компанией друг друга. Потому что впереди – более крутой и трудный подъем.

Все пять пар, с которыми мы познакомимся в следующих десяти главах, так или иначе добираются до символического луга. Это уже огромное достижение – они нашли свой путь к более прочным и значимым отношениям, а также многому научились и выросли в личностном плане. Все отношения должны сначала достичь этого уровня, прежде чем претендовать на штурм вершины исключительности. Кто-то остается на лугу, а кто-то двигается дальше. Но, как мы уже сказали, даже добраться до луга – это уже огромное и нелегкое, хотя и отрадное достижение.

3. Делиться или не делиться

Элена и Санджай – коллеги по работе: части 1 и 2

В повседневной жизни большинство из нас общается с людьми, которые нас на самом деле не знают. Вы здороваетесь и обмениваетесь любезностями с продавцом овощей на местном рынке. Ваш сосед может быть в курсе, сколько у вас детей, где вы работаете и даже куда вы ездили в отпуск, но не более того. У вас есть друзья, с которыми вы периодически обедаете, и они знают вас лучше других, но все же о каких-то аспектах вашей жизни они не подозревают. Возможно, временами вам хотелось бы более глубоких и значимых связей, но вы не всегда знаете, как их создать.

Готовность быть более открытыми имеет решающее значение для развития исключительных отношений. Открытость создает больше возможностей для установления контакта и повышает доверие. Не менее важно, чтобы вас приняли такими, какие вы есть. А это бывает не всегда.

Однажды Кэрол вела ретрит у группы топ-менеджеров компаний из Кремниевой долины, во время которого ей никак не удавалось сосредоточиться и создать нужную атмосферу, потому что ее мысли витали вокруг других важных событий ее жизни. Она чувствовала себя очень уязвимой как учитель, да еще перед клиентами такого высокого уровня. Что, если все пройдет не лучшим образом? Как она будет выглядеть? Что будет, если она признается в том, что с ней происходит? Вместо того чтобы пытаться скрыть свои истинные мысли и чувства, как это бывало раньше, Кэрол решила следовать принципам, которым она учила других, и откровенно поделиться всем, что ее волнует, – включая и факт своей уязвимости. И как только она это сделала, то сразу же ощутила контакт с группой. Некоторые даже поблагодарили ее за этот первый шаг и сказали, что он помог им избавиться от напряжения и неловкости.

В этой главе мы поговорим о проявлении открытости и искренности в отношениях, что не так просто, как может показаться. Что, если вы открыты и искренни, но вас неправильно понимают? Или если ваша откровенность ошеломляет другого человека? Какую роль играют во всем этом эмоции? Чем вы готовы рискнуть ради более близких отношений?

Элена и Санджай, часть 1

Элена испытывала противоречивые чувства, когда уходила из офиса, чтобы пообедать с Санджаем. Утром у нее возникла проблема с коллегой по работе – тот пытался переложить на нее задачу, которую согласился выполнить несколько недель назад. Элена отстояла свою позицию, но у них вышла перепалка. Ей хотелось поговорить об этом с Санджаем, но она боялась, что он может быть не в восторге от ее решения или чрезмерной эмоциональности.

Хотя Элена и Санджай работали в разных отделах, они знали друг друга по целевой группе, созданной год назад для решения технических задач. Элене нравилось сотрудничать с Санджаем, которого она считала креативным и отзывчивым членом команды. Они обменивались идеями и были способны вести конструктивную полемику.

Когда целевая группа, выполнив поставленные задачи, завершила свое существование, Элена и Санджай стали периодически вместе обедать, чтобы продолжить общение. К тому же у них оказались схожие интересы и увлечения. Оба любили активный отдых, с той лишь разницей, что Санджай предпочитал традиционный кемпинг с семьей, а Элена – экстремальный водный туризм (каякинг).

Элена очень ценила дружбу с Санджаем. В принципе, у нее было много друзей, но с ними она не могла поговорить по душам, и они не знали всех тонкостей ее профессиональной деятельности. С прежнего места работы ее уволили, потому что она была слишком категоричной, прямолинейной и бескомпромиссной, что не соответствовало корпоративной культуре. На новом месте ей хотелось иметь надежного друга и советчика, знающего всю «кухню», и таким человеком, по ее мнению, мог быть Санджай.

Но что, если он неправильно понимал ее попытки к сближению? Они оба были семейными людьми, и все, чего она хотела, – это дружба. К тому же неизвестно, что произойдет, если она расскажет Санджаю о своих неприятностях на прежней работе, в которых отчасти виновата сама. Элена решила, что лучше быть осторожной и не вдаваться в излишние откровения.

Они встретились в кафетерии и, взяв еду, сели за свободный столик. «Как дела?» – спросил Санджай.

«Как обычно, с переменным успехом», – ответила Элена, все еще не уверенная в том, чем можно поделиться.

Санджай не обратил внимания на ее уклончивость и с энтузиазмом принялся рассказывать о своем уик-энде на природе. «Ты была права насчет того места для кемпинга – оно потрясающее, – сказал он. – Но я хочу туда вернуться, когда сын подрастет и не нужно будет все время за ним бегать».

Элена подумала: возможно, и хорошо, что она не рассказала Санджаю о своем утреннем конфликте. Он не уловил ее настроение и не стал ни о чем расспрашивать. А еще она почувствовала что-то вроде укола зависти к Санджаю, который провел выходные с детьми. Элена долго безуспешно пыталась забеременеть, но решила, что это слишком личная тема, чтобы о ней распространяться. Поэтому она просто поддержала беседу и подсказала еще несколько хороших мест для кемпинга.

Когда речь зашла о рабочих делах, Элена решила вкратце обрисовать утренний инцидент и закончила свой рассказ словами: «Как бы мне ни нравилось здесь работать, такие моменты меня, мягко говоря, бесят».

Санджай слушал ее с неподдельным вниманием. А выслушав, сказал: «У меня тоже бывают такие стычки, и мне хочется от них лезть на стену. На самом деле последняя произошла не далее как вчера – с одним из моих непосредственных подчиненных». Он поделился еще несколькими подробностями, и Элена почувствовала, что у нее отлегло от души и что они с Санджаем стали еще ближе. Она даже думала посоветоваться с ним насчет того, как лучше вести себя с их достаточно суровым начальством, но передумала, испугавшись, что тогда неминуемо всплывет тема ее прежнего, бесславно закончившегося опыта работы. Поэтому, когда разговор переключился на недавний приказ генерального директора, она испытала облегчение. Закончив обедать и расходясь по своим рабочим местам, Элена и Санджай поблагодарили друг друга за прекрасно проведенное время.

ЭЛЕНА ВЕЛА СЕБЯ достаточно осторожно и осмотрительно, и это неудивительно. Каждый раз, делясь какими-то личными моментами, мы рискуем быть неправильно понятыми; страх того, что нас осудят или отвергнут, – это вполне реальная вещь. Мы все фильтруем информацию сквозь сито прошлого опыта, который порой бывает настолько сильным и / или болезненным, что продолжает влиять на наше восприятие настоящего, включая мысли, чувства и поведенческие реакции. Мы как-то консультировали компанию из списка Fortune 500 и обратили внимание, что старший вице-президент крайне редко выступает на собраниях. Оказалось, что несколькими годами ранее его одним росчерком пера уволили за принципиальную позицию по какому-то вопросу. Правда, на следующий день его восстановили в должности, но он испытал такой шок, что больше никогда не высказывал возражений или категоричных мнений. Другие люди всю жизнь ощущают влияние родительских суждений («Ты лодырь»), из-за чего становятся чрезвычайно чувствительными к любым комментариям подобного рода.

Страх сближения может возникнуть на любой стадии отношений, потому что по мере их развития вы всё больше впускаете другого человека в свою жизнь. Однако на первых порах этот страх ощущается особенно сильно. Что, если человек неправильно истолкует ваши слова или действия? Или проникнется к вам стойкой неприязнью, и его уже ничем не переубедишь? Есть старая пословица: «Понять – значит простить». Если бы люди знали все обстоятельства, вынудившие вас вести себя определенным образом, они бы с большей вероятностью простили то, что поначалу показалось им вопиющим. Но и здесь не все так просто. Нельзя выкладывать о себе все сразу или же слишком рано, на ранней стадии знакомства.

К примеру, Дэвид на третьей неделе преподавания курса по межличностной динамике все еще выстраивал отношения со студентами. Они проходили тему важности получения помощи от окружающих, и, чтобы создать атмосферу большей открытости, Дэвид поделился положительным опытом применения психотерапии. На что один студент заявил: «На мой взгляд, это признак слабости, и теперь я меньше вас уважаю: я считаю, что люди должны сами решать свои проблемы».

Аналогичным образом Кэрол в разговоре с клиентом как-то обмолвилась, что иудаизм обеспечил ее «практическим руководством на всю жизнь». Клиент опешил и сказал: «Не могу поверить, что такой умный человек, как вы, мог повестись на такую религиозную белиберду. Я начинаю сомневаться в том, что вы можете быть мне полезны».

В обеих ситуациях наши откровения вызвали неприятие и непонимание, но еще больше нас беспокоило то, что они могут стать камнями преткновения в дальнейшем взаимодействии. Не потеряет ли этот студент интерес к курсу Дэвида? Не откажется ли этот клиент от коучинга Кэрол? К счастью, ни те, ни другие опасения не оправдались. И студент, и клиент, узнав нас получше, избавились от первоначального скептицизма. Но не все ситуации предоставляют роскошь постоянных контактов и возможность исправить сложившееся ранее впечатление.

