Kitobni o'qish: «Toyota. Путь к совершенству»

Что неприятно, в том и пользы нет. Короче, занимайтесь, чем вам любо.

Уильям Шекспир. «Укрощение строптивой»

TOYOTA MONOGATARI by Tsuneyoshi Noji

Copyright © 2018 by Tsuneyoshi Noji. All rights reserved. Originally published in Japan by Nikkei Business Publications, Inc.

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2023

Пролог
Достопримечательности Кентукки

Трасса 75

Машина движется на север, прочь от центра города по 75-й трассе. Мы направляемся на автомобильный завод Toyota на севере штата Кентукки.

Из окна открывается вид на зелёное полотно полей. Широкие овальные листья высотой около метра покачиваются на ветру – это табак. Раньше он так ценился, что, по словам местных, им был засеян весь штат.

Но сегодня, если чем и гордится Кентукки, так это своим автопроизводством, ведь в штате расположены заводы Toyota¹ и Ford. Перед поездкой на завод я пообедал в старом ресторанчике в центре города фирменным хот-брауном – горячим открытым сэндвичем с беконом, индейкой и помидорами под соусом Морне. Оглянувшись, я увидел, как жители Кентукки запивают хот-браун стаканчиком «Колы» или «Спрайта». Понятно, почему все сотрудники Toyota, побывавшие на заводе в Кентукки, возвращались в Японию пополневшими.

Я спросил у подошедшей официантки: «Что считают фирменным блюдом в Кентукки?» Она усмехнулась в ответ: «Точно не KFC. Теперь это машины. Вы ведь направляетесь в “Тойоту”? Там просторно. Ешьте хорошо, вы проголодаетесь, пока ходите».

Официантка оказалась права, когда сказала, что на заводе «просторно». У Toyota 52 завода по всему миру, но в Кентукки – самый большой из них. Его площадь – 690 тыс. квадратных метров, он в десять раз больше токийского «Диснейленда». Там работает больше 7000 человек. Завод производит 500 тыс. готовых автомобилей и 600 тыс. двигателей в год. Местные жители называют его «королём заводов», потому что он представляет собой комплекс из нескольких предприятий, включая завод двигателей, цех по производству деталей ходовой части, сборочный цех, прессовочный и сварочный цеха. Здесь выпускаются такие модели, как Camry, Avalon, Venza и Lexus.

Экскурсия по заводу в Кентукки длилась более двух часов, так как он очень большой; территория настолько разнообразная, что напоминает аттракционы в «Диснейленде». Посетители обычно передвигались по ней на электромобилях вроде гольф-кара. Мы побывали в нескольких цехах, и цех сборки оказался одним из самых увлекательных для наблюдателя.

Я замер, глядя, как женщина ловким движением устанавливала двери и регулировала электрические стеклоподъёмники. Она словно порхала. Пока я витал в своих мыслях, ко мне подошёл Рик из отдела пиара и будто угадал одну из них:

«Как вам? Эти плавные движения похожи на танец, не так ли? Наши работники – настоящие профи».

Автомобильные компании, независимо от того, в какой точке мира они расположены, будь то Япония, США или Китай, известные бренды или новые производители, используют почти одинаковые станки и сталь в качестве сырья. Даже мощность сборочных станков несильно отличается.

Однако эксплуатационные характеристики и стоимость готовых автомобилей совершенно разные. Что их отличает, так это система производства.

В случае с Ford ставка сделана на массовое производство и систему документооборота, тогда как Toyota разработала собственную производственную модель – Toyota Production System (TPS) – и собирает свои автомобили в соответствии с ней.

Благодаря TPS компания провела ряд улучшений – кайдзен, в результате чего производительность труда стала выше, чем у конкурентов. За счёт повышения производительности снижаются производственные затраты, что позволяет сделать ниже отпускную цену продукта. Даже если её не снижать, автомобили производства Toyota в том же ценовом диапазоне будут иметь немного лучшие характеристики и дополнительные преимущества по сравнению с автомобилями других компаний.

Что изменила производственная система Toyota? Почему она существует так долго? Более того, если она так хороша, я тоже хотел бы ей воспользоваться. Писать книги и собирать автомобили – это разные вещи. Однако и то и другое – производственный процесс. Должно же быть что-то общее!

Бывший вице-президент компании Тайити Оно, создатель этой системы, внедрил её на производственной линии в 1950-х годах. Сотрудники Toyota, непосредственно столкнувшиеся с оптимизацией производства, уже давно ушли на пенсию. Те, кто сейчас работает на местах, могут рассказать о методе как таковом, но не о самих изменениях. Фактически в течение нескольких лет после своего появления система не была достоянием общественности и держалась в секрете от внешнего мира. Сейчас всё иначе. Не только японские автомобильные концерны в США, но и другие компании по всему миру либо приняли, либо адаптировали эту модель. Она пришла на смену системе Ford и стала поистине глобальной. Более сотни компаний внедрили модель Toyota напрямую, включая Canon, Sony, Lotte, Teijin, Daikin Industries, Huawei.

В додзё

После быстрой экскурсии по сборочному цеху я собирался взять интервью у работников завода. Однако Рик из отдела по связям с общественностью сказал:

– Давайте пойдем в додзё. Вы здесь, чтобы понять производственную систему Toyota, – вы просто обязаны его увидеть.

Рик подозвал мужчину с длинными, как у хиппи, волосами. Мужчина сказал: «Я последователь Оно-сана (Тайити Оно)». Затем он занял место провожатого и повел меня к зданию додзё, расположенному на территории завода.

Здание было меньше сборочного цеха, с высокими потолками, а внутри него располагались разные станки: сверлильные, фрезерные и токарные.

По словам моего длинноволосого провожатого, додзё – это центр практического обучения производственной системе Toyota. Он располагался в NAPSC².

Провожатый-хиппи был красноречив.

– Мы не просто обучаем людей методам производства. Наша цель – подготовить и воспитать супервайзеров. Вместо того чтобы тратить деньги, мы призываем людей использовать в работе свои собственные «каракури» – находки. Не нужно тратить деньги – таков принцип господина Оно.

В одном углу додзё преподавали отделку и полировку дверей автомобиля, этот метод был ориентирован на новых рабочих. Сихан, «мастер-наставник», поставил перед собой на стол обычные кухонные весы, которые легко найти дома. В правой руке он держал автоматический полировщик дверей. Кухонные весы – приспособление для обучения завершающему этапу полировки дверей. Сихан начал говорить:

– Когда вы учите новичка полировать двери, первый шаг – практический. Пусть он сделает это сам. Затем научите его тому, что важно: с какой силой нужно прижимать полировщик к двери. Используйте бытовые весы, чтобы определить эту приложенную вами силу.

Как только новичок почувствует, с какой силой он прижимает полировщик к двери, и рука запомнит это ощущение, пусть с той же силой прижмёт его к кухонным весам. Тогда приложенная сила превратится в цифру.

– Понятно? Мы учим людей на практике. Показываем технологический метод, который они потом смогут воспроизвести в любое время. В Toyota мы не разрабатываем специальные устройства для подобных целей. Так мы экономим деньги, это сокращение расходов, это кайдзен.

Затем он продолжил занятие.

– Использовать спецсредства – значит позволить кому-то другому думать за вас. Это недопустимо. Важно, чтобы сотрудники цеха мыслили самостоятельно. Оно-сан настойчиво учил этому принципу Тё-сана.

Тё-сан – это Фудзио Тё, бывший почётный председатель совета директоров Toyota Motor Corporation. В 1988 году он был переведён на должность главы филиала в Кентукки, где привил местным дух монодзукури Toyota. Каждую пятницу он приглашал всех к себе домой на караоке-вечеринку. Так поступают многие японские президенты, однако он был, пожалуй, единственным, кто делал это каждую пятницу на протяжении восьми лет – всё время, что занимал должность главы филиала.

Сам Тё сказал следующее о своём пребывании в компании: «Я пришёл сюда в 1960 году и работал в отделе связей с общественностью, а через восемь лет стал подчинённым господина Оно. Он учил меня производственной системе Toyota. Затем, в более поздние годы, меня перевели в Кентукки.

В то время, я помню, люди из отрасли и многие СМИ твердили, что американские рабочие ни за что не примут производственную систему Toyota, ведь в США действует система Ford. Но у нас не было иного выбора, кроме как искоренять старое и сеять новое.

Когда мы приехали в Кентукки, чтобы набрать сотрудников, у нас были десятки тысяч претендентов на 3000 мест. У большинства кандидатов не было опыта. Но когда я им рассказал о производственной системе Toyota, они все согласились, что она рациональна.

у нас не было иного выбора, кроме как искоренять старое и сеять новое.

Больше всего им понравился метод “кайдзен” – это совместная работа ради общего блага, когда сотрудники на местах не боятся предлагать свои идеи».

Слова Пола

Когда я наблюдал за обучением в додзё, кто-то похлопал меня по плечу. На этот раз это был высокий седовласый американец:

– Так это вы журналист из Японии! Меня зовут Пол Бридж.

Это был тихий мужчина в очках, который работал на заводе в Кентукки с 1988 года, с тех пор как завод открылся. До этого он был руководителем участка на заводе Volkswagen. Я вернулся в приёмную завода и выслушал его в отдельной комнате.

Пол начал говорить спокойно и обстоятельно.

– На предыдущем месте работы я был руководителем участка. Но не на заводе определяются ежедневные задачи производства, люди в цехах просто выполняют то, что им говорят. У меня не было права голоса, но и ответственности не было никакой. Работа – проще некуда. Однако если что-то пойдёт не так и линия остановится, это очень серьёзно, виновного сотрудника уволят на месте. Спустя какое-то время я перешёл на завод Toyota в Кентукки и прошёл путь от начальника цеха до управляющего. В первый год моей работы случился отказ компонента, и линия, за которую я отвечал, остановилась. Я распорядился немедленно запустить линию, но мой непосредственный руководитель, приехавший из Японии, сказал подождать, пока найдут причину поломки. Он остановил линию примерно на час.

Когда она наконец заработала, японский начальник вызвал меня к себе: «Пол, пожалуйста, зайдите к мистеру Тё завтра в 9 утра. Он хочет с вами поговорить».

На следующее утро я отправился в кабинет мистера Тё. Он сказал мне:

– Пол, наш завод только открылся, это напряжённое время для всех. Наверняка вам было непросто. Я хочу сказать вам спасибо, благодаря вам мы снова работаем.

В этот момент я расплакался.

С производственной системой Toyota у рабочих на заводе появилось право голоса. Но в обмен на это право они были обязаны думать.

В Toyota мы очень тщательно подходим к делу. Именно так завещал Оно-сан. Мы никогда не станем запускать линию при наличии дефектов, не выпустим готовую машину на сломанной линии и никогда не станем поставлять нашим клиентам бракованную продукцию – таковы производственные принципы Toyota.

Пол Бридж говорил совершенно серьёзно. «Производственная система Toyota воспитывает думающих людей», – добавил он.

– Она направлена на тех, кому нравится думать. У сотрудников американских автозаводов раньше не было подобного опыта, им не приходилось заниматься кайдзеном в полевых условиях. Однако те, кто просто убивает время на работе, вряд ли смогут адаптироваться. Вот что делает эту систему уникальной.

