Kitobni o'qish: «Код настоящей команды. Бизнес-роман о том, как создать звездную топ-команду и добиться с ней выдающихся результатов»

Серия «Cheese – читай и зарабатывай. Романы, которые помогают превращать идеи в деньги»

© Анна Тимофеева, текст, 2026

© Арлан Байходжаев, фотография автора, 2026

© Анна Марчук, обложка, 2026

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2026

Предисловие

Нобелевская премия по экономике в 2024 году была вручена Дарону Аджемоглу, Саймону Джонсону и Джеймсу А. Робинсону за исследования того, как формируются институты и как они влияют на экономическое процветание.

Главное открытие состоит в следующем: качество институтов не просто «сопутствует» богатству, а является одной из главных причин долгосрочных различий в экономическом процветании государств. В данном случае речь о защите прав собственности и интеллектуальных прав, ограничениях на произвол власти, конкурентной политической среде, благоприятном для инноваций законодательстве. Институты оказались важнее, чем лидерство отдельного, пусть даже выдающегося президента или премьера.

Это открытие не так уж сложно перенести из геополитической в организационную, корпоративную реальность. Аналогом хороших институтов здесь выступают здоровые цели, формируемые в диалоге. Справедливое распределение вознаграждений. Минимальное количество правил и стандартов, которым люди следуют не столько из-за страха, но потому, что понимают их важность. Полномочия, которые сосредоточены не только в руках первого лица, но адекватно распределены в организации «в комплекте» с ответственностью. Можно продолжить это размышление разговором о меритократических принципах кадровых решений (в противовес одной лишь лояльности), или о системах, поощряющих инновации, а не карающих за малейшие ошибки.

Вы можете спросить, а при чем здесь команда? А вот при чем – она тоже социальная система! Можно искать «великого лидера», который наконец-то вдохновит (или заставит) работать сообща «этих наших индивидуалистов». Или можно обвинять во всем руководителей, не желающих сотрудничать, выстраивающих заборы там, где должны быть мосты. И то и другое в социальной психологии имеет название – «фундаментальная ошибка атрибуции». Это когда мы вместо того, чтобы построить систему, подталкивающую людей к нужному поведению и результатам, говорим, что они «не такие», обвиняем их во всех грехах.

Люди, безусловно, важны. Но если мы рассмотрим пресловутую компетенцию «командность», то обнаружим, что среди сотрудников организаций она распределена приблизительно по кривой Гаусса. Мы найдем очень малый процент людей, которые будут вести себя «командно» в любой ситуации, несмотря на обстоятельства и влияние системы. Абсолютное большинство будет предпочитать свои личные интересы, или наоборот – интересы команды и кооперацию с другими в зависимости от обстоятельств и системы. Наконец, есть очень малая доля людей, действительно неспособных сотрудничать с другими. Они будут «тянуть одеяло на себя» в любых ситуациях, в любой системе. Хотя некоторые исследования и утверждают, что «наверху больше индивидуалистов, чем внизу», их именно, что немного больше. И «наверху», и «внизу» преобладают средне-командные люди.

Что нужно для того, чтобы эти обычные люди работали в командной, а не в индивидуалистической логике? Книга Анны Тимофеевой предлагает четкий ответ на этот вопрос: понятные и интересные общие цели (или сверхзадачи); грамотное и понятное всем распределение полномочий и ответственности; профессионализм каждого из членов команды в его или ее роли; и общие для всех здоровые нормы – правила и принципы совместной работы.

Эти факторы описываются акронимом GAIN (англ. приобретение, прирост, достижение). Особенно ценно, что эти факторы были выявлены компанией ЭКОПСИ Консалтинг (2015–2016 гг. первый вариант модели) в ходе научных исследований на выборках российских руководителей, а не просто кем-то придуманы «из головы» или заимствованы из других книг и статей. Четыре фактора, которым должна соответствовать команда как здоровая система. Запомнить просто, но построить такую команду, конечно, намного сложнее. Анна Тимофеева старается нам в этом помочь.

У авторов деловой книги есть выбор – идти академичным путем или говорить с читателями на более понятном им языке историй, кейсов. Академичные книги нередко получаются излишне сухими (мой грех, я сам писатель нон-фикшн) или слишком абстрактными. А «сторителлинги» столь же часто оказываются пустыми по смыслу, не содержащими идей, которые читатель сможет применить.

На мой взгляд, автору удалось соблюсти этот непростой баланс. С одной стороны – перед нами бизнес-роман, история, у которой есть реальные прототипы. А с другой – в ткань романа удачно вплетена диагностика типичных проблем, логика и методика построения управленческой команды как здоровой социальной системы.

Анна – моя коллега и партнер по ЭКОПСИ, и что немаловажно – один из самых успешных строителей команд в консалтинговом бизнесе, с которыми я знаком. Я очень рад этой книге и рекомендую ее вам, дорогой читатель!

Павел Безручко,

управляющий партнер

ЭКОПСИ Консалтинг,

автор деловых книг

Пролог

– Да он же просто пацан! – выпалил председатель совета директоров «Глория Трейдинг» Роберт Павлович и зажмурился, то ли от несвойственной ему горячности, то ли из-за того, что полуденное солнце светило прямо в глаза сквозь надраенные окна-лупы небоскреба в Москва-Сити. – Извините за вспыльчивость, – тут же добавил он более спокойным тоном, – но вы его видели?! Пришел на встречу с нами в футболке!

– Еще скажите, с растянутой горловиной, – вставил Александр, еле сдерживая сарказм. Он был самым молодым членом совета директоров и тоже частенько игнорировал протокол, считая это, наоборот, признаком смелости и полезного бунтарства.

– Да, именно. С растянутой горловиной. Я бы не стал вручать компанию с миллиардными оборотами человеку, который не может купить себе нормальную футболку.

Никто не улыбнулся на замечание председателя. Кадровый комитет длился уже два с половиной часа и порядком всех утомил, даже секретарь еле сдерживала зевки.

Холдинг «Глория Трейдинг» управлял троицей гигантских компаний: одной из самых больших сетей дискаунтеров в стране «ЮнионИкс», гипермаркетами Uni и логистической компанией. И если последние два направления шли ровно, то дискаунтеры¹ мотало из стороны в сторону после неожиданного и скандального ухода генерального директора.

«ЮнионИкс» уже несколько недель напоминала неуправляемый лайнер, несущийся к скалам. Больше тянуть с выбором руководителя было нельзя, но вопрос буксовал по многим причинам.

Во-первых, предыдущий CEO² ушел неожиданно и вероломно, забрав с собой не менее четверти команды. К этому никто не был готов. Во-вторых, он оставил компанию в самый неподходящий момент – во время обострившейся конкуренции в ретейле³ на фоне надвигающегося бума онлайн-торговли. К этому никто не был готов вдвойне. В-третьих, среди топ-менеджеров «ЮнионИкс» – и хотя бы в этом совет директоров был солидарен – не нашлось ни одного человека, кто мог бы взять на себя управление компанией. Правда, Андрей Горбаченко, финансовый директор, был уверен, что это его место по праву. Но Андрея не рассматривали на должность по одной простой причине: он слыл таким же жестким, несговорчивым, авторитарным управленцем, как предыдущий CEO.

