Kitobni o'qish: «Умный ресторан. От потерь к прибыли: эффективное управление, бережливое производство, дополнительная прибыль»

© ООО «Медиа группа «Ресторанные ведомости», 2022

© Яблокова Юлия Владимировна, 2022

© Спасенкова Елена Александровна, 2022

© Пантина Арина Андреевна, 2022

Об авторах

Яблокова Юлия Владимировна

Операционный директор ресторанной сети компании «Нордсити» с предприятиями разных форматов в трех городах. Опыт управления с 2007 года. Каждый день вместе с командой улучшает процесс за процессом. Для нее важно, чтобы каждое рабочее место, каждый процесс работали со стопроцентной отдачей, чтобы была прибыль в каждом ресторане, кафе или корнере. Убеждена, что в эффективном ресторане сотрудники меньше устают, получают больше удовольствия от работы, думают и развиваются, а не просто приходят отстоять смену.

Цитата: «За счет устранения потерь даже после пандемии 2020 года все рестораны сети имеют прирост по прибыли. Мы не вкладывали ничего, наоборот, убрали лишние действия, высвободили сотрудников, улучшили технологические процессы, начали формировать базу бережливых решений. За счет дополнительной прибыли ресторанов мы открываем новые проекты. Изменения позволили нам делать больше при тех же ресурсах, увлекать людей и видеть, как они меняются».

Спасенкова Елена Александровна

Начальник отдела качества компании «Норд-сити», корпоративный эксперт по внедрению бережливого подхода. Настоящий «охотник за потерями», постоянно на производстве, постоянно в развитии. Вдохновляет сотрудников на устранение лишних движений, задержки в выдаче блюд, лишних запасов. Считает, что бережливый подход – это путь успешных прогрессивных ресторанов.

Цитата: «Мы гордимся тем, что смогли адаптировать принципы улучшений крупнейших заводов мира для маленьких кафе и ресторанов. Мы посмотрели на рестораны как на полноценное производство. И уже никогда не будем прежними».

Пантина Арина Андреевна

Методолог обучения, ранее руководитель проекта Корпоративный университет «Нордсити». Психолог, педагог, опыт управления с 2011 года. Уверена, что бережливое мышление – универсальное качество будущего. Оно объединяет то, что нужно для эффективности каждого сотрудника, – внимание на клиента, гибкость мышления, постоянное развитие и командность.

Цитата: «Умный и эффективный ресторан – это результат ежедневных действий каждого сотрудника. Освоив самостоятельно инструменты выявления и устранения потерь и научив сотрудников пользоваться ими, вы сделаете серьезный шаг в сторону бережливого мышления. Но настоящие результаты вы увидите, когда работа над потерями станет нормой для команды, естественной ежедневной привычкой каждого, частью культуры ресторана. Когда уже невозможно представить, как вообще мыслить иначе».

Книга подготовлена при участии

Табуровой Марины Сергеевны и Селякова Андрея Васильевича.

Тест: нужна ли вам эта книга?

Дорогой читатель, прежде чем читать эту книгу, определитесь, действительно ли вы готовы к ней, даст ли она то, что вы ожидаете. Этот несложный тест позволит понять, совпадает ли ваше ожидание с опытом, который описан в книге.

Рис. 1 Тест

Введение

Есть два типа компаний – которые делают так потому, что так делали раньше, и те, которые делают что-то, потому что раньше этого никто не делал.

Марк Твен

В любой компании есть лидер, который задает вектор ее развития. Ведь как только компания достигает стабильности и успокаивается, она начинает умирать, и на ее место приходят другие. Так, однажды учредитель компании «Нордсити» Алексей Сивков сказал мне: «Знаешь историю “Тойота” и принципы бережливого производства?». Звучало странно, с учетом того, что у нас сеть ресторанов и кафе, объекты коммерческой недвижимости и центр отдыха и развлечений. «Где же здесь производство, и причем тут автопром?» – подумала я. Мы начали потихоньку изучать эту тему, читать книги, смотреть видео, пробовать отдельные инструменты. Чем больше я изучала этот вопрос, понимала, как повышают эффективность заводы «Тойота», тем больше убеждалась, что это применимо и к нам. Ресторан – это же тоже производство. Мы тоже выпускаем продукт – блюдо или напиток, у нас тоже есть цепочки действий по приготовлению этих блюд, у нас тоже прибыль зависит от затрат, у нас тоже есть продукт, который должен быть самым лучшим, у нас есть гость, который хочет получить высокое качество точно вовремя. А что, если принципы бережливого мышления «Тойота» подойдут и нам? Мы начали погружаться в эту тему, и она нас изменила. Мы адаптировали понятия, принципы и инструменты бережливого мышления для ресторанов. Мы вовлекали все больше сотрудников в поиск потерь и видели, как меняется производство.

Но настоящий прорыв произошел после пандемии 2020 года, когда, после локдауна и приостановки на несколько месяцев деятельности всех предприятий, входящих в компанию, мы вернулись к полноценной работе. Кстати, позиция западного мира по отношению к восточным принципам бережливого производства тоже изменилась после кризиса – нефтяного кризиса осени 1973 года. У американского автопрома появилась задача – снизить издержки производства, выпуская небольшими партиям довольно широкую ассортиментную линейку. Чем не наша задача? Мы тоже хотели с минимальными затратами быстро выдавать блюда, при этом не накапливая полуфабрикаты или сырье. На этом этапе бережливое мышление стало вектором развития и офиса компании. Выбор пути постоянных улучшений стал очевиден, когда на стратегической сессии учредитель «Нордсити» на вопрос, зачем ему лично нужно бережливое мышление, сказал: «Чтобы компания выжила и могла развиваться». Сейчас в компании даже стажер знает, что такое бережливое мышление, какие виды потерь существуют и как решать проблемы.

Чем больше мы общаемся с компаниями, где давно реализовано бережливое мышление, тем больше понимаем, что в России его воспринимают достаточно узко. Бережливое мышление, по мнению многих, это для заводов, а не для сферы услуг. Когда на форумах, конференциях и семинарах мы говорим, что внедряем бережливое мышление в ресторанах, часто слышим: «А там тоже это применимо?». «Конечно, да!» – отвечаем мы. Поэтому, пройдя уже определенный путь повышения эффективности, набив некоторое количество «шишек», мы решили рассказать о своем опыте. Мы сделали за вас самое сложное – адаптировали принципы бережливого мышления к сфере общественного питания. Ведь сам создатель производственной системы «Тойота» Тайити Оно указывал на то, что каждая компания должна найти свой путь, быть открытой новым идеям и брать лучшее у успешных.

В книге собраны лучшие практики из нашего опыта. В каждой главе есть примеры из существующих ресторанов, кейсы, истории реальных сотрудников, разбор ошибок и описание успехов. Уверена, что читатель узнает себя, кухню своего ресторана, и посмотрит на бизнес совсем другими глазами. Начнется все с вопроса: «Как я не видел этого раньше?». И дальше вас будет не остановить. Вам захочется искать потери, устранять их, увеличивать прибыль там, где ее раньше не было. А дальше вы захотите, чтобы все ваши сотрудники думали и работали так же.

Без сложных японских слов, витиеватых формулировок вы узнаете о том, что такое бережливое мышление и почему без него не выжить ресторанам. Где искать потери и что делать с ними, когда нашли. Каждую потерю мы разберем подробно: увидим, как она проявляется, на что влияет, как можно ее сократить или устранить. Потом рассмотрим, как переводить наши улучшения в цифры, как их связывать с экономикой ресторана. Владелец ресторана по-другому посмотрит на свой бизнес, а операционный директор и управляющий приобретут новые инструменты работы с прибылью.

В книге вы подробно изучите несколько инструментов бережливого мышления, которые наиболее эффективны при работе с ресторанами. Каждый инструмент подробно описан, выделены виды потерь, для которых он подходит больше всего. Эти инструменты вы будете использовать каждый день.