На заводе в Кентукки нет ни одного бракованного автомобиля. То же самое можно сказать о заводах в других городах. Мы сами контролируем свои линии и исправляем дефекты сразу.

С производственной системой Toyota у рабочих на заводе появилось право голоса. Но в обмен на это право они были обязаны думать.

Затем я покинул завод и вернулся в свой отель в Джорджтауне. Мне было о чём подумать, пока я ехал обратно.

Основная идея производственной системы Toyota была разработана Киитиро Тоёдой, основателем Toyota Motor Corporation, ещё до войны. Он стремился создать японский автомобиль, который был бы не хуже американского, но война заставила прервать работу. Однако Киитиро не пал духом и после её окончания приказал своему управляющему директору Эйдзи Тоёда «догнать Америку за три года». Эйдзи пригласил менеджера машиностроительного завода Тайити Оно для работы над созданием новой производственной системы.

Поначалу Оно боялся конкурентов. Для своей системы он выбрал названия «система канбан» и «андон», потому что полагал, что по названию люди смогут сделать вывод о содержании. После войны компании Toyota потребовался месяц, чтобы произвести те же 1000 автомобилей, которые американские автоконцерны производили за день. Хотя Toyota и назвалась автомобильной компанией, конкуренцию «большой тройке» она составить не могла. Вот с чего им пришлось начинать.

Основоположник производства

Киитиро, которого пренебрежительно звали «отпрыском ткача» и «сыном местного князька», поначалу собирал автомобили, используя американские детали и двигатели собственного изобретения. Вдобавок он построил сталелитейный завод для производства стальных листов, завод по производству электрооборудования и деталей для внутреннего потребления.

Именно Киитиро стоит у истоков современного японского производства, пусть многие его и забыли.

Ещё один революционер, Тайити Оно, также неизвестен широкой публике. Он объединил концепцию Киитиро «точно в срок» и идею Сакити, отца Киитиро, об автономизации в производственную систему Toyota, которая оказала влияние не только на саму компанию, но и на производственные предприятия по всему миру. Хотя профессионалы автопроизводства, журналисты и члены парламента выступили против системы Toyota, назвав её «трудоёмкой и выматывающей сотрудников». Другие производители также заявляли, что систему можно внедрить только в такой провинциальной компании, как Toyota.

Физик Элияху М. Голдратт, автор бизнес-бестселлера «Цель», назвал Оно «своим героем» и сказал, что созданная им модель производства Toyota является величайшим изобретением 20 века.

До определённого момента большинство людей в Японии воспринимали её как систему, цель которой поиздеваться над субподрядчиком и увеличить трудозатраты.

На звучащие обвинения Тайити Оно не обращал внимания, что лишь больше злило его оппонентов, нападавших всё яростнее. Как вице-президент Toyota Motor Corporation, он мог бы занять более зрелую позицию и спокойно развеять несостоятельные претензии злопыхателей. Но Оно отказался принять вызов, заявив, что бесполезно говорить с теми, кто ничего не понимает.

Однако в профессиональных изданиях и на своих лекциях Оно опровергал утверждения о том, что его система «трудоёмкая»: «Я считаю, что не должно быть времени, потраченного впустую. Работайте в установленное для этого время, а потом идите домой. Не обязательно постоянно находиться на производстве. Не лучше ли просто работать с удовольствием, чем делать вид, что работаешь?»

Но прогрессивные ученые, журналисты и политики, которые терпеть не могли Оно, не видели этой стороны вопроса. Оно был человеком безыскусным, жившим в соответствии с принципом хоннэ – «истинных намерений». Тогда как ученые, журналисты и политики обожают татэмаэ³. Они терпеть не могли тех, кто, как Оно, говорил неудобные вещи.

Тадаси Янаи, основатель компании Fast Retailing⁴, говорит: «Понять производственную систему Toyota – значит понять суть Toyota. Toyota всегда честна с собой. Там понимают, что сегодняшний успех может обернуться завтрашней неудачей. Поэтому придерживаются принципа, что сегодня нельзя действовать так же, как и вчера. Осознанность и внедрение – это то, что создаёт будущее компании. Я считаю Киитиро Тоёду и Тайити Оно жёсткими управленцами. По сравнению с ними двумя я наивен. Мне ещё расти и расти».

Глава 1
Как создавалась автомобильная компания

История семьи Тоёда

Киитиро Тоёда, основатель Toyota Motor Corporation, родился в Энсю, префектура Сидзуока. Сейчас это город Косай. Отец – Сакити Тоёда, изобретатель автоматического ткацкого станка, выдающийся деятель эпохи Мэйдзи, который до войны даже упоминался в учебниках как «король изобретателей Японии».

Отцу и сыну Тоёда удалось приобрести значительные активы, потому что они родились в хлопководческом регионе Энсю. Сакити изобрёл и начал продавать автоматические хлопкопрядильные станки, которые затем превратились в ткацкие предприятия. Созданная им компания использовала местный хлопок.

Его сын Киитиро вложил прибыль от хлопка в разработку легковых автомобилей, заложив основу корпорации Toyota Motor. Если бы отец и сын Тоёда родились в какой-то другой префектуре, а не в Сидзуоке и Аити, если бы в этих регионах не выращивали хлопок, возможно, японская автопромышленность так и не появилась бы на свет.

С окончанием периода Эдо и началом Мэйдзи префектура Аити и западная часть Сидзуоки закрепили за собой статус важных отраслевых регионов для хлопчатобумажной промышленности. До 1935 года, когда появилось синтетическое волокно нейлон, хлопок и связанные с ним производства были ключевыми для пополнения бюджета страны.

Когда Сакити окончил начальную школу, то стал помогать отцу с возделыванием земли и обработкой дерева. С 24 лет он мечтал усовершенствовать свой ручной ткацкий станок. Единственным ремеслом, которым занимались крестьяне Энсю, было изготовление пряжи из хлопка и ткачество, поэтому Сакити был хорошо знаком с его устройством.

По слухам, он прилежней любой девушки следил за тем, как ткала бабушка. И как только подрос достаточно, начал модернизировать собственный станок.

В городе Косай, где он вырос, обитали так называемые «каракури» – местные мастера-механики. Многие каракури жили в регионе, в Тюкё⁵. Они создавали механических кукол и праздничные повозки для фестивалей. Сакити показывал свои механизмы старшим товарищам, и обязательно находились те, кто готов был поделиться опытом. Детство в Тюкё дало Сакити несколько преимуществ, в том числе изучение механики.

В руках у него было столярное дело, а пытливый ум искал применения механике, так что в 24 года Сакити получил патент на производство ткацких станков.

Получение патента на производство ткацких станков не означало, что Сакити изобрёл станок с нуля. Он произвёл ряд усовершенствований. Подход Сакити заключался в том, чтобы, эксплуатируя механизм, найти проблемные места и устранить их, доработав конструкцию. Так он совершенствовал устройство и повышал его производительность. Либо добавлял что-то новенькое от себя.

В поздние годы Тайити Оно систематизировал модель производства Toyota, но в основе лежал подход Сакити.

Последний был так увлечён процессом совершенствования ткацкого станка, что не обращал внимания ни на что другое: он даже сбежал из дома, изрядно шокировав отца, а его первая жена, Тами, впоследствии ушла от него.

В 1894 году, в год начала китайско-японской войны, Сакити основал компанию по производству ткацких станков Toyoda Shoten в Асахи-тё, Нагоя (сейчас рядом с Нисики, Нака-ку), и стал землевладельцем. 11 июня родился его старший сын Киитиро. Переложив заботы о первенце на свою мать, Сакити посвятил себя совершенствованию ткацкого станка, пока в 30 лет снова не женился. В дальнейшем рядом с территорией Toyoda Shoten он построил завод.

Настал 1896 год. В течение двух следующих десятилетий вплоть до начала Первой мировой войны японский капитализм расцвёл, следуя девизу правления Мэйдзи – «Богатая страна – сильная армия». Население росло, и спрос на одежду из хлопчатобумажной ткани увеличивался. По мере роста японской экономики росли и продажи детища Сакити Toyoda Shoten. В том же году Сакити завершил создание первого в Японии ткацкого станка c паровым приводом – Toyoda Power Loom. Другими словами, станка на паровом двигателе. Однако одной паровой энергии станку не хватало, поэтому для усиления также использовался нефтяной электродвигатель. Мощность паровой машины составляла 300 кВт, а один агрегат для выработки электроэнергии производил 400 л.с. С другой стороны, мощность одного нефтяного двигателя составляла 3,5 л.с., а одной л.с. было достаточно для питания 20 ткацких станков с паровым приводом.

С периода Мэйдзи по период Тайсё заводы обеспечивались энергией преимущественно паровыми двигателями. Для освещения своих домов люди использовали не электричество, а лампы. Полноценно электрификация завода Сакити началась в 1914 году, до тех пор всё работало на силе пара.

Автоматический станок Сакити

В то время, когда Сакити изобрёл паровой станок, крупнейшим в мире производителем пряжи и тканей была Великобритания.

В 1785 году Эдмунд Картрайт изобрёл автоматический станок. Конечно, он показывал большую производительность, чем ручной аналог, но требовал одного оператора на станок.

Сакити взялся модернизировать автоматический ткацкий станок, распространённый в Великобритании. Однако он стремился не только увеличить калибр и производительность машин, как это делали британцы, но и сделать их проще в использовании и предотвратить появление брака: для этого в свои станки он встроил специальный механизм.

Сакити сделал следующее: встроил в ткацкий станок с паровым приводом механизм автоматической остановки. Во-первых, станок автоматически останавливался, когда бобина в челноке заканчивалась. Во-вторых, станок также сам останавливался, если обрывались нити основы. Наконец, было добавлено устройство для поддержания постоянного натяжения нити, чтобы нити основы не обрывались. Всё это – применение каракури.

Сакити считается королём изобретений в области автоматических ткацких станков. Но суть его изобретения заключалась не в том, что он увеличил скорость работы ткацкого станка, а в том, что придумал устройство для остановки станка в момент неисправности.

Большинство людей полагает, что повышение скорости и увеличение количества выходной продукции и есть рост производительности. Но Сакити считал иначе: важно увеличение числа ликвидной продукции. Брак нужно было утилизировать, а это расстраивало рабочих, которые трудились на совесть. Если же бракованная продукция без ведома производителя попадёт на рынок, то это возмутит потребителей и навредит репутации компании.

Будь то Сакити, Киитиро или Оно, они думали не только о машинах. Они всегда держали в голове потребности своих сотрудников и потребителей. Они знали, что в первую очередь потребители хотят получить автомобиль, который не будет ломаться. И один из двух столпов производственной системы Toyota – «дзидока» ⁶ – возник благодаря образу мышления Сакити.

Неизменное качество и малое количество брака обеспечили популярность хлопчатобумажной ткани, произведённой на новых ткацких станках Сакити, компания начала сотрудничество с конгломератом Mitsui & Co. Высокое качество продукции Сакити также послужило началу его дружбы с Фудзино Камэноскэ, менеджером филиала Mitsui & Co в Осаке, который с тех пор стал оказывать финансовую поддержку идеям Сакити.