Кроме того, нам помогло знание реакции других людей (не менее обескураживающее, чем сама реакция), потому что они ее озвучили. Это тоже случается нечасто. Вы можете и не догадываться о том, что думают о вас люди, особенно малознакомые. Вряд ли они скажут вам: «Слушайте, ваши речи меня реально утомили». Как правило, все, что что имеется в вашем распоряжении, – это язык тела или тон голоса, по которым не всегда можно получить верную обратную связь. Нахмуренные брови могут быть признаком неодобрения – или озабоченности какими-то жизненными неприятностями, к которым вы не имеете никакого отношения.

Короче говоря, откровенность – дело рискованное. Но в чрезмерной осторожности тоже есть риск: когда мы держим дистанцию, другие люди тоже, скорее всего, будут дистанцироваться. Без открытости и искренности достичь более глубоких отношений невозможно.

Так насколько же следует откровенничать? И когда? На эти вопросы нет однозначных ответов, но, судя по нашему опыту, люди склонны к чрезмерной осторожности – а ведь иногда в этом нет необходимости.

Правило 15 процентов

Сознательно или подсознательно, вы всегда, в любом взаимодействии, прикидываете, какую информацию можно о себе выдать. Эти решения зависят прежде всего от контекста, от вашей предрасположенности к риску и особенно – от стадии отношений.

Решение Элены не распространяться об обстоятельствах своего увольнения или трудностях с зачатием было вполне резонным с учетом того, что они с Санджаем были еще недостаточно хорошо знакомы. В первом случае, с увольнением, у Санджая могло бы сложиться о ней неблагоприятное впечатление; во втором – он мог бы испытывать неловкость и дискомфорт от обсуждения такой интимной темы, как бесплодие. Поэтому Элена была очень сдержанной и осторожной, ограничив общение безопасной зоной кемпинга и заявления гендиректора. Да, она «намочила ноги» в воде, упомянув о своих разногласиях с коллегой, но не заходила слишком далеко. Так что их разговор за обедом, пусть и дружеский, к серьезным подвижкам в отношениях не привел. Сдержанность и осторожность – это, конечно, хорошо, но большинство людей, подобно Элене, боятся сделать даже маленький шаг вперед, из-за чего отношения остаются на прежнем уровне.

Как же решить эту дилемму? Один из способов, который мы предлагаем и своим студентам, называется правилом 15 процентов. Взгляните на следующий рисунок. На нем изображены три концентрических круга, отражающих степень безопасности и риска в отношениях. Внутренний и самый маленький по размеру круг – это зона комфорта. Здесь вы чувствуете себя в полной безопасности и не обдумываете дважды свои слова или действия. Внешний круг – это зона опасности: вещи, которые вы вряд ли станете говорить или делать из-за высокой вероятности негативных последствий. Между ними находится зона познания, в которой вы не знаете или не уверены, как отреагирует человек на вашу непосредственность. Когда студенты высказывают опасения, что из зоны познания можно случайно забрести в зону опасности, мы предлагаем им прозондировать ситуацию, углубившись в зону познания не более чем на 15 процентов. Такой умеренный подход вряд ли обернется катастрофой, а в случае успеха поможет вам лучше узнать друг друга – и рискнуть исследовать еще 15 процентов территории отношений.

Правило 15 процентов не является абсолютным – его ценность в том, что оно помогает рассмотреть возможные альтернативы. Представьте, что вы проводите время с другом и гадаете, как он к вам относится. Вы можете остаться в своей зоне комфорта, сказав что-нибудь относительно безопасное, например: «Иногда меня волнует, что́ обо мне думают другие». Или же вы можете выйти из своей зоны комфорта на 15 процентов, выбрав чуть более рискованный вариант: «На прошлой неделе я отпустил комментарий насчет нашего общего друга Майкла и с тех пор переживаю, что ты мог обо мне подумать».

Выход из зоны комфорта – это необходимое условие познания, обучения и развития. К примеру, вы начинаете осваивать лыжи с горки для новичков, а не с «двойного черного диаманта». Освоив горку для новичков, вы переходите к более сложной (на 15 процентов) трассе. Поначалу у вас может захватывать дух – от страха, или от восторга, или от того и другого. Но через какое-то время вы обнаружите, что ваша зона комфорта расширилась и вы готовы штурмовать склон покруче (еще на 15 процентов), и т. д. Конечно, если вы хотите избежать этого чувства страха, можете оставаться на горке для новичков. Но тогда вы не научитесь кататься лучше. Аналогичный процесс постоянного растяжения своей зоны комфорта лежит в основе построения открытых, доверительных, близких отношений.

Так как же могли бы выглядеть эти 15 процентов для Элены? Она могла не раскрывать факт своего увольнения (это как раз тот случай, когда можно случайно забрести в зону опасности), но упомянуть о минусах своей прежней работы. Или не просто описывать раздражающее поведение коллеги в то утро, а поинтересоваться у Санджая, как бы поступил он в подобной ситуации. Или пойти еще на больший риск и признаться, что иногда она бывает слишком бескомпромиссной. Эти откровения вряд ли имели бы катастрофические последствия, но однозначно вывели бы отношения за рамки банального обсуждения кемпинга.

В правиле 15 процентов есть несколько важных оговорок. Во-первых, оно субъективное: 15 процентов, которые считаю приемлемыми я, могут показаться низким риском для вас и экстримом для третьего лица. Разговор о психотерапии может входить в вашу зону 15 процентов, если вам лет тридцать пять и вы живете в Нью-Йорке, но явно выходить за ее пределы, если вы давно перешагнули за пятьдесят и всю жизнь прожили в сельской глубинке Англии. Во-вторых, вы должны учитывать влияние своих откровений на окружающих. К примеру, не стоит обсуждать с человеком, который недавно потерял мать, подробности ссоры со своей матерью. И в-третьих, вы должны оценивать ситуативную уместность. То, что уместно в приватной беседе, может быть абсолютно неуместно на большом званом ужине.

Роль и значение эмоций

Обмен фактами помогает лучше узнать друг друга, но это не самое важное. Гораздо большее влияние имеет обмен внутренними переживаниями. Между знаниями (мыслями) и эмоциями (чувствами) существует очень серьезное различие: знания (мысли) говорят нам о том, что это, а эмоции (чувства) – о том, насколько это важно. (Хотя чувства и эмоции – не одно и то же, для простоты мы будем использовать эти понятия как взаимозаменяемые.) Два человека могут совершенно по-разному реагировать на одно и то же событие. Скажем, их обоих могут уволить с работы, но один будет убит горем, а другой почувствует прилив энергии и сил для исследования новых возможностей.

Другим плюсом эмоций является то, что они придают фактам смысл. К примеру, Элена считает каякинг захватывающим, потому что ей нравятся экстремальные виды отдыха, – но она могла бы считать его и пугающим, если бы просто как-то раз поддалась на уговоры друзей «сплавиться» и натерпелась страху. Эмоции кардинально меняют восприятие фактов, событий и ситуаций.

Чувства также могут указывать на интенсивность переживания. Поведение другого человека может вас утомлять, раздражать, расстраивать, злить или бесить. Это различные степени ответной реакции, без которой невозможно межличностное взаимодействие; она многое о вас говорит. Эмоции насыщают жизнь красками, притягивая к нам других людей сильнее, чем любые продуманные, рациональные подходы.

Здесь можно провести аналогию с музыкой. Что делает оперное произведение богатым? Разнообразие певческих голосов, от высоких сопрано до глубоких баритонов и низких басов. Аналогичным образом человеческое общение становится богатым, когда мы выражаем свои знания / мысли и чувства / эмоции.

Каким было бы общение Санджая и Элены, если бы Элена делилась не только своими мыслями, но и эмоциями? За время того обеда она испытала как минимум двенадцать разных чувств, от умеренных до сильных, однако ни одного из них не выразила.

Речь не о том, что Элене следовало поделиться всеми этими эмоциями. К эмоциям тоже применяется правило 15 процентов – скажем, выражать печаль, зависть и страх из-за своих трудностей с зачатием явно не стоило. Но существовала масса других способов выйти из зоны комфорта, если Элена хотела установить более близкие отношения с Санджаем. Как это могло бы выглядеть?

После того как Элена рассказала Санджаю о своем утреннем конфликте и тот привел похожие случаи из своего опыта, у нее словно гора с плеч свалилась. Давайте вернемся к их разговору, только представим, что Элена выразила свои чувства, сказав: «Мне стало легче после нашего разговора. Я думала, что только я испытываю подобные чувства. Я очень признательна тебе за откровенность: она помогает мне раскрепоститься».

Санджай улыбнулся бы ей в ответ и сказал: «Замечательно! Рад это слышать».

Элена также думала о том, как ей повезло с новой работой, но обсуждение этой темы выходило за рамки ее зоны комфорта и 15 процентов относительно безопасной территории. Чтобы озвучить свои эмоции, она могла бы сказать:

«Не считая всех этих повседневных неурядиц, мне действительно нравится здесь работать. На прежнем месте была очень токсичная атмосфера; иногда я боялась даже слово сказать. В итоге пришлось уйти».

Тем самым она бы вышла из своей зоны комфорта. А их дальнейшее общение могло бы выглядеть примерно так.

a. Санджай говорит: «Да, сурово» – и меняет тему. Элена при желании может последовать его примеру.

b. Санджай выражает обратную связь вопросом: «Даже так?» Элена кивает: «Да, это было действительно ужасно, и я рада, что наконец с ними распрощалась». Далее, в зависимости от реакции Санджая, она может либо продолжать откровенничать, либо на этом закончить.

c. Санджай реагирует чуть более эмоционально, но в пределах своей зоны комфорта: «Звучит действительно сурово; жаль, что тебе пришлось через такое пройти». Теперь Элена находится на следующем уровне принятия решений, и у нее появляется больше альтернатив. Она может сделать глубокий вдох и рискнуть пойти дальше еще на 15 процентов, поведав о своих злоключениях. Или же она может решить не рисковать, а пока закончить разговор на эту тему: «Не хочу сейчас вдаваться в подробности, но я очень благодарна тебе за сочувствие и поддержку».