Компании нужна была «свежая голова». Возможно, даже полная противоположность предыдущему генеральному директору, потому что жалобы, потухшие глаза и текучесть персонала всех уровней – достаточно веские аргументы для кардинальных перемен. Кроме того, у Андрея не было четкого плана по выводу компании в топ.

Роберт Павлович не видел в обсуждаемой кандидатуре на пост нового CEO розничной сети дискаунтеров ни одного преимущества. Радикальные предложения Сергея он встретил с положенной его возрасту и статусу холодностью, но и другого претендента на эту роль у него не было. Вопреки своим привычкам, Роберт Павлович отклонял кандидатуру Сергея, не предлагая альтернатив, и, понимая инфантильность своего поведения, нервничал еще больше. Остальные же пять членов правления уже приняли тот факт, что новым CEO компании будет Сергей Харитонов.

– Согласитесь, переодеть человека проще, чем годами развивать в нем компетенции и понимание бизнеса. При всем моем уважении, Роберт Павлович, вы противоречите сами себе. Только ли из-за футболки?

Роберт Павлович перестал жмуриться и округлил глаза в ответ на эти слова.

– Да, вы сами отклонили всех других кандидатов. Остался только Харитонов.

– Ну почему же, есть еще этот… Мисурский? Из сети магазинов косметики.

– Сомнительная история. Да, он старше Сергея, но послужной список у Харитонова все-таки побольше. Чего только «Спарк» стоит. Я еще не встречала в России топ-менеджеров такого уровня, работавших в западном ретейле. Обычно там не назначают людей из России на ключевые позиции, так что это поистине драгоценный опыт. И мы же единогласно решили, что видение Сергея нам подходит. Почему вы сопротивляетесь сейчас? – голос Елены, миловидной ухоженной блондинки с каре а-ля Мэрилин Монро и хитрым прищуром, несмотря на почтенный возраст, журчал спокойной рекой, контрастируя с резким нервным голосом Роберта Павловича.

– Елена, вы так говорите, как будто назначение Сергея – это уже свершившийся факт!

– Послушайте, – сказала Елена устало. – Если хотите, давайте еще раз пригласим Харитонова.

– Нет, нет! – в унисон отозвались шесть голосов.

– Тогда голосуем, – пожала она плечами.

Пятеро подняли руки и уставились на Роберта Павловича. Он обвел коллег тяжелым взглядом, потом немного театрально опустил глаза и тоже поднял руку.

– Мария, запишите, – сказал он глухо. – Консенсусом совета директоров Сергей Харитонов назначен CEO «ЮнионИкс».

Глава 1
Путь в СЕО

В то самое время, когда совет директоров «Юнион-Икс» принимал судьбоносное решение, Сергей Харитонов спал. Ну и подумаешь – полдень. Если человек широких взглядов, то это касается всего, даже времени отхода ко сну и подъема. Кроме того, интуиция подсказывала, что возможности выспаться у него в ближайшее время не будет.

После обеда Сергей получил оффер⁴ и воспринял это как должное. Он не страдал нарциссизмом, но был уверен, что никто другой не предложит «ЮнионИксу» лучшего решения их проблем. Сергей был наслышан о том, что творится в их дискаунтерах, а потому ему явно предстояли бессонные ночи. Одного только он не знал: работы окажется больше, чем ему думалось. И трудности придут с совершенно неожиданной стороны…

* * *

Простота в общении и с подчиненными, и с начальством стала его узнаваемой чертой, начиная еще с работы на футбольном поле на окраине Сафонова – небольшого городка в Смоленской области, где вырос Сергей. Тогда вместе с такими же пацанами он регулярно косил поле, успевавшее за два дня зарасти одуванчиками и крапивой.

Дворовый футбольный мир требовал максимальной выдержки и дистанцирования от образа интеллектуала, хотя Сергей был именно таким от рождения. Он научился смачно материться, когда кто-то забивал гол в его ворота, но при этом обожал учиться, много читал и часто засыпал с фонариком под одеялом, увлекшись очередной книгой.

Темы его интересовали самые разные: от строения инфузории-туфельки до загадок звезд-пульсаров, а еще он любил пробовать новые занятия. На каникулах в младшей школе Сергей целыми днями лазил по мусорным бакам и собирал бутылки – не потому, что бедствовал, а потому, что «бизнес»! В пятнадцать лет он уже торговал яйцами на рынке, в шестнадцать – выпиливал балясины в мастерской плотника. Он с удовольствием брался за любую работу, ведь за делами не ощущалась безысходность и запущенность Сафонова, и не так отчаянно хотелось свалить.

В московский ГУУ Сергей поступил на платное отделение, не добрав всего один проходной балл по истории, чем заставил сильно пересмотреть семейный бюджет своих родителей и продать старенькую «Хонду». Но уже через год реабилитировался в их глазах, перейдя по результатам экзаменов на бюджет.

На четвертом курсе он выиграл грантовый конкурс и уехал учиться в Германию. Это была его первая заграница. Именно там, во Франкфурте, Сергей понял, что такое – работать в большой корпорации. Сверкающие небоскребы и опенспейсы офисов манили его.

Второе важное открытие Сергей сделал во время стажировки в продуктовой сети Edeka. Вопреки родителям, твердившим, что нечего идти в «торгаши», он влюбился в ретейл.

Сергей считал торговлю нужным, честным, ответственным, увлекательным и даже благородным делом. Кажущаяся простота устройства супермаркета и сложнейшая начинка из согласованных действий между поставщиками, логистикой, мерчандайзингом⁵, банками и ИТ – казалась магией, которой ему очень хотелось научиться управлять.

* * *

Сразу после получения оффера Сергей позвонил родителям и зачем-то написал сообщение бывшей жене, потом позвонил Максиму.

– Готовцев, ты готов?

– Готовцев всегда готов. Только к чему?

– Ха-ха, мне нравится, что ты сначала соглашаешься, а потом спрашиваешь. Все бы так.

С Максимом, с говорящей фамилией Готовцев, Сергей познакомился на своем первом месте работы после практики – в продуктовой сети, состоящей всего из трех магазинов в Ярославской области. Сергей тогда сразу пришел на должность директора магазина.

«Странно, – привык он шутить, – я никогда не был недиректором».

Максим же, хоть и значился помощником владельца, занимался координацией и организацией всего и всех и поначалу вводил Сергея в курс дела.

Им обоим было по двадцать четыре года, оба увлекались футболом и одинаково чувствовали, что три магазина областной сети – не их масштаб. Они не стали друзьями, они были как два попутчика в одиноком караване, пересекающем пустыню: приходилось держаться друг друга – иначе хана.

