Kitobni o'qish: «Руководить – не руками водить. Практические рекомендации по управлению собой и людьми»

Введение

Здравствуйте, уважаемый руководитель.

Скорее всего, в вашей голове огромное количество полезной информации: вы читаете книги и статьи, подписаны на профильные чаты, посещаете конференции и тренинги. При этом часто вопросов у вас в голове не меньше. А главное – не всегда получается сделать то, что уже знаете, внедрить это в практику.

Именно поэтому моя книга – набор небольших, конкретных, практически ориентированных статей, чтение каждой из которых займет не больше трех минут. В каждой я раскрою какой-то аспект управления собой и людьми, который поддержит вас в вашем наверняка уже успешном управлении.

Почему я столько пишу, и почему много пишу про управление?

С 2003 года я бизнес-тренер, который специализируется на гибких навыках, с 2006-го – действующий руководитель. Мне есть чем делиться и в плане собственного опыта, и в плане опыта своих клиентов, которые обращаются ко мне за обучением управленческим навыкам.

Как говорят клиенты, мои статьи и книги написаны очень понятным языком и структурированы, а еще вы найдете в них много юмора и примеры из практики.

А в конце каждой главы этой книги я задам вам важный вопрос или дам небольшое задание, которое очень рекомендую выполнить.

Часть 1. Каково это – быть руководителем?

Глава 1. Чем хорошо и почему плохо быть руководителем

Чем хорошо быть руководителем? Что такого есть у него, чего нет у линейного сотрудника?

Статус

Ну конечно, в списке плюсов на первом месте внешний видимый статус. Сам по себе. Возможность назвать себя начальником отдела, заместителем директора, а то и директором как наедине с собой, так и (чаще) перед другими греет душу.

Недавно клиент рассказал:

Работал как-то в банке, так у нас там пять вице-президентов было. Ни у одного не было ни одного подчиненного, все, по сути, бухгалтерскими делами занимались в разных направлениях, в одном кабинете плечом к плечу сидели, но гордились жутко.

Власть

Большой плюс управленческих должностей – возможность командовать. Даже если отдел суперкрошечный, с одним-двумя сотрудниками, все равно именно руководитель решает, что им делать, как расставлять приоритеты, дает указания, ставит оценки.

К сожалению, именно этот пункт часто приводит к очень серьезным перекосам в поведении руководителя, прежде всего к самоутверждению за счет подчиненных.

Деньги

Тут, конечно, вопрос спорный. Не везде руководители получают больше сотрудников, но тенденция к повышению оплаты с должностным ростом есть.

Реальный случай, о котором мне рассказывал генеральный директор и собственник компании:

Пришел ко мне мой руководитель отдела продаж и говорит: не может, мол, начальник получать меньше подчиненного, это его статус роняет. Мы с ним и так повертели систему мотивации, и сяк, и договорились, что он будет получать на 10 тысяч больше, чем самый лучший менеджер из его отдела. И вот есть у него в отделе один крутой продажник, всегда больше всех делает. И получает прилично. Ну вот начальник отдела за него и держится – ведь от него зависит его зарплата. Правда, как-то были сезонные провалы, когда все чуть ли не на минималке сидели – и начальник отдела с ними на своих «+10».

Почему плохо быть руководителем? Что такого страшного есть в управленческой должности, чего нет в линейной?

Ответственность

Не побывав на управленческой позиции, очень сложно представить, насколько уровень ответственности даже руководителя среднего звена (я уж не говорю про топового руководителя) выше уровня ответственности линейного работника.

Это и про уровень финансовой ответственности (тот же размер штрафов), и про уровень законодательной ответственности (административной, а то и уголовной), и прежде всего про уровень моральной ответственности.

Не только за себя и свои непонятно откуда растущие золотые руки идеи и решения, но и за тех, кого приручил подчиненных. Что, кстати, влечет за собой еще и зависимость от этих самых подчиненных.

Это шикарно было описано в одном из комментариев к статье про авральное управление (цитата взята с разрешения комментатора):

Самый главный минус один, он будет всегда и везде.

Вы как начальник ВСЕГДА будете виноваты в действиях своих подчиненных, потому что это ВЫ управляете их действиями. Кто-то из них накосячил/ошибся – значит, ВЫ плохо управляли.

И вам никогда не убедить вышестоящее руководство, что вы ни при чем: вы именно за эту ответственность получаете больше своих подчиненных. Многие лица, сумевшие залезть на Важное Кресло, но не имеющие необходимых кондиций, пытаются всякими способами снять с себя ответственность, предоставляя вышестоящим сведения о накосячивших подчиненных, но это не долго прокатывает.

Представьте: я – старший менеджер, управляю кучей отделов, ты – начальник одного из них. И если мне придется разбираться с косяками ТВОИХ подчиненных, то нафиг ты мне такой сдался?

Вам мало ответственности за своих детей? Хотите еще?

Тогда вперед, но помните: будет очень, очень-очень тяжело. И вас всегда будут ненавидеть (снизу), презирать и опасаться (сверху).

Вам оно надо? Хорошо подумали?:)

И заметьте: это не пессимизм, я отнюдь не сгущаю краски.

Несвобода

Как бы странно это ни звучало, но чем выше стоит руководитель, тем менее он свободен.

Это выражается во всем, начиная с соблюдения формальных правил (одежда, которую ты носишь, язык, на котором говоришь, машина, на которой ездишь) и заканчивая необходимостью быть на связи 24/7, даже если ты на больничном или в отпуске.

Это же касается и принятия собственных решений. Обычно этот процесс у руководителя настолько зарегламентирован и включает в себя такое количество ограничений, что никакими «свободными» решениями там и не пахнет.

Если руководитель, конечно, не собственник. Впрочем, если он как собственник примет свободное, но неверное решение, см. пункт Ответственность.

Стресс

Два предыдущих пункта вместе, а еще множество «мелочей» вроде:

– высочайшей степени неопределенности, в которой работает большинство руководителей (у линейных сотрудников все гораздо более стабильно и определенно);

– огромного количества задач и позиции бесконечной «белки в колесе», когда один пожар еще не потушен, а уже начались восемь новых;

– большого объема и интенсивности коммуникации, причем зачастую проблемной (к кому идут с конфликтами и неумением договориться? – конечно, к руководителю)

– приводят к тому, что руководитель большую часть времени находится в стрессе.

А постоянный стресс, сами понимаете, явление малоприятное.

Цитата (не дословная, конечно, только суть) из относительно недавнего телефонного разговора (я ее уже где-то приводила в комментариях):

Анна, а я теперь не руководитель отдела, а рядовой снабженец, и вы себе не представляете, как я счастлива по этому поводу! Я теперь могу не переживать круглосуточно о каких-то проблемах, как раньше, а просто спокойно делать свою работу!

Конечно, перевешивают ли плюсы или минусы управленческой должности – каждый решает сам. Я знаю как людей, которые уже десятилетиями упорно поднимаются по карьерной лестнице и рады этому, так и людей, которые, попробовав себя в руководстве, вернулись на линейные позиции и чувствуют себя хорошо там.

Скорее, мне хотелось показать, что реальная картинка любой должности не так однозначна, как выглядит со стороны.

Вопрос для размышления: за что вы больше всего цените свою работу руководителем?

Глава 2. Кто такой справедливый руководитель и как им стать

Пожалуй, одно из наиболее часто встречающихся определений, которые применяют сотрудники, описывая хорошего («идеального») руководителя, – справедливый.

Интересно, но когда я уточняю понятие «справедливый», чаще всего это не про то, что руководитель ко всем относится одинаково, как можно предположить, а про то, что он… говорит правду и держит обещания!:)

Если же мы погружаемся еще глубже, выясняются интересные детали. Оказывается, под выполнением обещаний сотрудники подразумевают не только и даже не столько отдельные персональные обещания (хотя и их тоже!) типа «обещал отпустить на утренник к ребенку – отпустил», а вполне общие системные вещи.