В другом эпизоде, когда Санджай рассказывал о своем семейном выезде на природу, а Элена почувствовала укол зависти, она могла бы сказать:

«Здорово. Честно говоря, я даже немного тебе завидую. Мы с моим мужем, Эриком, надеемся, что у нас тоже когда-нибудь будут дети».

Здесь опять же существуют разные варианты развития сценария в зависимости от реакции Санджая и готовности Элены идти на риск.

Санджай может ненадолго замолчать или сменить тему. У Элены есть выбор: последовать его примеру или продолжить разговор о детях. Однако, если Санджай отреагирует на ее признание фразой: «Да, дети – это здорово», – она вполне может поделиться с ним своими надеждами и ожиданиями. А теперь давайте представим, что Санджай вышел из своей зоны комфорта, выдав что-нибудь более личное, например: «Да, дети – это здорово, но мы с женой даже не представляли, сколько с ними забот и хлопот; надеюсь, что я хороший отец». В этом случае Элена тоже могла бы пойти дальше и рассказать о своих мытарствах, а возможно, и о том, что они с мужем подумывают об искусственном оплодотворении. Вполне возможно, их общение достигло бы такого уровня открытости и непринужденности, что Элена, глядишь, посетовала бы на то, что женщин, которые имеют или хотят иметь детей, в рабочей среде часто относят к категории «мамочек, или менее амбициозных сотрудников», из-за чего ей вдвойне труднее заговорить о своей проблеме. Как мы уже сказали, все эти сценарии зависят прежде всего от реакции Санджая и последующей реакции Элены. Такая «двойная антенна», настроенная на обоих участников взаимодействия, поможет нашей героине определиться с выбором.

Почему у эмоций плохая репутация

Если эмоции имеют такую ценность и значимость, почему мы их подавляем? Во многих культурах во главу угла ставится логика и рациональность. Это по большей части справедливо в отношении образовательной сферы – нельзя получить «отлично» по математике, сказав: «Мне больше импонирует двадцать три». Аналогичным образом на работе часто можно услышать фразу: «Оставляйте свои эмоции дома», – хотя сами руководители постоянно выражают свое отношение к ситуации («Я недоволен, что вы с опозданием представили отчет»; «Я безумно рад, что мы заполучили новый контракт»; «Боюсь, мы можем потерять этого клиента»).

Эмоциональность у нас, как правило, осуждается, и нам советуют держать себя в руках. В частности, мужчин с детства учат быть сдержанными, а женщины, работающие в мужском коллективе, часто не знают, как себя лучше вести, чтобы не прослыть излишне чувствительными, впечатлительными или нервными особами. К счастью, нормы меняются. Этому во многом способствовал фундаментальный труд Дэниела Гоулмана «Эмоциональный интеллект», в котором сделан вывод, что способность понимать и уместным образом выражать свои эмоции, а также распознавать эмоциональное состояние других людей является ключевым фактором успеха. Если раньше выражение эмоций и проявление чувств мужчинами считалось чем-то вроде табу, то сегодня оно приемлемо – и даже желательно. Тем не менее многие из этих стереотипов еще не изжили себя.

Эмоции бывают противоречивыми, что тоже не вызывает желания ими делиться. Вы можете получать удовольствие от какого-то разговора и в то же время тревожиться, что он может затронуть неудобные для вас темы. Вас могут ранить чьи-то резкие слова, но при этом вы благодарны людям за откровенность. В таких ситуациях лучше взять паузу, чтобы разобраться в своем внутреннем состоянии. К примеру, представьте, что сегодня пятница, у вас была тяжелая неделя и все, чего вам хочется, – это завалиться на диван с хорошей книгой. Но в дверях возникает ваша дражайшая половина и, сияя от радости, объявляет о планах на вечер с ужином в крутом ресторане и последующей танцевальной программой. В другое время вы обрадовались бы таким планам, но сейчас они звучат как наказание. Тем не менее вы признательны своему партнеру за старания.

Как вам поступить? Вы можете выдавить из себя улыбку и ответить согласием – возможно, вы отлично проведете вечер, но, скорее всего, еще больше устанете и вымотаетесь. Вы можете отказаться, но это чревато обидой партнера – и вашим чувством вины за испорченный вечер. Ни тот, ни другой вариант не идеален. Однако существует альтернатива – мы называем ее «а-ля вопросом Гамлета»: делиться или не делиться. Вместо того чтобы мучительно пытаться решить, как вам быть, почему бы не озвучить дилемму? «Дорогая, я очень признателен тебе за заботу. Но я так устал, что просто не в состоянии куда-нибудь идти, да и ты не получишь удовольствие от такой компании. Может, придумаем что-нибудь другое?» Это дает возможность найти взаимоприемлемый вариант.

Элена тоже могла бы поделиться с Санджаем своей дилеммой. Вместо того чтобы уходить от разговора о своей прежней работе, она могла бы сказать: «Там возникла сложная ситуация, и, возможно, я не лучшим образом себя повела. Но я не уверена, стоит ли об этом рассказывать, – вдруг ты обо мне плохо подумаешь или это повредит нашим рабочим отношениям». Взаимная откровенность позволяет озвучить проблемы. Другой человек лучше узнает не только то, что для вас важно, но и то, что вас тревожит и волнует. Да, такая откровенность усиливает вашу уязвимость, но это цена потенциального углубления отношений.

Еще один важный момент – это вербальное выражение своего внутреннего состояния. К примеру, фраза «Я чувствую» уместна только для выражения чувств и эмоций («Я чувствую досаду») и абсолютно неуместна для выражения мыслей («Я чувствую, что ты хочешь уйти от разговора»). Мы оба очень щепетильно относимся к этому моменту и нередко утомляем своих родных и друзей поправками и напоминаниями.

Определить, действительно ли ваше утверждение «Я чувствую» выражает эмоции, можно двумя способами. Первый – обратить внимание на слово, следующее за фразой «Я чувствую». Если это существительное («Я чувствую злость»), тогда эмоцию следует принять к сведению. Если же это союз «что» с последующим придаточным предложением, вы вряд ли описываете эмоцию. Мы не говорим: «Я чувствую, что я зол». Второй способ проверить правильность употребления слова «чувствую» – это попробовать заменить его словом «думаю». Если ваше утверждение сохраняет первоначальный смысл – значит, вы выражаете не эмоции, а мысли. Пример: «Я чувствую, что ты хочешь уйти от разговора» = «Я думаю, что ты хочешь уйти от разговора».

Наш подход может показаться излишне дотошным, но придерживайтесь его, потому что это важно. Сравните две фразы: «Я чувствую грусть и досаду» и «Я чувствую, что тебе нет до меня дела». С лингвистической точки зрения разница между ними небольшая, но с точки зрения психологического воздействия – существенная. Фраза «Я чувствую, что тебе нет до меня дела» не содержит словесных обозначений чувств, хотя вполне вероятно, что сильные невысказанные чувства в этой ситуации присутствуют! (Обратите внимание, что часть «Я чувствую, что» можно опустить, и смысл предложения от этого не изменится.) «Я чувствую грусть и досаду» – это констатация своего внутреннего состояния, в то время как «Я чувствую, что тебе нет до меня дела» – это обвинение, которое может быть воспринято в штыки.

Богатство выбора

Основная идея этой книги состоит в том, что в любой ситуации есть выбор, как на нее реагировать. Вы можете чувствовать себя стесненными необходимостью или желанием произвести определенное впечатление, но у вас все равно есть выбор. Вы можете действовать исходя из реакции другого человека – но это тоже выбор. Даже если реакция Санджая и влияет на поведение Элены, она не обязательно должна его определять. В конечном итоге Элена сама решает, открываться ей дальше или нет, – это всегда ее выбор.

Социологи называют веру в свою способность действовать свободой воли. Слишком часто люди считают, что в сложившейся ситуации у них нет выбора. На самом деле это заблуждение, и мы продемонстрируем вам массу альтернативных – и более эффективных – ответных реакций и моделей поведения в разных ситуациях. Это очень важный сдвиг мышления, потому что переход к более глубоким, значимым и исключительным отношениям потребует принятия сложных решений.

Наш акцент на свободе воли и выбора не означает, что вы можете построить исключительные отношения сами, в одностороннем порядке. Отношения взаимно детерминированы. Тем не менее вы можете предпринять шаги, повышающие вероятность того, что другой человек присоединится к вам в этом путешествии. Кроме того, свобода воли и выбора не отрицает влияния внешних факторов. Так, Элена и Санджай испытывают на себе влияние общепринятых норм бизнес-культуры, не поощряющих «слишком личные» отношения между сотрудниками, особенно если они грозят перерасти в романтические. В то же время внешние факторы могут побуждать нас выходить за пределы своей зоны комфорта, как это произошло с Эленой через пару месяцев.

Элена и Санджай, часть 2

Элена и Санджай продолжали вместе обедать, обычно по четвергам, и всё лучше узнавали друг друга. Однажды Элена с особым нетерпением ждала их встречи, потому что у нее произошел неприятный инцидент с начальником и она хотела обсудить этот случай с Санджаем. Санджай сказал, что всегда рад помочь.

– Я не в курсе, насколько хорошо ты знаешь Рика, – начала Элена, – и работал ли ты с ним вообще.

– Я не очень хорошо его знаю. А что? В чем дело?