Среди работ Сакити была программа кайдзен, направленная на здоровье работников. Работникам приходилось заправлять уток, намотанный на челнок. Они должны были пропустить хлопковую нить через маленькое отверстие в челноке. Работник проталкивал нить в ушко, а затем высасывал кончик с другой стороны, проводя её насквозь.

Однако именно на этом этапе возникала проблема. Если хотя бы один человек был носителем туберкулёза, то он распространял болезнетворные бактерии каждый раз, когда подносил челнок к губам.

Чтобы прекратить антисанитарию, Сакити усовершенствовал уток, сделав в нём прорезь и предотвратив высасывание кончика. Это была лишь небольшая доработка, но она позволяла работникам заправлять нить в челнок без помощи губ. Этот кайдзен быстро переняли ткацкие фабрики по всему миру. А Сакити улучшил условия труда своих сотрудников.

В 1907 году Сакити при поддержке некоторых прядильных производств основал компанию Toyoda Loom Works, но не возглавил её. Он занял должность главного инженера и управляющего директора и решил продолжить работать над усовершенствованием ткацкого станка. В течение следующих трёх лет он был поглощён своей работой, но компания невысоко ценила Сакити, который не думал ни о чём, кроме своих станков.

Президент компании однажды вызвал к себе Сакити и сказал: «Вы занимаетесь только изобретательством и испытаниями, но не мотивируете своих сотрудников. Тоёда, прошу вас, подайте в отставку». Сакити покинул свой пост, но не стал искать новое место или начинать новое дело. Он отправился в ознакомительную поездку по США и Европе, которую ему любезно оплатила компания Mitsui и Фудзино Камэноскэ. А по возвращении в страну получил кредит от Mitsui и построил прядильно-ткацкое производство Toyoda Automatic Spinning and Weaving Mill.

В 1914 году началась Первая мировая война. Воюющие стороны – Великобритания, Франция, Германия – переориентировали свою промышленность на военное производство. Лёгкая промышленность тоже оказалась затронута в связи с производством обмундирования, хотя и занимала менее почётное место, чем металлургия, судостроение, производство огнестрельного оружия и боеприпасов. В особенности стагнировало производство тканей в Великобритании, которая ранее закрывала потребности всего мира. Кроме того, все корабли были мобилизованы под нужды фронта, что сделало невозможным экспорт производимой страной хлопковой продукции. Товары Британской хлопковой империи оказались в дефиците.

Повышение статуса японской лёгкой промышленности было неизбежно. Япония заменила Великобританию на азиатском рынке и расширила каналы сбыта хлопчатобумажных тканей в Европу и США.

Это привело к беспрецедентному экономическому росту в японской прядильной, ткацкой и станкостроительной промышленности. Для вовлечённого во все эти отрасли Сакити настала весна его жизни. Toyoda Automatic Spinning and Weaving Mill воспользовалась преимуществами военного положения в мировой экономике и расширила свои мощности. В 1917 году компания превратилась в крупное предприятие с 30 тыс. прядильных и 10 тыс. ткацких станков, а число сотрудников увеличилось до 1000 человек. По окончании войны, в 1918 году, предприятие было преобразовано в акционерную компанию Toyoda Spinning and Weaving Co. Ltd. Президентом стал сам Сакити, а в совет директоров вошла его семья и Фудзино Камэноскэ из Mitsui & Co. К тому времени «Торговый дом Тоёда» стал крупной компанией с мировым именем в хлопковой промышленности.

Сам Сакити был известен как «человек, который окончил только начальную школу, но изобрёл множество ткацких станков». Однако его заслуги говорят о том, что Сакити был не только увлечённым изобретателем, не только основателем компании по производству ткацких станков, но ещё и идущим в ногу со временем венчурным инвестором, который рискнул заняться прядильной и ткацкой промышленностью.

Киитиро, Toyoda Boshoku

Киитиро родился в 1894 году в Косай, Сидзуока, в том же городе, что и его отец. Его биологическая мать, Тами, вернулась в родительский дом, поэтому детство Киитиро прошло под опекой бабушки и дедушки. Он перешёл из местной средней школы во Вторую старшую школу в Сэндае, затем окончил инженерный факультет Токийского императорского университета – по профилю «Машиностроение».

Киитиро окончил университет в 1920 году. В следующем году он присоединился к компании своего отца, Toyota Boshoku.

Первая мировая война уже закончилась, и золотые годы для лёгкой промышленности прошли. После этого в 1923 году случилось Великое землетрясение Канто, за которым последовала финансовая паника и Великая депрессия, что погрузило весь промышленный мир Японии в рецессию. Торговый дом Toyoda Boshoku также находился в состоянии стагнации.

Благодаря семейным связям, Киитиро смог отправиться в ознакомительную поездку по США и Великобритании сразу после зачисления в штат отцовской компании. В Великобритании он посетил компанию Pratt Brothers, которая была производителем ткацкого станка номер один в мире, и провёл там полмесяца, изучая их опыт.

Во время своей командировки в Pratt Киитиро изучал форму и точность обработки деталей, используемых в станках, а также исследовал условия труда рабочих. Сакити ожидал, что Киитиро станет его преемником, но того интересовали новые области в дополнение к ткацкому производству.

По возвращении в Японию Киитиро занялся разработкой автоматических ткацких станков. Из-под рук Сакити и Киитиро вышло устройство, которое автоматически меняло челнок.

Автоматический ткацкий станок типа G вышел в 1924 году и был запатентован ещё через год. Этот станок был оснащён 24 автоматическими, защитными и предохранительными механизмами, включая тот, что автоматически менял челнок, когда в нём заканчивалась нить. Ткацкий станок типа G был признан лучшим в мире по производительности и экономичности и был настолько хорош, что компания Pratt Brothers, в которой учился Киичиро, попросила его передать им патент.

Начались переговоры, и в 1929 году было заключено соглашение. Toyoda Automatic Loom Works получила вознаграждение за уступку в размере 85 тыс. британских фунтов (почти 4 млн долларов по нынешней стоимости).

Через год после передачи патентных прав Сакити умер от острой пневмонии, вызванной кровоизлиянием в мозг. Ему было 63 года.

Зарождение легкового автомобиля

После смерти Сакити Киитиро создал отдел автомобильного производства в корпорации Toyota Industries и заявил, что они будут разрабатывать собственные бензиновые двигатели. Он хотел с самого начала строить свои автомобили, а не просто собирать их на импортных станках из импортных деталей. Так было положено начало компании Toyota Motors.

В 1930 году, когда Киитиро занялся разработкой легкового автомобиля, в США уже началась модернизация, и на дорогах было 200 млн машин. Для сравнения: в Японии было всего 80 тыс. машин (по состоянию на 1923 год). Большая часть населения никогда не слышала об автомобилях, не говоря о том, чтобы владеть чем-то подобным.

Примерно в то же время, когда Киитиро занялся производством легковых автомобилей, вставшая на рельсы Первой мировой военная промышленность США и Европы совершила ряд технологических прорывов. По окончании войны инновации дошли и до Японии, дав толчок к развитию различных отраслей. При наличии необходимого финансирования Киитиро мог бы просто импортировать станки и всё необходимое, поскольку США уже производили более двух миллионов автомобилей в год.

Однако он этого не сделал. Киитиро твёрдо решил производить все компоненты двигателя и подвески силами собственной компании.

Сегодня об этом говорят как о великом начинании. Но для современников Киитиро его стремление выглядело чистой глупостью. Чтобы собрать автомобиль с нуля в Японии, нужно было иметь внутри страны компании, которые работают с железом, медью и другими металлами, производят детали из дерева, камеди, краски, стекла, резины, занимаются электроникой и многим другим. В те времена не все производства существовали, и для создания особой автомобильной стали пришлось открывать сталелитейный завод. Предстояло поднять с нуля совершенно особенный венчурный бизнес. Неудивительно, что зять Киитиро, президент компании Рисабуро Тоёда, и его подчинённые были категорически против этой затеи.

Сам Киитиро позже сказал:

– Чтобы создать автомобильную индустрию, прежде всего нужно вложить огромный капитал, справиться с чрезвычайно сложной технологией изготовления каждой детали, искусно овладеть технологией сборки. Только сырьё для автомобильного производства охватывает широкий спектр промышленных товаров: сталь, чугун, резина, стекло, краска и многое другое. Пока все эти отраслевые производства не будут развиты в достаточной мере, автомобилестроение наладить невозможно.

Киитиро всё прекрасно понимал, но не отказался от идеи запуска автомобиля.

Оставив работу над усовершенствованием ткацкого станка, он стал трудиться над прототипом автомобиля. Но задача была не из лёгких.

Его двоюродный брат Эйдзи, в то время студент инженерного факультета Токийского императорского университета, бывал на заводе и наблюдал за баталиями инженеров.

– Киитиро рассказал мне, что ему приходилось делать похожий на литой станок, поэтому он решил, что справится с литьём. Однако, когда мы попробовали, ничего не вышло. Всё-таки ткацкий станок делали мы сами, поэтому снять с него форму для отливки изначально не составляло труда. Но с автомобильным двигателем так не получилось. Как мы ни старались, что ни изобретали, но изготовление блока цилиндров двигателя не могло быть похоже на литьё станка, где не нужны литейные стержни. Очень трудно было сделать хорошую деталь. Вначале мы пытались делать отливки вообще без стержней, но они не очень хорошо работали. Что мы ни делали, получался брак. Пришлось очень много работать и потратить огромные суммы.

Когда узнаёшь, что компания, которая раньше производила ткацкие станки, начинает заниматься производством легковых автомобилей, это кажется полным безрассудством. Если бы речь шла об авиастроительной компании (Fuji Heavy Industries, Mitsubishi Motors), то, очевидно, в такой компании бы интуитивно поняли, как переориентироваться. Даже будь это производитель сельхозтехники (Lamborghini), выход на авторынок выглядел бы естественно, поскольку эта компания имеет опыт производства работающей транспортной техники.

Так почему же Киитиро решил заняться производством автомобилей? Распространённая теория гласит, что «во время командировки в США и Европу он увидел потенциал так называемых легковых автомобилей на рынке транспортных средств».

До определённого момента он был инженером, желавшим превзойти своего отца. У Сакити не было высшего образования, Киитиро – напротив, изучал инженерное дело и право в Токийском императорском университете. Он получил самое лучшее образование для своего времени, кроме того, компания Toyoda Automatic Loom Works, где он работал, была одной из ведущих текстильных мануфактур в мире. Он был умным и гордым молодым человеком:

– Если кто и сможет наладить массовое производство автомобилей, то это будут не Mitsui-Mitsubishi. А я, – должно быть, так думал Киитиро. В то время, окончив Императорский университет, он мог получить работу в любой государственной структуре высшего уровня или в крупном конгломерате. Вместо этого он вернулся в деревню недалеко от Нагои и стал инженером в компании по производству ткацких станков. Именно дух соперничества – «Я не собираюсь останавливаться на станках» – заставил его открыть новую страницу в истории машиностроения – автомобильную.