Через полтора года, вдоволь намучавшись с ручным управлением от владельца сети, Сергей решил двигаться дальше и отправил свое резюме на позицию директора большого, серьезного, сияющего чистотой супермаркета. Его приняли после короткого формального собеседования, и он забрал с собой Макса на должность управляющего сменой. С тех пор они так и шагали по карьерной лестнице вместе: Сергей пробивал дорогу, Макс преданно страховал, и к нему прилипло прозвище «Санчо» – так звали верного оруженосца Дон Кихота.

Их «сотрудничество» прервалось, когда Сергей ушел в Spark в России, быстро взлетел по карьерной лестнице и уехал работать в головной офис Spark Express в Амстердам. Там Сергей почувствовал себя дома даже больше, чем в Москве. На родине было интересно и перспективно, но обилие бюрократии и барьеров, отделяющих персонал от руководства, его раздражало. В Амстердаме же все было сделано как будто специально для его комфорта. Забавно, что в кодексе компании, созданном не в формате политики и инструкций, а в инфографике, на первой странице книги сотрудника⁶ был нарисован человек в костюме, перечеркнутый двумя красными линиями. Здесь все были равны, хотя бы внешне.

В этой атмосфере Сергей развернулся во всю полноту. Он первым поверил в кассы самообслуживания и бился за их установку. Бился до ультиматума и все-таки продавил свою позицию. После пришедшего успеха ему дали полный карт-бланш, и с тех пор на Spark посыпались нововведения и эксперименты.

Сергей замечал мелочи, которые другим топ-менеджерам были невидимы. Например, попросил сменить белый свет над витриной с пиццей на теплый желтый. Или агрессивно-красную форму персонала в зале – на солнечно-оранжевую с белым. И это создало большую разницу в дневной кассе. Креативное видение позволяло Сергею придумывать фишки, которые двигали Spark вперед, задавали тренды. Его босс каждый раз удивленно спрашивал: «У тебя там что, датчики какие-то в глаза встроены?»

В Spark Express Сергею нравилось, Европа казалась ему родным домом, границы (любые – между странами или между людьми) Сергей считал пережитком прошлого. И все-таки в итоге он решил вернуться в Россию, потому что, хоть его ценили и не хотели отпускать из Амстердама, но и шансов на повышение у Сергея там не было. А тут вдруг в подходящий момент он получил оффер сразу на позицию СЕО российской ретейл-сети HomeFood с несколькими десятками магазинов в подчинении.

За четыре года до этого, перед отъездом в Амстердам, Сергей предлагал Готовцеву подумать о релокации вместе с ним, но отсутствие у того европейского образования и навык владения английским на уровне «Лондон из зе кэпитал оф…» предрешили тогда их расставание. Максим остался в супермаркете, однако тоже времени не терял: дорос до операционного директора и был вполне доволен тем, как складывалась его карьера. Спустя четыре года он услышал в трубке знакомый голос:

– Готовцев, ты готов? – этот вопрос стал будто традиционным позывным к большим изменениям.

– Готов! Привет, ты вернулся?

Сергей услышал нотки радости в тоне бывшего коллеги и сам изменился в голосе.

– Я ж тебе говорил, I'll be back. На этот раз идем в HomeFood.

Макс присвистнул. Перед ним вдруг четко и ясно, как в трейлере фильма, замелькали кадры из его светлого и сытого будущего.

– Я с тобой. Но почему ты меня туда тянешь?

– Потому что страшно одному, черт побери!

Макс было открыл рот, но Сергей его перебил:

– Да шучу я. Мне после Spark уже ничего не страшно. Но я в России почти пять лет не был, и чутье мне подсказывает, что многое изменилось. В общем, мне нужен, как там по-русски… – он замялся. – Copilot…

– Тебе как минимум нужен переводчик на русский.

– И он тоже…

Так прошло еще пять лет совместной работы в региональной сети HomeFood – достаточно крупном ретейле, не замахивающемся, однако, на столицу.

Неожиданно Сергей стал с трудом просыпаться и заставлять себя идти на работу. Старость? «Какая, на фиг, старость в тридцать пять!» Потом он обнаружил в себе причину, банальную до безобразия. Скука! Сергей понял, что в HomeFood он может проработать еще хоть столько же, и ничего сильно не изменится.

Одновременно с этим, будто считывая настроение Сергея, его начали переманивать к себе со всех сторон другие компании. Сергей принял предложение «ЮнионИкса» вовсе не из-за бонусов, хотя они тоже были веским аргументом. Просто только здесь он увидел возможность большого личностного роста, и еще ему обещали знатную головоломку, которую он искал.

И вот опять он обращался к Максиму со своим любимым вопросом, а Готовцев был, как всегда, готов пойти с ним. На этот раз, когда Сергей позвонил ему, Максим услышал – может быть, впервые, – волнение в голосе напарника:

– Мне нужно заставить работать махину, в которой числится почти миллион человек. Макс, миллион!

* * *

На следующий день после звонка и разговора с Максом Сергей отправился на встречу с членом совета директоров – Еленой Константиновной. Роберт Павлович не смог пересилить свой скептицизм и впервые нарушил протокол, не поздравив нового CEO лично.

Сергей приехал чуть раньше положенного, поднялся на сорок девятый этаж башни «Меркурий Сити», где напротив лифта переливался голографический логотип «Юнион-Икс» в человеческий рост. Мысль «это теперь мой офис» заряжала и создавала радостно-тревожное настроение.

Секретарь провела Сергея в кабинет Елены Константиновны. Поздоровавшись, та предложила Харитонову место за столом напротив себя и сказала:

– Сергей, вам должны были прийти на почту политики, последние годовые отчеты и протоколы заседаний совета директоров холдинга, оргсхема, портфолио команды и так далее. Успели ли вы ознакомиться с ними? Больше всего меня интересует портфолио команды, как вы понимаете…

– Да, почти все посмотрел. Еще я тщательно изучил сайт компании.

– И что скажете?

– Красиво. Но стерильно.

Елена на секунду опешила от прямоты нового СЕО, но потом спокойно спросила:

– Что конкретно вас смутило?

Сергей откинулся на спинку кресла, склонив голову в раздумье. Пока он подбирал слова, Елена продолжила:

– Сергей, я в холдинге курирующий вице-президент по талантам. Моя зона ответственности – это люди. У меня нет никаких сомнений, что вы справитесь с механикой компании, но я захотела встретиться с вами до начала работы, потому что помимо доли рынка, выручки, EBITDA⁷ и бизнес-процессов, меня всегда волновала команда и, так скажем, ее влияние на общий результат. Все-таки люди – не механизмы, им нужна некоторая перестройка и адаптация – просто автоматически они не поменяются.

– Елена Константиновна, давайте начистоту, что не так с командой?