Например:

Сначала он говорил, что проект важный, мы вложили все силы, а он его под сукно положил и даже не смотрит! Соврал!

Обещал, что, если план перевыполним, пойдет к руководству про премию говорить, – не пошел. Несправедливо!

Я говорю – проверь, пожалуйста, как я сделал, – а он отвечает «потом, потом». Чувствую себя обманутым…

Говорил – сядем, поговорим о твоих ошибках, а все времени нет. Опять обманул.

То есть если присмотреться ко всем этим комментариям, мы увидим одну простую закономерность: если руководитель последовательно реализует все основные управленческие функции, то большинство подчиненных будут воспринимать его как справедливого и выполняющего обещания.

Если конкретнее:

Когда руководитель ставит задачу, он автоматически обещает ее проверить, проконтролировать. Если контроля нет, у сотрудника возникает ощущение обмана (говорил, что задача важная, но раз она важная – ее проконтролируют, раз не контролируют – она не важна!) или несправедливости (я старался-старался, а он даже не посмотрел).

Когда руководитель контролирует – он автоматически обещает дать обратную связь. Если обратной связи нет – у сотрудника возникает напряжение, опасение, раздражение и снова ощущение, что руководитель его обманывает (он же все посмотрел, так как мне узнать, что я делаю так, а что не так?!).

Когда руководитель видит достижения или нарушения – он автоматически обещает поощрить или наказать сотрудника. И если поощрения/наказания не происходит, возникает ощущение слабости руководителя (хотя в части случаев такое нарушение обещания на руку сотруднику, справедливым такого руководителя точно не назовут) и своей безнаказанности.

Когда руководитель объявляет конкурс инициатив – он автоматически обещает рассмотреть и оценить инициативы, выбрать лучшую и как минимум попытаться ее реализовать.

Когда руководитель назначает совещание/встречу на конкретное время – он автоматически обещает прийти вовремя.

И так далее.

Поэтому чтобы быть базово справедливым руководителем, которому верят сотрудники, достаточно ежедневно выполнять основные управленческие функции: обозначать цели – ставить задачи – контролировать – давать обратную связь – поощрять/наказывать. Ну и разговаривать с сотрудником, конечно:)

А что касается отдельных обещаний (которые порой забываются и/или кажутся неважными руководителю): научитесь не давать их поспешно!

Особенно когда сотрудник ловит вас на бегу, в коридоре, курилке, между двумя совещаниями, вечером по домашнему телефону и в любой другой обстановке, не располагающей к раздумьям.

Наработайте привычку выслушать сотрудника, взять время и обдумать его вопрос/просьбу. Только потом не забудьте ответить:)

Вопрос для размышления: а вас можно назвать справедливым руководителем?

Глава 3. Нужно ли руководителю быть лидером
Самые частые вопросы (FAQ)

Очень часто у меня спрашивают, обязательно ли руководителю быть лидером, и у меня есть несколько коротких ответов на этот и другие типичные вопросы о руководителе и лидере.

Руководитель и лидер – разве это не одно и то же?

Нет. Руководитель – формальное образование (должность, статус), лидер – скорее эмоциональное. Руководство – больше про функционал, лидерство – про авторитет.

Может ли руководитель быть лидером?

Конечно. Но может и не быть.

Может ли лидер не быть руководителем?

Легко. Более того, часто именно так и бывает. У Робина Шармы есть целая книга об этом (очень, кстати, в России популярная) – «Лидер без титула».

Обязательно ли руководителю быть лидером (ярким, харизматичным, ведущим за собой человеком)?

Нет. Руководитель может быть администратором и руководить с помощью управленческих инструментов, а не личной харизмы и авторитета. Управление вообще довольно монотонный процесс, состоящий из одних и тех же циклических действий.

Почему тогда руководителей часто учат лидерству?

Потому что доброе слово и пистолет управленческие инструменты и лидерские проявления в сумме работают быстрее и эффективнее, чем одни только управленческие инструменты.

Так, может, тогда хватит одного лидерства?

Не-а. Без инструментария (того же регулярного менеджмента, например) эффективность управления будет заметно ниже.

А бывает ли такое, что без лидерства руководитель не справится?

Да, бывают моменты, когда управленческие инструменты либо не работают, либо нет времени их разворачивать. Чаще всего это разного рода кризисы, сопряженные с высокой степенью неопределенности, цейтнотом и серьезными рисками. В таких ситуациях лидерство выходит на первый план.

Может ли лидер перестать быть таковым?

Для конкретной группы людей – конечно. Если группа разочаровалась в лидере, сменила фокус внимания, нашла новый объект для подражания. По жизни – редко. Только если произошли какие-то экстремальные изменения. Но чаще вокруг лидера просто соберется новая группа фанатов последователей.

Можно ли научиться лидерству?

На мой взгляд, можно, но сложно. Это связано с тем, что лидерство – набор скорее психологических качеств, чем типовых действий. Можно ли развить в себе несвойственные качества? Если долго и упорно с ними работать – да. Но это точно не про восьмичасовой тренинг по «лидерству».

Можно освоить ряд навыков, свойственных большинству лидеров, – например, ораторские. Но в отрыве от нужных качеств эти навыки будут работать значительно слабее.

А руководству?

Научиться руководству легче. Потому что управление – это как раз алгоритмичные действия.

Если я планирую стать черным властелином мира собственником бизнеса/руководителем высокого звена, что мне делать в первую очередь: развивать лидерские качества или нарабатывать навыки руководства?

В идеале – синхронизировать оба процесса. Оценить себя на текущий момент и составить план развития и того и другого.

Задание для вас: оцените по 10-балльной шкале, насколько вы лидер. А теперь оцените (те же 10 баллов максимум), насколько развиты у вас управленческие навыки.

Если пока это задание выполнить сложно, вернитесь к нему после прочтения первой части книги.

Глава 4. «Гребет деньги лопатой…»
Несколько типичных иллюзий сотрудников о работе руководителя

Те, кто работает на позиции линейных сотрудников (да порой и руководители тоже), очень часто находятся в плену иллюзий относительно руководства и руководителей. В этой главе разберу несколько таких иллюзий и стереотипов.

Руководители гребут деньги лопатой

Это, наверное, одна из основных мыслей, которая мучает и не дает спать бытует среди сотрудников. Некоторые даже приводят цифры – мол, руководитель получает в 20 раз больше рядового сотрудника.

Разницу даже комментировать не буду, просто скажу: да, чаще всего на должности руководителя оклад выше. Процентов на двадцать-тридцать-сорок (чаще всего даже не в два раза). И чаще всего чем выше ранг руководителя в иерархии компании, тем выше оплата. Если брать топ-менеджмент (не в Газпроме, а в обычном малом и среднем бизнесе), то в сравнении с линейным персоналом они могут получать больше в 3–4 раза.

А вот если брать среднее звено управления, то финальная зарплата руководителя далеко не всегда выше. Например, в продажах, снабжении и ряде других подразделений руководители отделов получают меньше, чем линейные сотрудники (те выигрывают за счет бонусов).

Руководители сидят в кабинетах и ничего не делают

Руководители делают главное – думают. А конкретнее – анализируют информацию (например, показатели работы из отчетности), планируют и принимают решения. И это:

– крайне стрессовая работа. Намного более стрессовая, чем любая физическая;

– сложная работа, особенно в ситуации высокой неопределенности (которая случается регулярно). Требуется учесть стопятьсот факторов, чтобы принять даже средненькое решение;

– работа, последствия которой преследуют руководителя неделями, а то и месяцами (в том числе в формате недовольства/нытья сотрудников) и стоят крайне дорого.

Именно поэтому очень многие специалисты прямо говорят: «Я не хочу в руководители, не готов тащить на себе такую ответственность». А бо́льшая часть руководителей работает в среднем 12 часов в день. А спит 4–6 часов.

Хороший специалист будет хорошим руководителем, только дайте возможность вырасти

Ничего подобного.