Когда Киитиро решил воплотить свою идею, то купил автомобиль Chevrolet, разобрал его и сделал эскизы всех деталей в масштабе 1:1. Он учился на практике. Делая всё своими руками, он буквально заучил наизусть принцип работы и функции деталей автомобиля.

Его сын Сёитиро Тоёда вспоминал:

– Отец стремился к высокому качеству по низкой цене. До основания Toyota Motor Corporation мой отец продвигал идею о том, что цена определяется рынком. Он рассчитал необходимый объём производства, чтобы иметь возможность конкурировать на рынке, в деталях определив затраты на основе цен General Motors (GM) и Ford в Японии.

Однако в то время только по эффективности массового производства Япония имела огромное отставание от США и Европы. Поэтому была разработана новая концепция «точно в срок», т. е. только то, что нужно, когда нужно и в необходимом количестве. Её опробовали на недавно построенном опытном заводе в Коромо (сегодня – флагманский завод). В основе этой новой производственной системы лежало исключение промежуточных запасов, а не идея сокращения затрат. Это была «битва за себестоимость», в которой все прилагали свою смекалку, дабы выйти на цену, обусловленную рынком.

Никакого сокращения расходов – это означало, что не придётся снижать качество запчастей или запугивать поставщиков. Чтобы конкурировать с американским автопромом, у Toyota не было иных вариантов, кроме как делать свою продукцию дешевле. Но этого нельзя было добиться за счёт массового производства, ведь число потенциальных потребителей в Японии меньше, чем в США. Единственно возможной формулой снижения себестоимости при относительно малых объёмах производства оставалась система «точно в срок».

Продолжим рассказ Сёитиро:

– С самого начала, когда автомобильный бизнес нашей семьи только зарождался, отец посещал клиентов и ремонтировал сломанные автомобили. На основе этого опыта он создал отдел аудита и улучшений на базе экспериментального завода в городе Кария и поручил Эйдзи Тоёде, который был единственным сотрудником отдела, выявить недостатки всех автомобилей, на которые поступали жалобы, и принять контрмеры для их устранения. На заводе в Карии в дополнение к ответственному за производство был назначен инспектор по качеству. В его обязанности входило улучшение процессов, приведших к выпуску бракованных деталей, и обучение технического персонала.

Наконец, особое внимание он уделял людям. Девизом моего отца было «Действие прежде рассуждения», он часто повторял, что «выпускники университетов хороши только языками молоть».

Если не ценить людей, которые трудятся на производстве, компания долго не продержится.

Киитиро отлично понимал, что автомобилестроение – это авантюра. Немногие захотят работать в венчурном бизнесе. Если не ценить людей, которые трудятся на производстве, компания долго не продержится.

Кроме того, кино и телевидение в довоенные годы изображали рабочих заводов и фабрик как людей, занятых тяжёлым, изматывающим и однообразным трудом. Вероятно, так и было, но и условия в те времена были иными. До войны работа на фабрике напоминала обучение подмастерья. Устроившись на завод, человек не работал там до конца жизни, а, овладев технологией, переходил на другое место или открывал собственное дело. Женщины увольнялись, когда выходили замуж, среди мужчин было немало тех, кто, устав от завода, возвращался к себе в деревню. Сельские районы всегда нуждались в рабочих руках.

После войны ситуация изменилась. Мобилизованные для работы на военных заводах люди массово увольнялись. Они возвращались в родные деревни. До середины 1950-х годов основной промышленной отраслью Японии было сельское хозяйство. Деревни буквально проглатывали людей, возвращавшихся из городов.

Киитиро ценил рабочих, хотя они никогда не слышали ни об автомобилях, ни о компании Toyota.

В воспоминаниях Сёитиро был такой эпизод:

– Когда главный инженер болел, отец всегда отправлялся к нему домой, чтобы навестить. Он брал меня с собой, а если не мог пойти сам, то я шёл вместо него.

Киитиро любил повторять, что у него «душа в спецовке».

– Если вы инженер или бригадир на заводе и у вас чистые руки и чистая наглаженная спецовка, люди за вами не пойдут. В цеху не место чистым рукам.

Киитиро не был ярким человеком. Он страдал гипертонией и часто нуждался в отдыхе. Также говорят, что он любил выпить, но пил не очень много из-за проблем со здоровьем. Все 57 лет своей жизни он мечтал о том, чтобы ездить на японской машине по японским дорогам. Это была его единственная мечта.

Проблемы с масляным фильтром

Киитиро создал отдел по производству легковых автомобилей в 1933 году. Первый прототип пассажирского автомобиля A1 был завершён в 1935. В итоге своими силами компания производила только литые металлические и чугунные детали, для остального использовались запчасти Chevrolet из США. Тем не менее производство ключевых компонентов двигателя уже было большим достижением.

В ноябре того же года на базе A1 был построен грузовой автомобиль G1. В течение года было продано 14 единиц. С тех пор и до конца Второй мировой войны, к неудовольствию Киитиро, общественность считала, что автомобили Toyota – это грузовики.

Когда пришло время вернуться к производству легковых машин, руководство Toyoda Industries Corporation не выразило энтузиазма. Набравшись смелости, Киитиро радикально изменил курс компании в сторону автопроизводства. Однако когда он заявил, что хочет выпускать 200 тыс. автомобилей в год, все были ошарашены.

В 1933 году на японских дорогах было около 135 тыс. автомобилей. Примерно половина из них была легковыми. Почти все автомобили были собраны и произведены японскими филиалами General Motors и Ford. Руководство компании потеряло дар речи, когда Киитиро заявил, что собирается выпускать 200 тыс. автомобилей в год, потому что это было больше, чем весь объём рынка.

Для развития собственного производства Киитиро завозил плавильное, литейное, кузнечное оборудование, а также станки преимущественно из США. Но этого было недостаточно, чтобы производить все детали.

Во время разработки наиболее трудоёмкой частью было создание блока цилиндров и головки блока цилиндров внутри двигателя, которые изготавливались из отливок.

Сначала Киитиро использовал для стержней формы из речного песка, которые также применялись в ткацких станках. Когда расплавленное железо заливалось в форму, на месте стержня оставалось пустое пространство. Однако был ряд неудач, например, пузырьки воздуха в железе или разрушение песка не позволяли создать форму соответствующего размера.

В конце концов им удалось успешно отформовать их, перейдя на песчано-масляные стержни, которые использовались для изготовления блоков цилиндров на заводе Ford.

Масляные стержни представляли собой смесь песка, льняного, кунжутного и тунгового масел, они не рассыпались и создавали полости нужного размера. Но если бы в состав стержневой смеси прокралась ошибка, он вступил бы в реакцию с расплавленным железом, залитым в форму при температуре более тысячи градусов Цельсия, и спровоцировал бы взрыв. Хотя до самих взрывов не доходило, во время разработки стержневой смеси в цеху не раз фонтанировало расплавленное железо.

В конечном итоге те, кто никогда раньше не создавал автомобиль, столкнулись вовсе не с недостатком практических знаний. Они столкнулись с незнанием материалов сырья и мест, где его можно достать. Тогда не было специальных компаний, и отсутствующие детали приходилось изготавливать своими силами.

В большинстве изделий использовалось железо, но, когда мы говорим «железо», мы подразумеваем его смесь с другими веществами, например углеродом, для получения сплава, подходящего для изготовления автозапчастей. Нужно было выяснить химический состав железного сплава, провести испытания и понять, какой подойдёт для двигателя, а какой – для деталей подвески, затем повторить испытания, чтобы закрепить сплав в производстве. В результате стальные листы для кузова автомобилей производить на предприятии не получилось, поэтому их завозили из США.

Созданный таким образом прототип легкового автомобиля A1 был снят с производства после трёх единиц техники. Киитиро поставил цель производить 150 грузовых моделей типа G1 в месяц, которые, как он думал, будут хорошо продаваться, но в реальности им удалось выпустить самое большее 70 единиц. После завершения работы над прототипом легкового автомобиля A1 и грузового G1 Киитиро решил испытать оба автомобиля на японских дорогах. Маршрут начинался в Карии, префектура Аити, и проходил вдоль шоссе Токайдо от Тоёхаси, Симидзу и Мисимы, затем через Хаконэ и от Одавары до Токио. Из Токио маршрут проходил через Токородзаву, Кумагая и Такасаки, через горные перевалы Усуи, Вада и Сиодзири, к Кофу, перевалу Кагосака, Готемба и Атами. Затем предстоял изнурительный путь обратно в Карию.

Прототип A1 проехал 1433 км за пять дней, G1 преодолел 1260 км за шесть дней. После войны первый полноценный легковой автомобиль Toyota Crown проделал путь из Лондона в Токио, преодолев пустыню, и газеты назвали это «впечатляющим», но до войны автомобили Toyota уже ездили, хоть и не без поломок, по грунтовым горным перевалам, которые были сложнее, чем пустыни Ближнего Востока.

Во время дорожных испытаний оба автомобиля часто ломались. Всё это было устранено к моменту старта продаж. Однако даже тогда среди грузовых G1 по-прежнему было много поломок. Иногда Киитиро лично выезжал на место, чтобы помочь с ремонтом. Число поломок и необходимых ремонтов составило более 800 случаев, так что, хотя прототип обладал определённой вездеходностью, это был далеко не полноценный автомобиль.

Создавая автомобили в эпоху автоматических станков

Когда Киитиро запускал свой автомобильный бизнес, ему удавалось выпускать 50 единиц техники в месяц в экспериментальном цеху, находящемся на территории завода Toyoda Industries Corporation в городе Кария. Там не было автоматического ленточного конвейера.

В 1936 году целью было производить 200 легковых и 300 грузовых автомобилей ежемесячно. Для этого необходимо было расширить завод. Поэтому примерно в километре от экспериментального завода был построен комплекс, включавший в себя кузовной цех, цех окраски, цех сборки рамы, цех сборки шасси, цех подготовки облицовки и склад запчастей. На этом комплексе в Карии были установлены конвейерные ленты. Однако ни один из цехов не был органично связан с другими. Ему не оставалось ничего другого, кроме как подражать планировке американских заводов.

В любом случае количество производимых автомобилей было невелико. Использование конвейерных лент имело смысл для двигателей и трансмиссий, но процесс сборки дверей, двигателей, шин и деталей кузова автомобиля больше напоминал стационарную сборку, чем конвейерную систему. Шасси передвигались на тележках или по линии, похожей на железнодорожный путь. Пока массовое производство не было отлажено, использовалась стационарная сборка.

В 1933 году, когда Киитиро занялся производством автомобилей, Ёсицукэ Аюкава, основатель группы компаний Nissan, создал компанию Automobile Manufacturing Company (сегодня это Nissan Motors). Концерн Nissan представлял собой группу из более чем 100 компаний; некоторое время до войны Nissan был одним из крупнейших конгломератов, превосходя Sumitomo Group и приближаясь к Mitsui и Mitsubishi.

Как и Киитиро, Аюкава жаждал создать японский автомобиль, но исповедовал несколько другой подход. Тогда как Киитиро хотел все компоненты производить собственными силами, Аюкава желал объединить силы с японским General Motors.