Ни одна компания не стала эффективнее в одиночку. В главе 7 я расскажу, как вовлекать сотрудников в процесс улучшений. Через ежедневную работу с сотрудниками по поиску и устранению потерь вы сформируете у них бережливое мышление. А как только две трети сотрудников станут обладать бережливым мышлением, можно будет задуматься о становлении бережливой компании.

Уверена, что, прочитав эту книгу, вы убедитесь – ваш ресторан может стать эффективнее, прибыль – больше, а вы измените свой взгляд на производство и свой бизнес в целом. Добро пожаловать в бережливое мышление!

Глава 1
Ключевые принципы бережливого мышления

Часто бывает, что у ресторана выручка большая, а прибыль маленькая. Вроде все работают, бегают по кухне и залу, а собственник недоволен итогом работы заведения. При этом есть примеры маленьких кафе, которые при относительно небольшой выручке делают хорошую прибыль. Да, понятия «хороший/плохой» субъективны, но мы точно знаем, что ваш ресторан можно сделать лучше. Давайте разбираться, как именно.

Ресторан, как и любой другой бизнес, должен создавать прибыль. Причем прибыль – не самоцель, а результат достижения цели. Если вы сделаете качественный продукт по отличной цене при низких затратах, то прибыль с вероятностью сто процентов у вас будет. Но как этого достичь? Можно покупать дешевое сырье, но это будет короткий процесс. Очень скоро, работая на самом дешевом сырье, заведение потеряет последнего гостя. А ресторан, с его высокими инвестициями на старте, должен с первой минуты играть на долгую перспективу. Это возможно только через выстраивание честных, качественных, выгодных отношений конкретного гостя с заведением. Политика долгосрочных отношений с гостем и является основой эффективного ресторана. Она же отражает первый принцип бережливого мышления: ориентацию на долгосрочную перспективу.

Представьте, что поставщик предложил вам наггетсы в два раза дешевле обычной цены закупки. Первый порыв будет взять товар. Но дальше возникает вопрос, все ли хорошо с их качеством? При условии, что качество не такое, как обычно, вы откажетесь от них, если ваша политика – долгие и доверительные отношения с гостем. Вы не будете его терять из-за ситуативной выгоды.

Любой ресторан должен быть ориентирован не на бюджет, а на создание ценности для гостя. В бережливом мышлении ценность продукта для гостя – это то, за что гость готов заплатить. Самый простой пример: гость не хочет платить за ожидание своего заказа, поэтому наша с вами задача сделать время ожидания максимально коротким. Тогда гость заплатит за наши блюда и вернется к нам снова.

Если мы осознали, что гость платит нам не за ожидание, а за блюдо, мы начинаем анализировать процесс с целью выявления действий, которые затормаживают его и гостю не нужны. Мы ищем то, на что тратится время гостя. Интересно, что, находя неэффективные действия и устраняя их, мы делаем работу наших сотрудников более понятной и равномерной. Например, мы стремимся к тому, чтобы повара были заняты равномерно весь день, а не напрягались очень сильно в начале дня, потом теряли работоспособность и «эмоционально выгорали». Это второй принцип бережливого мышления: производственный процесс должен быть непрерывным.

Стремясь дать гостю вовремя то, что он хочет, мы в ресторане должны выстроить такую систему, при которой на место отданного куска мяса сразу начинает двигаться другой. При этом пока кусок мяса не отдан гостю, новый кусок не начинает двигаться к производству. Данный принцип принят из работы супермаркетов, когда на место купленного товара сразу размещают новый. Причем одинаково плохо поздно и рано выдавать продукт. Гость хочет получить его точно вовремя. Например, если лоток с котлетами в горячем цехе опустел, то на его место в тот же момент должен встать новый лоток с котлетами. Интересно, что здесь важную роль имеет планирование. Мы сразу вновь отдаем котлеты, когда они только что закончились, а не начинаем их готовить, создавая стоп-лист. Это третий принцип бережливого мышления: система «автоматической перезарядки».

Третий принцип напрямую влияет на важный процесс: построение такой цепочки действий, где повар постоянно работает над продуктом. Например, если повар на вечер оставляет все заготовки, и ему за два часа нужно приготовить три горячие заготовки плюс сварить морс, он может не справиться с потоком. К вечеру у него уже могут накопиться задачи, которые он получил в течение дня от су-шефа, а на заготовки не останется времени. Задавая, например, вопрос: «Можно ли морс поставить вариться раньше?», мы находим решение, как распределить нагрузку более равномерно в течение дня. Это четвертый принцип бережливого мышления: выравнивание нагрузки.

Гости в ресторане, как и покупатели автомобилей, получают заказы друг за другом. И если мы заметили, что какое-то блюдо не в порядке, то не можем выдать этому и следующему гостю плохой продукт. Например, во время бизнес-ланча гость вернул суп, сказав, что он пересоленный. Если официант работает бездумно, он исключит из счета только этого гостя суп и, не сказав повару о претензии, продолжит выдавать супы. Другие гости, возможно, не вернут суп, но выводы о ресторане сделают. А раз больше никто не жалуется, подумает официант, то и проблемы нет. Конечно, это в корне неверно. Причем здесь есть две проблемы: пересоленный суп и официант, который готов вынести гостю плохой продукт. Я всегда говорю официантам: «Вы – адвокаты гостя. Вы защищаете его, пока он в вашем ресторане». А если бы официант работал по принципам бережливого мышления, то он вернул бы суп повару и поставил позицию в стоп-лист. Да, я не ошиблась, именно в стоп-лист. Потому что выпустить плохой продукт – значит потерять гостя. Лучше, пока кухня разбирается с супом, подойти к гостю и прояснить ситуацию, предложив варианты решения. Есть старая японская пословица, в которой говорится о тщетности попыток спрятать предмет с неприятным запахом под покрывалом. Это пример пятого принципа бережливого мышления: для решения проблемы нужно остановить производство.

В ресторане повар и официант выполняют одни и те же действия каждый день. В идеале они выполняют эти действия с одинаковой скоростью и качеством. Но вдруг появляются жалобы и возвраты. Что случилось? У нас появились стажеры или на смену вышел сотрудник другого цеха и так далее. Как добиться стабильного качества, если есть две смены сотрудников и стажеры? В бережливом мышлении это решается шестым принципом: стандартизацией. Именно за счет стандартизации можно добиться максимального эффекта. Например, при запуске новой линейки бургеров стандартизируем состав через технико-технологическую карту, стандартизируем упаковку и складываем ее определенным образом, устанавливаем норму времени, за которое сотрудник должен выдать бургер. И на этом этапе начинает работать указанный принцип. Естественно, он требует закрепления у сотрудника через контроль на первом этапе ввода нового раздела меню.

Если мы четко знаем, что хотим от сотрудника – например, какой стандарт приема заказа кассиром подходит нашему кафе на фудкорте, – и мы стандартизировали прием заказа, написали последовательные фразы и возможные варианты ответа, то остается вопрос: как сделать так, чтобы кассир легко его воспроизводил? Ответ знаком кассиру со школы: шпаргалка. Помните, как мы пытались на маленьком листочке уместить очень много информации? В бережливом мышлении также используется много визуальных материалов. Они нужны и для того, чтобы поддерживать наведенный порядок, и для того, чтобы одним движением глаз найти нужную именно сейчас информацию, и для уверенности кассира при общении с гостем. Все это – седьмой принцип бережливого мышления: визуализация.