– С ними все так… Но у вас такая амбициозная задача, что я боюсь… В общем, наш топ-менеджмент, – а теперь это ваша управленческая команда – привык быть свитой при сами знаете ком…

Историю ухода предыдущего CEO – Юлии Свиридовой – пересказывать не было смысла: она и так прозвучала на всю страну, лопнув, как нарыв, и вылившись в череду публикаций на страницах всех деловых СМИ. Причем с такими подробностями, которые никто бы не хотел добровольно афишировать. Замаскировать их не получилось, потому что одиозное совещание, послужившее катализатором скандала, состоялось в присутствии внешних консультантов и партнеров.

Совещание было посвящено результатам компании за предыдущий год. Юлия, как обычно, солировала – непререкаемо и властно. Один из консультантов, видимо, новенький, был не в курсе принятой субординации и неуместно высказал публично точку зрения, отличную от точки зрения CEO. К сожалению для консультанта, он оказался прав в своем замечании, но это только усугубило ситуацию. После совещания Юлия вызвала к себе курирующего зама и устроила ему взбучку, которую он наверняка до сих пор вспоминает с дрожью, а также распорядилась, чтобы контракт с консалтинговой компанией того консультанта немедленно расторгли.

Еще через пару недель амбициозная, известная на весь мир ретейла Юлия Свиридова ушла к конкурентам на фоне серьезного конфликта с акционерами по поводу дальнейшей стратегии компании. Урон имиджу «ЮнионИкс» из-за неожиданной потери гендиректора, резкости публикаций в СМИ и слухов был нанесен довольно мощный, и все это Сергей, конечно же, знал. Но вот про свиту…

* * *

– Елена, кого конкретно вы называете свитой? – спросил Сергей.

– Всю команду, кроме двоих сотрудников, которые пришли на место тех, кого забрала с собой Свиридова. Директор по работе с поставщиками и ИТ-директор – новые люди. Быть свитой – это значит на всякий случай не высовываться и не проявлять инициативу, чтобы не влетело; во всем поддерживать решения первого лица и «брать под козырек», не задавая лишних вопросов. Словом, не иметь своего мнения. Или, по крайней мере, никогда и никому его не высказывать.

– Принимать решения со втянутой головой… Понятно. Но мне нужна смелость от команды, а не покорность. Иначе зачем я вообще пришел?

– Ну не все так плохо, Сергей, – спохватилась Елена, видя, что нарисовала в воображении Харитонова слишком удручающую картину. – Я просто хочу, чтобы вы были готовы к тому, что налаживание рабочих процессов в топ-команде отнимет у вас какое-то время. Компетентность людей не вызывает сомнений. Они не просто так на своих должностях. Например, с HR-директором Викторией Папановой я работала лично долгие годы. Это системный и профессиональный человек. Я считаю, что в HR, в российском ретейле, нет никого лучше.

– Высокая оценка. Посмотрим. Это она?

К тому моменту Елена открыла сайт компании, раздел «Топ-команда», и подозвала Сергея к себе. Он встал у нее за спиной и вглядывался в фотографии сотрудников на мониторе. Виктория Папанова, HR-директор, смотрела на него с экрана маленькими, близко посаженными глазами-буравчиками из-под ровной, будто по линейке стриженой челки.

– Строгая. Почему на сайте так пусто? Только должность и фото – даже нет CV⁸.

– Именно про это я вас и спрашивала. Было интересно, заметили или нет.

– Понял. Свите не положено светиться.

– Именно, – вздохнула Елена.

– А что бы вы лично про нее написали?

– Про бэкграунд не очень хорошо помню, честно говоря, потому что она пришла к нам довольно давно и с самого начала занималась системами оплаты труда. Я знаю, что ее активно хантили, но она не ушла. Свиридова ее тоже звала с собой, но не дозвалась. Я считаю, что Вика предана компании, в которой выросла как профессионал.

– А если неформально, то что вы про нее думаете?

– Она родом из Челябинска… Может быть, она и не «суровый челябинский мужик», но человек крайне рассудительный, системный. Математик. Она не про эмоции. Я ни разу не видела ее мечущей стрелы злости. Да и вообще, честно говоря, не замечала, чтобы она эмоционировала по какому-либо поводу. Хотя… стресса у нее достаточно.

– Текучка?

Елена обреченно вздохнула и ответила:

– Вот видите, все об этом знают, в том числе на рынке. И что-то вроде делается, но… Ладно, в общем, Вику в компании уважают. Знают, что сюсюкаться не будет, но и пользоваться властью тоже. Она держит дистанцию с остальными, немногословна. Например, застать ее в курилке за болтовней просто невозможно. Но, повторюсь, из всей команды за ее профессионализм и преданность компании – если она существует у топов – я могу ручаться больше всего.

– А вот эта – совсем другой тип. Кто она? – Сергей ткнул карандашом в следующий портрет. Если Виктория была «Розочкой» из сказок братьев Гримм, то теперь на него смотрела «Беляночка» – блондинка с длинными волосами и худым, тонким лицом.

– Да, вы правы! – Елена обернулась к Харитонову, одобрительно кивнув. – Марина Никитина, директор по маркетингу. Чуть больше года у нас. Ее отец – знаменитый скульптор. Дед – известный дирижер. Понимаете, какое давление с детства? Кстати, училась она тоже где-то за границей – посмотрите потом сами в портфолио. Марина – артистичная натура, но это, кстати, никогда не приносило нам проблем. Наоборот, очень многие удачные PR-кампании – ее заслуга. Но она… нестабильная, что ли. Или дело в ее команде. Может давать ROMI⁹ – 2000%, а может и 20%.

От Свиридовой ей сильно доставалось. Она готова была уйти через четыре месяца после вступления в должность – неслыханно. Марина пришла тогда ко мне в совершенно подавленном состоянии, видно было, что не спала давно и хронически… Но у меня получилось настроить ее на то, что сдаваться в такой момент – поставить крест на карьере, которую она старательно до этого строила. Хотя понимаю, это не самая лучшая мотивация.

– Согласен. А сейчас она как?

– После нашего разговора она попросила еще людей, HR одобрил, и вроде все более-менее выровнялось. Ну а потом… стало не до всего.

– Раз уж пошел такой разговор, расскажите мне про каждого, – с этими словами Сергей взял стул и сел рядом с Еленой. – О, интересно, а эти трое одинаковых почем оптом идут? – спросил он, указывая на второй ряд портретов.

Всем троим чуть за сорок. Округлые лица, карие глаза и густые брови, и даже лысели все трое одинаково – с висков. Выгодные пол-оборота и полуулыбка, скрещенные на груди руки. То ли фотограф не знал других ракурсов, то ли и правда эти мужчины были потрясающе похожи.

– Действительно, интересно. Представляете, я даже не замечала. Случайно так фотографии разместили. Хотя… это самая неслучайная случайность из всех. Они трое и правда дружат, вернее, хорошо общаются. А финансист так вообще знаком с директором по работе с поставщиками еще со времен их молодости. Судя по всему, бурной…

– Ха-ха, почему? Ну да, возраст…

– Не только. Возраст плюс возможности. Филипп Дельмас – тот, что в середине – как раз и есть директор по работе с поставщиками. У него интересная история. Он родился и вырос в Марселе, в очень и очень обеспеченной французско-еврейской семье. Родители развелись, отец – уж не знаю как – оказался в конце девяностых в Москве. Филипп, ему было тогда шестнадцать лет, приехал к отцу погостить и остался. В прямом смысле – он просто отказался ехать назад, хотя, как сам рассказывал, по-русски тогда знал только одно слово – «матрешка». В общем, Москве было чем заманить парня.