Специалист и руководитель – вообще про разное. И навыки им нужны разные. И часто – личностные особенности. Как прекрасно написали в одном комментарии – если руководителями становятся только специалисты, бизнес не вырастет, потому что вместо развития и управления бывший специалист будет сам бегать и гайки крутить.

Это не значит, что специалист не сможет быть хорошим руководителем. Просто чтобы стать таковым, ему придется переучиваться и делать по-другому многие вещи. И учиться новому. И перестраивать отношения с бывшими коллегами, а теперь подчиненными.

Руководитель – не профессия

А что же это? Чтобы быть (а не называться) руководителем, нужно сто-о-о-олько всего знать и уметь – начиная с расстановки приоритетов, а не «когда рак на горе свистнет», заканчивая отработкой манипуляций сотрудников, – что порой этому и за три года не получается научиться.

Одного только контроля куча видов, и дело не в том, чтобы знать, как он называется, а в том, что, если его не осуществлять/делать это криво/не вовремя/слишком часто/слишком редко/не в той форме, – все будет идти не так.

Тезисно основные направления навыков руководителя я приведу в следующих главах.

Если руководитель не плохой человек (в оригинале слово на Г) – то он плохой руководитель

Это прямо вот какая-то устойчивая фраза, которую мне с периодичностью пишут и проговаривают.

Примерно могу предположить, откуда она взялась: из общего понимания, что руководитель не должен быть «добреньким», со всеми дружить и делать «хорошо». Он должен быть строгим, следить за дисциплиной, уметь требовать и своевременно расставаться с теми, кто не хочет работать.

При чем тут «Г» и то, что свойственно реально плохим руководителям (манипуляции, оскорбления, шантаж и пр.), – мне лично непонятно. На самом деле ни при чем.

Действительно хорошие руководители пользуются глубоким уважением своих сотрудников, про них помнят годами и десятилетиями, приводят в пример и стараются быть на них похожими.

Вопрос для размышления: а какие мысли/расхожие фразы о руководителях первым делом приходят вам в голову?

Глава 5. Вы стали руководителем
Куда бежать в первую очередь и чего делать не стоит

Делать карьеру – престижно и почетно (во всяком случае, это распиаренное мнение), и многие люди, как молодые, так и весьма зрелые, мечтают стать руководителями. Вкладываются, стремятся, получают заветный статус! И… Не знают, что делать дальше:)

В этой главе – как раз о первых шагах руководителя. В большей степени она, конечно, ориентирована на того, кто только стал руководителем, однако будет полезна и тем, кто начинает управлять новым коллективом.

Что учесть и чего не стоит делать, чтобы начать работу руководителем более эффективно?

Знакомство, а не лишний пиар

Многие руководители (как молодые, так и не очень) думают, что, если они произведут в коллективе «вау-эффект» в качестве первого впечатления – их сразу зауважают и авторитет их подскочит до небес. И начинают рассказывать о своих реальных и не очень подвигах.

И получают вместо восторга разочарование и сопротивление (особенно если сотрудники старше и/или опытнее самого руководителя).

Что стоит сделать?

Безусловно – представиться, познакомиться. Коротко перечислить основные факты своей биографии и, если готовы – личной жизни, не пытаясь играть героя.

Обозначить изменения. Либо по сравнению с прошлым руководителем, либо по сравнению с собственным прошлым статусом (если раньше вы были в этом же коллективе просто линейным сотрудником). Попросить содействия в конкретных вещах (например, быстром знакомстве с основными бизнес-процессами).

При возникновении провокаций развести понятия («вы – классные профессионалы в сфере, я – руководитель, у нас разные обязанности») и сконцентрировать внимание на цели отдела/коллектива.

Изучение, но не пытки

Стремление изучить ситуацию (безусловно, похвальное) и получить больше информации о том, как все устроено, подчас приводит руководителей к попытке вытащить из новых подчиненных все, что можно и что нельзя, к буквальному заглядыванию в замочную скважину рот каждому сотруднику и их преследованию.

Ничего, кроме раздражения и попыток сбежать, это обычно не вызывает.

Что стоит сделать?

Познакомиться с подчиненными, работой, документами, заранее предупредив их, что/где/когда вы будете смотреть, и заручившись их поддержкой.

При этом не вытягивать информацию, если ее пока не готовы вам давать, и уж тем более не применять раньше времени силовое воздействие.

Открытость, но не откровенность

Еще одна частая иллюзия руководителей в новых коллективах (или молодых руководителей) – что если они откроются, расскажут о своей личной жизни, тяжелом детстве, психологических проблемах, сделанных ошибках и прочих вещах, которые делают их «человечнее», – это обеспечит им хорошее отношение со стороны сотрудников.

Однако чаще такая откровенность вызывает широкий спектр чувств, не способствующих установлению авторитета, от жалости до брезгливости/презрения.

Что стоит сделать?

Конечно, отвечать на возникающие вопросы: о прошлом опыте, образовании, сложных ситуациях, но по возможности нейтрально, позволяя людям сформировать свою позицию. Укреплять отношения с теми сотрудниками, которые первыми пошли на контакт.

Но не пытаться сразу подружиться семьями! Не приглашать домой, не дарить дорогостоящие подарки, не демонстрировать фото детей или видео своих занятий стрип-танцами балетом.

Кстати, соцсети, если они у вас весьма откровенны, стоит на первое время закрыть.

Ровное отношение, но не равнодушие

Историю про справедливого руководителя, у которого нет любимчиков и отверженных, конечно, все знают. И в попытке выглядеть именно такими молодые руководители стремятся не демонстрировать вообще никаких эмоций и никакого отношения к новым подчиненным.

А это вместо уважения вызывает либо обиду («да ему плевать на нас»), либо раздражение («задрал нос»).

Что стоит сделать?

Проявлять личное внимание к подчиненным. Интересоваться, что у них происходит (не прибегая к «пыткам», если они не готовы говорить:)), выражать свое отношение и при необходимости поддерживать.

Но при этом устанавливать и соблюдать общие для всех правила! Не делать исключений – ведь именно в этом и заключается объективность руководителя.

Сначала результаты, потом отношения

В целом мнение, что если я установлю хорошие отношения с сотрудниками, то результаты случатся сами, – ошибочно. Если вы покажете результат, это больше поспособствует укреплению репутации и формированию авторитета, но не наоборот.

Что стоит сделать?

Сконцентрироваться на целях и показателях работы, на идеях о том, что можно улучшить, а что стоит сохранить для стабилизации или повышения эффективности. Донести до сотрудников краткосрочный план и план долгосрочной работы, выслушать их идеи по достижению результата.

Система управления, а не тушение пожаров

Еще одна идея, возникающая у нового руководителя, – подвиг без расписания. Мол, если я разрулю сложную ситуацию, которую до меня не могли разрулить десять лет, – я сразу поднимусь на пьедестал, с которого меня потом никто не снимет.

Однако на деле чаще всего это приводит к очередной неудачной попытке решить ситуацию (то есть к откровенному факапу нового руководителя), которая вызывает разве что снисходительный смешок.

Что стоит сделать?

Прежде всего включиться в регулярный менеджмент и/или начать отлаживать его (если его толком нет или в нем есть откровенные дыры). Это повседневные рутинные функции руководителя: постановка целей – распределение задач – контроль (в том числе отчетность) – обратная связь.

Вопрос для размышления: какой ближайший шаг вам стоит реализовать?

Глава 6. Что в целом нужно уметь руководителю?
Три блока навыков управленца

В этой главе – о схеме навыков руководителя, которая мне очень нравится.

В ней три основных блока.

1. Управление людьми

Здесь все, что касается коммуникации с сотрудниками и непосредственного управления людьми:

– Умение подбирать/увольнять сотрудников.

– Умение ставить цели.

– Умение делегировать (в том числе оценивать, кому и когда это можно делать) и корректно объяснять, что нужно сделать (ставить задачи).

– Ораторские навыки.

– Навыки контроля.

– Умение давать обратную связь (хвалить и ругать).

– Умение мотивировать и вдохновлять (в коллективе и персонально).