Иногда, задумав какое-то улучшение в кухне, мы не предполагаем, что ожидание и реальность не совпадут. И как же бывает обидно, когда потрачено много времени и денег на новшество, которое оказалось не таким замечательным, как вы себе представляли. Например, вы решили разместить сбоку от рабочей станции повара держатель для рулона одноразовых полотенец. Купили держатель, вызвали рабочего, просверлили дырки, повесили, а повара через неделю просят его снять. Причина: он частично загораживает проход, и когда идут два повара одновременно, один из них ударяется о держатель. Что теперь делать? Вы злитесь, так как потратили много усилий и средств, и оставляете держатель на месте. А что могло бы быть, если бы вы решили сначала попробовать? Например, провести эксперимент – удобно ли будет иметь держатель для бумажных полотенец на станции повара. Взяли обычную веревку и повесили на нее рулон бумажных полотенец. Вы потратили максимум 20 минут и 50 рублей. Через какое-то время повара просят его снять, так как он мешает проходить. Вы по-другому отреагируете? Конечно, да, это же был просто эксперимент, на который вы практически ничего не потратили. Суть восьмого принципа бережливого мышления: испытание технологии. После того как вы решили, что будете делать, спланируйте и проведите тестирование идеи, а если она работает хорошо, то примите ее как постоянную и стандартизируйте. Вот так мы описали с вами цикл Деминга, о котором поговорим позже.

Если вы задумали какие-то изменения в ресторане, вам точно нужны будут соратники. Те, кто поддержат ваши изменения на первом этапе, и к которым прислушиваются другие повара. Это лидеры, которые должны иметь следующие характеристики: быть экспертами в своем деле, разделять ваши ценности и быть убедительными. Причем на заводах в Японии, где практикуют пожизненный наем сотрудников, четко проявляется тенденция к подготовке лидеров внутри компании. Повара, «выросшие» от практикантов колледжа до су-шефов, лучше всех подходят ресторану, потому что они – его «человеческий продукт». В девятом принципе так и сказано: самим готовить лидеров.

Представьте, как здорово, когда в команде есть лидеры, которые не только умеют убеждать, но и готовы организовывать рабочие команды по решению конкретной проблемы. Лидер собирает команду среди тех сотрудников, которые заинтересованы в том, чтобы именно этот процесс работал эффективно. И данная экспертная группа описывает проблему, ищет ее причину, находит и запускает лучшие решения. Здорово? Да, и это десятый принцип: формирование рабочих команд под конкретную задачу.

Ресторан не является отдельной системой. Он связан с другими системами: головное предприятие, поставщики товаров, партнеры по услугам и так далее. И на определенном этапе внедрения улучшений вы столкнетесь с тем, что нужно выйти за рамки компании и подстроить работу, например, поставщика под себя. Представьте, что вам для равномерной загрузки склада нужно привозить товар чаще, но меньшими партиями. В этом случае без работы с поставщиком не обойтись. Вы уже будете выступать для него наставником в вопросе организации эффективной работы с вами. Эта мысль лежит в основе одиннадцатого принципа: уважение партнеров и содействие в улучшении их процессов.

 У нас была потребность ввести в небольшой кофейне ассортимент десертов. Есть кондитерские, которые готовы их нам оптом производить, но все они оказались не технологичны. Их десерты существенно лучше замороженных десертов столичных фабрик, но хранятся 12 часов. А это значит, что мы каждый день имеем затраты на списание десертов и их транспортировку, так как возить товар придется ежедневно. Мы посчитали, это оказалось очень затратно и рискованно, потому что у поставщика не было машины с холодильной установкой. Тогда мы подумали за нашего поставщика и предложили ему купить аппарат шоковой заморозки. Руководство кондитерской взяло паузу, но после проведения всех расчетов приобрели «шокер», и теперь не только отгружают нам замороженные десерты, но и снизили свои списания, а также нашли еще несколько клиентов, покупающих десерты оптом.

В нашем менталитете принято, увидев проблему, сразу предлагать решения. И очень часто мы решаем не ту проблему, которая реально создает данную ситуацию. А потом удивляемся, почему все равно процесс идет не очень хорошо. Нам кажется, что некогда обдумывать и обсуждать, надо делать. Да, делать хорошо, но нужно быть уверенными, что действие принесет стабильный эффект. В бережливом мышлении двенадцатый принцип гласит: принимая решение, не спеши, а решив, действуй быстро. В книге мы будем разбирать примеры, где нужно сначала определить, какую проблему решаем. Если мы действуем по этой схеме, то с той же скоростью получаем эффект, меньше устаем, а также избегаем переделки работы.

Понимая объем работы повара, мы знаем, что в его ежедневном графике скрыты перспективы для развития. Если вы постоянно слышите от сотрудника, что ему мало задач и он уже перерос свою должность, то знакомьте его скорее с бережливым подходом. А если вы покажете ему, что его знания и умения – не предел, то создадите первое условие для постоянного развития. Тринадцатый принцип как раз и указывает на самоанализ и непрерывные улучшения.

Все указанные принципы могут работать только тогда, когда руководство проводит много времени непосредственно на производстве ресторана или в зале. Правильный подход нельзя выдумать, сидя в офисе. В бережливом мышлении для этого есть термин «гемба». Гемба в переводе с японского – «место действия», где проводится «важная работа». То есть, речь идет о том месте, где создается ценность для гостя. И, как вы понимаете, это не офис. Если мы говорим о ресторане, то это будут склад, кухня, зал ресторана. Нельзя выяснить реальную причину проблем и проанализировать факты, сидя в офисе. В бережливом мышлении закрепилось устойчивое выражение «поход на гемба», то есть визит на производство с целью анализа, наблюдения, обсуждения. Например, если к вам подходит кассир и сообщает о том, что в витрине подтаивает мороженое, вы встаете и идете туда, где стоит витрина, а не просите рассказать о фактах или предложить решение. На заводах в Японии руководители всех уровней, включая вице-президента, находятся непосредственно на производстве.

Если резюмировать, то в философии «Тойота» все строится вокруг потребности потребителя и на идее непрерывного улучшения за счет постоянного поиска и устранения потерь. Ресторан – это тоже производство, и в нем множество потерь, которые каждый день влияют на удовлетворенность гостя. В следующих главах книги мы детально рассмотрим все, что касается повышения эффективности работы ресторана.

Глава 2
Краткая история бережливого производства

Чтобы понимать, что такое бережливое мышление, нужно узнать историю его появления и развития. Компании, которые уже прошли этот путь, щедро делятся своими трудностями и ошибками в процессе внедрения эффективного подхода.

Как и многие изобретения, идея бережливого подхода появлялась в разном виде на нескольких предприятиях и даже в нескольких странах. В каждой стране был свой путь, свои особенности, в том числе и характеристики менталитета населения. И, естественно, история бережливого мышления тесно связана с выдающимися людьми. Давайте через их истории посмотрим на бережливое мышление, заглянув в прошлое.

2.1. Зарубежная история вопроса

Началом становления бережливого мышления принято считать теорию научного менеджмента Фредерика Уинслоу Тейлора. Он, будучи студентом колледжа и отличником, из-за проблем со зрением был вынужден прекратить учебу и пойти на завод в качестве рабочего пресса. Позже он получил техническое образование и степень инженера-механика. В 1884 году он начал работу в должности главного инженера и зарегистрировал первый патент (за всю жизнь он получил около 100 патентов). В 1911 году Тейлор учредил «Общество содействия научному менеджменту», которое в будущем получило название «Общество Тейлора», а затем «Общество по развитию управления».

Первые эксперименты Тейлора, проведенные на рабочем по фамилии Шмидт, были направлены на решение вопроса: какое количество железной руды или угля человек может поднимать на лопатах различного размера, чтобы в течение длительного времени иметь высокую работоспособность. Результатами многократных замеров стал вывод: 21 фунт является оптимальным весом. В ходе этих экспериментов Тейлор сделал еще одно важное умозаключение: нужно устанавливать не только время работы, но и время отдыха. Так, через схожие эксперименты, он изучал закономерности, влияющие на производительность труда. Он был сторонником узкой специализации, именно ее Тейлор считал наиболее эффективной. Он также часто говорил о значимости планирования в научной организации труда.