– Я представляю.

– Да, но Филипп умница. После МГИМО работал у отца (у него телекоммуникационная компания), потом, видимо, решил сепарироваться и ушел в корпоративный найм. В нем есть эта европейская открытость, откровенность. Если ему что-то не нравится, он скажет, но мягко и конструктивно.

Он с нами пару лет, и пока с его департаментом особых проблем не было. Недоработки случаются – полгода назад в Пасху не довезли яйца до магазинов. Да, вам смешно, а мы потеряли на этом миллионную выручку. Но я не хочу тут делать акцент, только добавлю, что это стало триггером для конфликта с директором по логистике. Началось с яиц, закончилось SLA¹⁰ – они никак не могли его согласовать, это превратилось в затяжную борьбу. Я как раз вместе с Юлией урегулировала их конфликт. Так вот, Филипп, несмотря на то что по натуре темпераментный, не позволил себе переходить на личности.

– Значит, вторая сторона переходила?

– Хм… Да, переходила. Но не стоит делать выводы, основываясь только на этом конфликте. Михаил Резников, директор по логистике, просто очень любит цифры, показатели… Он ими живет.

– Так, так, так…

– Да, и, как я уже дала вам понять, его – впрочем, как и всех остальных тут, – больше всего волнуют показатели его департамента. Как только на них начинает влиять в худшую сторону кто-то извне, Миша становится дотошным, въедливым, неотступным и встает в агрессивную позицию, как будто защищает свой замок от вражеских полчищ. Он, как в водоворот, начал тогда втягивать в этот конфликт и всех остальных. Еще и злился, что его не поддерживают или занимают нейтральную позицию.

– Сепаратист, короче. Еще и злопамятный.

Елена убрала руку с мышки, развернулась к Сергею и посмотрела на него исподлобья.

– Разве плохо, что человек упорно отстаивает свои интересы?

– Совсем не плохо, но если каждый будет воевать за собственные показатели, то мне придется заниматься миротворческой деятельностью, а не своей работой.

– Согласна. Ну так вот, Филипп на короткой ноге с директором по финансам. Вот он, слева – Андрей Горбаченко.

– С превосходством смотрит, – отметил Сергей.

– А может быть, это просто уверенность. Москвич и циник, что почти тождественно. Он из академических кругов, из семьи научных деятелей. Сначала шел по пути родителей, но потом затеял с друзьями какой-то цифровой стартап. Провалился, пошел работать в Microsoft Russiа и там строил образцово-показательную карьеру, пока российское отделение не оптимизировали чуть ли не одним днем. Представляю, какая это для него была трагедия. Полтора года после этого он искал работу, отклонил множество предложений, выбирал компанию с именем. «ЮнионИкс» – его второе длительное место работы.

Вообще, когда вы начнете взаимодействовать с ним, заметите его особую манеру общения. Человек из профессорской московской семьи, интеллектуал, но к его уровню интеллекта добавляется абсолютно циничный, иногда слишком уж черный юмор. Он даже письма своей команде пишет с такими шутками, что мы слышим гогот с нижних этажей. Его сотрудники чаще всего плачут и чаще всего смеются. В общем, у них там все жестко, но весело.

Пока Елена описывала бэкграунды и темпераменты, Сергей всматривался в девять квадратиков-портретов на экране. И чем пристальнее он изучал эти лица, тем больше погружался в неприятное чувство – его будто придавило чем-то тяжелым и сковало по рукам и ногам кандалами зависимости от настроения, недосыпа, неудовлетворенности амбиций этих людей. Сергей передернул плечами, словно стряхивая с себя невидимый груз, и сказал про себя любимую фразу-антистресс: «Нужно снижать важность». Елена покосилась на него и прищурилась.

– Мне кажется, я вас встревожила.

– Вовсе нет.

– Третий из богатырей – который справа – директор по закупкам Константин Мясников. Тоже москвич. Кстати, он единственный, можно сказать, потомственный работник торговли. Его мать стояла у истоков «Время&K», помните такую легендарную компанию?

Сергей помотал головой.

– Он пришел к нам в неудачный период – накануне Юлиного демарша. Ему досталось от нее: видимо, она тогда уже задумывалась об уходе, поэтому не сильно церемонилась. Так что Костя еще не пустил корни, но уже натерпелся. Хотя держится подчеркнуто невозмутимо, даже безразлично. Скепсис это, консерватизм или банальная осторожность – не знаю. Кроме Юли он постоянно спорил с директором по развитию сети – вот он, ниже, Николай Ивашин. Каждый из них тянет одеяло на себя, хотя они должны, по идее, работать в тандеме – то один, то другой. В общем, эти две функции у нас откровенно проблемные. Мы даже подумывали их объединить, но посчитали – нецелесообразно.

Николай Ивашин из Новосибирска. Он мне нравится, шустрый такой. Компанию знает изнутри лучше, чем кто-либо, потому что вырос именно у нас. Начинал в Новосибирске, причем в другой функции, потом мы ему сделали релокацию, и уже три года он в Москве. Московскую область мы покрыли магазинами в большей степени при нем, чем при предыдущем директоре по развитию.

– Вот этот парень какой-то особенный, – Сергей ткнул карандашом в следующий портрет.

– Да, подтверждаю. Вы как-то считываете их по лицам – в меня это вселяет надежду. Поделитесь, почему, по-вашему, он особенный.

– Тут все просто – он слишком молод для такой должности. И раз вы его все-таки приняли в команду, то он наверняка выдающийся профессионал. Сколько ему лет?

– Это Марк Залецкий. Наш свежий IT-директор. Он высшее образование получил в двадцать лет, потому что параллельно со старшими классами учился экстерном. Лауреат какого-то немыслимого числа олимпиад по программированию и робототехнике. Сейчас ему двадцать девять лет, но у него послужной список – боже! – вы замучаетесь читать. Но я, честно говоря, была против его кандидатуры: даже не из-за возраста, а потому, что мне показалось, он больше классный эксперт, чем руководитель. А теперь я признаю, что была не права – он в своей функции всех в себя влюбил. Как видите, Марк совсем не соответствует классическому образу айтишника, хотя кое-что есть – вы навряд ли его увидите без ноутбука. А, и еще он честно сказал, что он в России, а не где-нибудь в Кремниевой долине, из-за каких-то «личных обстоятельств». И что эти обстоятельства неустранимы.

– Интересно. Хорошо. А этот весьма суров! – засмеялся Сергей, когда Елена прокрутила страницу до конца и показался последний портрет.