Однако по мере нарастания военного напряжения сотрудничать с иностранным капиталом, как о том мечтал Аюкава, было всё затруднительнее. В то время боˊльшая доля автомобилей в Японии приходилась на Ford и General Motors, местные компании только создавались. Несмотря на это, военные не желали, чтобы продукция предполагаемого противника получала дальнейшее распространение.

В 1936 году был принят «Закон о бизнесе в сфере автомобилестроения» – совместная инициатива военных и начальника инженерного департамента Министерства промышленности и торговли Японии Нобусукэ Киси.

Целью было «создать предприятия по производству автомобилей» для «развития национальной обороны и промышленности». Эта законодательная мера по контролю за экономикой имела две основные цели. Во-первых, любая компания, производящая в Японии более 3000 автомобилей в год, должна была получить разрешение правительства, а во-вторых, большинство акционеров должны были быть японскими подданными. Другими словами, закон ограничил иностранные инвестиции, чтобы устранить GM и Ford, которые ранее доминировали на рынке, и способствовать развитию трёх компаний: Nissan, Toyota Industries Corporation и Diesel Motor Corporation (сейчас Isuzu Motors Limited).

Уже получившим экономический нокдаун компаниям Ford и General Motors разрешили продолжить работу в рамках обозначенных условий, тем не менее наращивать объёмы производства они не могли и прекратили работу в 1939 году, когда Германия начала войну.

Принятый закон был на руку японским компаниям, однако Киитиро отнёсся к нему без пиетета. Не сказать, что он выступил против войны, скорее не доверял работе чиновников.

– Их обоих вызвали в правительство и спросили: «Toyota и Nissan начали производить отечественные автомобили, какие меры поддержки вам нужны?» На что Киитиро и Аюкава ответили: «Меры, которые правительство предпринимало до сих пор, никуда не годятся. Нам не нужна поддержка». Оба настаивали на том, что справятся своими силами.

Результатом принятия закона стал рост объёмов армейских грузоперевозок, но солдаты гораздо больше доверяли машинам Ford и General Motors, чем Toyota и Nissan. Те, кому отдали приказ ехать на японских грузовиках, демонстрировали разочарование, тогда как те, кто садился в американские машины, были в восторге.

Проблема заключалась в том, что после ухода Ford и GM промышленность по производству запчастей перестала развиваться.

Toyota и Nissan изготавливали детали вручную, но американские компании обладали ноу-хау для управления производством деталей и большим объёмом заказов. Учитывая специфику производства запчастей, японская автомобильная промышленность развивалась бы лучше, если бы в неё был вовлечён иностранный капитал. «Закон о бизнесе в сфере автомобилестроения», с одной стороны, расчистил место на рынке для японских компаний, но, с другой, тормозил рост качества продукции.

Эйдзи вспоминает удручающее состояние отрасли:

– Одна компания в городе Хитати собиралась начать производство счётчиков, поэтому я поехал туда посмотреть здание завода, но внутри не было ничего, кроме верстака, – никакого оборудования. Ни души. Президент компании понятия не имел, как их делают.

Строительство завода в Коромо

Toyota Motor Corporation была основана в 1937 году, Киитиро был вице-президентом, а Рисабуро, муж его сестры, – президентом. Во многих публикациях, посвящённых Toyota, Рисабуро изображается как человек, который пытался воспрепятствовать разработке автомобилей Киитиро, чтобы защитить Toyota Loom Works и Toyota Boshoku. Однако ни в корпоративной истории Toyota, ни в книгах по истории автомобилестроения не нашлось этому подтверждений.

Рисабуро был главой компании и представителем семьи Тоёда, он вполне мог придерживаться осторожных взглядов. Но, если бы старший сын Сакити Киитиро заявил, что во что бы то ни стало хочет заняться автомобилями, Рисабуро не смог бы ему помешать. Да, Киитиро был лишь вице-президентом, но также единственным, кто в этом разбирался. В реальности он стоял выше.

В том же году Киитиро заложил фундамент для строительства автозавода в Коромо, округ Никасимо, префектура Аити. Это был первый полноценный завод в Японии, ориентированный на нужды автомобилестроения, сейчас он переименован в «завод штаб-квартиру». Коромо был выбран по трём причинам.

Самой важной стало то, что земля, выделенная под строительство, не была сельскохозяйственной. Семья Тоёда изначально занималась фермерством. Отец Сакити, Иёси, часто повторял: «Не губи поле ради фабрики». Киитиро не забыл слова деда, когда стал искать участок для будущего завода.

Вторая причина заключалась в том, что город Коромо старался привлечь частный бизнес. Для сельского городка появление автомобилестроительного завода с большим количеством рабочих мест стало уникальной возможностью.

Третья причина – удобная инфраструктура. Поблизости не было крупных дорог, а окрестные не были заасфальтированы. «Так где же тут удобство?» – спросите вы. Nagoya Electric Railway (сегодня – Nagoya Railway) проложила железнодорожную ветку до завода, и готовые автомобили можно было транспортировать в Нагою или в саму столицу. Удобным оказалось наличие железнодорожной линии, это значительно упростило отгрузку готовых автомобилей с завода.

До строительства завода производственный план (ежемесячный) составлял 500 легковых автомобилей и 1500 грузовых автомобилей, в общей сложности 2000 машин.

На заседании совета директоров Киитиро зачитал документ под названием «Расчёт затрат и прогнозы на будущее». В целом цифры были следующими: продажная цена автомобилей составляла 3000 иен за грузовик Ford и Chevrolet (1936 год, зарплата рядового сотрудника компании составляла от 70 до 100 иен). Себестоимость производства составила 2400 иен.

Цель Toyota состояла в том, чтобы, ориентируясь на эту цифру, производить автомобили дешевле 2400 иен и продавать их по более низкой цене, чем автомобили иностранного производства.

По сравнению с планами на бумаге реальное производство в октябре, ноябре и декабре того же года составило 150, 200 и 250 единиц в месяц. Себестоимость продукции также составила 2948 иен, 2761 иену и 3088 иен соответственно.

После завершения строительства завода в Коромо производство вырастет до 1500 единиц в месяц (реальные цифры), поэтому, если все машины будут распроданы, себестоимость продукции снизится до 1850 иен…

Так считал Киитиро.

Способность автоконцернов снизить себестоимость автомобиля за счёт массового производства можно назвать сильной стороной этой отрасли. Киитиро хорошо это понимал, потому решил, что ручной сборки автомобилей в отдельном цеху при фабрике по производству ткацких станков в Карии недостаточно, и построил крупномасштабный завод в Коромо.

Без излишков и дефицита

Завод в Коромо отличался невероятными масштабами по тем временам. Он создавался как интегрированная площадка для автопроизводства, объединяя на одной территории такие процессы, как обработка чугуна, литьё и ковка, механическая обработка, механизированная сборка, штамповка, покраска и финальная сборка. Киитиро представил здесь основу своей производственной концепции – систему «точно в срок».

Эта идея возникла у него ещё на экспериментальном производстве в Карии. И теперь, получив в распоряжение специализированный завод, он решил воплотить её в жизнь. До этого момента японские автомобильные заводы не были спроектированы под поточное производство. Киитиро проектировал расположение цехов по штамповке, сварке, механической обработке и сборке в одном месте как раз под систему «точно в срок».

Что же представляла собой система «точно в срок» во времена Киитиро? Детали, изготовленные из отливок, не сразу поступают на линию, а помещаются на промежуточный склад. Это связано с тем, что сборка деталей узла – следующий этап – не может начаться, пока не будет собрано определённое количество деталей. Рабочие упорно трудятся, обрабатывая материалы и создавая детали. После достижения необходимого количества детали отправляются на следующий этап и собираются в узлы. Затем они отправляются на хранение на склад или же располагаются прямо в цеху. Когда детали или узлы накапливаются до нужного количества, их вывозят со склада и отправляют в сборочный цех для крепления на кузов.

Готовые детали и узлы простаивают на складе. Для них требуются складские площади, а время на перемещение туда-сюда расходуется впустую. Кроме того, неэффективно используется рабочее время сотрудников, которые перемещают эти запчасти. Должно быть, Киитиро заметил это и сказал себе: «Так нельзя».

Toyoda Loom Works не хранили запчасти на складах, склад вообще не использовался для этой цели. Понаблюдав за производством автомобилей в экспериментальном цеху, Киитиро осознал отсталость процесса. Во что бы то ни стало требовалось поменять эту систему и снизить себестоимость продукции. Иначе компании не выйти на рынок.

У слабой, только что образованной компании оставался один путь – устранять потери и повышать эффективность производства. Для этого нужна была система «точно в срок».

Эйдзи так вспоминает это время:

– Идея Киитиро заключалась в том, чтобы поставить всё на поток. Тогда не будет накопления продукции и необходимости в складах. Текущие запасы будут сокращены, а мы сэкономим дополнительные средства. И наоборот, продукция окажется проданной ещё до того, как придётся платить за её хранение. Если метод приживётся, то даже оборотный капитал больше не понадобится.

Как же наладить поточное производство? Во-первых, надо тщательно обучить сотрудников, особенно управляющих и проверяющих. Поскольку перемена кардинальная, потребуется буквально «промыть» мозги тем, кто закостенел в старой системе.

Киитиро составил брошюру толщиной в 10 см, где подробно описал систему поточного производства. На основе этой брошюры мы проводили лекции. Вот корни производственной системы Toyota.

В словах Эйдзи содержится важная мысль. Для распространения производственной модели Toyota в приоритете оказалось образование и обучение, а не просто передача новых знаний. Нелегко заставить думать по-другому тех, кто выработал привычку. Люди склонны упрямиться, если приходит другой человек и отрицает то, что они делали раньше.

Создавая свою брошюру, Киитиро не делал это, сидя в высоком кабинете. Завод был его детищем. Он лично выбрал и закупил станки для цехов. Он также сам начертил будущий план завода. Как только завод открылся, Киитиро надел спецовку, закатал рукава и приложил свои силы на каждом этапе производства.

За модернизацию ткацкого станка он получил высшую награду Японии – Императорскую премию от Императорского института изобретений и инноваций. Он был первоклассным инженером-механиком и уже тогда занимал первое место в Японии как по разработке автомобилей, так и по изобретательству. Да, он был богатым наследником, но при этом буквально вырос в цеху. Он изучил каждый уголок заводских цехов, разговаривал с рабочими на местах и всё яснее для себя понимал, что без изменений в производственной системе компании на рынке не выжить.

Однако переход к системе «точно в срок» был слишком быстрым. Чтобы полностью внедрить эту систему, её нужно применить не только к цехам, но и к запасам хранения. Нужно было охватить как можно большее количество цехов и складов, иначе где-то бы возникли перекосы.

Закон о всеобщей мобилизации и управляемая экономика

В 1938 году, на следующий год после запуска Toyota Motor Corporation, был обнародован «Закон о всеобщей национальной мобилизации», и Япония перешла под полный экономический контроль. Закон о всеобщей мобилизации контролировал людские и материальные ресурсы под эгидой национальной обороны в военное время, позволяя правительству проводить мобилизацию отдельных отраслей без одобрения парламента.