По мнению Тейлора, от выстраивания процессов через принципы научной организации труда выигрывает не только собственник и работник, но и клиент. Идеи Тейлора вызывали неоднозначную реакцию, так как работникам приходилось лучше выполнять свои функции, руководителям лучше управлять, а владельцам компаний передавать часть полномочий по принятию решения линейным руководителям.

Принципы научного менеджмента Тейлора получили новую жизнь в работах Генри Форда. Конечно, Форд не говорил о бережливом производстве, но многие его идеи были революционны и прогрессивны. В его философии много внимания уделяется потерям. Например, он утверждал, что если закупать детали будет стоить столько же, сколько их производить самим, то выгоднее покупать. Это прообраз потери «излишние запасы», о которой мы поговорим позже. Причем для Форда «бережливость» была синонимом слов «мелочность», «скупость». Но главная его идея – конвейерное производство. Он, по сути, создал первую модель производственного потока. Конечно, конвейер существовал и раньше, но именно Генри Форду удалось сделать его эффективным. Еще на заре существования своей компании он понимал, что потребителю нужен максимально качественный продукт за доступную цену. Отсюда и возник лозунг «автомобиль для всех». Интересно, что к идее конвейера Форд пришел, когда понял, что самым слабым звеном его системы является человек. За первый год конвейерной работы он поднял производительность труда на 40–60 %.

Еще одним ученым, стоящим у основ зарождения бережливого производства, был доктор Уильям Эдвардс Деминг. Он родился в США, но наиболее известным стал, когда выступил в Японии с курсом лекций по теме статистического контроля качества. Его идеи оказались настолько актуальными для бизнеса Японии 50-х годов XX века, что он начал проводить исследования по эффективности производства, причем не ограничивался статистическими методами. Деминг призывал применять к решению проблем системный подход, позже названный «циклом Деминга», или PDCA. Интересно, что идеи контроля качества и системного подхода не вызвали отклика в США, а в Японии оказались очень актуальны. Только когда японский автопром вышел на лидирующие позиции, американская корпорация «Форд» обратилась к нему за помощью и стала наиболее прибыльной в Америке в своем сегменте. Деминг говорил о том, что анализировать каждый процесс нужно в совокупности с другими, в системе. Если один процесс эффективный, но плохо влияет на систему в целом, то это неправильный подход. Именно он заявил о том, что покупатель самим фактом приобретения продукта оценивает его качество.

Окончательное оформление идей Тейлора, Форда и Деминга произошло на заводах «Тойота» и непосредственно связано с именем Тайити Оно. Именно он, придя на завод «Тойота», переосмыслил продажи автомобилей. Тайити Оно поменял логику с «Цена = Затраты + Прибыль» на «Затраты = Цена – Прибыль», а объем производства при нем стал равен спросу, а не плану продаж. Вся работа Оно по борьбе с потерями оформилась в Производственную систему «Тойота» (TPS). Тайити Оно занимался вопросами повышения эффективности организации труда. В частности, он говорил о том, что рабочие должны быть универсальны, чтобы сотрудники могли встать на любое рабочее место в любой момент. Много внимания уделялось в тот период потерям. Именно они были одним из важнейших понятий производственной системы «Тойота». Тайити Оно первым охарактеризовал семь видов потерь. Уже позже Джеффри Лайкер описал восьмую потерю – неиспользованный человеческий потенциал.

Такова краткая история развития концепции бережливого производства. Любопытно, что, несмотря на долгую историю реализации бережливого производства, руководство компании «Тойота» считает, что они все еще в начале пути.

2.2. Отечественная история вопроса

Зарубежная картина развития эффективного подхода к производству однозначно выглядит ярче, чем отечественная. Но и в истории СССР есть ученые, которые заслуживают внимания. Все началось с учреждения в 1920 году Центрального института труда (далее ЦИТ). Его основал советский поэт и ученый Алексей Капитонович Гастев. Задачей ЦИТ были изучение, разработка и внедрение наиболее эффективных и прогрессивных методов организации труда и производства. Отдельное внимание уделялось подготовке кадров и совершенствованию инструментов и оборудования. Сотрудники ЦИТ изучали и переосмысливали в том числе зарубежный опыт, чтобы на научной основе улучшать труд.

В ЦИТ человек был не на последнем месте. В любой разработке уделялось внимание психофизиологии, здоровью человека и условиям труда. Для ученых было важно изучать движения рабочих для устранения лишних. И поскольку психофизиология имела значимое место, вопросам обучения тоже уделялось много внимания. Если кто-то из вас был на заводе с ручной сборкой механизмов, вы наверняка видели, какую нечеловеческую скорость и точность могут развить рабочие, выполняя одну и ту же операцию. Их движения завораживают и впечатляют. Известно, что глаза, уши, руки и так далее в процессе работы настраиваются на выполнение определенных действий. А. К. Гастев с коллегами работали над вопросом, как развить в каждом человеке постоянную внутреннюю потребность в непрерывном совершенствовании своего труда. Видите, изначальный посыл схож с тем, над которым трудились зарубежные коллеги.

Уже тогда стало понятно, что для поддержания системы постоянного совершенствования только денежного вознаграждения недостаточно. Нужно, чтобы улучшения были внутренней потребностью. Ключ к решению этих вопросов Гастев видел в специально разработанной методике обучения рабочих. Из нее позже сформировалась техно-социальная концепция ЦИТ. Гастев выпустил несколько книг, в которых описал свое видение методики научной организации труда. Книги сложны для прочтения людьми не технических специальностей, но основные постулаты теории, изложенной в них, очень схожи с принципами бережливого производства «Тойота». Так, например, на заводах работали специальные инструкторы, которые ходили по производству, изучали процессы и инициировали изменения. Это прообраз lean-менеджеров, которые сейчас есть на предприятиях с бережливым мышлением.

Для понимания лексики Гастева приведу несколько фраз из его книги:

«Расхлябанности в работе мы противопоставляем: точное распределение во времени, правильную смену работы и отдыха»;

«Будем биться за ровный темп работы. Не надо чрезмерных напряжений, сменяемых упадком сил»;

«Не воображай себя организатором, прежде чем не наведешь чистоту»¹.

В середине XX века совершенствование организации труда развивалось в идеях стахановцев, ударных бригад и многостаночников. Идея эффективности труда вышла на государственный уровень.

Еще одним отечественным ученым в области труда был Платон Михайлович Керженцев. Он написал несколько книг в сфере научной организации труда и дал ее точное определение: научная организация труда учит тому, как добиваться максимального эффекта при минимальной затрате сил и средств. Просто и понятно.

Идеи советских ученых оказали влияние на развитие принципов бережливого мышления, но в СССР оно затормозилось в силу ряда внутренних и внешних причин. Негативное влияние оказали принудительно формальный подход к реализации идей, годы перестройки и переход к рыночной экономике.

Сейчас в России все больше областей экономики работают по принципам бережливого мышления. Никого уже не удивить бережливым офисом, поликлиникой или компанией, предоставляющей услуги. Пусть в их основе лежат зарубежный подход и понятия, смысл остается неизменным: повышение эффективности – это непрерывный и управляемый процесс.

Глава 3
Цель, ценность, цена

В начале развития бережливого мышления вас подстерегает несколько рисков. Если их не учесть, вы можете пойти по ложному пути и не получить результатов, которых так ждали. На старте важно ответить на следующие вопросы:

• В чем цель бережливого мышления?

• Что считать проблемой?

• Над какими улучшениями действительно стоит работать и почему?

В данной главе мы поговорим о возможных рисках на пути развития бережливого мышления и способах их преодоления.