– Он дает мне задания на самостоятельное изучение какого-то вопроса, – продолжила Элена, – а потом, когда я предлагаю свой подход, высказывает недовольство. Не так давно он попросил меня изучить целесообразность вложения средств в местные, региональные или национальные выставочные мероприятия. Я потратила на это исследование уйму времени, в том числе переговорила со всеми держателями акций, и вчера представила свои рекомендации на рабочей планерке. Начальник сухо меня поблагодарил и сказал, что это не то, что он хотел слышать. В общем, весь мой анализ – коту под хвост. И это уже в который раз за последние несколько месяцев.

– Странно. Может, пойти с ним поговорить и сказать, что это становится проблемой, которую лучше решить раньше, чем позже?

Элена колебалась:

– Да, можно… но я не думаю, что это стоит делать.

– Почему?

– Я просто боюсь, что это плохо закончится.

– Откуда ты знаешь? – спросил Санджай, пытаясь понять сомнения Элены. – Что тебя удерживает?

– Я не уверена, что Рик будет со мной откровенничать. Плюс он может разозлиться.

Санджай, обладающий природной чуткостью и интуицией, которые так импонировали Элене, сказал:

– Похоже, дело не только в этом.

И он был прав. Элена колебалась между желанием рассказать всю правду и страхом, что Санджай может изменить мнение о ней. Но она понимала, что, если она хочет иметь с Санджаем настоящие, доверительные отношения, ей придется идти на риск и быть более уязвимой.

Санджай видел, что Элена переживает внутреннюю борьбу, и терпеливо ждал, когда она продолжит свой рассказ.

Наконец Элена собралась с духом и, выдохнув, сказала:

– До сих пор не знаю, стоит ли этим делиться. Я рассказывала тебе о том, какой токсичной была культура в компании, где я раньше работала. Но я не рассказывала о трудностях со своим прежним руководством. Мой начальник вечно выглядел недовольным, и все мои попытки прояснить ситуацию заканчивались плачевно. Этот тип просто уходил от темы, рассыпаясь в извинениях, оправданиях и отговорках, что меня страшно бесило. Однажды я не сдержалась и перешла на крик. Я редко повышаю голос, но у меня просто лопнуло терпение. И меня уволили.

Санджай сочувственно кивнул:

– Это действительно сурово.

Слегка воспрянув духом, Элена продолжила:

– Подозреваю, что я еще не оправилась от того инцидента и боюсь идти к Рику, потому что боюсь повторения того же сценария.

Санджай подался корпусом вперед и тихо сказал:

– Но это другая компания и другой начальник.

Элена задумчиво кивнула:

– Я переживала, что ты можешь счесть меня слишком эмоциональной или некомпетентной. И что это может повредить нашим отношениям. Я просто так отвратно себя чувствую из-за этой истории! Мне действительно тяжело о ней рассказывать. И я действительно не хочу ставить тебя в неловкое положение.

– Вау, Элена, я понятия не имел, что у тебя на душе творится. Я не считаю тебя слишком эмоциональной – ты однозначно не была такой в работе над проектом. На самом деле я восхищаюсь твоей смелостью. Наверняка было нелегко все это сказать.

Элена вздохнула с огромным облегчением:

– Ты не представляешь, что для меня значат твои слова, Санджай. Не хотелось бы прослыть нервной особой. Именно так назвал меня мой предыдущий начальник, обвинив в чрезмерной эмоциональности, хотя я считаю, что у меня была на то веская причина.

Санджай энергично кивнул:

– Похоже, прошлый опыт сильно на тебя давит. Постарайся не переносить его на отношения с Риком. В принципе, здесь все руководство вполне адекватное. – И, помолчав, добавил: – Должен признать, что есть вещи, о которых я тоже не решался тебе рассказать, потому что не знал, как ты их воспримешь.

– Серьезно? Тебя тоже что-то беспокоит?

– Да, определенно. Я очень ценю нашу дружбу; у меня немного друзей в компании, особенно женщин. Ты знаешь, что у меня замечательная семья и что я очень люблю Прию. Но с ней не всегда можно поговорить о работе, потому что она не во все может вникнуть. Ну, ты понимаешь, о чем я. То, что мы с тобой общаемся, не означает, что я ищу что-то на стороне – ну, там роман или интрижку, – но я переживаю, что́ могут подумать об этом другие или даже ты. Блин, как трудно говорить о чувствах! Я бы даже сказал «дико», – выпалил Санджай с нервной улыбкой.

– Я тебя прекрасно понимаю, – ответила Элена. – Я тоже переживала по поводу нашей дружбы и очень рада, что мы можем об этом поговорить.

Деликатный вопрос

Раньше Элена открывалась постепенно и осторожно. Но в день, когда Санджай узнал все подробности ее увольнения, она вышла из своей зоны комфорта, причем не один, а несколько раз. Возможно, это было вызвано тем, что у нее возросло доверие к Санджаю, или ей действительно нужно было с кем-нибудь поговорить о Рике, или же она поняла, что более удобного случая для сближения может и не представиться. В любом случае у Элены был выбор. И она выбрала уязвимость.

Теперь давайте разберемся с тем, что такое уязвимость. Когда мы только начали работать с Т-группами, то, к своему удивлению, заметили, что личные откровения имеют разный психологический эффект, и постоянно задавались вопросом почему. Пока не получили ответ в виде обратной связи. Дэвид еще на заре своей карьеры понял важность открытости и искренности в отношениях и относительно легко делился личной информацией. А однажды кто-то из друзей сказал ему: «Ты многое о себе рассказываешь, но редко бываешь уязвимым». Сначала Дэвид принял этот комментарий близко к сердцу, но потом сопоставил его с наблюдениями, сделанными в работе со студентами.

Риск и уязвимость сильнее всего ощущаются тогда, когда вы не уверены в последствиях своих откровений. Если вы делитесь какой-то информацией о себе (пусть даже очень личной) не в первый раз и знаете возможную реакцию окружающих (пусть даже негативную), вы гораздо менее уязвимы, чем если вы рассказываете о чем-то впервые. Дэвид видел, что его студенты чувствовали себя наиболее уязвимыми тогда, когда не знали, примут их или отвергнут, похвалят или пожалеют. Именно такой вид уязвимости сближает.

Когда Дэвид понял эту разницу и смог стать по-настоящему уязвимым, он почувствовал к себе большее доверие и расположение.

Так, однажды он вел тренинг по программе Стэнфордского университета для руководителей, в том числе для профессорско-преподавательского состава, на тему открытости и искренности в отношениях. Дэвид хотел следовать тому, чему учил других, и поэтому, дважды сглотнув, признался, что когда-то, много лет назад, ему отказали в постоянном контракте. Он и раньше делился этим фактом, но сейчас его делало особенно уязвимым то, что на тренинге присутствовал почетный штатный профессор университета и Дэвид боялся упасть в его глазах. Тем не менее он пошел еще дальше и поделился своими переживаниями и опасениями на этот счет. Кэрол помнит, что тогда ее очень впечатлил такой смелый, рискованный шаг, а многие участники сказали, что он помог им реально почувствовать, как откровенность создает эмоциональную связь. (На самом деле Дэвид пошел еще дальше и, несмотря на свои сомнения и опасения, поделился этой информацией в книге, представив ее на всеобщее обозрение. Это, друзья, и есть уязвимость!)

Обычно люди боятся откровенничать – особенно если речь идет о вещах, которые могут показаться неблаговидными, – из опасений, что окружающие сочтут их слабыми. Мы смотрим на это по-другому. Откровенность требует мужества и внутренней силы. Вот почему Санджай отреагировал на признание Элены словами: «Я восхищаюсь твоей смелостью. Наверняка было нелегко все это сказать».

Особенно боятся разглашать личную информацию лидеры – что, если их станут меньше уважать? Если речь идет о профессиональных компетенциях – тогда да, такое признание может привести к потере влияния и уважения, но в остальных случаях оно помогает лидеру выглядеть более человечным. В следующей главе мы поговорим об этом более подробно, а пока ограничимся тезисом, что лидер, не желающий быть уязвимым, устанавливает в организации соответствующие этические нормы. Единственный способ сформировать культуру открытости и доверия – это личный пример.

Однажды Дэвид организовал ретрит для руководства компании из списка Fortune 500. В первый вечер, за десертом, разговор переключился на проблемы и трудности – как профессионального, так и личного плана. Все были в курсе, что у Фрэнка серьезно больна жена, но подробностей не знали. Фрэнк нерешительно поделился тем, насколько тяжелой была ситуация, и его глаза наполнились слезами. Он быстро извинился и постарался взять себя в руки. «Нет-нет, все в порядке!» – воскликнули его коллеги. Потом они сказали, что были очень тронуты его откровенностью и впечатлены тем, как он справлялся с бедой.

Работая с директорами и учредителями компаний из Кремниевой долины, Кэрол постоянно слышит от них, как они жаждут такой аутентичности, как они боятся быть уязвимыми и как глубоко укоренилось у них убеждение, что проявление аутентичности и уязвимости – это признак слабости. Тем не менее они снова и снова убеждаются в обратном, когда рискуют выйти из своего «крутого» образа и это только повышает их авторитет.

Цена закрытости

Любая, даже самая безобидная информация несет определенный риск. Но ее отсутствие увеличивает риск в разы. Чем меньше мы открываемся, тем больше люди додумывают сами, чтобы понять, что к чему. Проявляя излишнюю сдержанность в своих чувствах, мы на самом деле теряем контроль над мнением окружающих.

Другой вид закрытости выражается в том, что мы делимся только своим внешним образом. В этом случае другой человек не может увидеть или узнать нас такими, какие мы есть на самом деле, включая интересующие его или ее аспекты. И даже если мы успешно «продаем» свой внешний образ, это лишь подтверждает, что он предпочтительнее внутреннего, настоящего «я». Хуже того, как однажды сказал именитый французский писатель Франсуа де Ларошфуко, «мы так привыкаем притворяться перед другими, что в итоге начинаем притворяться перед самими собой».