По сути, правительство получило право напрямую обращаться к частным компаниям и давать им сумасбродные поручения: это производите, а это нет.

Стало возможным назначать людям принудительные работы, распределять товары общего потребления, контролировать частные предприятия и денежное обращение, регулировать цены на продукты и, конечно же, ограничивать свободу слова. После принятия этого закона и введения карточной системы, общество окутала мрачная атмосфера. Эйдзи так описывает обстановку того времени: «Было такое чувство, будто на шее затягивается мягкий ватный ошейник».

Часть населения впадала в отчаяние: «Если война неизбежна, пусть скорее начнётся».

В том же году правительство ввело ограничения на производство легковых автомобилей, а в 1939 году производство всех гражданских легковых автомобилей было остановлено. Кроме того, производство автомобильных запчастей регулировалось специальным комитетом, поэтому стало невозможно узнать, какие запчасти и когда поступят.

Эйдзи вспоминает:

– До этого момента экономика развивалась свободно, но внезапно ввели государственное регулирование, поэтому никто не знал, что делать. Были приняты законы, и, если кто-то их нарушал, его ловили и наказывали. То, что было можно вчера, сегодня оказывалось запрещено. Возможностей для нарушения была масса.

Целью госконтроля и карточной системы было наладить справедливое распределение товаров. Однако как только оно было введено, предприимчивые люди начали товары прятать, а затем перепродавать накопленное на чёрном рынке втридорога. В результате возник дефицит ценных товаров. В автомобильном секторе это коснулось оригинальных запчастей, которые стало трудно достать.

С другой стороны, перед чиновниками, распределяющими сырьё и исходные материалы, также стояла непростая задача. Поскольку они никогда не занимались снабжением автоконцернов, а были простыми дилетантами, то не имели представления о том, что и в каком количестве требуется автомобильным компаниям. Несмотря на громко звучащие заявления, регулируемая экономика показала свою неэффективность, потому что в действительности работу выполняли дилетанты.

Военные действия начались 8 декабря 1941 года. Киитиро был у себя дома в Акасаке, Токио. Из утренних новостей он узнал, что произошёл серьёзный инцидент, но, на первый взгляд, обстановка не изменилась. Тем не менее Киитиро сказал своему сыну Сёитиро, который тоже смотрел новости: «Грядут трудные времена».

У Эйдзи было своё мнение. Он сравнил объёмы производства стали.

В 1942 году объём внутреннего производства стали в Японии составлял около 6 млн тонн ежегодно. В США, напротив, этот же объём производили за 20 дней. Сравнять эти показатели было невозможно. И всё-таки Япония объявила войну США.

Автомобилестроение – это комплексная отрасль, которая отражает индустриальную мощь государства. Без стали, стекла, резины и бензина невозможно производить и эксплуатировать автомобили. Работая в автомобилестроении, не нужно быть Киитиро или Эйдзи, чтобы понимать: производственные мощности Японии не могут конкурировать с США. Руководители Toyota и даже менеджеры среднего звена, вероятно, не верили, в победу Японии.

Глава 2
Toyota во время войны

Недоставленные запчасти

Стагнация промышленного производства сразу же ударила по уровню жизни.

Во-первых, сахар и спички стали выдавать по карточкам. Далее, соль нормировалась и распределялась по записи в регистрационной книжке, а потребление газа было ограничено. Мисо и соевый соус выдавали по талонам. Если человек хотел получить рис, основной продукт питания, то без регистрационной книжки на покупку основных продуктов питания было не обойтись. Для получения масла для приготовления пищи и приправ необходимо было предъявить соответствующий талон и дождаться нормирования.

Контролируемая экономика, или система нормирования, означает, что государство контролирует производителей и рынок сбыта. Производителям запрещено свободно распространять свою продукцию, её скупает государство, а затем нормирует распределение. Нормирование не означало бесплатную выдачу. Конечно, за товары требовалось заплатить разумную сумму. Однако не все подчинились этой системе. Все знали, что рис, овощи, металлические изделия и одежду можно потом продать подороже, если их «припрятать».

Во время и после войны часто говорили о дефиците товаров, но причина этого дефицита была не только в нехватке производственных мощностей. Дефицит был вызван массовой спекуляцией на товарах. В теории регулируемая экономика должна была обеспечить всё население доступной едой и одеждой, но в реальности этого не произошло, потому что тех, кто не подчинился приказу правительства, было больше.

Реорганизация группы

До начала войны грузовики Toyota продавались как горячие пирожки, декабрь стал месяцем предвоенного пика, когда ежемесячные объёмы производства достигли 2000 автомобилей. Однако в следующем году сырья и деталей стало не хватать и продажи упали. Все грузовики выпускались для военных нужд, простой бизнес не хотел их покупать. Даже если им удавалось приобрести машину для работы, её тут же реквизировала армия.

Чтобы компенсировать нехватку деталей, Toyota стала не только закупать их у сторонних компаний, но и производить собственные электрические компоненты, шины и другие комплектующие. В результате новый завод по производству электрических компонентов продолжал расширяться и после войны стал независимой компанией, аффилированной с Denso. Завод по производству шин также стал филиалом компании Toyoda Gosei.

Военные, помимо этого, попросили Toyota построить самолёты. Для производства авиационных двигателей требовались станки. Поэтому станкостроительный завод в составе Toyota Industries Corporation, который уже производил станки для автомобилей, был выделен в самостоятельную компанию под названием Toyoda Koki, которая теперь продавала станки и другим автомобильным компаниям. Таким образом, во время войны Toyota создала прототип аффилированных компаний, существующих и сегодня.

Все прядильные компании истощились, и правительство решило реорганизовать компании, которые больше не могли вести бизнес. Toyota Boshoku (первоначальная основная компания в группе Toyota) объединилась с четырьмя другими компаниями в одну – Chuo Boshoku.

В 1943 году компания Chuo Spinning Company объединилась с Toyota Motor Corporation. В это время Тайити Оно, который работал в Toyota Boshoku до слияния, автоматически стал сотрудником Toyota Motor Corporation. Это положило начало его деятельности в производственной системе Toyota.

Происхождение Тайити Оно

Тайити Оно родился в 1912 году в Даляне, Китай. Его отец работал на Маньчжурской железной дороге, в государственной компании, где занимался производством огнеупорного кирпича. После возвращения в Японию он стал главой района Кария, префектура Аити, затем советником префектуры, затем мэром города и, наконец, членом Палаты представителей. Любопытно, что иероглиф «та» в имени «Тайити» взят из словосочетания тайка рэнга – «огнеупорный кирпич».

Из местной средней школы Кария Оно перешёл в Высшую техническую школу Нагои (сегодня это Технологический институт Нагои), а после окончания школы в 1932 году, в возрасте 18 лет, поступил на работу в компанию Toyota Boshoku в Карии.

До начала войны с США Оно занимался ткачеством. Ткацкий станок на фабрике компании был усовершенствованной версией ткацкого станка типа G, разработанного Сакити и Киитиро, а качество производимой хлопчатобумажной ткани было таким высоким, что товар расходился как горячие пирожки до тех пор, пока экономика не перешла в режим государственного регулирования.

В более поздние годы, вспоминая свою работу в Toyota Boshoku, он говорил следующее:

– Производительность Toyoda Boshoku была неплохой, но у Nippo (Dainippon Boseki) результаты были ещё выше, потому что они пользовались совершенно иной производственной моделью.

Оно детально проанализировал причины, повлиявшие на рост КПД у Nippo. Тщательно изучив модель Nippo, Оно понял, что можно снизить затраты за счёт применения другой производственной модели.

Пряжа должна быть качественной, также необходимо создать стандартизированные операции, которые не зависят от опытных сотрудников и с которыми справятся новички. Оба эти принципа вошли в производственную систему Toyota. После слияния компаний Оно перешёл от ткачества к производству автомобилей. Сам он не стремился работать в этой сфере, но война внесла свои коррективы.

Оно знал, что Киитиро занимается конструированием автомобилей, но никогда не думал, что сам оставит ткачество, поскольку некоторые его коллеги, перейдя в Toyota Motor Corporation, продолжали работать по прядильно-ткацкому разряду.

День капитуляции

Эйдзи стал главой Toyota Motor Corporation в мае 1945 года. Киитиро возражал, объясняя это тем, что Эйдзи ещё слишком молод, но исполнительный вице-президент Хисаёси Акаи, сменивший Киитиро на посту руководителя компании, не согласился: «Не возраст определяет руководителя».

Киитиро уже смирился с поражением и не горел желанием работать. Он покинул Нагою и поселился в своём доме в Окамото, Сэтагая, Токио, где проводил дни за чтением. У него также был дом в Акасаке в центре Токио, но он сгорел во время войны.

Киитиро прибыл на завод в Коромо только в конце августа, собрал руководителей и сказал:

– Мы будем активно участвовать в производстве, исследованиях и разработках грузовых и легковых автомобилей. Но мы не сможем накормить всех наших сотрудников, занимаясь только этим. Я хотел бы начать новый бизнес в сфере продуктов питания, одежды и жилья. Еда, одежда и кров – это основные потребности человека. Наконец, как бы тяжело нам ни пришлось, я принципиально не хочу сокращать штат.

Новый курс тут же приняли на вооружение.

На момент капитуляции Японии на Toyota работало 9500 человек. Штатных работников было всего 3000 человек, но, поскольку это был завод по производству боеприпасов, общее число сотрудников было увеличено за счёт мобилизованной рабочей силы.

Теперь численность работников быстро сокращалась, но всё ещё оставалось 3000 человек. Кроме того, из армии возвращались призывники, их тоже нужно было нанимать на работу. После капитуляции каждый руководитель должен был заботиться о том, как накормить своих сотрудников.

Киитиро продвигал диверсификацию. Эйдзи должен был изучить производство посуды. Сёитиро отправился в Вакканай, Хоккайдо, чтобы работать на фабрике по производству рыбных лепёшек и трубочек из рыбной пасты. Через несколько месяцев, когда он наконец вернулся в Нагою, ему было поручено работать над бизнес-планом для жилищного строительства с использованием сборного железобетона.

Другие руководители тоже получили свои задания. Один открыл рыбную ферму по разведению вьюнов. Другие занимались производством кастрюль, чайников и швейных машин. Однако ни один проект не увенчался успехом.

Единственное, что выстрелило, – проект Сёитиро по строительству домов, который впоследствии превратился в компанию Toyota Home.

Из всех предприятий Toyota именно прядильно-ткацкий бизнес приносил наибольшую прибыль. Производство тканей и пряжи практически прекратилось в конце войны, но с наступлением мирного времени спрос на одежду резко возрос. Кроме того, случился всплеск рождаемости, и одежда для младенцев и детей младшего возраста была крайне необходима.

Во время войны ткацкие станки, которые Киитиро приказал бережно хранить, стояли в углу автомобильного завода, сейчас же они вновь заработали. Справедливости ради следует отметить, что Toyota смогла вдохнуть жизнь в текстильный бизнес после войны.