3.1. Риск 1. Подмена смыслов

Центром и целью любых улучшений является гость ресторана. Предположим, что управляющий ресторана просит поваров подумать и предложить решения, которые ускорят выдачу блюд. Что предложат повара? Упростить меню, докупить оборудование, нанять новых поваров, ставить дополнительные часы в смену, изменить подачу и украшение блюд и так далее. Как быть управляющему ресторана в таком случае? Как понять, что принимать в работу, а что нет? Управляющему нужен какой-то критерий выбора. И его мы уже знаем – это ценность изменения для гостя. А теперь посмотрите на вопросы выше и решите, действительно ли гость готов платить за дополнительных сотрудников, переработки, примитивные блюда или еще одну электроплиту? Скорее, он и не подозревает о ваших усилиях. И это правильно. Цель гостя в одном – удовлетворить свои потребности с помощью вашего продукта на приемлемых для него условиях.

Когда вы начинаете вовлекать сотрудников в улучшения, на первом этапе может поступать множество предложений по изменению чего-либо. Но руководитель всегда должен задавать один и тот же вопрос: «А что это даст гостю?» Если ответ на этот вопрос неочевиден, тогда улучшение не повысит ценность продукта для гостя, а значит, оно не нужно. Может быть, улучшение нужно для других целей, например, оптимизации условий труда. Но это уже не относится к бережливому мышлению.

Поэтому не позволяйте сотрудникам подменять смыслы в работе, держите в центре всех улучшений гостя.

 ВАЖНО:

Ценность – это то, за что гость готов заплатить.

Обычно первый этап улучшений с большим количеством предложений сменяется новым этапом: снижением количества предложений, но повышением их качества и применимости. Это как раз возникает, когда сотрудники будут сами себе задавать вопрос о цели улучшения и понимать, для кого существует ресторан.

 ИСТОРИЯ: кассир фудкорта Алевтина Сорокина.

– Сначала, когда нам рассказывали, что нужно искать потери, проблемы, мне в голову приходили только улучшения для себя. Например, я предложила поставить высокий барный стул, чтобы я могла сидеть в течение смены. Но администратор мне пояснила, что если я буду сидеть, это некорректно по отношению к гостю, а еще мне нужно будет все время вставать и садиться, и главное – это гостю не нужно, поэтому я отказалась от идеи. Потом я стала по каждой идее задумываться, кому она нужна. И если нужна только мне, то не предлагала ее. Лишь потом мне стали приходить в голову идеи, которые нужны гостю.

3.2. Риск 2. Устранение «не тех» проблем

Часто бывает, что мы шли к цели, а когда ее достигли, поняли, что результат не оправдал ожидания. Казалось бы, мы ясно видели проблему, но почему-то ошиблись. А если еще в команде разные сотрудники по-разному видят саму проблему или ее причину, то и решения могут предлагать противоположные.

Так происходит, когда устранение проблемы начинается с поверхностных причин. Таких причин, которые не оказывают определяющего влияния на ситуацию. Для выявления основной причины проблемы – первопричины – в бережливом мышлении используют инструмент «пять почему».

Суть этого инструмента заключается в том, что, описав суть проблемы, мы задаем вопрос: «Почему это происходит?» После получения ответа, добавляем к формулировке ответа, ничего не меняя, слово «Почему?», и так повторяем пять раз.

 ПРОБЛЕМА: Сотрудники поскальзываются в кухне, иногда падают, роняют предметы.

– Почему сотрудники поскальзываются в кухне? – Потому что в кухне скользкий пол.

– Почему в кухне скользкий пол? – Потому что после мытья на полу остается пленка.

– Почему после мытья на полу остается пленка? – Потому что в растворе, которым моют пол, слишком много моющего средства.

– Почему в растворе, которым моют пол, слишком много моющего средства? – Потому что технический работник неправильно дозирует моющее средство для пола.

– Почему технический работник неправильно дозирует моющее средство для пола? – Потому что на рабочем месте нет дозатора, инфографики или понятного указания дозы средства на 1 литр воды.

В приведенном примере мы через «пять почему» вышли на первопричину. Давайте представим, если бы мы не анализировали причину и перешли сразу к предложениям по решению проблемы. Что бы мы тогда услышали? – «Давайте купим поварам новую обувь», «Давайте постелим резиновые коврики по всей территории кухни», «Давайте заменим напольное покрытие», «Давайте сделаем более частой уборку пола и наймем еще одного технического работника», «Давайте поменяем моющее средство на более дорогое» и так далее.

Существуют два подхода к решению проблем: привычный и бережливый.

 ПРИВЫЧНЫЙ ПОДХОД:

Видим проблему → предлагаем решение

Как это выглядит в жизни: повара приходят к шеф-повару и говорят: «У нас скользкий пол на кухне. Давайте купим во все помещения резиновые коврики». И если шеф-повар рассуждает привычным способом, он примет предложение поваров и купит коврики или откажет без аргументации. Ключевым маркером, по которому вы сможете понять, что это привычный подход к решению проблемы, будет слово «давайте» на первом же этапе. Если до него или после него не идет информация о причине проблемы, например, использование слов «потому что…» или «мы выяснили, что…», то проблема не изучена.

 БЕРЕЖЛИВЫЙ ПОДХОД (схема выглядит иначе):

Видим проблему → описываем текущее состояние → описываем целевое состояние → выявляем первопричину → работаем над устранением потери

При бережливом подходе не переходят сразу к решениям. Сначала полностью изучают и описывают проблему, и только потом переходят к разработке решений и выбору действий. Для бережливого мышления спешка очень вредна.

Да, бережливый подход может показаться более долгим, но если принять во внимание, что мы решим проблему за один раз, и она не будет повторяться, то перевес во времени будет как раз в пользу бережливого подхода. Вспомните, сколько раз вы решали одну и ту же проблему. Представьте, если бы она был решена раз и навсегда.

3.3. Риск 3. Фокус только на цели

В бережливом мышлении разделяются понятия «цель» и «целевое состояние».

 Прежде чем читать дальше, попробуйте интуитивно для себя разделить понятия «цель» и «целевое состояние». Возьмите любую проблему и сформулируйте ее цель, а затем сформулируйте целевое состояние.

Давайте разберемся в разнице этих понятий на примерах. Что из описанного ниже – цель, а что – целевое состояние?

• Выровнять график поставок продуктов на склад так, чтобы постоянный переходящий остаток был недельным, но достаточным для отсутствия стоп-листа, и привел к уменьшению остатка склада на 15 %.

 Уменьшить остаток склада на 15 %.

Видите разницу? В первой формулировке описано целевое состояние, так как это описание процесса, работающего по такой схеме, которая позволяет достичь необходимого результата. Во втором примере описана цель – конкретный измеримый показатель, результат хорошо работающего процесса.

Что будет, если у нас в центре внимания только цель? Из приведенного примера понятно, что уменьшить остатки склада можно минут за 30, и цель будет достигнута. Но будет ли ценен такой результат, если он достигнут за счет игнорирования возможных последствий, например, возникновения стоп-листа уже через час из-за недостаточных остатков?

Получается, что большую значимость для бережливого мышления имеет целевое состояние. Потому что результатом его достижения является стабильно работающий процесс с нужным нам результатом. Достигнуть целевого состояния намного сложнее, чем количественной цели. Достижение цели без внимания к целевому состоянию зачастую дает временный результат.

Интересно, что цель очень часто находится в зоне текущего состояния. Это значит, что достичь ее можно достаточно быстро, приложив некоторые усилия и применив ресурсы. При этом целевое состояние – это то, что лежит в зоне будущего состояния, то, чего нельзя достичь в самое ближайшее время. Целевое состояние меняет процесс в целом, а это не может быть быстрым. Именно целевое состояние должно быть объектом вашего внимания (рис. 2).

Рис. 2 Описание целевого состояния

 Например, однажды кто-то задался вопросом: «А можно ли сделать так, чтобы гость в кафе быстрого питания делал заказ, но кассира при этом не было?» Функция есть, а объекта нет. Казалось бы, парадокс, но сейчас никого уже не удивить терминалами по приему заказа онлайн или мобильными приложениями.