– Он, может быть, и выглядит так, но прекрасен во всех отношениях. Директор по безопасности и качеству, Руслан Галямов. Он в компании испокон веков. Честно, такое ощущение, что он был «до всего».

– Обычно так про Святого Духа говорят.

– Тогда нет, потому что он точно не святой. В рай не попадет хотя бы по причине хронического сквернословия. Руслан – бывший военный.

– Тогда все встает на свои места. Откуда он?

– Из Астрахани. Мы много раз пытались поднять его уровень корпоративной презентабельности, скажем так, но, видимо, культурный код не перепрошивают. Но зато, Сергей, его департамент – единственный, по которому у нас никогда не было никаких неприятных обсуждений. Клянусь, за все эти годы. В общем, Руслан – наше все.

Елена бросила взгляд на полностью исчерканный лист Сергея и увидела там что-то вроде генеалогического дерева с примитивным стволом. В кроне, художественно очерченной по контуру кудряшками, размещались прямоугольники с именами и трудно различимыми пояснениями. Все их связывали стрелки разной толщины и формы. Где-то виднелись спирали, где-то решетки.

– Кто против кого дружит, – прокомментировал Харитонов, поймав направление взгляда Елены.

– Знаете, Сергей, – сказала Елена, сворачивая вкладку и отодвигаясь от стола. – На самом деле отношения на уровне топ-менеджмента у нас вполне хорошие. Никаких войн и явных антипатий. Но эти отношения настолько нивелированы общим замешательством, что я не думаю, что сейчас стоит обращать на них внимание в первую очередь.

– Знаете, Елена, если бы я, будучи подростком, не обращал внимание на отношения внутри коллектива, я бы получал по морде гораздо чаще и точно остался бы без зубов.

– Аналогия понятна.

– Кстати, мне очень нужен свой человек в операционном управлении. У меня есть такой, и я могу ручаться за его профессионализм.

Елена пожала плечами, дав понять, что это не такой уж важный вопрос.

– Хорошо. Вообще-то я удивлена, что вы берете с собой только одного.

Я бы вот еще что хотела сказать: «ЮнионИксу» почти тридцать лет, все это время в среднем и высшем менеджменте работает много действительно талантливых self-made¹¹ людей со всей России и не только. Я горжусь ими. Мы гордимся этим.

Конечно, вы могли в первую очередь поговорить с вице-президентом по финансам, по развитию, с другими акционерами. Но я перехватила инициативу, потому что люди – это наше все. У вас могут быть грандиозные планы, но без людей ничего не выйдет. И спасибо вам за вашу наблюдательность. Когда ваш первый рабочий день?

– Через четыре дня. Елена Константиновна, не переживайте. Думаю, у нас не будет никаких проблем.

Елена деликатно улыбнулась, но Сергей в этот раз не смог считать – с сочувствием или одобрением.

Глава 2
Знакомство. Чужой среди чужих

На следующий день после разговора с Еленой у Сергея уже были все контакты, которые ему могли пригодиться – помощников, директоров, замов… Он позвонил своему секретарю и сказал, что в понедельник появится в офисе не с утра, а в 16:00, а в 16:30 хочет, чтобы весь топ-менеджмент ждал его в переговорной.

– Значит, в понедельник в четыре. Которые после обеда? – пролепетала секретарша, стараясь скрыть удивление в голосе.

– Да, которые после обеда.

– В четыре?

– В четыре, в четыре.

* * *

Двенадцатого сентября Сергей проделал тот же путь в Москва-Сити, попытался запомнить названия вывесок, которые увидел по пути к башне, покрутился у входа и на этот раз поднялся на два этажа ниже предыдущего. Двери лифта открылись, и по мере того, как они разъезжались, в проеме сначала появилась миловидная барышня – секретарь, а затем и Елена Константиновна.

– Добрый день! Спасибо, что встречаете! Вы посвящаете мне слишком много своего драгоценного времени, Елена Константиновна.

– Поверьте, я тоже очень надеюсь, что, начиная с сегодняшнего дня, мы будем реже встречаться. – Елена Константиновна засмеялась неожиданно заразительным смехом. – Как ваше настроение?

– Как у болида перед стартом.

– Прекрасно!

Они дошли по широкому коридору до холла с маленькой приемной. За ней находился длинный коридор потеснее, напоминавший узкое бутылочное горлышко огромного опенспейса. Не доходя до него, по левую руку находился кабинет с табличкой «Генеральный директор Харитонов Сергей». Сергей самодовольно усмехнулся. Секретарь открыла дверь и пригласила всех троих войти внутрь.

– Уфф, – выдохнул Сергей с облегчением. – Я боялся, это будет что-то в стиле овального кабинета.

– Как у меня? – Елена с удовольствием перенимала его легкую, но колкую манеру общения. – Ладно, ладно, мне все-таки и по возрасту положен более классический стиль, а вам, наверное, по душе именно такой.

– Мне нравится! Но я бы предпочел опенспейс.

– Нет, тут я категорически против! Будь вы по должности хотя бы на две ступеньки пониже, я бы поняла. Но вам, Сергей, нет, не положено.

– Ну что ж, не положено, так не положено. Я думаю, у меня будет время тут освоиться. Готов познакомиться с командой.

Они вернулись по тому же коридору обратно, прошли мимо лифта в сторону переговорных и, казалось, бесконечного зала для собраний, оформленного в начале двухтысячных, когда размах имел значение. Секретарь открыла перед ними дверь, и Сергей очутился перед стоящими в ряд вдоль окна директорами. По сравнению с пустым гулким залом эта шеренга казалось мелкой и растерянной. «Зачем в ряд-то стоять?! Пионеры, ей богу», – подумал Сергей.

Он громко поздоровался, потом подошел и протянул руку каждому, попутно, как встроенным датчиком, измеряя силу рукопожатия и температуру ладони.

– Давайте все же сядем, – начала Елена. – Ну что ж, представлю вам Сергея еще раз, хотя вы уже ознакомились с письмами, а Сергей в некоторой степени познакомился с вами.

Сергей с Еленой переглянулись как заговорщики.

– Сергей Николаевич Харитонов, наш новый CEO, наш босс. С вашей помощью – будущее компании.

Елена принялась перечислять весь послужной список Сергея, начиная аж со школьных времен, а тот явно не ожидал такого длинного вступления. Он улыбался, кивал и слушал чуть ли не с таким же любопытством, как остальные. Особенно поразило то, что Елена ни разу не взглянула на распечатку перед собой и стройно вещала обо всем: и о футболе, и о стажировках, и о проектах, которые Сергей реализовывал в «Спарк Экспресс». Не ускользнуло от его взгляда и то, что сперва безэмоциональные лица будущих коллег окрасились любопытством. На слове «футбол» у директора по безопасности даже вырвался вздох облегчения, как будто он наконец увидел вместо профиля на бумаге живого человека. В конце речи Елена захлопала, все поспешно зааплодировали.