– Умение решать конфликты и противостоять манипулированию подчиненных.

– Умение обучать подчиненных.

– И прочие навыки, связанные с непосредственным взаимодействием с людьми (что, собственно, следует из названия блока).

Умениям из первого блока обычно учатся. Потому что в нем сильнее всего заметны перекосы и некомпетентность руководителя. И потому что он быстро дает ощутимую результативность.

2. Управление собой

Или самоменеджмент. Это:

– Навыки дисциплинированности.

– Умение управлять собственным временем (точнее, собой во времени).

– Экспертиза в профессиональной сфере (не управленческой).

– Умение ставить личные цели и расставлять приоритеты.

– Навыки планирования.

– Умение получать и обрабатывать большие объемы информации, навыки самообучения.

– Навыки принятия решений.

– Навыки саморегуляции и самомотивации (в целом – развитый эмоциональный интеллект).

– Развитые личностные качества, в зависимости от сферы экспертности разные: внимательность, педантичность, последовательность, интуиция, гибкость, настойчивость и пр.

И прочие навыки, связанные с собственной личностью.

Второй блок многие руководители считают «врожденным» и уделяют ему меньше внимания. А зря – именно он во многом позволяет завоевать авторитет у подчиненных и делает руководителя достойным примером.

3. Управление системами

– Умение формулировать стратегию и видение.

– Умение мониторить ситуацию и находить/получать нужную информацию.

– Умение расставлять приоритеты в рамках системы.

– Навыки сравнения и аналитики, прогнозирования ситуации.

– Умение управлять рисками.

– Умение выстраивать бизнес-процессы.

– Навыки проектного управления.

– Умение управлять различными ресурсами: навыки финансового управления, умения в HR-сфере (управление людьми как ресурсом), навыки управления товарными остатками и пр.

– Навыки системного принятия решений.

И прочие навыки, скорее «математические», позволяющие управлять отделом или организацией как системой.

Вот с третьим блоком часто вопросов возникает больше всего. Потому что мыслить системно, анализировать, прогнозировать не так интересно, как, например, изучать манипуляции:) Это не дает таких быстрых результатов, и делать это весьма сложно. А тем временем именно отсутствие этого блока приводит к авральному/стихийному управлению и постоянному возникновению новых проблем.

Задание для вас: оцените себя по 10-балльной шкале по каждому из трех блоков и проанализируйте, какой из блоков сейчас больше других нуждается в развитии. И обязательно похвалите себя за то, что получается хорошо!

Глава 7. ИП, лидер или менеджер: какой вы руководитель

В этой главе – о второй стороне, а именно о стиле управления, который формируется исходя из уровня развития тех самых трех блоков из прошлой главы.

Обратите внимание, названия стилей образные (они не означают конкретный статус, форму юрлица или должность:))

1. Если у руководителя хорошо развиты навыки управления собой и управления людьми, но не очень хорошо развиты навыки управления системами, то этот стиль я обозначаю как

Лидер

Это руководитель, который является личным примером для своих сотрудников.

⊕ Он отлично развит сам, много работает, постоянно повышает личную эффективность, ставит множество целей, соблюдает дисциплину, много читает, развивается, старается хорошо выглядеть и в целом часто очень харизматичен. Поэтому им восхищаются и стараются быть на него похожими.

⊕ Он отлично чувствует людей, может вдохновить их буквально на что угодно, находит для каждого нужные слова, ставит задачи так, что у сотрудников загораются глаза, охотно общается, легко решает свои конфликты с сотрудниками и конфликты сотрудников между собой.

⊖ При этом он не видит картинку целиком, не мыслит системно, в связи с чем часто срывается на авральное управление, легко загорается идеями, зажигает сотрудников, но не доводит дело до конца, не очень хорошо представляет последствия своих действий и риски, в связи с чем выбирает невыгодные направления работы и часто ошибается с прогнозами. А еще применяет только ручное управление, не выстраивая процессы. И зачастую неграмотно распоряжается ресурсами.

Впрочем, за два первых пункта сотрудники прощают лидеру почти все, разве что вздохнут в очередной раз, что снова не вышло (внедрить изменение, «выстрелить», реализовать идею и пр.).

2. Если у руководителя хорошо развиты навыки управления собой и управления системами, но не очень хорошо развиты навыки управления людьми, то этот стиль я называю

Индивидуальный предприниматель

Это руководитель, который предпочитает по минимуму общаться с сотрудниками.

⊕ Как и лидер, он отлично развит сам, много работает, активно развивается, ставит перед собой цели, эффективно использует свое время и не останавливается на достигнутом.

⊕ Он хорошо видит картинку целиком, прогнозирует, понимает, какие направления перспективны, а какие нет, может выстроить бизнес-процесс или составить понятный регламент, легко улучшает (в том числе автоматизирует) действия и прекрасно управляет разного рода ресурсами.

⊖ При этом он плохо чувствует людей, чаще всего не горит желанием с ними общаться, не понимает, зачем их мотивировать, и не умеет этого делать (а иногда и вовсе не стремится растолковывать свои мысли), с трудом переводит свои идеи на понятный другим язык, не умеет разрешать конфликты, противостоять манипулированию и эмоционально поддерживать.

Поэтому такой руководитель либо остается автономной единицей (собственно, отсюда и название стиля), у которой нет особой потребности в сотрудниках (и сотрудники часто от него уходят), либо ставит между собой и сотрудниками посредника. Если это собственник бизнеса, он берет наемного руководителя и переходит в формат удаленного собственника/инвестора, когда контролируются финальные показатели, но вмешательства в процесс нет. Если же такой руководитель в найме – он предпочитает скорее кабинетный стиль аналитики с редким контактом с коллективом (например, взаимодействует с ним через одного конкретного сотрудника или своего заместителя).

3. Если у руководителя хорошо развиты навыки управления людьми и управления системами, но не очень хорошо развиты навыки управления собой, то этот стиль я называю

Менеджер

Это неяркий руководитель, который не привлекает к себе особого внимания.

⊕ Он хорошо понимает общую картину, мыслит системно и выстраивает процесс, регламентирует, улучшает, предвидит риски и распределяет ресурсы (обладает своего рода техническим взглядом на бизнес/работу отдела).

⊕ Он хорошо владеет навыками общения с сотрудниками (и тратит на это основную часть времени) – умеет корректно поставить задачу, проконтролировать, объяснить, что правильно или неправильно сделано, стать медиатором в конфликте, донести до сотрудников нововведения, провести совещание так, что вопросы будут решены.

⊖ При этом он не так много внимания уделяет своему личному развитию, часто считает, что его собственная дисциплина, управление временем, обучение не столь важны, часто не хочет погружаться в детали сферы, не имеет заметной харизмы, за счет чего не имеет настоящего авторитета и уважения.

Однако за счет последовательной отстройки регулярного менеджмента (регламенты, совещания, показатели эффективности, контроль) и умения на нужном языке донести до сотрудников, что от них требуется, он добивается от сотрудников нейтралитета («главное – не мешает работать»).

Все трое, конечно, эффективны в разное время и в разной степени. Например, лидер идеально срабатывает в кризисной ситуации (вытягивая сотрудников на собственной харизме), индивидуальный предприниматель – на старте бизнеса или нового направления (если нужно, сам впахивая круглосуточно и отлично просчитывая и взвешивая все что нужно), менеджер – в поддержании и постепенном эволюционном развитии уже отлаженной системы (реализуя рутины).

Задание для вас: определите свой тип управления по данной классификации.

Глава 8. Десять важнейших навыков руководителя, применяемых ежедневно

В этой главе, в продолжение двух предыдущих, – про ежедневную конкретику в действиях (в основном из блока управления людьми, и немного из блока самоменеджмента).

Итак, десять пунктов, которые вам нужно уметь делать, потому что они нужны каждый день.

1. Ставить цели

Не раздавать детальные указания и задания, а уметь объяснить перспективу, если точнее – «ну для чего нам вообще писать этот пятый за неделю отчет?!».