Изменения текущего состояния тоже нужны. Это маленькие улучшения, которые дают важные результаты. В некоторых компаниях их называют «быстро реализуемые инициативы». Важно понять, что быстрые изменения – это не «затыкание дыр». В бережливом производстве есть понятие «стоп», когда мы полностью останавливаем процесс, если в нем происходит сбой. И, несмотря на потенциальные убытки, не продолжаем работу, пока не найдем первопричину и не устраним ее. А быстрые улучшения не имеют продолжения. Мы просто увидели небольшую быстро решаемую проблему и решили ее. Но нам на этом этапе важно понять, как достигать целевого состояния.

Давайте вернемся к нашей схеме. Представим, что вы увидели проблему, оценили ее текущее состояние, описали, как должен выглядеть результат. И вот здесь нас поджидает первая ловушка мышления. Как ее преодолеть? Как проверить, описано целевое состояние или цель?

Для этого задайте четыре вопроса и посмотрите, отражены ли они в формулировке:

1. Как должен работать этот процесс?

2. Какова нормальная планируемая схема или структура процесса?

3. Какой мы хотим видеть ситуацию в конкретный момент в будущем?

4. Каким должен стать процесс на постоянной основе, если он уже улучшен?

Если на все четыре вопроса есть ответ в формулировке, то вы молодец! Вы описали именно целевое состояние. Причем чем подробнее и четче описано, тем лучше будет результат.

Описание целевого состояния необходимо не только для точности формулировок, но и для улучшения коммуникаций в команде. При привычном подходе, когда сотрудники сразу переходят к предложениям, часто возникает конфликт. Это происходит из-за того, что сотрудники сосредоточены только на решениях, и каждый хочет быстрее других предложить лучшее. При этом теряется фокус на целевом состоянии и ценности для гостя. Начинается диалог: «А давайте так сделаем!» – «Нет, давайте так!» И здесь уже между сотрудниками возникает соперничество «выиграл-проиграл». В таких коммуникациях фокус обсуждения переходит с проблемы на участников команды.

Для бережливого подхода крайне важна атмосфера сотрудничества. Когда речь идет об устранении потери, сотрудники сначала договариваются об общей цели, описывают целевое состояние, ищут первопричину и в итоге вместе вырабатывают план действий, так как к этому моменту уже всем понятен процесс решения проблемы. В таком случае практически нет почвы для конфликта, потому что в фокусе внимания находится ценность для гостя вместо желания быть лучшим и первым, победить.

Как только руководитель научится формулировать целевое состояние, необходимо научить сотрудников делать это самостоятельно. Процесс не быстрый, но необходимый. Сотрудники действуют привычным для них способом. Они привыкли «тушить пожары», а не улучшать систему.

3.4. Риск 4. Отсутствие оценки реальной стоимости продукта

Еще одним важным моментом является цена производства продукта. Это можно было бы назвать себестоимостью, но часто под «себестоимостью» понимают только цену сырья, поэтому мы говорим о цене производства.

В цену производства продукта входят:

• Стоимость всего входящего сырья с учетом потерь при холодной и горячей обработке.

• Расходы на персонал, включая управленческий.

• Косвенные расходы на аренду, бухгалтерский учет, транспорт и так далее.

• Налоги, государственные пошлины.

• Наценка.

Прибыль, которая нужна руководителю любого бизнеса, зависит от всех этих затрат, а также от цены продажи. Но поднимать цену продажи рискованно. Поэтому самый эффективный вариант – сокращать затраты через поиск потерь. И это не значит покупать все самое дешевое. Наоборот, иногда дорогое является самым выгодным.

 Например, мы можем покупать неочищенные креветки по 500 рублей за килограмм. При этом наш сотрудник будет тратить 4 часа на обработку одного килограмма. Стоимость часа работы сотрудника 150 рублей. Итого к 500 рублям нужно добавить 600 рублей затрат по статье «расходы на персонал», что равняется 1100 рублям. А если мы купим уже очищенные креветки по 900 рублей, это будет выгоднее? Конечно, так как сотрудник потратит только полчаса на креветки. В сумме это составит 975 рублей. А если еще учесть процент отхода (15 %), то выгода будет абсолютно очевидна.

Часто в цену продукта можно включить не только фонд оплаты труда сотрудников, но и зарплату их контролеров. Ведь как только появляется сбой в процессе, первым делом хочется кого-то наказать и сразу предложить кому-то взять данный вопрос на контроль. Но верное ли это действие? С точки зрения бережливого мышления, нет. Так мы не только не устраним проблему, а еще больше ресурсов потратим на ее решение.

В бережливом мышлении фокус контроля должен быть в самом сотруднике. Сотрудник сам контролирует, насколько качественный продукт он выдает. А для этого нам нужно обеспечить его смыслом, ориентиром на гостя и визуальным эталоном, с которым всегда можно сравнить результат.

Абсолютно ясно, что ценности для гостя не добавляют:

• излишний контроль, согласования;

• долгое хранение товаров, на которое мы тратим средства;

• перемещение продукции между цехами и складами.

Подводя итог, можно выделить следующие ориентиры:

1. Если рассматривать потери как факторы роста затрат, то именно минимизируя ненужные действия, мы уменьшаем цену производства продукта. В этом будет наша цена.

2. Все, что мы делаем для производства продукта, должно повышать или составлять ценность для гостя. В этом будет наша ценность.

3. При этом, работая с потерями и затратами, мы сохраняем качество и повышаем прибыль ресторана за счет предоставления ценности гостю. В этом будет наша цель.

В следующей главе мы подробно разберем, что такое потери, какими они бывают, как их минимизировать или сократить.

Глава 4
Потери

Ресторан, как и любая система, не совершенен. В нем имеются потери. Они прямо или косвенно влияют на прибыль. Самое интересное, что мы ежедневно ходим мимо потерь, часто их не видим, а они есть. Давайте посмотрим, какие потери бывают, как их найти и как с ними бороться.

Потери – это действия и процессы, которые ведут к уменьшению ресурсов, но ценности для гостя не добавляют.

 Допустим, в кухне ресторана все холодильники с заготовками располагаются вдоль одной стены, а места в столах-холодильниках в рабочих цехах недостаточно. Что в данном случае теряет повар? Конечно, он теряет время на перемещения из цеха к холодильнику и обратно, теряет силы и интерес.

Как вы думаете, хорошо, если повар проходит 10 000 шагов за день? На первый взгляд, да, хорошо. Он весь день занят, постоянно движется и что-то делает. Повар чувствует себя очень значимым и приносящим пользу. Но разве для этого нанимали повара? Его эффективность действительно измеряется количеством шагов? В данном случае количество шагов, которые проходит повар в день, – это потеря. От того, что он прошел 10 000 шагов, гостю

лучше не стало. Он за них не хочет платить. От этой потери следует скорее избавиться.

Получается, от всех потерь нужно избавляться? Это невозможно, потому что есть действия и процессы, которые не создают ценности, но их нельзя полностью устранить. Главное – сокращать подобные потери. А для потерь, от которых можно избавиться, единственно верное решение – устранить их полностью.

Разберем на примерах.

1. Потеря, которую нельзя устранить. Создание заявки на закупку продуктов. Сама по себе заявка не нужна гостю, но без нее нельзя получить нужные продукты. Соответственно, процесс создания заявки должен быть максимально коротким и простым. В этом случае можно автоматизировать часть заявок, привозить продукты по установленным лимитам или пополнять склад автоматически, как только продукт начал расходоваться. Это приведет к тому, что незначимое для гостя действие будет сокращено и станет простым и не затратным.

 2. Потеря, которую можно устранить. Овощи закупаем один раз в неделю. При этом овощи начинают увядать, портиться, иногда их не хватает и приходится покупать в магазине или ставить блюдо в стоп-лист. В этом случае можно устранить ожидание поставки и выровнять процесс через поставку овощей раз в два дня или каждый день, в зависимости от объемов продаж. В результате потеря будет устранена полностью. А овощи станут более свежими, с меньшими потерями при хранении и без стоп-листа.