Ненамного лучше, когда мы чувствуем себя обязанными соответствовать сложившемуся о нас мнению, что тоже не позволяет нас по-настоящему узнать. Цена такого выбора – растущая социальная изоляция и «паутина секретности». Скрывая одни вещи, мы не показываем другие, важные аспекты своей личности, в результате чего она все больше блекнет, как и наши отношения.

Яркий тому пример – наш приятель, гей, который рассказал нам о том, какой была его жизнь, пока он публично не признался в своей сексуальной ориентации. «Я был вынужден многое о себе скрывать – не только то, что я гей, но и все, что могло иметь хотя бы отдаленное отношение к этой теме. Я уходил от вопросов, есть ли у меня с кем-то романтические отношения. Я не мог поставить на своем рабочем столе фотографию своего партнера. Мне приходилось быть предельно осторожным, рассказывая о своем отпуске, чтобы не обмолвиться “мы” или, не дай бог, “он”. Я не приветствовал контакты с коллегами и избегал политических дискуссий, которые могли привести к деликатным темам вроде однополых браков, поэтому мое общение, как и социальное взаимодействие, было поверхностным. И, что хуже всего, мне приходилось заставлять себя молчать, когда кто-нибудь отпускал гомофобный комментарий. Время шло, а окружающие знали меня все меньше и меньше».

Такая «паутина секретности» есть везде. Даже в Стэнфорде, где стараются набирать студентов с разным социально-экономическим статусом, студенты из обеспеченных семей чувствуют себя комфортно, бронируя поездку в долину Напа на дегустацию вин или рассказывая о странах, в которых они были. Это значит, что те, кто обучаются на полной стипендии, часто «молчат в тряпочку» и залезают в долги, чтобы вместе со всеми отправиться на горнолыжный курорт. А верующие студенты предпочитают не распространяться о своих религиозных убеждениях из опасений, что их не поймут, засмеют или осудят.

И только на курсе «Межличностная динамика» эти студенты чувствуют себя в достаточной безопасности, чтобы поделиться своими ценностями, страхами, надеждами и мечтами. Именно там многие из них осознают цену своей закрытости. Каждый раз, наблюдая такое пробуждение осознанности, мы делаем двойной акцент на важности выстраивания исключительных отношений – потому что не всем выпадает возможность побыть в Т-группе, но все могут научиться создавать более безопасную и благоприятную для открытого, доверительного общения атмосферу.

Почему «больше» иногда лучше, чем «меньше»

Что идет первым: безопасность или откровенность? Многие придерживаются такого подхода: «Пока я не удостоверюсь в том, что этому человеку можно доверять, я не собираюсь ему / ей открываться». Мы же убеждены в обратном: что риск открыться на 15 процентов и создает ощущение безопасности. Если каждый человек будет ждать, пока другой рискнет сделать шаг навстречу, мы далеко не уйдем.

Дело усложняется тем, что одно откровенное признание может не дать желаемого результата. Это произошло с Эленой, когда она намекнула на свои неприятности, сказав: «Как обычно, с переменным успехом». Санджай не уловил намек, и Элена не стала вдаваться в подробности. Слишком часто люди, образно говоря, только тронут носком воду и, не получив ответной реакции, останавливаются. Чтобы на вас отреагировали, иногда нужно пойти на более заметный риск. Как это сделала Элена, рискнув поделиться обстоятельствами своего увольнения и страхом, что это может произойти снова. Другими словами, она на 15 процентов вышла из своей зоны комфорта. Что, если бы Санджай ей сказал: «Здесь такое маловероятно, поэтому лучше забудь о прошлом»? В этом случае у Элены, опять же, были бы альтернативы. Она могла бы пропустить комментарий Санджая мимо ушей и сменить тему – либо опять рискнуть и рассказать о своих проблемах с новым начальником.

Конечно, Элене было бы больно и досадно, если бы Санджай отреагировал на ее признание отрицательно, но она вряд ли провалилась бы сквозь землю. В реальности такое редко бывает. А риск вслепую, без знания результата – это ключевой фактор развития отношений. В этом путешествии вам придется полагаться на процесс, веря и надеясь, что, открываясь первыми, вы в конце концов добьетесь доверия, принятия и желаемого отношения. Это, по большому счету, и есть свобода воли.

Углубите свои познания

САМОРЕФЛЕКСИЯ

1. Поставьте себя на место Элены. Вы еще не оправились от увольнения с прежней работы, и последнее, чего бы вам хотелось, – это повторить тот же сценарий. Отчасти проблема состоит в том, что вы не знаете культуру компании. Вам нравится Санджай, и вы хотели бы завязать с ним более тесные, доверительные отношения. Но что, если он неправильно вас поймет?

Как бы вы себя повели? Поразмышляйте над различными моментами выбора, которые были у Элены в этой главе. Что бы вы сказали на ее месте? Что это говорит о степени вашей откровенности (или сдержанности) в подобных профессиональных ситуациях?

2. Открытость.

Насколько легко вы позволяете себя узнать и делитесь важными для вас вещами? Чем вам труднее всего делиться? Почему?

3. Отношения.

Подумайте о каком-либо важном человеке в вашей жизни. Есть ли вещи, касающиеся вас и ваших отношений, о которых вы не всё рассказываете? Что вас удерживает?

4. Выражение чувств и эмоций.

Насколько легко вы делитесь своими внутренними переживаниями? Какие чувства и эмоции вам труднее всего проявлять и почему?

ПРАКТИКА

В пункте 3 предыдущего подраздела вы выявили проблемные моменты ваших отношений. Чем вы могли бы поделиться, чтобы выйти из своей зоны комфорта на 15 процентов?

Обратите внимание, что существуют два уровня откровенности. На первом мы делимся какой-то информацией; на втором – своими чувствами и переживаниями по этому поводу. Элена поделилась и тем и другим. А насколько откровенны были бы вы в изложенном выше разговоре?

На этой неделе постарайтесь быть чуть менее сдержанными в общении с друзьями и знакомыми и попробуйте поделиться вещами, находящимися за пределами вашей зоны комфорта. Это могут быть факты, мнения или чувства.

АНАЛИЗ

Чему научил вас опыт признания важному в вашей жизни человеку? В подразделе «Саморефлексия» вы перечисляли свои опасения и страхи, связанные с этим признанием. Как они изменились? Что вы узнали о себе из этого опыта и как это повлияло на ваши отношения?

Как вам понравилось быть более открытыми во взаимоотношениях с окружающими? Повлияло ли это на характер ваших взаимоотношений?

Как вы собираетесь применять полученные знания в будущем? (Перечислите, что конкретно вы могли бы сделать во взаимодействии с разными людьми.)

4. Как расположить к откровенности других

Бен и Лиам – приятели: история в 2 частях

Невозможно построить исключительные отношения в одностороннем порядке. Невозможно сблизиться с теми, кто никогда не рискует выходить за рамки светской беседы. Вы можете выйти из своей зоны комфорта на 15 процентов, как это сделала Элена, но вы не можете заставить других сделать то же самое: «Эй, я тебе открылся / открылась; теперь – твоя очередь!» Возможно, в детских играх такое и срабатывает, но не в отношениях с людьми.

Эта глава – не о давлении или манипуляциях. Скорее она о процессе взаимодействия – иногда достаточно длительном, – помогающем другому человеку открыться. И хотя вы не можете гарантировать желаемый результат, вы можете максимально ему способствовать. Для этого вы должны знать, когда следует больше рассказать о себе, когда сделать паузу, а когда задать правильный вопрос. Вы также должны поддерживать людей в том, чего хотят они, а не вы. Бен приложил все усилия, чтобы пройти по этой узкой тропинке со своим приятелем Лиамом.

Бен и Лиам, часть 1

Бен и Лиам завязали дружбу на встрече выпускников Мичиганского университета в Чикаго, куда Бен незадолго до этого переехал. Оба были холостяками, разменявшими четвертый десяток, и оба любили велоспорт, болели за бейсбольный клуб «Уайт сокс» и осваивали горные лыжи. В течение следующего года они регулярно виделись, куда-нибудь ходили и много разговаривали о спорте и работе, хотя работали в разных областях. Бен был менеджером торговой сети Walmart, а Лиам – сотрудником финансового отдела крупной строительной компании.

Бен ценил отношения с Лиамом и хотел превратить их в настоящую дружбу. Кроме общих интересов оказалось, что Бен и Лиам прекрасно дополняют друг друга. Бен отличался активностью, коммуникабельностью и широтой мышления, в то время как Лиам был более сдержанным и обладал аналитическим складом ума. Поскольку они по-разному смотрели на вещи, им всегда было интересно общаться. Однако Лиам в силу особенностей своего характера не очень любил о себе рассказывать. Бену же хотелось, чтобы Лиам был более открытым.

Однажды вечером, когда они сидели в одном из своих любимых пивных баров, Лиам сказал Бену, что хочет с ним посоветоваться:

– У меня проблема с напарником, Рэнди.

– Что за проблема?

– Он присваивает себе чужие заслуги.

Все больше распаляясь, Лиам рассказал о том, как они с Рэнди вместе работали над проектом, а потом тот заявил, что почти всю работу выполнил сам.

– Вот отстой. Похоже, ты вне себя.

– Да. Рэнди меня порядком бесит. Он очень скользкий тип – я ему вообще не доверяю.

Лиам продолжил описывать свое состояние, особенно после того, как Рэнди, втихаря от него, сдал руководителю проект.

– И руководитель ему поверил?

– Думаю, да. Рэнди всегда звучит чертовски убедительно. И это уже не первая подобная выходка. Почему люди так поступают? Я реально вне себя и не знаю, что мне делать. Ругаться с Рэнди я не могу, потому что он распустит обо мне сплетни и испортит мне репутацию. Я видел, как он это делает.