2. Ставить задачи

Ага, вот здесь уже раздавать указания и задания, «босс, а че мне делать-то сейчас?..».

3. Планировать и нормировать

То есть помогать в расстановке приоритетов, утверждать последовательность выполнения задач, рассчитывать время выполнения той или иной задачи и уметь спокойно отвечать на «ну, это я не успе-е-е-ею».

4. Контролировать

Не подглядывать во-о-о-о-он из тех кустов, на какой сайт они сейчас пошли, а уметь адекватно уточнить, в какой стадии исполнение указаний и заданий. И развернуть в нужную сторону при необходимости.

5. Хвалить

То есть рассказывать подчиненному, что у него получилось хорошо, так, чтобы не спровоцировать развитие звездной болезни.

6. Критиковать

То есть не рассказывать, что он «козел такой», а с помощью фактов объяснять, что не получилось. Так, чтобы подчиненному захотелось тут же все исправить, а не повеситься.

7. Анализировать

То есть быстро перерабатывать большой объем информации и делать из нее верные выводы, которые помогут скорректировать цели, задачи и планы.

8. Оценивать настрой подчиненных

Конечно, не гадать и не читать мысли, а уметь вовремя и с верной интонацией задать пару-тройку нужных вопросов («как дела, ребяты?»).

9. Эмоционально поддерживать

Можно, конечно, и рыдая вместе с подчиненным, но лучше – подбирая нужные слова, если у того плохое настроение или ничего не получается.

10. Саморегулироваться

Даже хорошему руководителю, у которого развиты все вышеперечисленные навыки и которого уважают подчиненные, раз пятнадцать в день хочется кого-нибудь убить, все бросить и на ручки. Поэтому важно уметь проживать свои эмоции без вреда для себя и окружающих.

Задание для вас: выберите три пункта, которые вы хотите улучшить у себя в ближайшее время, и запланируйте шаги по их развитию.

Глава 9. Какой вы руководитель?
Шутливый тест

ОСТОРОЖНО, ГЛАВА СОДЕРЖИТ САРКАЗМ!

Если у вас хреновые подчиненные – не факт, что вы хреновый руководитель.

Этот вывод, конечно, напрашивается. Но это не точно.

У вас просто могут быть хреновые подчиненные.

Особенно если их набрали до вас, их подбирали внешние службы, они до вас «съели» уже десяток прошлых руководителей, их результаты весьма и весьма не ахти, и вообще они вам не нравятся.

Так, последнее вычеркиваем!

Но так как теста на хреновость подчиненных нет, для того чтобы проверить сей факт, придется действовать методом исключения. То есть проверить сначала, не хреновый ли вы руководитель, а потом уже делать выводы про них.

Цели

Возьмите коллегу (не подчиненного!), 1 штуку, и ответьте ему на вопрос «А зачем вот это вот все?» (CRM, план, дисциплина и любые другие ваши требования).

Если он бьется в истерическом хохоте – что-то здесь не то.

Если посерьезнел и говорит: «Круто, а я об этом и не думал» – двигайтесь дальше.

Задачи

Возьмите одну текущую задачу и близкого родственника, 1 штуку (лучше до 10–11 лет), и расскажите в деталях, что нужно делать вашему подчиненному.

Если родственник таращит глаза и уточняет: «Пап/мам, ты с кем сейчас разговаривал(а)?!» – идите тренироваться.

Если говорит: «А мне можно попробовать?» – двигайтесь дальше.

Обратная связь

Возьмите одну невыполненную (выполненную с ошибками) задачу и котика/собачку, 1 штуку, объясните подробно, в чем он не прав.

Если котик/собачка писается и даже какается (помните, «Ералаш» такой был?..) – на тренировку!

Если бежит исправлять ошибку – двигайтесь дальше.

Контроль

Возьмите подростка, 1 штуку, и в течение одной минуты выясните у него, что он делал прошлым летом, почему вчера он так поздно вернулся домой, сделал ли он уроки, где он планирует провести выходные, как давно он делал уборку в своей комнате, кем собирается стать и кто убил Джона Кеннеди.

Если хотя бы один пункт провален или время вышло – контроль стоит отрабатывать.

Но… в любом случае двигайтесь дальше:)

Ну, и мотивация

Возьмите детей, 2–3 штуки (можно добавить соседских) и тещу/свекровь, которая всерьез собралась в выходные на дачу, 1 штуку.

Зажгите ее идеей провести выходные не на даче, а с детьми в детском центре/парке/аквапарке и т. п. (За ее счет, естественно.) Если вас ударили – над мотивационной составляющей стоит еще потрудиться.

Если вам бросились на шею с криками «Я всю жизнь об этом мечтала!» – ура! Вы победили!

В общем, надеюсь, что под сарказмом вы углядели важную мысль этой статьи – руководителю важно обладать целым рядом важнейших навыков.

НО!

Подчиненные и правда бывают хреновые:)

В этой главе вопросов и заданий не будет. Поздравляю, вы добрались до финала первой части книги!

Часть 2. Где и как ошибаются руководители

Глава 10. Группы управленческих ошибок
Самые страшные ошибки руководителя

Статья основана на структуре управленческих ошибок, которую в свое время на обучении давал нам Аркадий Ильич Пригожин. Чуть доработана мной:)

Понятно, что руководитель – живой человек и ошибаться может, это нормально (вопрос скорее в том, исправляет ли он свои ошибки).

Тем не менее есть виды ошибок, о которых стоит помнить.

Управленческие иллюзии

Это самая опасная группа ошибок, так как они влияют на все, что делает руководитель. По сути, это шоры на глазах руководителя или очки (черные/розовые и пр.), через которые он смотрит на мир.

Примеры управленческих иллюзий:

– Вся проблема в подчиненных (со мной все в порядке).

– Раз сейчас (уже десять лет) все хорошо – все так и будет дальше.

– Только с лояльными лично мне людьми я смогу построить бизнес.

– Все работают только за деньги (нематериальная мотивация – полная ерунда).

– Все хотят меня подсидеть/кинуть на деньги/обмануть и пр.

Сделать что-либо с иллюзиями самому сложно. Обычно они болезненно разбиваются в каких-то форс-мажорных ситуациях или же прорабатываются со специалистом.

Впрочем, некоторые руководители умудряются жить с иллюзиями десятилетиями:)

Предубеждения руководителя

Это уже более мелкие установки, которые обычно расшифровывают иллюзии.

Примеры предубеждений (установок):

– Управлять можно только через крик.

– Мне нужно лично участвовать в отборе каждого сотрудника.

– Мне нужно знать все, вплоть до мелких задач линейных сотрудников.

– Если у меня кто-то уволился – я плохой руководитель.

– Делегировать опасно, лучше сделаю сам.

Установки можно поймать через повторяющиеся ситуации (например, коллектив меняется, а проблемы остаются теми же), но проработать их одному весьма сложно. Как минимум нужна обратная связь от окружающих.

А еще про них будет отдельная глава.

Вредные привычки

Это уже конкретные действия, которые руководитель за собой чаще всего не замечает, настолько привык делать их автоматически.

Примеры вредных привычек:

– Только ругает за ошибки, а достижения не замечает.

– Грузит на того, кто везет.

– Все время назначает авральные сроки («вчера!»).

– Переходит на личности.

– Легко ведется на нытье и другие манипуляции.

Если привычка распознана как вредная, ее можно переработать (внедряя вместо нее полезную привычку). Хотя, безусловно, встанет вопрос самодисциплины:) Все время будет сносить в старые привычки.

Неумения и незнания

Здесь – просто пробелы в информационной и навыковой составляющих. То есть либо руководителю не хватает информации, либо он в теории знает, как правильно, но пока еще не внедрил это в практику.

Примеры неумений и незнаний:

– Не знает мотивов сотрудников (какие они вообще бывают и какие есть у его конкретных сотрудников).

– Не умеет ставить задачи/корректно критиковать/контролировать.