На данный момент выделяют восемь видов потерь. Каждый вид встречается в той или иной степени в любой деятельности. Но при этом всегда можно выделить наиболее часто встречающиеся виды именно для вашей сферы, для вашего ресторана. И если вы знаете, какие виды чаще встречаются у вас, системно их устранять становится проще.

Выделяют следующие виды потерь (рис. 3).

Рис. 3 Виды потерь

Теперь разберем каждый вид более подробно.

4.1. Перепроизводство

Очень распространенный вид потерь. Тайити Оно считал его основным видом потерь, так как оно является еще и источником других видов потерь. Часто встречается там, где повара принимают сами решения о том, сколько делать заготовок, сколько выдать блюд на раздачу и так далее.

Что означает?

Перепроизводство – это изготовление продукта в объеме большем, чем требуется потребителю. При данном виде потери у сотрудников найдется тысяча и один ответ на вопрос: «Зачем столько приготовили?» Но ни один не будет связан с потребностью гостя.

Какие последствия?

У перепроизводства есть негативные эффекты:

• расход продуктов, которые в обработанном виде будут списаны по сроку годности;

• нерациональное использование рабочего времени сотрудников, которые совершили действий больше, чем нужно для гостя;

• чтобы замаскировать перепроизводство, не списывать продукцию с истекшим сроком годности и «лишний» раз не делать заготовки, сотрудники будут скрывать просроченные заготовки или блюда, перемаркировывать емкости.

• будут расти или не сокращаться складские помещения и места хранения в цехах, так как запас продуктов больше, чем нужно для продажи.

В итоге вложенные деньги не будут возвращаться к вам доходами. Сотрудники их просто выкинут после истечения срока годности продуктов.

Как найти потерю?

1. В конце дня до ежедневного списания нужно выйти в цех, посмотреть на места хранения заготовок и полуфабрикатов, выявить остатки. Затем проанализировать их и найти ответ на вопрос, действительно ли нужно было делать столько полуфабрикатов?

2. Далее посчитать по формуле:

V_ост – V_ре = V_сп, где

V_ост– объем продукции, производимой кухней в виде заготовок, полуфабрикатов и конечных блюд в день;

V_ре– средний объем реализации продукта в день;

V_сп– объем списания в день.

Далее объем списания можно умножить на стоимость продуктов, и получаем стоимость данной потери в рублях.

3. После того как в рублях выявлена сумма списания, необходимо рассчитать долю списаний от оборота. Эта доля для каждого ресторана может быть своя, ее можно рассчитать и вывести как норматив. Обычно доля для кафе с линией раздачи составляет не более 4 %, а для ресторанов с обслуживанием не более 1 % от выручки.

Как бороться с потерей?

1. Для борьбы с этой потерей требуется, чтобы повар не решал сам, какие блюда или полуфабрикаты нужно готовить. Ему необходимы листы заготовок и стандарт выкладки на линию раздачи. Пример листа заготовок и стандарта можно скачать по QR-кодам:

Листы заготовок должны быть расположены максимально близко к рабочим местам поваров. А фото стандарта выкладки нужно разместить на линию раздачи, чтобы можно было сравнить стандарт и фактическую выкладку.

2. Еще одним эффективным инструментом работы с перепроизводством является визуальный стандарт. Когда гастроемкость определенного объема и вида подписана, сотрудник не станет делать заготовок больше, чем нужно. Таким образом, грамотно организованные места хранения позволяют устранять потерю «перепроизводство». (Более подробно о визуальном стандарте написано в главе 6.) Важно, что устранение перепроизводства приводит не только к улучшению оборота денег в ресторане, но и к сокращению мест хранения. А это значит, можно использовать меньше холодильников, полок и столов.

Снижаются платежи по коммунальным услугам. Меньше холодильников – меньше затрат на электроэнергию и обслуживание. Меньше заготовок – меньший объем емкостей нужно мыть и меньше расходуем воды и моющих средств.

Оценить результат устранения данного вида потерь можно через анализ следующих показателей:

• Выполнение норматива по списаниям. Мы понимаем, что не списывать ничего из ресторана невозможно. Так же, как и угадать спрос гостей в конкретный день на конкретные блюда. Поэтому мы фиксируем, что списания в день должны быть в среднем Х рублей. Можно указать в процентах от оборота, но тогда пропорция должна быть обратная (чем меньше выручка, тем больше списание). И если списания начали расти, а выручка не менялась, то имеет смысл заглянуть в холодильники кухни и увидеть результаты потери «перепроизводство».

• Выполнение норматива по складскому остатку в отношении к обороту продукции. Этот показатель рассчитывается так: берем сумму складского остатка в рублях и делим ее на общую выручку ресторана. Получившееся значение можно как использовать в виде числа, так и перевести в проценты. Далее нужно рассчитать это значение за 12 месяцев и вывести среднее за год как норматив. Есть один нюанс: нужно учесть праздничные поставки продуктов. Если в месяце, за который считаем показатель, есть праздничные поставки, то нужно взять для расчета период ДО поставки. Соответственно, и остаток, и выручку посчитать за укороченный период. Если складской запас по отношению к выручке постоянно увеличивается, мы имеем дело с перепроизводством и/или излишними запасами. (Об излишних запасах поговорим в третьей части этой главы.)

• Количество стоп-листов. Когда заканчивается какой-либо продукт, входящий с состав блюда, появляется стоп-лист. Это происходит, когда повар переводит определенный объем продукта в полуфабрикат, а на другие блюда продукта не хватает.

 Допустим, у нас было 3 килограмма говядины 3 сорта. Это однодневный запас говядины, который остался за день до поставки продуктов. По листу заготовок все 3 килограмма повар должен был использовать так: 1 килограмм – на фарш, 2 килограмма – на гуляш. Но повар 2 килограмма использовал на фарш, а 1 килограмм – на гуляш. В итоге гуляш закончился в середине смены, а сделать заготовку уже было не из чего. При этом фарша осталось больше, чем нужно. Повару пришлось списать фарш. В итоге мы имеем двойную потерю: гуляш не продали, а фарш списали.

Приведенные три показателя могут быть включены в чек-листы оценки конкретного сотрудника. Примеры таких чек-листов можно скачать по QR-кодам:

Рассмотрим удачное сокращение данной потери на реальном примере:

 Повар, приходя на рабочее место в холодный цех, самостоятельно принимал решение о том, какие заготовки и в каком объеме сегодня будет делать. В один будний день на кухне ресторана пришлось списать 9 кг копченой свинины. Что произошло? Выяснилось, что повар заготовочного цеха не рассчитал количество заготовок на день и сделал копченой свинины в разы больше, чем потребовалось по факту. Получается, он виноват в том, что возникло такое количество просроченной продукции!

Но откуда повару знать объем заготовки на день? Ведь он нигде не может посмотреть количество продаж по блюдам, куда входит эта заготовка, и оборот данного вида сырья за день. Ему просто не дали нужный «инструмент» для работы с количеством и объемом заготовок. В данной ситуации за списание продукции ответственным лицом является руководитель кухни.

В итоге анализа проблемы было принято решение создать и разместить в каждом цехе лист заготовок, в котором указаны все наименования заготовок, их объем в будний и выходной день, а также сроки хранения по каждому наименованию. За актуальность листов заготовок отвечает руководитель кухни или лицо, его замещающее.

Дополнительным инструментом, помогающим избегать перепроизводства, станет ограничение места для хранения полуфабрикатов и заготовок. Мы всегда можем решить, как уменьшить объем заготовок, как сделать такие полуфабрикаты, которые или быстро готовятся, или с длительным сроком хранения. Можно также подписать места хранения, стандартизировать размер гастроемкостей. Таким образом, у повара не будет возможности разместить объем заготовок больше, чем это необходимо фактически.

4.2. Излишние передвижения

Часто сотрудники считают, что если они много бегали по кухне сегодня, то хорошо поработали.

Что означает?