– Добрый день, коллеги. Я предпочитаю сразу по имени, без Николаевича. Не люблю официоз и поэтому намерен вам выдать инструкцию по эксплуатации себя. Я хочу, чтобы вы видели во мне не просто строчки из портфолио, но и живого человека с определенным набором черт. Я так же хочу познакомиться с вами. Возможно, я вас вдохновлю на такие же инструкции. Итак, я ценю прямоту, инициативность…

– Тогда вам придется нелегко, – неожиданно перебил финансовый директор Андрей Горбаченко.

– Почему?

– Потому что ничего этого у нас нет.

Сергей засмеялся первым, и его смех дал разрешение улыбнуться остальным.

– Понял. Компания долго жила культурой подвига и результата любой ценой. Но эффективность через надрыв и слезы – это никогда не вдолгую. Вы выжили – респект. Теперь нужна стойкость другого рода – менять стиль работы.

– Кстати, а где наш директор по логистике? – встрепенулась Елена, будто только что очнувшись. Все закрутили головами. Сергей наблюдал за командой, все больше понимая, что он «вляпался». Как можно не заметить отсутствия одного члена экипажа?! С этими словами, будто поджидал все время за дверью, вошел Михаил и, сухо и тихо поздоровавшись, сел на свободное место. Потом опять встал и подошел к Сергею пожать руку.

– Михаил, очень приятно! – сказал он и после паузы пояснил: – Директор по логистике.

Несуразное появление Михаила окончательно спутало нить разговора. Сергей очень хотел переключиться на новую тему, но пока он собирался с мыслями, Елена вдруг встала и, сославшись на то, что опаздывает на встречу, пожелала удачи, попрощалась и вышла.

– Сейчас же идем все в кофейню, – выпалил Сергей и тоже поднялся с места.

– Я не пью! – испуганно выпалила маркетолог Марина, и это спасло ситуацию. Мужики заржали. – В смысле, кофе не пью!

– Безалкогольный найдем.

– Какая гадость.

– А я-то думал, почему в полпятого сбор, – шепнул Михаил, директор по логистике, финансовому, но Сергей все услышал.

– Именно поэтому. Я хочу снять напряжение – мое в первую очередь. Формальное знакомство состоялось. Теперь – неформальное. Пошли! – Сергей уверенно направился к двери. Все потянулись за ним.

Сергей заказал простой американо. Директора переглянулись. Во-первых, потому что им было странно находиться в месте, где обычно тусовались только их подчиненные. Во-вторых, потому что CEO, такой, по слухам и рассказам Елены, «весь из себя», пьет обычный кофе.

Директор по маркетингу Марина Никитина попросила воды. Руслан буркнул что-то про пиво, потом заказал большой чайник чая и, не дожидаясь, пока остальным принесут заказы, налил полную чашку и звучно отхлебнул. Большинство уставились в окно, Руслан – в чашку, айтишник Марк на автоматизме достал ноутбук, но так и оставил его на столе неоткрытым.

– Коллеги, очевидно, мы здесь, чтобы узнать друг друга. И мне это, пожалуй, нужно больше, чем вам. Компания не в лучшем состоянии, и меня наняли это исправить. Планы есть. Идеи тоже. И я рассчитываю на вас.

– Как помогать? – спросил Филипп, обнажив все еще существенный французский акцент.

– Начнем с ваших мнений. Вы все-таки знаете компанию изнутри. Оцените ее состояние. Как в целом дела?

– На мой взгляд, последний вагон ушел уже полгода назад, – сказал финансовый директор Андрей Горбаченко.

Все молча и активно закивали, как будто невидимый дирижер взмахнул перед оркестром директоров своей палочкой.

– Пессимистично. Почему так, аргументируйте? Мы не банкроты, не в убытках. Да, потеряли лидерство по обороту, но не все так плачевно.

– Что тут исправлять, когда у прямых конкурентов рост 15% за год, а у нас – 8%, еще и «Изба» на пятки наступает. У них открылось двести тридцать восемь новых магазинов, а у нас… Сколько, Коль? – Андрей, который взял на себя роль рупора компании, обратился к директору по развитию.

Николай в ответ метнул на коллегу взгляд, которым можно было бы нанести тяжелые увечья. Неудивительно, потому что вопрос прозвучал с некоторой издевкой в тоне.

– Стоп. Цифры не важны. Факты важны: у конкурентов – рост, у нас – стагнация. У них – открытия, у нас – закрытия. Значит, исправляем, а не ищем виноватых. Правильно? Поэтому повторю свой вопрос.

– У меня вот все отлично! – заявил директор по безопасности Руслан Галямов и опять отхлебнул так, что на него начали коситься с соседних столиков. – А они просто про… про… продули компанию.

– Кто это «они»?! – хором кинулись на него Андрей и Михаил.

– Ну бл., не они, хорошо. Вы.

– Интересно, Каримыч, ты рассуждаешь! «Они»! Ты вообще никогда и нигде «не при делах». Гордишься, что ты тут завсегдатай. Ну ок! Гордись. Только была б твоя воля, вы бы там у себя до сих пор по дисковым телефонам разговаривали! – возмутился Михаил.

– Эй, эй, бр-р-рейк, – сграссировал Филипп громко, но таким извиняющимся тоном, будто ему было неудобно за всех и сразу.

Так же, как и в предыдущий раз, будто по невидимой команде, все стали переглядываться. Сергей изучающе посмотрел на директоров и считал в их настроении только одно: «поскорее бы это все уже закончилось».

– Я понял, – кивнул он. – Никто не виноват, что в компании установились такие правила. Ценю вашу открытость, но без обвинений было бы лучше.

– Сергей, можно я скажу? – зазвенела металлическим голосом директор по HR Виктория, буквально вцепившись в него взглядом. – Думаю, не так все и страшно, как рисуют коллеги. Но, например, одна вещь меня беспокоит – это люди: текучесть у нас стала просто неуправляемой.

– Спасибо. Я наслышан. 100% – это, конечно, рекорд. Ничего, найдем решение.

– На мой взгляд, у нас, по сравнению с конкурентами, огромная проблема с доставкой и заказами через приложение, – вставил директор по IT Марк Залецкий.

Сергей посмотрел на него, как на спасителя – наконец-то разговор пошел именно так, как он хотел.

– Классное начало, Марк. Поясните в двух словах.

– Я не имею в виду, что у нас плохо работает сама служба доставки или партнеры, или логисты, – начал оправдываться Марк, уловив напряженный взгляд директора по логистике. – Но клиенты путаются на нашем сайте и в приложении. Полтора года назад приложение было разделено на два – для крупных поставок и быстрых доставок из ближайших магазинов. Я так думаю, это было сделано, чтобы облегчить жизнь складам и службе доставки. Не уверен в этом, но мне досталось все в таком виде. Теперь мы собрали данные по скачиваниям, кликам, повторным заходам в корзину и по обращениям к ботам и видим, что покупатели просто потеряны. Они скачивают оба приложения. Одно для них – что-то вроде общего каталога всех товаров, представленных в офлайне. А второе – для заказов. В итоге процент крупных покупок онлайн устремился к нулю, в то время как у остального e-commerce¹² и прямых конкурентов средний чек одной покупки и объем таких заказов растет.