Киитиро никогда не забывал об этом на протяжении всей своей жизни. Позже он выступил с лекцией в Toyota Boshoku (компания-преемник Chuo Boseki), выразив свою признательность бизнесу, который спас Toyota.

Киитиро тогда признался перед всеми: «Я глубоко обязан этой компании и всем вам».

– Я долгое время занимался машиностроительной промышленностью. Оглядываясь назад… В частности, автомобильная промышленность зародилась в особых условиях военного времени, развивалась под защитой государства, включая Закон о предпринимательской деятельности в сфере автомобилестроения, и не сталкивалась с жёсткой конкуренцией свободного рынка. Поэтому мне было нелегко определить, куда направить компанию в послевоенный период. Во всяком случае, мы рассматривали различные сферы и много в чём себя пробовали, но высокая послевоенная инфляция, вновь регулируемая экономика и изменения в оккупационной политике поставили нас в ситуацию, которую мы никак не могли контролировать. Сколько бы мы ни работали, накормить всех не удавалось.

Киитиро тогда признался перед всеми: «Я глубоко обязан этой компании и всем вам».

Затем он сказал ещё кое-что.

– В автобизнесе недостаточно просто работать. Нам нужно поднимать собственное производство. Если мы не догоним американскую автомобильную промышленность за три года, Toyota уйдёт с рынка. Вот с каким уровнем решимости нужно работать.

Раз мы всё равно идём на дно, надо придумать что-то необычное.

Оно не мог присутствовать на том собрании. Он работал в цеху и не встречался с Киитиро лично. Но услышал эти слова от Эйдзи. И больше не смог выбросить их из головы.

– Президент компании хочет, чтобы мы догнали США за три года, но возможно ли это? Если мы не справимся, Toyota потерпит крах. У нас нет другого выбора, кроме как добиться успеха. Раз мы всё равно идём на дно, надо придумать что-то необычное.

Оно серьёзно задумался. Он полагал, что Киитиро чересчур торопится, назначив срок в три года.

Второй старт Toyota

В сентябре 1945 года Генеральный штаб союзных держав (GHQ) издал меморандум о работе обрабатывающей промышленности. Японским автомобильным компаниям запрещалось выпускать легковые автомобили. Но они могли производить грузовые автомобили.

Грузовые авто – это инструмент логистики. Генштаб не мог запретить их производство, поскольку они были необходимы для восстановления Японии.

Когда Киитиро узнал, что производство грузовиков возобновилось, он был готов отказаться от диверсификации, включая разведение вьюнов, производство кастрюль и чайников. Однако после войны сырьё и детали всё ещё были проблемой.

Сёхати Ханаи (впоследствии вице-президент и председатель совета директоров), который в то время отвечал за закупки, и другие сотрудники компании пытались отыскать сырьё по всем доступным направлениям. Но дешёвые и качественные оригинальные запчасти было трудно найти. Поэтому, хотя производство грузовиков и было запущено, оно не доходило даже до 500 единиц в месяц.

В 1945 году годовой объём составил 3275 единиц, а в следующем году 5821 единицу. Оба года компания выпускала только грузовой транспорт.

Хотя производить легковые автомобили запрещалось, вести исследования в этом направлении было можно. В рамках оккупационной политики такие автомобильные компании, как Toyota и Nissan, получили контракты на ремонт американских военных автомобилей, находившихся в Японии в составе оккупационных сил, и именно тогда им открылись тайны американского машиностроения.

В основном ремонтировать приходилось джипы и грузовики, а среди легковых автомобилей много было Plymouth, произведённых компанией Chrysler. Ремонтируя Plymouth, сотрудники Toyota активно перенимали передовые аспекты американского автомобилестроения и использовали их в качестве эталона для разработки собственных легковых автомобилей. Поскольку речь шла только о ремонте, прибыль была меньше, чем при сборке и продаже собственных автомобилей. Однако рабочим завода это занятие было больше по душе, чем разведение рыбы или производство кастрюль, ведь они могли изучать американские автомобили.

Помимо производства грузовиков и ремонта американских военных автомобилей, Toyota продолжала заниматься побочной деятельностью. Но трудности только начинались.

Оккупационные войска отнесли компанию к «дзайбацу» – финансово-промышленным конгломератам с семейной формой управления. Оккупационное руководство обвинило довоенные дзайбацу, такие как Mitsui и Mitsubishi, в пособничестве милитаристскому режиму и решило их ослабить. В частности, американцы заявили, что компании Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Yasuda и Fuji Sangyo (бывшая Nakajima Aircraft) будут ликвидированы.

В качестве инструмента расформирования был выбран запрет на холдинговое управление, устраняющий связь с материнской компанией и лишающий её сил. Сначала это были пять основных дзайбацу, упомянутых выше, но список дзайбацу рос шаг за шагом, и Toyota, которая обосновалась в Нагое, была назначена дзайбацу в пятую волну (сентябрь 1947 года) и расформирована.

Главой компании Toyota был Киитиро. Он хотел сосредоточиться на производстве грузовиков и исследовании легковых автомобилей, но само существование компании было под угрозой, поэтому он не мог оставаться в этой сфере. Он договорился с высшим менеджментом об изменении названий компаний, находящихся под управлением Toyota, и о сокращении числа директоров, занимающих параллельные должности. Таким образом, аффилированные компании стали независимыми и продолжили существовать в автомобильной индустрии.

В это же время Toyoda Industries, владевшая акциями компаний группы, была расформирована. Однако руководители Toyota были очень рады, что легко отделались.

Хотя ярлык «дзайбацу» удалось сбросить, возникла другая проблема – антимонопольный закон. Этот закон был частью политики оккупантов по демократизации, которая основывалась на идее, что свободная конкуренция исчезнет, если одна мощная компания монополизирует рынок.

За ним последовал «Закон об устранении чрезмерной концентрации экономической власти». Закон преследовал ту же цель, что и антимонопольный. Хотя Toyota не попадала под действие антимонопольного закона, в своё время она была отнесена к числу компаний, попадающих под действие второго закона.

В то время Toyota едва ли могла выпустить 500 грузовых автомобилей в месяц. Весьма сомнительно, что Toyota тех времен можно было приписать «чрезмерную экономическую мощь».

В своей книге Эйдзи пишет, что «предпринимал направленные усилия» для исключения компании из этого списка, и Генштаб союзных держав в итоге пересмотрел это решение. Если находящаяся на последнем издыхании автокомпания из Нагои представляет собой чрезмерную экономическую мощь, то все давно существующие компании в Японии могут быть включены в эту категорию. В итоге Toyota была исключена из числа компаний, подпадающих под действие закона об экономической мощи, а антимонопольный закон её не касался.

Между тем Киитиро и другим руководителям приходилось почти ежедневно посещать штаб-квартиру Генштаба в Токио. После короткой передышки был введен Указ об ограниченных компаниях. Этот документ был направлен на борьбу с компаниями, которые избежали роспуска дзайбацу, предписывая им разделиться и предоставить независимость дочерним и аффилированным подразделениям.

В те дни завод по производству электрооборудования Toyota стал называться Nippon Denso (сейчас Denso), текстильное производство было переименовано в Minsei Boseki (сейчас Toyota Boseki), завод по производству эмалированных изделий из железа был выделен в отдельную компанию под названием Aichi Enamel (сейчас Nisshin Enamel Works).

Оглядываясь назад, можно сказать, что политика демократизации, проводимая Генштабом, была направлена на жёсткое ограничение деятельности дзайбацу, до войны обладавших огромным влиянием. Что касается компаний, возникших после войны, и подобных Toyota венчурных предприятий, то они скорее почувствовали облегчение. С разукрупнением дзайбацу молодые венчурные игроки получили возможность беспрепятственного выхода на рынок. В результате японская экономика ожила.

Система продаж и Сётаро Камия

Toyota попала в жернова демократизационного курса оккупационных властей, но смогла обойти конкурентов в послевоенном хаосе только благодаря своей дилерской сети. Эта заслуга принадлежит Сётаро Камия, сотруднику Toyota.

В военное время реализация автомобилей в Японии контролировалась государством. После войны Генштаб союзных войск упразднил Nippai. Предполагалось, что теперь все продажи должны проходить в «атмосфере свободной конкуренции». Тем не менее Nippai распустили, а дистрибьюторские компании во всех префектурах страны остались.

Сотрудники этих компаний не знали, куда податься и что cделать, чтобы заработать на жизнь. До войны они занимались продажей автомобилей Toyota, Nissan и Isuzu. Именно дистрибьюторы объединяли эти три бренда в своих регионах.

Когда речь зашла о торговле грузовыми автомобилями, компании не понимали, с какими производителями нужно работать. Кто из них вообще останется на рынке… Поскольку и сами автомобильные концерны не знали, что произойдёт, региональные дистрибьюторы также не могли оценить их перспективы на послевоенной арене.

Как раз в этот момент появился Камия. До войны он был менеджером по продажам Toyota, а затем – управляющим директором Nippai, и, когда война закончилась, он сразу же начал действовать. Он вернулся в Toyota и стал ездить по регионам, чтобы построить общенациональную сеть продаж.

Камия Сётаро, позже известный как «бог продаж», родился в 1898 году в округе Тита префектуры Аити. Он был на четыре года моложе Киитиро и на 14 лет старше Оно.

После окончания коммерческой школы города Нагоя Камия поступил на работу в компанию Mitsui. Через шесть месяцев он был переведён в Сиэтл, США, а в следующем году – в лондонский филиал. Выбор пал на него, поскольку он посещал вечернюю школу ещё в коммерческом училище и свободно владел английским языком. В лондонском филиале Камия отвечал за торговлю сталью и другими металлами. В возрасте 19 лет он покинул компанию Mitsui & Co и основал свою собственную – Kamiya Shoji, специализирующуюся на торговле металлами. В один момент он заработал столько денег, что стал держать породистых лошадей и даже имел VIP-ложу на ипподромах в Лондоне.

Однако рецессия после Первой мировой войны продолжалась долго, и через два года прибыль Kamiya Shoji упала, компанию пришлось ликвидировать.

Сёдзи вернулся в Японию с разбитым сердцем, но поскольку средств на жизнь не хватало, он был вынужден немедленно найти работу. Именно тогда он узнал о General Motors Japan.

И Mitsui, и Kamiya Shoji работали со сталью. Камия устроился в General Motors Japan через знакомых в автомобильной промышленности, которая закупала металл.

Более 90 % автомобилей на дорогах Японии в то время были либо марки Ford, либо марки General Motors Japan. Камия подал документы в обе компании и от обеих получил приглашение, но решил присоединиться к General Motors Japan, поскольку можно было раньше приступить к обязанностям. Там он познакомился с практикой продаж автомобилей.

Автомобили – это дорогостоящий товар, который нуждается в техосмотре и ремонте. Производителям мало продавать машины напрямую потребителям. Необходимо находиться в постоянном контакте с клиентом, а дилерская система была хорошо отлажена в США. Другими словами, дилеры были особенными продавцами, которые покупали автомобили у производителей и продавали их по своей системе.