Бен переварил услышанное, а потом спросил:

– А что, если пойти к руководителю и сказать, что это был совместный проект?

– Я буду выглядеть слюнтяем и неудачником, который раздувает из мухи слона.

– А с кем-нибудь из коллег ты об этом говорил?

– Не хочу следовать примеру Рэнди и плести интриги.

Бен внес еще пару предложений, но Лиам стал выказывать заметное раздражение:

– Слушай, я уже обо всем этом думал, но у нас не такая организация, как у вас, понимаешь? У нас брутальная строительная компания, и считается, что каждый должен сам о себе заботиться. – А потом добавил: – Подозреваю, что с тобой такой хрени не случается.

– В смысле?

– В смысле, что ты работаешь с людьми и, похоже, умеешь с ними разбираться.

– На самом деле я как раз вспоминал время, когда у меня был похожий на Рэнди коллега.

Лиам расслабился:

– Серьезно?

– Да. Я тогда только пришел работать в Walmart, и другой менеджер постоянно присваивал мои идеи.

– И что ты с этим сделал?

– Да ничего. На самом деле я понятия не имел, что мне делать. Предъяви я этому типу претензии, он бы просто все отрицал. Я знал, что некоторые менеджеры в курсе ситуации, но они бы не стали в нее вмешиваться. Я не знал, в курсе ли руководство, но мне не хотелось идти жаловаться и выглядеть нытиком. В общем, положение казалось безвыходным. Я не мог озвучить проблему и понятия не имел, что произойдет, если я этого не сделаю.

– Так что произошло?

– Мне повезло. В итоге меня повысили в должности, а его – нет.

– Тебя послушать, так все проще пареной репы.

– Не проще. Эта ситуация сводила меня с ума. Я постоянно испытывал стресс и чувствовал себя отвратительно – я казался себе беспомощным. Я ненавидел это.

– Ну, мне такой вариант не подойдет. У меня нет твоего терпения, а Рэнди действует на меня как красная тряпка на быка.

Бен помолчал минуту, а потом сказал:

– Я понимаю, что ты расстроен и что ситуация непростая. Но зачем так нервничать? В моем случае на кону было продвижение по службе; в твоем же, судя по твоим словам, это рядовой проект, который не может отразиться на твоей карьере. Да, Рэнди поступает непорядочно, но что в этом такого, чтобы выходить из себя?

– Не знаю, – ответил Лиам. – Наверно, я просто не люблю все эти межличностные разборки и сложности. Может, ты и умеешь с ними разбираться, но меня они сводят с ума. Я потому и выбрал финансы, что цифры объективны – с ними все просто и ясно. И я ненавижу офисные интриги и то, что благодаря им люди идут вперед по головам других.

У Бена взыграло любопытство:

– Да? Продолжай.

Лиам на минуту умолк, едва заметно покачал головой, словно что-то с себя стряхивая, а потом уставился на экран телевизора и сказал:

– «Уайт сокс» сравняли счет, пять-пять. Давай возьмем еще по пиву и посмотрим игру.

Бен в очередной раз поразился такой резкой смене темы разговора, но, как и раньше, решил не донимать Лиама расспросами.

Что располагает к открытости и искренности

Одни действия Бена помогли Лиаму открыться; другие были менее успешными.

Как проявление интереса, так и эмпатия располагают к открытости и искренности. Эмпатия – это демонстрация того, что вы не только понимаете состояние другого человека, но и можете представить, что он чувствует, – как говорят, можете представить себя на его месте. Важно отметить, что для этого не обязательно иметь реальный опыт нахождения в такой же ситуации. К примеру, вы можете сопереживать чьим-то расстроенным чувствам, потому что тоже их испытывали, даже если ситуация, которую вам описывают, вас не расстраивает. Студенты часто говорят: «Я понятия не имею, почему он / она так злится». На что мы отвечаем: «Это не главное. Главное – что вы можете представить, что́ человек чувствует».

Эмпатия отличается от сочувствия, хотя эти термины часто используют как синонимы. Сочувствие подразумевает признание чужих страданий и обеспечение утешения или поддержки; оно не обязательно включает сопереживание. К тому же сочувствие часто ассоциируют с жалостью, отчего человек чувствует себя еще хуже. В отличие от эмпатии, сочувствие не располагает к откровенности. Более того, оно может иметь противоположный эффект, учитывая, что многие люди не любят, когда их жалеют.

Хотя в начале описанного выше разговора Бен отлично поработал на фронте эмпатии, он задал серию вопросов, которые оказались бесполезными, потому что, по сути, были советами. И Лиам закрылся. И только когда Бен поделился похожим опытом и своим состоянием беспомощности, Лиам открылся чуть больше. Но потом Бен переусердствовал с любопытством и давлением, и Лиам резко сменил тему разговора.

Наверняка вам знакомы подобные ситуации, когда вы хотите лучше узнать человека, а он или она скрытничает и отмалчивается. При всей своей важности проявление интереса и откровенность с вашей стороны не всегда помогают пробить эту невидимую стену. В таких случаях надо сначала настроиться с человеком на одну волну.

Настроиться с кем-то на одну волну – это значит, во-первых, говорить о том, что интересует этого человека, а не вас; и, во-вторых, давать обратную связь на том же эмоциональном уровне. Бен выполнил оба эти условия, выразив свои мысли и эмоции по поводу поведения Рэнди («Вот отстой. Похоже, ты вне себя»). Оброни он какой-нибудь поверхностный комментарий или пойди дальше, чем этого хотел Лиам (что и произошло позже), тот не захотел бы с ним больше откровенничать. Третье условие успешной коммуникации – это взгляд на мир глазами своего партнера по общению. С этим Бен оплошал, когда не учел особенности культуры компании, в которой работал Лиам, и внес предложения, уместные для Walmart. И наконец, важно давать обратную связь, которая действительно нужна человеку. Лиам хотел поговорить о Рэнди и атмосфере в его компании, а Бена интересовали аспекты, касающиеся непосредственно Лиама.

Чтобы люди вас слышали, не говоря уж о том, чтобы изливать вам душу, они должны знать, что вы стремитесь понять их и их позицию. Когда такой контакт будет установлен, можно пробовать поднимать другие темы и углубляться в расспросы. Бен интуитивно понял, что, как бы ему ни хотелось продолжить обсуждение инцидента с Рэнди, Лиам на это не настроен. И он решил не форсировать события. Всему свое время. Выбор правильного момента – это еще один важный аспект установления эмоционального контакта.

Любопытство, вопросы и советы

Проявление любопытства – не такое простое дело, как может показаться. С одной стороны, вы действительно чего-то не понимаете; с другой – считаете, что знаете об этом всё и просто задаете вопросы, чтобы подтвердить свои гипотезы. Проблема в том, что в последнем случае ваше любопытство, вероятно, не является искренним. У вас уже сложилось определенное мнение, и вы «допрашиваете свидетеля», чтобы убедиться в своей правоте. Это вряд ли мотивирует людей быть более открытыми и откровенными.

Лучший способ проявлять искреннее любопытство – это придерживаться установки, что, несмотря на всю вашу проницательность и уверенность в том, что вы хорошо знаете другого человека, вы на самом деле не знаете, чем он живет и дышит. Такая установка делает вас наивными в лучшем смысле этого слова. И с этим наивным любопытством вы с большей вероятностью будете задавать правильные вопросы, вызывающие желание на них отвечать.

В этом смысле «правильными» являются вопросы открытого типа. Они расширяют диапазон общения, предполагая развернутые ответы, побуждая собеседника делиться личной информацией, мнениями и внутренними переживаниями, а также генерируя новые идеи, решения или взгляды на ситуацию. Бен задавал правильные вопросы, когда просил Лиама объяснить, что происходит у него на работе и что так выводит его из себя.

Открытые вопросы, начинающиеся со слова «почему», считаются не самыми эффективными. Они переносят людей из мира чувств в мир мыслей, негласно вынуждая оправдываться. К примеру, если бы Бен спросил: «Почему ты такой взвинченный?» – Лиам почувствовал бы необходимость выдать какое-то логическое объяснение. А продолжи Бен в том же духе: «Почему бы тебе просто не забыть о Рэнди?» – Лиам вряд ли рассказал бы о своей антипатии к офисным интригам и любви к объективности. Логическое объяснение далеко не всегда позволяет понять, что происходит с человеком и что у него на душе.

Закрытые вопросы, на которые обычно можно ответить либо «да», либо «нет», сужают диапазон беседы общения и могут восприниматься как назойливые или категоричные. Пример – вопрос Бена: «А с кем-нибудь из коллег ты об этом говорил?» Столь же непродуктивны и «псевдовопросы», которые, по сути, являются утверждениями в вопросительной форме. Если бы Бен спросил Лиама: «Может, ты просто завидуешь пробивным качествам Рэнди?» – это был бы псевдовопрос. Как закрытые, так и псевдовопросы скорее напоминают советы или проверку гипотез. Советы, как выяснил Бен, редко бывают полезными, даже если люди сами о них просят. Горя желанием помочь, мы часто с бухты-барахты советуем вещи, выходящие за рамки нашего опыта или неуместные в данной ситуации, – и редко предлагаем вариант, который человек не рассматривал (и не отклонил). На эти грабли и наступил Бен.

Дача советов может также усилить отчужденность между людьми. Человеку, попавшему в затруднительное положение, и так неловко об этом рассказывать, а когда другие ставят себя на голову выше, он чувствует себя еще более ущербным и несчастным. Другая проблема с советами состоит в том, что иногда человеку нужно совсем другое. Лиам сказал, что хочет посоветоваться с Беном, но действительно ли этого он хотел? Люди обращаются к другим людям по многим причинам. Возможно, им хочется порассуждать вслух. Возможно, они хотят просто выговориться или поплакаться в жилетку. Иногда они хотят только моральной поддержки и эмпатии, а не помощи в поиске решения. Слушателю необходимо сначала понять, чего хочет другой человек, а уж потом думать, чем тут можно помочь.