– Не знает бизнес-процессов своего отдела.

– Не умеет расставлять приоритеты.

– Не знает, как решить конфликт.

Восполнить пробелы незнания и неумения уже значительно проще, чем справиться с предыдущими группами ошибок, благо информации сейчас (книги, интернет, тренинги и пр.) очень много. По сути, главное – увидеть эти белые пятна.

Ну и конечно, незнания и неумения больше свойственны молодым руководителям просто в силу малого опыта управления.

Задание для вас: найдите у себя как минимум одну вредную привычку. Запланируйте действие по ее переработке.

Глава 11. Установки, мешающие руководителю быть эффективным

Поговорили о других, поговорим и о себе. А именно – об ограничивающих установках руководителя, которые снижают эффективность управления. Вот лишь самые распространенные, с которыми я встречаюсь чаще всего (если вы руководитель – проверьте, ловите ли вы себя на таких мыслях!):

Если руководитель ничем не занят – это плохо

Причем часто «ничем не занят» не в том смысле, что он пиво пьет лежит на диване, а в том, что он не бегает из кабинета в кабинет, а сидит на одном месте и молчит.

Между тем аналитика (которая часто и происходит в тишине и сидя) – одна из основных функций руководителя, а вовсе не бег по пересеченной местности производству/торговому залу.

Со своими ошибками надо бороться

Это, конечно, свойственно не только руководителям, а вообще многим людям.

Просто помните, если с ошибками «бороться», себя «ломать», развиваться «через боль» и все такое – вы сами будете психолингвистически двигать себя не только к сложностям в управлении, но и к психосоматическим заболеваниям.

Нет времени объяснять, лучше сделаю сам

Это прямо из любимого:)

Времени объяснять, значит, нет, а время сделать самому, значит, есть?!

Обучить сотрудников чуть более сложной функции (вроде решения конфликта с клиентом) времени, значит, нет, а бегать каждый час и за них решать эти конфликты – есть?!

Ну-ну:)

Я сделаю лучше

И вообще я шерстяной волчара, и лапы мои мощны.

Самое главное – все так, вопрос только в том, что и время ваше как руководителя намного дороже, а забивать гвозди современным ноутбуком – так себе идея.

Не удержал сотрудника – плохой руководитель

Особенно когда этот сотрудник вредит вам и компании, нарушает субординацию, распускает слухи, а как только вы пытаетесь его проконтролировать или убедить поработать – хватается за попу сердце и вопит: «Я в больницу лягу!».

В общем, я о том, что иногда бананы – это просто бананы расстаться с неэффективным и нелояльным сотрудником – счастье!

Это люди такие (меркантильные, манипуляторы и пр.)

А вот тут хочется напомнить, что в любой коммуникации (а управление – это тоже коммуникация) есть две стороны. И если что-то в коммуникации идет не так, чаще всего обе стороны в этом задействованы (хотя исключения бывают, как в предыдущем пункте).

То есть если подчиненные просят «за каждый чих по рублю» – скорее всего, не только они такие, но и руководитель приучил их к доплатам, а если они бесконечно ходят ныть – вероятно, на руководителя это действует.

Хотя здесь, конечно, речь идет о системных повторяющихся вещах, а не об отдельных чудных (поставьте ударение куда хотите:)) индивидах.

Я один за все отвечаю

А зачем вам тогда сотрудники?

Естественно, уровень ответственности руководителя выше, чем у линейных сотрудников, да, часто именно он – последняя инстанция, с которой спрос, но это вовсе не о том, что руководитель должен все знать, уметь, успевать, быстрее, выше, сильнее…

Думаете, в больничке с нервным срывом будет интереснее?..

У хорошего руководителя сотрудники счастливы

Тоже крутая история:)

А еще у хорошего руководителя трава покрашена зеленее:)

Счастье (радость, удовольствие и пр.) – субъективная штука, на которую влияет такое количество факторов (от погоды до вкуса ланча в соседнем кафе), что вешать ее на руководителя – так себе затея.

Да и вообще лучше работать на результат, а не на сферическое счастье в вакууме:)

Задание для вас: найдите свои установки. Нашли? Поразмышляйте по их поводу.

А если сомнение возникло – потратьте время и перепишите установку так, чтобы она вас не ограничивала, а поддерживала (например, «я достаточно хороший руководитель, и я развиваюсь» или «даже лучшие руководители ошибаются, главное – уметь исправить свои ошибки»). И регулярно перечитывайте записи.

Глава 12. Репутация руководителя в глазах сотрудников
Как потерять и как вернуть

Репутация руководителя – это вам не имидж:) В том смысле, что можно стильно одеть руководителя, нанять специалиста, чтобы писал ему проникновенные речи, и сделать красивые фото. Но думать о нем (руководителе) все равно будут не то, что он хотел.

Потому что репутация – не то, что пиарится, а то, что по-настоящему думают и говорят сотрудники.

Что формирует репутацию руководителя в глазах сотрудников?

Прежде всего его реальное ежедневное поведение. А конкретнее – действия или бездействие.

Качество общения с сотрудниками.

Прошлый опыт подчиненных (стереотипы, которые тянутся за ними из прошлого, их остается только выявлять и учитывать).

Информация, которую дают сотрудникам значимые для них люди. Скажем, если супруг(а) все время дома говорит «козел какой молодец твой руководитель» – это тоже будет падать в копилку репутации.

Эмоциональный фон, сопутствующий событию или общению. Ну, знаете, из серии – «ложечки нашлись, а осадок остался». То есть руководитель рыкнул на одного, а расстроились все.

Интерпретация сотрудниками событий (додумывание и домысливание).

Слухи, как возникающие из предыдущего пункта, так и другие (например, распускаемые из мести нелояльными сотрудниками).

Какие понятия обычно включает в себя репутация руководителя?

– Жесткий/мягкий.

– Понятно/непонятно объясняет/ничего не объясняет, «догадайся, мол, сама».

– Слушает (советуется)/не слушает/слушает только сам себя.

– Сухой/мокрыйэмоциональный (кричит, жалеет, винится).

– Профессионал/не разбирается/не хочет разбираться.

– Любит изменения/консерватор/ретроград.

– Соблюдает/не соблюдает обещания.

– Решает вопросы/перекладывает ответственность/прячет голову в песок.

И т. п.

Самое парадоксальное, что репутация действующего руководителя крайне редко бывает прямо вот исключительно положительной или исключительно отрицательной. Чаще всего это сочетание плюсов и минусов типа «строгий, но справедливый» или «всегда идет навстречу, но позволяет собой пользоваться».

Тем не менее есть ряд вещей, которые репутацию ухудшают (по сути, заставляют маятник сильнее сдвинуться в сторону минуса).

Как испортить репутацию?

– Обещать – и не сделать.

– «Переобуваться на лету» – все время менять свои требования.

– Ярко демонстрировать смену настроения. Принимать решения «под настроение».

– Обесценивать достижения сотрудников, только ругать и не хвалить.

– Очевидно выделять «любимчиков» и «отверженных».

– Заводить отношения на работе.

И т. п.

Здесь говорить можно много, однако важнее разобраться, как улучшить репутацию, если она вас не очень устраивает.

Как улучшить репутацию?

Для начала – ее оценить.

Провести мониторинг лояльности (анкетирование или опрос, где вопросы задаются не только о руководителе, но и о компании, офисе, мотивации и т. п., лучше анонимный).

Проанализировать неформальную коммуникацию (по сути, подслушать слухи, как бы это ни звучало:)) Лично побеседовать с наиболее лояльными сотрудниками.

Поднять результаты выходного интервью или поговорить с уже уволившимися сотрудниками (им не страшно говорить правду).

Привлечь внешние инстанции (нанять консультантов, им частенько жалуются на руководство).

Проанализировать типовые реакции подчиненных (как они реагируют на руководителя – плачут, жалуются, боятся, машут рукой «да через полчаса передумает» и пр.).

Изучить информацию (отзывы) в интернете (на сайтах про плохих работодателей, например).