General Motors Japan перенесла успешный американский метод продаж в Японию и открыла дилерские центры в различных частях страны. Американские боссы использовали сухой подход, устанавливая объём продаж для каждого дилера и немедленно расторгая контракты, если дилер не выполнял план. Однако Камия считал, что в основе этого подхода лежало пренебрежение к японцам.

В частности, к дилерам относились сурово, нередко тех, кто испытывал финансовые трудности, попросту списывали со счетов. Возможно, в контексте американской деловой практики подобное воспринималось как норма, поскольку США считают колыбелью социального договора.

Эту модель ведения бизнеса до сих пор можно встретить в зарубежных компаниях. Для людей из США цифры – это всё. Американцы приезжают на короткий период, поэтому не видят смысла выстраивать долгосрочные отношения с японскими дилерами. Стимулировать продажи – вот их работа.

Но японец Камия так не мог. Не в его характере быть простым инструментом в руках своих американских боссов и третировать дилеров. Сам он желал привнести «японский подход и человеческое отношение» в дилерскую политику.

В течение двух лет после прихода в компанию Камия был повышен до начальника отдела продаж и рекламы, а вскоре стал заместителем руководителя. И всё-таки, наблюдая за отношением своего американского начальства, он начал понимать, что это не та компания, где он хочет остаться надолго.

На восьмом году работы в General Motors на Камию вышел скаут.

– Как насчёт поста директора по продажам?

Такое предложение сделала ему Nissan Motors. Для Камии, который подумывал об уходе из General Motors Japan, это был неплохой вариант. Но он не оценил корпоративную культуру компании, и тогда ему в голову пришла идея о Toyotа.

В 1935 году Камия впервые встретился с Киитиро. Это случилось, когда Киитиро ещё собирал автомобили в Карии.

Во время их первой встречи он заявил следующее:

– Я хочу принять бизнес отца и каким-то образом создать автомобиль массового спроса. Я инженер, поэтому уверен в своей способности создать его, независимо от того, как много мне придётся для этого работать. Однако недостаточно просто производить автомобили. Не важно, насколько качественный автомобиль мы делаем, мы не сможем добиться успеха без сильного канала сбыта для продвижения на рынке. Я займусь производством, так почему бы вам не взять на себя продажи?

Камия оценил искренность и энтузиазм Киитиро и в том же году присоединился к компании. С тех пор он разработал стратегию продаж автомобилей Toyota и неуклонно воплощал её в жизнь.

Камия был настоящим искусителем. Будучи директором по продажам Toyota, он посещал дилерские центры, принадлежащие General Motors Japan, и увлечённо рассказывал о том, как они будут работать вместе, чтобы продавать японские автомобили. Таким образом, он сманивал дилеров одного за другим и создал собственную дилерскую сеть Toyota.

Также он плотно занимался разработкой системы ежемесячных продаж в рассрочку.

– Автомобиль – дорогое приобретение. Простой человек не сможет себе его позволить, если компания не предложит купить машину в рассрочку.

В 1936 году Камия возглавил открытие компании Toyota Finance. Компания продавала грузовики Toyota с рассрочкой на 12 месяцев. Вскоре после того как удалось отладить новую стратегию продаж, Япония вступила в войну. Дилерская сеть Toyota была поглощена Nippai.

Послевоенная инициатива

Во время войны Камия был прикомандирован к компании Nippai и занимался распространением грузовиков, но после войны он снова был занят попытками вернуть дилеров Toyota.

Камия был тем, кто на следующий день после капитуляции Японии пришёл на собрание в манильском конопляном костюме и галстуке-бабочке, в то время как все остальные надели кимоно и военные фуражки. Он всегда был на пике моды и остро чувствовал меняющиеся времена. Пока страна пребывала в растерянности после поражения, он пытался опередить события и первым добраться до дилеров.

Позже Эйдзи так вспоминал работу Камии:

– Господин Камия обошёл всех дистрибьюторов в каждой префектуре и превратил их в дилеров Toyota. Это было единственным, в чём мы значительно опередили Nissan. Разница заметна и сегодня, она выражается в объёмах продаж Toyota и Nissan на внутреннем рынке.

Но и до этого момента Камия поддерживал отношения с директорами дилерских центров. Ещё во время войны Камия объехал всю страну и сердечно побеседовал с каждым директором. Он произвёл хорошее впечатление, и местные дилеры его приняли.

Камия был весьма убедителен со своим призывом: «Давайте продавать автомобили Toyota вместе».

Однако в Токио и Осаке, на самых крупных рынках, ситуация сложилась иначе. В Токио директор центра поддерживал Toyota, но произошло недоразумение, и компания стала дилером Nissan. За дистрибуцию в Осаке отвечал человек из Nissan, поэтому компания стала дилером Nissan. По этим причинам некоторое время после войны автомобили Toyota не котировались в Токио и Осаке, а доля рынка в этих двух городах была ниже среднего уровня по стране.

Несмотря на это, Камия сыграл огромную роль. Даже сегодня представители компании Toyota называют его «богом продаж», благодаря его роли первопроходца и достижениям в создании дилерской сети сразу после войны.

Кроме того, именно Камия заставил всех сотрудников дилерского центра носить костюмы и приветствовать друг друга. До этого момента большинство сотрудников автосалонов были механиками-ремонтниками, поэтому для них было нормальным появляться перед клиентами в рабочей одежде.

Глава 3
Начиная с поражения

Отставка Киитиро

За семь лет, прошедших с капитуляции до конца оккупации, быстро изменилось не только японское общество, но и мир. Началась холодная война, многие страны Азии и Африки обрели независимость. С созданием не только атомной, но и водородной бомб ядерная война стала реальностью. Однако после окончания масштабной мировой войны население планеты увеличивалось. Во всех странах появлялись новые потребители. С ростом числа потребителей спрос распределялся на множество категорий товаров, и автомобилестроение не стало исключением. Прогрессировало и массовое производство, в том числе в Японии. Ядром этого постепенного роста в автомобилестроении стал грузовой транспорт.

В 1947, на второй год после капитуляции, Toyota выпустила 3922 автомобиля, 6703 в следующем году и 10824 в последующем. Всё это были грузовики. Даже в 1949 году производство легковых автомобилей составляло всего 2,2 % от общего объёма производства.

Сразу после капитуляции высшее руководство Toyota в лице Киитиро было занято попытками избежать попадания в реестр закона о ликвидации дзайбацу и Закона об устранении чрезмерной концентрации экономической власти. Тем не менее он хотел направить силы на исследования и проектирование легкового автомобиля. Без Киитиро прогресс на этом направлении был бы невозможен. В июне 1947 года Генштаб издал приказ, разрешающий производство автомобилей с двигателем объёмом до 1500 куб. см в количестве не более 300 единиц в год.

– Наконец-то, – наверняка подумал Киитиро.

Для него это означало впервые с момента капитуляции ощутить свободу всей душой и телом.

В течение шести довоенных лет Toyota практически не производила легковых автомобилей. Хотя она была основана ещё до войны, ей не удавалось стать полноценным производителем легковых автомобилей до того момента, как Генштаб выпустил этот приказ.

Киитиро знал об этом решении ещё до его официального принятия, поэтому неуклонно продолжал исследования и проектирование машин, ориентированных на массовое производство.

Первым шагом стала разработка двигателей для мелкоразмерных автомобилей. Эту задачу Киитиро поручил своему кузену Эйдзи, закончившему Императорский университет по специальности «Инженерное дело» и хорошо знавшему автомобилестроение и технологию производства. Важнее всего, что Эйдзи был представителем следующего поколения руководителей Toyota.

Первым двигателем, выпущенным после войны, стал однолитровый четырёхцилиндровый двигатель с боковыми клапанами под литерой S. Двигатель был надёжным и мощным, поэтому его устанавливали как на грузовые, так и на легковые автомобили.

В октябре 1947 года был запущен в производство легковой автомобиль с двигателем такого типа – модель SA. Это произошло всего через четыре месяца после снятия запрета на производство легковых автомобилей.

Перед стартом продаж в Toyota провели опрос среди потенциальных покупателей, посвящённый тому, какое уменьшительное имя они бы дали модели. Аудитория выбрала «Toyopet». Это прозвище так полюбилось покупателям, что стало частью названия моделей Toyopet Corona и Toyopet Crown.

Киитиро оно казалось нелепым. Тем не менее Киитиро вложил душу в SA Toyopet, и профессионалы отрасли высоко оценили эту машину.

Дизайн был выполнен в европейском стиле, с мягкими линиями корпуса, напоминающими Volkswagen. Внутри стоял двигатель объёмом 995 куб. см, весом 940 кг и максимальной скоростью в 80 км/ч. Для пережившей поражение послевоенной Японии, делающей первые шаги в автомобилестроении, это была отличная машина. Среди причин успеха стоит отметить команду талантливых инженеров: если с японским автостроением и случилось что-то хорошее в послевоенное время, так это приток инженеров с авиастроительных заводов.

Синъитиро Сакураи тоже оказался в такой ситуации. Он был разработчиком знаменитого автомобиля Skyline и после войны устроился в Prince Motors (затем поглощённую Nissan).

Сакураи рассказывал:

– Все лучшие инженеры до войны работали над аэропланами. После войны они больше не могли делать летательные аппараты, поэтому перешли в автомобильные компании. Но когда я начал проектировать автомобили, то обнаружил, что это сложнее, чем любые другие транспортные средства.

Потому что поезда, корабли, самолеты, ракеты – они все рассчитаны на профессионалов. Автомобиль же – это массовый продукт. Нужно проектировать исходя из этой мысли.

Но вернемся к SA Toyopet. Модель показала себя устойчивой в эксплуатации, поэтому спустя год после начала продаж газета Mainichi обратилась к Toyota с таким предложением:

– Почему бы не провести соревнование на скорость между SA Toyopet и скоростным железнодорожным экспрессом?

Расстояние от Нагои до Осаки составляет 235 км. Несмотря на то, что поезд назывался «экспресс», он еще не прошёл электрификацию, так что соревноваться предстояло с угольным тепловозом. Казалось бы, у машины есть преимущество, но в то время далеко не все дороги были заасфальтированы. Даже в предварительных прогнозах экспертам было нелегко назвать вероятного победителя.

Гонка состоялась седьмого августа 1948 года в 4 часа 37 минут ранним утром в городе Нагоя.

Экспресс № 11 покинул станцию Нагоя, в то же время в путь отправился SA Toyopet. Машина мчалась по бездорожью и прибыла на станцию Осака в 8 часов 37 минут утра. Тем временем поезд всё ещё был в пути. Toyopet добрался до Осаки на 46 минут раньше скоростного экспресса.

Эпоха, в которой обычный человек покупал машину, чтобы на ней ездить, была ещё далеко.

Киитиро и другие конструкторы SA с волнением ждали результатов, однако испытали несоизмеримо большее облегчение от того, что машина прошла весь путь без поломок, чем от того, что ей удалось обойти экспресс.

Гонка оказалась резонансным событием. Тем не менее за следующие 5 лет удалось продать только 197 единиц Toyopet. Это произошло не столько по вине конструкторов, сколько из-за неготовности потребителей покупать легковые автомобили. Эпоха, в которой обычный человек покупал машину, чтобы на ней ездить, была ещё далеко.