Дэвид столкнулся с подобной ситуацией, когда однажды к нему в офис пришел его коллега Джим и сказал: «Дэвид, я не знаю, что мне делать с этой проблемой, и хочу с тобой посоветоваться». Дэвид с готовностью уделил Джиму полное внимание, потому что искренне хотел ему помочь и считал, что, если его идеи окажутся полезными, они оба будут рады и счастливы. «Я вижу два альтернативных решения, но не уверен, какое из них лучше, – продолжил Джим. – Вариант А имеет такие-то плюсы и такие-то минусы. Вариант Б привлекателен по таким-то причинам, но у меня есть насчет него некоторые опасения».

По мере того как Джим углублялся в анализ обоих вариантов, Дэвид стал склоняться к варианту А и уже хотел поделиться своими соображениями, но прикусил язык и решил дослушать Джима. Однако, закончив говорить, Джим встал и направился к двери. «Да, теперь ясно, что вариант Б лучше. Спасибо, ты мне очень помог». Дэвид почувствовал досаду и хотел сказать: «Погоди, ты еще не выслушал мои мысли!» – но с сожалением был вынужден признать, что его мысли ничем бы не помогли. Джиму нужно было просто порассуждать вслух и самому определиться с выбором.

Эта история затрагивает еще один нюанс, касающийся советов. Решение Дэвида действительно могло оказаться правильным – для Дэвида. Но ошибочным для Джима. У всех свои цели и способы их достижения. Когда люди дают советы, они, как правило, исходят из того, как действуют они, не принимая в расчет возможности, особенности и предпочтения другого человека.

И наконец, чрезмерная увлеченность советами может уводить нас от исследования реального положения дел и того, что человека на самом деле волнует. Что на самом деле так выводило Лиама из себя? Поведение Рэнди? Или нездоровая атмосфера козней и интриг в его компании? Или тщетность устремлений сделать этот мир объективным и рациональным? Наше желание помочь часто ведет к поспешным выводам и рекомендациям. Не зря говорят: «Лучше иметь неправильное решение для правильно сформулированной проблемы, чем наоборот» и «Правильно сформулированная проблема – это наполовину решенная проблема».

Если советы в большинстве случаев бесполезны, почему люди продолжают их давать? Возможно, потому, что решать чужие проблемы всегда проще. Возможно, нам хочется воспользоваться возможностью продемонстрировать свои аналитические способности. А возможно, мы хотим быть одиноким рейнджером, который появляется в трудный момент и, ко всеобщему восхищению, спасает положение. Какие бы мотивы вами ни двигали, задайте себе вопрос: «Я даю советы, чтобы удовлетворить свои потребности или потому что действительно хочу помочь?»

Тем не менее советы могут быть вполне уместными и дельными. Но для этого вы должны полностью понимать ситуацию, знать, чего на самом деле хочет другой человек, и принимать во внимание его / ее стиль и подход. А главное – вы должны отбросить в сторону свой стиль и подход. Все это легче сказать, чем сделать. К тому же советы позволяют узнать не столько самого человека, сколько его / ее реакцию на ваши предложения.

Чтобы расположить людей к откровенности, можно их морально поддержать и помочь им более полно выразить свои внутренние переживания. Как понять, сдерживают ли они свои чувства и эмоции? По тону голоса, невербальным сигналам и несоответствию напряженности ситуации степени эмоционального реагирования. Бен уловил взвинченное состояние Лиама и проявил эмпатию, сказав: «Похоже, ты вне себя», что побудило Лиама раскрыть глубину своего негодования.

К сожалению, вместо того, чтобы и дальше прислушиваться к эмоциональному состоянию Лиама и соответствующим образом на него реагировать, Бен поступил с точностью до наоборот. Он задал серию логических вопросов, переключивших Лиама с чувств на рациональные ответы, которые тот не нашел полезными.

Существует тонкая грань между улавливанием невысказанных или сдерживаемых человеком эмоций и забрасыванием его или ее наводящими вопросами. Наглядный пример: «Ты говоришь, что тебя это мало волнует, но, судя по всему, ты сильно расстроен(а). Или я ошибаюсь?» Все зависит от формулировки и тона ваших предположений. Если вы признаете, что не знаете и не можете знать, что на самом деле происходит с человеком, тогда ваши реплики будут просто догадками. Догадки в форме вопроса звучат менее категорично и вызывают меньшее отторжение, чем категоричные утверждения «я знаю». Вы также можете делать комментарии типа: «Да, обидно» или: «Если бы такое произошло со мной, я бы вообще рвал(а) и метал(а)». Такие эмпатические высказывания побуждают людей более полно выражать свои чувства.

Бен и Лиам, часть 2

Через несколько недель Бен и Лиам встретились за ужином. Бен хотел расспросить Лиама о его инциденте с Рэнди, но не успел он открыть рот, как Лиам сообщил:

– Я уладил проблему с Рэнди – благодаря твоей помощи.

А потом добавил:

– Да, и я подумываю претендовать на новую должность в финансовом отделе. Там обещают хорошую зарплату, но я хотел посоветоваться с тобой насчет психологического климата, поскольку это больше по твоей части.

Они обстоятельно разговорились. Бен задавал исследовательские вопросы и все больше входил в раж. Лиам тоже казался увлеченным дискуссией, но внезапно, чуть ли не на полуслове, сменил тему.

«Интересно, почему он так делает, – подумал Бен. – Похоже, он всегда ведет себя так. Может, его об этом спросить?» Но решил не спрашивать.

Они продолжили ужинать и заговорили о том, будет ли в этом году лыжный сезон ввиду отсутствия снега. Бен, занятый мыслями о странной привычке Лиама резко менять тему, с трудом поддерживал разговор и решил вернуться к беспокоящему его вопросу.

– Лиам, я хочу тебя кое о чем спросить, – осторожно начал он. – Когда мы говорили о твоей новой работе, ты вдруг резко сменил тему. Это уже не в первый раз, и я не могу понять, в чем дело.

– Я закрыл тему, – достаточно резко ответил Лиам.

Бен, чувствуя, что Лиам не в настроении, просто пожал плечами и сказал:

– Окей.

Их разговор переключился на обсуждение нового питчера «Уайт сокс» и планов на выходные.

«Я мог бы обсудить это с кем угодно, – думал Бен. – Но Лиам такой серьезный и интересный. Хотел бы я знать его получше». И он решил снова попытаться это сделать.

– Лиам, слушай. Мне хотелось бы разговаривать не только о спорте и работе, потому что я люблю более содержательное общение и более глубокие отношения. Но каждый раз, когда я пытаюсь выяснить, что происходит, ты закрываешь тему. В чем все-таки дело? Это, мягко говоря, странно.

Ответ Лиама сразил Бена наповал.

– Каждый раз, когда наш разговор заходит о чем-то более личном, ты начинаешь задавать вопросы – и все больше на меня давишь. Я просто не люблю, когда на меня давят.

– Почему тебе так трудно больше о себе рассказать? – воскликнул Бен и спохватился: – Блин, похоже, я опять это сделал! Не обращай внимания.

– Принято, – с улыбкой ответил Лиам. – Я не настроен изливать душу.

– Лады. Я знаю, что могу быть слишком настырным и гнать лошадей. Мне уже об этом говорили.

– Спасибо, – сказал Лиам. – Давай вернемся к планированию велосипедного маршрута.

Их общение стало более легким и непринужденным.

Когда они открыли свои ежедневники, чтобы согласовать планы, Лиам сказал:

– Я все думаю над тем, о чем ты меня недавно спросил. Я не хотел показаться грубым. Просто я всегда был достаточно закрытым человеком. Впервые я по-настоящему открылся девушке, с которой встречался в колледже, а она потом использовала это против меня. Вот такой облом.

– Уфф, – произнес Бен. – Действительно облом. Теперь я лучше понимаю, в чем дело, и обещаю больше на тебя не давить и не забрасывать тебя вопросами. Ну, по крайней мере, постараюсь.

Лиам признательно кивнул.

– Но я не хочу постоянно теряться в догадках. Поэтому, чуть что, просто говори, что я опять перегибаю с любопытством.

– Договорились, – сказал Лиам. – А я постараюсь быть чуть более открытым.

ВО ВТОРОЙ части разговора оба, и Бен, и Лиам, пошли на риск, который оказался оправданным, углубив их эмоциональную близость. Если бы Бен ничего не сказал о привычке Лиама менять тему разговора или оставил свои попытки докопаться до сути дела (как обычно поступают в подобных ситуациях), их отношения остались бы на прежнем, более поверхностном уровне. Бен позволил себе стать уязвимым, рассказав Лиаму о своих надеждах относительно их дружбы, а также признав свою чрезмерную горячность и напористость. Тем самым он подготовил почву для взаимной откровенности.

Благодатной почвой можно назвать и то, как Бен спохватился, а потом попросил Лиама говорить прямым текстом, когда он, Бен, становится чересчур настырным. Приятели предприняли важные шаги к сближению, хотя для развития отношений эти шаги придется еще не раз повторить, рискуя и проявляя уязвимость. Но они узнали, как открываться друг другу, и познали первые положительные моменты этого опыта.

Грань между любопытством и назойливостью может быть очень тонкой. Если вы считаете, что кто-то действительно хочет вас лучше узнать и объясняет почему, его или ее вопросы будут казаться вам менее бестактными и назойливыми. Если же вы ощущаете себя некой особью, которую изучают под микроскопом, вы будете гораздо менее открытыми – особенно если вы понятия не имеете, зачем людям эта информация и как они собираются ее использовать.