И если полученная картинка не устраивает (или же недавно был допущен очевидный косяк, после которого отношения с сотрудниками ухудшились), переходить к действиям:

Найти сторонников

Проверьте, все ли думают про ваш поступок или про те самые качества, которые хочется исправить, одинаково. Скорее всего, нет. Да и в принципе лояльные к вам сотрудники вряд ли изменили свое мнение на 100 % из-за одного сбоя. Привлеките «адвокатов» вашей репутации!

Не доказывать, что вы не верблюд

Просто говорить: «Я не такой» – не работает. Это только укрепляет сотрудников во мнении, что руководитель очень плохой. Поэтому лучше прямо сказать: «Да, это было. Теперь я делаю и буду делать по-другому». Признайте ошибки! (Об этом есть отдельная глава.)

Уходить от конфликта

Часто в момент возникшей проблемы сотрудники, осознанно или нет, пытаются зацепить руководителя – напомнить ему про косяк, найти какие-то обидные словечки и пр. Выбирайте в этот момент не агрессивную стратегию (иначе к репутации прилепится еще и «конфликтный/ая»). Будьте вежливы. Саморегулируйтесь:)

Впечатлить подчиненных

Если речь идет именно об одной ситуации, сильно поменявшей восприятие, тут нужно учитывать вот какой момент: одна сильная эмоция перекрывает другую. Поэтому если у вас появился шанс проявить сверхсилу (защитить подчиненных, сделать вместе с ними что-то большое, поддержать кого-то, у кого возникла проблема) – сделайте это.

Информировать

Это вообще ключевая вещь любого управления, в том числе и управления в ситуации репутационных потерь. Объясняйте сотрудникам предысторию, обосновывайте свои решения, заранее говорите об изменениях. В целом давайте людям информацию – это поможет уменьшить количество слухов и интерпретаций.

Давать себе время

Важно понимать, что восстановление репутации – небыстрый процесс. Испортить ее можно намного легче и быстрее, чем исправить (это касается не только руководителя, а любых отношений). Поэтому здесь ключевой инструмент – «заезженная пластинка», в рамках которой нужно повторять, повторять и повторять, что именно поменялось.

Действовать по-новому

Это самое главное!

Говорить можно что угодно, но самый главный вариант влияния на репутацию – не слово, а дело (как вы помните, действия и/или бездействие – на первом месте в списке вещей, формирующих репутацию). Покажите, что вы изменились.

Задание для вас: подберите три слова, которые наиболее точно, на ваш взгляд, отражают, что думают о вас ваши сотрудники. А потом (в идеальном варианте:)) спросите самих сотрудников, что они на самом деле про вас думают.

Глава 13. Можно ли руководителю отменять свои решения и признавать ошибки

Я много работаю с руководителями и часто отвечаю на похожие вопросы:

– Можно ли руководителю «откатывать» (отменять) свои решения?

– Можно ли руководителю говорить подчиненным о своих несбывшихся прогнозах?

– Можно ли ему признавать свои ошибки?

– Можно ли ему сегодня идти в те сферы, которые он вчера считал неперспективными и критиковал?

Конечно, сами руководители считают по-разному.

Кто-то уверен, что признавать ошибки и отказываться от принятых решений (менять направление движения и пр.) – нельзя.

Обычно аргументом здесь становится риск потерять авторитет в глазах подчиненных – мол, они увидят неидеальность руководителя и сразу перестанут его уважать/слушать.

Кто-то уверен, что руководителю можно все.

Здесь аргументом является часто то, что руководитель – на то и руководитель, чтобы быть хозяином своему слову (захотел – дал, захотел – взял:)) Ну на самом деле, аргумент здесь простой: руководитель всегда прав. И если кто-то из подчиненных вдруг так не думает – его можно наказать или вообще уволить, чтобы не портил малину не ронял авторитет.

Кто-то считает, что в мелочах скорее можно, а вот в серьезных решениях точно нет.

Тут обычно в аргументы помещается мысль о том, что руководитель живой человек и может где-то забыть/потерять, но важные решения откатывать нельзя, потому что см. вариант первый (где нельзя:)) О чем важно подумать?

При этом, какой бы точки зрения ни придерживались вы, помните вот о какой важной посылке:

Руководитель (особенно высшего звена) очень сильно влияет на всю корпоративную культуру, и от того, как он ведет себя, будет напрямую зависеть, как будут вести себя подчиненные.

Да-да, стоит признать: они смотрят на вас и во многом действуют как вы.

Поэтому:

– Если вы готовы адекватно принимать критику, умеете признавать свои ошибки, не ищете виноватых, а думаете о том, как исправить последствия, – то и ваши подчиненные будут действовать именно так.

– Если вы подолгу не принимаете решений, опасаясь ошибиться, – то и они будут тянуть до последнего, надеясь, что само как-то рассосется.

– Если вы готовы действовать в изменяющихся обстоятельствах, в том числе начиная движение порой в прямо противоположную вчерашней сторону, – то и подчиненные будут искать новые пути и новые инструменты достижения целей.

– Если вы до последнего не признаете свои промахи, чего бы вам это ни стоило, – не удивляйтесь, что и подчиненные будут вкладывать огромные усилия в замалчивание своих ошибок.

И да, если руководитель – живой человек, то и уважать его становится как-то легче:) Все-таки идеальных роботов скорее боятся.

Вопрос для размышления: а как вы относитесь к своим ошибкам? И как относятся к ним ваши сотрудники?

Глава 14. Как руководителю признать ошибку и не потерять авторитет
Пошаговый алгоритм

В продолжение прошлой главы хочу дать вам простой коммуникативный алгоритм признания ошибки. Однако обратите внимание, в нем есть ряд важных деталей.

1. Признайте ошибку

Не кайтесь, не посыпайте голову пеплом, не демонстрируйте вину. Говорите нейтральным тоном (отработайте сначала на кошках!). Следите за лицом, оно должно быть спокойным:) Признание ошибки не должно походить на исповедь, просто проговорите факт:

Да, мой прогноз скорости поставки нового товара по итогу оказался неверным.

2. Укажите причину

Если у вас есть причина, по которой произошла ошибка, и она достаточно весомая (не формата «забыл/потерял»), скажите о ней:

Для составления прогноза я проанализировал статистику приходов нового товара за последний год с поправкой на сезонность по нашему старому поставщику, а у нового не хватило товарного запаса, чтобы вовремя сделать поставку.

По сути, причина сбоя должна «продавать» вашу управленческую экспертность, а не наоборот (именно такой вариант будет весомым). Как в примере – здесь речь идет про анализ статистики, поправку на сезонность, в целом серьезную процедуру, и все это доказывает взвешенность решений управленца.

Еще один важный момент – не смещайте ответственность в этом пункте. Запрещено говорить: «Это случилось по вине поставщика», «Мне дали информацию от вышестоящего руководителя, а я передал ее вам», и уж тем более – «А сами вы куда смотрели?!».

Потому что в этом случае признание ошибки плавно превращается… плавно превращается… в полное непризнание ошибки:) Да еще и категорически роняет авторитет (зачем нужен руководитель, который работает «передатчиком»?..).

3. Принесите извинения

Если вы знаете, что ваша ошибка негативно повлияла на собеседника, можете коротко принести извинения (иногда это и вовсе не обязательно):

Мне жаль, что это повлияло на показатели выполнения плана.

Не останавливайтесь на этом пункте надолго. Проговорите его тем же нейтральным тоном и сразу переходите к следующему пункту.

4. Скажите про исправление ситуации

Основной пункт признания ошибки – не топтание на вине руководителя, не вечер воспоминаний о том, где и сколько он ошибался раньше, и не покаяние перед подчиненными. Основной пункт – готовность что-то сделать с последствиями допущенной ошибки. Именно это укрепляет авторитет руководителя.

Поэтому скажите, как вы планируете исправить ошибку сейчас и/или как будете решать этот вопрос системно (лучше задействовать оба пункта):

На сегодняшний день премиальная часть за выполнение плана будет посчитана с учетом коэффициента поправки на отсутствие товара.