Потеря «излишние передвижения» заключается в том, что сотрудник делает большое количество шагов, наклонов, приседаний к нижним полкам, переходит от одного стола к другому и обратно. При этом ни одно из данных действий не приносит ценности гостю.

Какие последствия?

• Увеличивается время выдачи продукта гостю.

• Сотрудник быстрее устает, теряет мотивацию и скорость выполнения работы.

• Повышается конфликтность, есть вероятность столкновения сотрудников при перемещениях.

Требуется большая площадь кухни и расходы на ее уборку и эксплуатацию.

Как найти потерю?

1. Составить схему передвижения сотрудника при приготовлении конкретного блюда.

Найти эту потерю можно через наблюдение за движениями сотрудников и зарисовку их перемещений при приготовлении одного, а в идеале нескольких блюд. Для этой цели подходит «диаграмма спагетти» (об этом инструменте более подробно написано в главе 6). Причем такие наблюдения и зарисовку желательно сделать несколько раз и в разные смены, чтобы увидеть не особенности конкретного сотрудника, а особенности расположения оборудования и цепочку технологических процессов. Результатом такого наблюдения будет схема движения сотрудника с выделенными линиями, где работа происходит неэффективно.

2. Посчитать количество шагов.

Также измерить потерю для ресторанов можно в шагах. За основу берется, что один шаг равен в среднем 70 см. Соответственно, если нам известно расстояние, которое проходит сотрудник, мы можем посчитать количество. Здесь важно измерять количество шагов до изменений и после того, как расположение оборудования кухни было оптимизировано. При замере шагов важно считать, наблюдая со стороны, также замеры нужно делать в разное время и, если в цехе работают разные повара, то замеры сделать по каждому повару.

Для визуальной зарисовки перемещений лучше использовать бумагу в клетку, для чертежей. Тогда размеры и расстояния можно нанести в масштабе.

Как бороться с потерей?

Часто причина лишних движений в линейном расположении оборудования и инвентаря, необдуманном расположении рабочих мест и мест хранения. При бережливом мышлении же каждое рабочее место – это ячейка. У сотрудника оборудование и инвентарь расположены спереди, справа, слева, сверху. Если рабочее место организовано как ячейка, то сотрудник не делает шагов внутри нее, он только поворачивается, иногда наклоняется. Такое расположение помогает существенно сократить время на приготовление блюд или полуфабрикатов и экономит силы сотрудника. Один из вариантов ячейки мы более подробно рассмотрим в главе 6.

 Удивительно, но есть случаи, когда количество шагов при оптимизации пространства уменьшилось с 1500 до 200. При этом сотрудники становятся более уравновешенными, мотивированными и удовлетворенными. В данном случае улучшаются их гигиенические условия труда, что непременно влечет уменьшение усталости, недовольства тяжелой работой.

При работе с этой потерей есть один важный момент: устранение одной потери не должно приводить к появлению новой потери, но уже в другом месте. Поэтому, когда переставили оборудование, сделали ячейку, необходимо проанализировать ближайшие по расположению или времени процессы.

 ИСТОРИЯ: повар-универсал Постникова Екатерина

– Мы решали проблему с потерей времени при хождении повара горячего цеха к весам. В итоге анализа мы передвинули весы. Сотруднику горячего цеха стало удобнее, но мы не учли, что этими весами пользовался также сотрудник соседнего цеха, и у него количество шагов увеличилось. Такое улучшение явно не подходит. После того как стало ясно, что улучшение мы продумали плохо, весы были возвращены на место. Позже мы нашли другое решение этой проблемы. Нам было важно не ухудшить ситуацию у другого повара за счет улучшения для повара горячего цеха.

Подобная ситуация может возникать, когда мы анализируем и улучшаем расстановку оборудования и инвентаря только по одному блюду. При этом, если не сравнить процессы приготовления всех основных блюд данного цеха, мы можем сами создать потерю при приготовлении другого блюда.

После того как изменили расположение оборудования, инвентаря, заново организовали рабочие места, важно проверить правильность ваших решений. Часто бывает, что одной смене удобно, а другой смене непривычно. Можно преподнести изменения как эксперимент. При этом обозначить срок, на который вводится изменение, а также убедить, что если будет совсем неудобно, то все вернется на место. Обычно выбирают срок 21 день, так как за такое время в среднем формируется привычка. И после 21 дня руководитель опрашивает сотрудников о том, какое решение стоит принять: оставить изменение или вернуть все как было.

Рассмотрим удачное сокращение данной потери на реальном примере.

 Обратите внимание на следующие картинки, их рисовал кассир одного из предприятий общественного питания (рис. 4 и 5).

Рис. 4 Схема приготовления наггетсов до улучшения

Рис. 5 Схема приготовления наггетсов после улучшения

На схеме 1 «До» показаны движения сотрудника до перестановки оборудования. Давайте рассмотрим их более подробно.

Итак, гость заказал порцию наггетсов.

1. Кассир идет до морозильного шкафа за упаковкой наггетсов – 11 шагов.

2. С упаковкой наггетсов идет к фритюру (закидывает порцию во фритюр) – 9 шагов.

3. Относит упаковку обратно в морозильный шкаф – 9 шагов.

4. Возвращается к фритюру – 9 шагов.

5. Готовые порционированные наггетсы относит на линию выдачи заказа – 3 шага.

Отдал заказ гостю!

Итого: 41 шаг в данном процессе.

На схеме 2 «После» показаны движения сотрудника уже после перестановки оборудования. Морозильный шкаф разместили ближе к фритюру. Итак, гость заказал порцию наггетсов.

1. Кассир идет до морозильного шкафа за упаковкой наггетсов – 4 шага.

2. С упаковкой наггетсов идет к фритюру (закидывает порцию во фритюр) – 4 шага.

3. Относит упаковку обратно в морозильный шкаф – 4 шага.

4. Возвращается к фритюру – 4 шага.

5. Готовые порционированные наггетсы относит на линию выдачи заказа – 3 шага.

Отдал заказ гостю!

Итого: 19 шагов в данном процессе.

На 47 %, или на 22 шага сократили движения сотрудника.

Как вы считаете, что еще можно улучшить в этом процессе? Одно из предложений по улучшению можно найти в примере потери «ненужная транспортировка».

22 шага – это много или мало? Если просто посмотреть на число, то немного. А если умножить на продажи наггетсов в день, то расстояние выйдет существенное.

Вот еще один пример удачного сокращения лишних передвижений на производстве фудкорта:

 Ситуация «До»

1. Для приготовления копченого мяса повар заготовочного цеха фудкорта брал сырье не в своем цехе, складывал в гастроемкость.

2. Переносил сырье в ресторан «Лаки Стар», который расположен на этом же этаже торгового центра, и ставил мясо в «Истому» (коптильня) для приготовления.

3. Возвращался обратно в заготовочный цех фудкорта.

4. Через 1,5 часа шел обратно в ресторан «Лаки Стар» и еще раз устанавливал 1,5 часа для приготовления мяса в «Истоме», так как это предусмотрено в технико-технологической карте.

5. Возвращался обратно в заготовочный цех фудкорта и через 1,5 часа шел в «Лаки Стар», чтобы поставить мясо на третий этап готовки.

Примерное количество шагов в процессе – 240. Вот как это выглядело при отрисовке схемы с поварами (рис. 6).

Рис. 6 Схема приготовления мяса

Причиной таких перемещений является то, что оборудование изначально расположили далеко от заготовщика и не описали заранее процесс приготовления.

Ситуация «После»

Решением было определить местоположение оборудования ближе к заготовочному цеху, выяснить техническую возможность перемещения и подключения оборудования.

Далее перенесли «Истому» ближе к заготовочному цеху и разместили коптильню в горячем цехе фудкорта.

Заготовщик делает примерно 24 шага в процессе приготовления мяса.

То есть, итогом улучшения только одного процесса стало уменьшение количества шагов в десять раз.