Сергей развернул плечи и почувствовал, что снова полон энергии: теперь можно топить педаль в пол. Марк продолжал, все ускоряя речь.

– Да и вообще, сайт и приложение должны цеплять, а наши не цепляют. Надо всю архитектуру переделывать. Чтобы переделывать, не основываясь на вкусовщине, нужно исследование. Я просил выделить мне группу. Мне дали полтора маркетолога.

– Извини, но они мне самой, кстати, были нужны, – сказала директор по маркетингу Марина.

– А при чем тут «извини»? Ты же мне об этом не сказала и начала злиться постфактум!

– Я сказала. И вообще, фокус-группы и любые исследования нашей функцией проводятся. Я не поняла, что это ты на себя так резко стал одеяло тянуть.

Марк отмахнулся от Марины, как от назойливой мухи.

– Я просто свою работу делал. А твой парень, видимо, поэтому и старался вполсилы и по итогу выдал мне процентов десять нужной информации. Анализ трендов – так себе задачка. Мне нужны были анализ конкурентов и глубинные интервью. А что там в Штатах Walmart¹³ делает, мне не очень пригодилось.

Марк повернулся и, глядя в глаза Сергею, произнес твердо:

– Я эту группу выпрашивал четыре месяца! У меня все. – Он потянулся к крышке ноутбука, чтобы демонстративно ее закрыть, да так и остался с нелепо зависшей в воздухе ладонью.

– Мне кажется, если уж так хочется пожаловаться, сделай это с глазу на глаз с начальником, а не перед нами, – сказал директор по логистике Михаил Резников, откинувшись на спинку кресла и скрестив руки на груди. Точь-в-точь, как портрет на сайте.

– Миш, я что-то против тебя лично сказал?

– Нет, но ты ноешь тут, что тебе цифр не хватает. У нас у всех они есть – у Андрея есть, у Вики есть, у меня есть.

Сергей молча наблюдал за стычкой, поворачивая голову от одного оппонента к другому.

– Михаил, по-вашему, наблюдения Марка необоснованны?

Михаил выдержал паузу, выдохнул и сказал спокойно:

– Марк забыл упомянуть, что мы этот вопрос уже обсуждали на одном из совещаний. И даже не на одном. И… – он исподлобья глянул на Залецкого. – Марк на этих совещаниях сидел, уткнувшись в монитор, – одна макушка торчала. И не сказал ни словечка. А сейчас вон как запел – четыре месяца он выпрашивал. У кого, интересно?

– А это важно? – огрызнулся IT-директор.

Виктория откашлялась, дождалась тишины и взяла слово. Сергей отметил про себя умение HR завладеть ситуацией.

– Справедливости ради, Миш, хочу заметить, что такие вопросы обычно решаются через меня, и тебя не должны волновать. Марк обращался ко мне. И вообще, я что-то не пойму, ради чего мы тут сейчас ругаемся.

– Согласен, Вика. Разговор не в то русло пошел. Марк, инициативу еще обсудим, но сейчас время позднее, – заметил Сергей, глянув на часы. – Имеем полное право не говорить о работе.

– Расходимся? – с воодушевлением сказал Андрей.

– Как бы не так. Работу обсудили, теперь просто поболтаем. Слухи, сплетни, расследования.

– Я, пожалуй, пойду. Извините, но я не планировал сегодня задерживаться. У меня учеба… – Марк ретировался с быстротой, позволяющей избежать уговоров.

– Миш, зачем ты так на ребенка наехал? – спросила Виктория в этот раз помягче, дождавшись, когда Марк уйдет.

– Вот именно, ведет себя как детсадовец.

– Не согласен, Михаил. Он четко обозначил проблему, – возразил Сергей.

– Ну вот и пусть бы тихо ею занимался.

– Почему тихо?

– Чтобы не грузить других. У нас у каждого и работы, и ответственности хватает.

– А тебе, значит, можно нас своими SLA грузить? – заступился Филипп.

Михаил закатил глаза и демонстративно развернулся спиной к Филиппу.

В голове у Сергея четко зазвучали недавние слова Елены Константиновны о том, что топ-менеджмент «ЮнионИкса» – это команда профессионалов. «Команда профессионалов», «команда профессионалов», «команда профессионалов» – эхо в голове становилось тем громче, чем дольше Сергей смотрел на жесты и взгляды директоров. Но он не посчитал уместным высказывать им свои наблюдения. Харитонов понял, что больше от них ничего сегодня не добьется, и залпом допил остывший кофе. Такого бестолкового разговора у него не было давно.

– Я попрошу каждого из вас в любой форме – голосовым, письмом или в сообщении ответить все на тот же вопрос: как дела в компании. С аргументами. Викторию, Марка и Андрея я услышал. Остальных – нет. Руслан, «у меня все отлично» не принимается. Потом обсудим. Договорились?

Сергей попрощался с оставшимися и вышел, почувствовав, что у него начинает болеть голова. Забавный эпизод выпрыгнул откуда-то из прошлого – Сергей вспомнил одного из своих работников в начале карьеры. По-моему, его звали Антон. А может быть, Саша. Имя Сергей не помнил, фамилию тоже, но все остальное прекрасно въелось в память.

Выдающееся в этом сотруднике было только то, что он впервые вышел на работу директором магазина, потом в обед ушел и больше не возвращался – ни на следующий день, ни через неделю. Сергей обратился в полицию, а когда Антона-Сашу нашли дома на диване, он сказал, что больше выходить на работу не хочет, потому что «у вас там тупые сотрудники и вообще плохо». Всем отделом тогда ржали над ним, Антон-Саша стал мемом и именем нарицательным. Никто искренне не мог понять, на основе чего и как за половину рабочего дня он мог сделать такие выводы, ведь HomeFood была вполне беспроблемной и стабильной компанией. Сергей недоумевал вместе со всеми. А теперь вдруг понял. В этот понедельник он стал чуть-чуть Антоном-Сашей – ему захотелось просто не возвращаться.

* * *

На следующие несколько дней Сергей превратился во всевидящее око. Он ездил по торговой сети, сидел и в офисе, и дома на сайте, и в приложениях, и в транспорте с аналитикой, встречался с партнерами и участвовал в конференц-коллах с регионами – и все это чуть ли не одновременно.

Сергей понял, что и количество магазинов, и великолепные акции, и PR-кампании, и рост держались на полнейшем износе тысяч сотрудников, погоняемых железной хваткой Свиридовой. Почему «ЮнионИкс» шла таким путем, стало теперь очевидно. Замедление роста тоже можно было объяснить: впахивать вечно не может никто. На ручном управлении получится выезжать какое-то время, но постоянно совершать подвиги для осуществления амбициозных планов огромной компании – это очень далеко от реальной эффективности.