Тем не менее даже самые лучшие намерения Бена могли бы не подействовать на Лиама. Равнозначно важно дать другому человеку пространство для маневра, как это сделал Бен в обоих разговорах. Он осторожно, без давления, выразил искренний интерес, отдавая инициативу в диалоге Лиаму. Прислушиваясь к потребностям Лиама, но не игнорируя полностью собственные потребности, Бен добился успеха, хотя и не все сделал идеально.

Откровенность: кто первый?

Взаимность – это важный элемент откровенности, но кто должен делать первый шаг? Хотя мы говорили о том, что открытость и искренность располагает других людей к ответной открытости и искренности, здесь все же следует учитывать статус или предполагаемый статус партнеров по общению. Под статусом подразумевается должность, достижения или образование. К сожалению, пол, этническая принадлежность и социально-экономическое положение тоже создают различия в статусе. Вряд ли стоит ожидать, что человек, чувствующий себя на голову ниже вас, будет заводить с вами откровенный разговор. Это особенно касается представителей социальных меньшинств – например, женщин, занятых в «мужских» сферах деятельности, и темнокожих людей.

Однако обладатели более высокого статуса часто не осознают, что людям трудно быть с ними откровенными. Начальники часто говорят своим непосредственным подчиненным: «Я ожидаю, что вы открыто выскажете свое мнение», преуменьшая риск такого поступка. Те, кто занимает более высокое и влиятельное положение в организации или в обществе, должны не только осознавать эту динамику, но и быть с окружающими более открытыми и искренними, чем с равными себе по статусу.

Когда Кэрол начала преподавать в Стэнфорде, у нее завязались дружеские отношения с профессором кафедры организационного поведения. Они периодически вместе обедали и с удовольствием вели интеллектуальные дебаты, а также сравнивали тезисы лекций. Но, учитывая разницу в возрасте и особенно в положении – почетный профессор и рядовой преподаватель, – дальше общих тем Кэрол не шла.

Однажды этот профессор пригласил ее на обед и сказал, что хочет с ней посоветоваться, потому что она пользуется репутацией преподавателя, которого очень любят и уважают студенты. Можно ли придумать лучший ход? Сказать, что Кэрол была польщена, – значит ничего не сказать. Еще более важным моментом была уязвимость, которую продемонстрировал профессор своей просьбой, – профессора редко признают, что они чего-то не знают или что им нужна помощь. Кэрол, естественно, предложила все пришедшие ей в голову идеи, многие из которых он высоко оценил и взял на заметку.

Его просьба не только польстила Кэрол, но и изменила их отношения. Готовность профессора быть уязвимым позволила Кэрол раскрепоститься в общении с ним. В последующие годы она тоже обращалась к нему за советами, а также делилась проблемами, разочарованиями и трудностями. Они стали и по сей день остаются близкими друзьями.

Несмотря на значительную разницу в статусе, Кэрол не работала со своим уважаемым другом на одной кафедре и под его началом. Но могут ли быть такими же открытыми отношения между начальником и подчиненными? Да, и мы знали такого руководителя. Джон был президентом канадского филиала компании из списка Fortune 500, где он сформировал культуру взаимной открытости и доверия. Однажды к нему пришел его вице-президент по информационным технологиям, Дэррил, и сказал: «Я просто хотел объяснить, почему я с трудом справляюсь со своими обязанностями. Я прохожу через очень тяжелый развод».

Джон сам пережил развод и, чувствуя, что Дэррил может захотеть об этом поговорить, предложил: «Давайте немного прогуляемся. Я как раз собирался купить новые колонки, и ваш опыт будет как нельзя кстати. А заодно и где-нибудь пообедаем». Пока они прогуливались и обедали, Джон дал Дэррилу возможность выговориться и поделился своими переживаниями и опытом. Дэррил потом признался, что для него было очень важно почувствовать понимание и поддержку и что после того случая он стал воспринимать Джона не только как начальника.

Многие менеджеры не стали бы поступать так, как Джон, из опасений, что позже им придется оправдывать нерадивость своего сотрудника и это скажется на эффективности всего персонала и организации. В данном случае этого не произошло. На самом деле Дэррил почувствовал себя еще более приверженным своей организации и Джону – как и другие сотрудники, когда они узнали о произошедшем. Но если бы Джон не сформировал в своей компании культуру открытости и доверия, он мог бы никогда не узнать, почему Дэррил работает все хуже.

Вы действительно хотите знать о человеке всё?

До этого мы исходили из предположения, что люди хотят лучше узнать друг друга. Возможно, у вас есть на этот счет некоторые сомнения, и мы попробуем их развеять. Вы действительно хотите услышать абсолютно все о чьих-то детских травмах или трудностях с партнером? А как насчет обязательств, которые вытекают из большей осведомленности? Нужно ли выполнять просьбы этого человека или всегда соглашаться с ним / ней и принимать его / ее сторону? Что, если в его / ее понимании исключительные отношения – это «всегда на связи»?

Наша приятельница, Энни, столкнулась с подобной проблемой в отношениях со своей давней подругой Паулой.

С возрастом у Паулы развилось заболевание, требующее регулярного, дважды в неделю, посещения врача. Поскольку самой ей было трудно водить машину, она попросила об этой услуге Энни. Поначалу Энни восприняла ее просьбу с большим энтузиазмом, но недели шли, и энтузиазм сменялся раздражением – не только на Паулу, но и на ее сына с невесткой, которые жили вместе с Паулой, но под всяческими предлогами уклонялись от ухода за ней.

Энни не знала, что ей делать. Она боялась, что если она поднимет эту тему с Паулой, то не сможет сдержать возмущения поведением ее сына и невестки (и растущего недовольства Паулой за то, что позволяла им уходить от ответственности), и это испортит их отношения. Поэтому она нашла предлог, чтобы сократить свои обязательства личного водителя. Это не повредило ее отношениям с Паулой, но и не углубило их.

Причины, по которым Энни не пожелала делиться своими чувствами, могли быть разными. Возможно, она не захотела вникать в отношения Паулы с сыном и невесткой – что, если там реальные проблемы, и эти поездки к врачу – ее единственная отдушина? Тогда Энни было бы гораздо труднее сказать подруге, что она больше не может и не хочет выполнять такую роль.

В предыдущих двух главах мы говорили о преимуществах большего самораскрытия, но пример Энни показывает, что это палка о двух концах. По мере развития отношений у людей растут ожидания относительно друг друга. Да, открытость и отзывчивость – это важные элементы укрепления отношений, но не менее важно устанавливать личные границы. А когда возникают проблемы, связанные с этими границами, их нужно выявлять, поднимать и решать. Легче сказать, чем сделать? Не волнуйтесь, мы всё это подробно разберем.

Углубите свои познания

САМОРЕФЛЕКСИЯ

1. Поставьте себя на место Бена. Вы хотели бы стать с Лиамом настоящими друзьями. Вам нравятся его личные качества и аналитический склад ума, но вам хотелось бы, чтобы он был более открытым. Что бы вы предприняли в этом направлении?

• Подумайте о разных ситуациях, описанных в этой главе. Как бы вы повели себя на месте Бена? Где бы вы могли наступить на те же грабли?

• Что это говорит о ваших коммуникативных способностях (и стиле)?

2. Подумайте о ком-нибудь из важных в вашей жизни людей. Каким образом вы помогаете этому человеку выговориться и позволить себя лучше узнать?

• Активно слушаете, чтобы полностью его / ее понять.

• Держите свое мнение при себе и не пытаетесь сходу со всем разобраться.

• Проявляете любопытство и спрашиваете человека о том, что важно для него / нее.

• Задаете открытые вопросы, побуждающие человека больше о себе рассказывать.

• Улавливаете чужое эмоциональное состояние и помогаете его выразить (например: «У тебя дрожит голос; ты чем-то взволнован(а)?»).

• Проявляете эмпатию («Да, неприятно»).

• Демонстрируете принятие («Я действительно могу понять, почему ты так поступил(а)»).

3. Есть ли у вас привычки, дающие обратный эффект? А именно:

• Слушать вполуха, параллельно обдумывая свой ответ.

• Быстро менять тему разговора, чтобы поговорить о себе или интересующих вас вещах.

• Считать, что вы знаете, в чем проблема.

• Задавать наводящие вопросы, чтобы убедиться в своей правоте и убедить в этом других.

• Игнорировать чувства собеседника и руководствоваться логикой.

• Критиковать, осуждать и / или ругать людей.

• Не проявлять к ним эмпатию.

Почему вам свойственно такое поведение?

ПРАКТИКА

Вопросы, на которые вы ответили в предыдущем подразделе, отражают ваше восприятие себя. А какими вас видят люди, с которыми вы состоите в отношениях? Пойдите к ним и спросите, что вызывает или отбивает у них желание с вами откровенничать.

Напомните им, что вы поднимаете какую-то проблему, потому что хотите более открытых, доверительных отношений. Будьте откровенными сами, ведя за собой личным примером и углубляя ваши отношения. Это и есть тот главный аспект, который отличает практическую деятельность от академической.

АНАЛИЗ

Если вы выполнили практическое задание, то теперь вы в курсе, насколько ваши представления о себе совпадают с представлениями окружающих. Но легко ли было выслушать их мнение, особенно если оно отлично от вашего?

Подумайте о других, важных в вашей жизни людях. Что вы можете предпринять, чтобы сделать их более открытыми?

Этот процесс – дело тонкое. Вы пытаетесь осваивать новые модели поведения и одновременно строить отношения, но при этом другой человек не должен чувствовать себя как подопытный кролик. Что вы узнали о том, как не переступить эту тонкую грань? К слову, вы интересовались у людей их мыслями, чувствами и эмоциями по этому поводу?

Bepul matn qismi tugad.