На будущее мы добавим в процедуру проверки нового поставщика запрос данных о его текущем товарном запасе.

Это все. Больше ничего добавлять не требуется.

А еще помните:

Руководитель – живой человек, он может ошибаться. Ошибаться вообще нормально.

Умение признавать ошибки – один из главных элементов управленческого авторитета.

Новые ошибки – показатель развития, а вот повторяющиеся – стагнации и неконструктивных установок.

Лучше быть ответственным за свои ошибки (то есть корректировать их последствия), а не виноватым (плохо/виновато себя чувствовать и наказывать).

Людям нужны не ваши извинения (за исключением манипуляторов или глубоко демотивированных людей), а исправление ситуации и уверенность, что она не повторится в дальнейшем.

Задание для вас: вспомните какую-то из своих управленческих ошибок и напишите о ней по алгоритму.

Глава 15. Почему кричит руководитель

Почему руководители кричат и срываются на подчиненных?

Опишу причины, с которыми чаще всего встречаюсь я.

Из-за отсутствия навыков управления

Не буду говорить, что это основная причина (не измеряла статистически:)), но встречается она часто.

В силу того, что многие руководители нигде не учились управлению, они просто не знают, как сказать сотруднику о конкретной ошибке, или как ускорить процесс выполнения задачи, или как донести важность какого-то дела/направления, или как показать свое недовольство качеством работы в целом.

И начинают повышать голос в надежде, что это обратит на себя внимание, запомнится – в общем, сработает.

По привычке

Увы и ах, у нас в принципе принято кричать. Прикрикнуть на ребенка, повысить голос на кассира, который слишком медленно обслуживает, криком огрызнуться на коллегу…

А руководители те же люди, и порой складывается впечатление, что они даже не замечают за собой повышенного голоса, действуя просто на автомате, по привычке.

Более того, некоторые из них прекрасно знают, что так делать не нужно, осознают последствия, часто даже корят себя, но… – в один прекрасный момент действуют автоматически. Особенно в стрессовых ситуациях.

Из-за «дурного характера»

Это весьма обобщенная причина, в которую я включаю множество личностных характеристик: от повышенной эмоциональности, с которой руководитель не может справиться, или сильной потребности в самоутверждении до пограничных состояний.

И да, есть люди, которые получают удовольствие, когда кричат на других, оскорбляют других, манипулируют и т. п., и видят, как другим от этого плохо (назовите их как хотите, хоть «энергетическими вампирами»). Если такой человек получает власть, даже крошечную, над одним-двумя помощниками, – сила его проявлений обычно значительно вырастает.

От безысходности

Как и любой живой человек, руководитель порой попадает, как ему кажется, в полный тупик. Ему страшно, ему не с кем посоветоваться и не у кого получить поддержку, он не знает, куда бежать (а уровень его ответственности и рисков значительно выше, чем у линейного сотрудника)… – и от стресса и ощущения беспомощности кричит.

Да, есть те, кто управляет этим получше (вот они, навыки саморегуляции:) и, к примеру, кричит в закрытом кабинете/в машине/дома в подушку, но есть и те, кто от отчаяния кричит на своих сотрудников.

Из-за плохого самочувствия

И снова обращусь к обыденному. Как у любого человека, у руководителя бывает головная боль, плохое настроение, проблемы со здоровьем. Он может не выспаться или переживать какую-то личную драму.

Да, понятно, что он на то и руководитель, чтобы уметь с этим справляться, но порой даже самые лучшие руководители срываются. Просто потому, что кто-то «попал под горячую руку».

Потому что (только?) это работает

А еще существуют сотрудники с мотивацией ОТ. Которые не просто привыкли, что на них кричат, – но действительно начинают работать лишь тогда, когда ощущают угрозу (выраженную в разном виде – от криков об увольнении до штрафов).

Да, на мой взгляд (ну и согласно большинству мотивационных теорий:)), сотрудников, на которых действует только такой подход, немного, но они есть. И у руководителя закрепляется, скажем так, условный рефлекс: раз крикнул – сделали, второй крикнул – сделали, третий – кричит уже на автомате. Плюс еще и в голове формируется жесткая установка «Работает только крик» (кстати, по-прежнему нередко ее слышу).

Ну и постепенно руководитель не только начинает кричать где попало (это уже перерастает в привычку), но и, что самое печальное, через некоторое время начинает замечать, что привычный крик снижает свою эффективность, а потому ему приходится кричать громче, дольше, подбирать более цепляющие слова, чтобы «достучаться».

«– Кольцевая, – подумал Штирлиц».

Отвлекает внимание от собственных ошибок

Я вот верю людям и совсем упустила такую неприглядную причину (подсказали подписчики), как осознанное применение руководителем манипуляций, криков, оскорблений и прочего для того, чтобы отвлечь внимание от своих собственных ошибок и недоработок, переложить ответственность на сотрудников и прикрыть свою пятую точку.

Более того, есть руководители, которые гордятся именно таким своим подходом и открыто его декларируют.

Что делать?

Собственно, по известной, пусть и грубоватой формуле «учить – лечить – мочить», которую применяют к сотрудникам, может пойти и руководитель:)

Только не факт, что последовательно – может, и параллельно:)

1. Учиться и еще раз учиться

Прокачивать управленческие и коммуникативные навыки. Да, покритиковать сотрудника за ошибку можно без всякого крика и манипуляций, совершенно спокойно и эффективно. Так, что сотрудник осознает ошибку и сам захочет ее исправить. И важность задачи можно донести без усиления звука. И внимание привлечь.

Ну и отдельно (еще бы я не упомянула этот момент) прокачивать навыки эмоционального интеллекта.

2. Работать со своим состоянием/особенностями

Заниматься своим здоровьем (да, в первую очередь физическим – и профилактикой, и лечением), соблюдать режим работы и отдыха, пить витамины и, если нужно, – успокоительное (только по врачебным рекомендациям!).

А еще работать со своими личными особенностями, чертами характера и установками: для начала их узнавать и определять, а затем усиливать сильные стороны и нивелировать те, которые мешают (в частности, заставляют действовать неконструктивно по отношению к сотрудникам).

3. Уходить

Не обязательно уходить прямо из управления (хотя и это возможно, если вы понимаете, что не справляетесь, вам самому тяжело, дискомфортно и хочется сбежать).

Как минимум уходить из ситуации, в который вы вот-вот взорветесь. Брать паузы. Брать выходной. Отказываться от проектов, не обеспеченных ресурсами, где единственный инструмент воздействия – «пинки» сотрудникам. Уходить в отпуск, если вымотались. Уходить из организаций, в которых сверху донизу принято подавлять и манипулировать.

Ну а если вы осознанно применяете крики, подавление и манипуляции – могу только посочувствовать вашим сотрудникам.

Вопрос для размышления: а вы кричите (повышаете голос) на своих сотрудников? Если да, в каких случаях?

Глава 16. Как руководитель теряет время (и нервы) из-за того, что ошибается в коммуникации

Очень часто я сталкиваюсь с тем, что руководители пытаются работать со следствиями вместо причин. Ну например, решают конфликты, которых бы не было при грамотном распределении задач, или гасят истерики, которых бы не случилось, давай они корректную обратную связь.

В статье – несколько примеров того, как коммуникативные ошибки (неумение нормально поговорить с сотрудником), в том числе желание сэкономить 5–10 минут, приводят к огромным потерям времени (и не менее огромным потерям нервных клеток).

Ошибки в постановке задачи

Что происходит в моменте?

Руководитель некорректно, быстро, скомканно ставит задачу (об этом будет отдельная глава). Или не уточняет у сотрудника, что тот понял (зачем тратить лишние минуты). И отпускает его, уверенный, что все будет выполнено.

Куда уходит время после?

– На ответы на массу уточняющих вопросов, возникающих, как только сотрудник начинает выполнять задачу.

– На промежуточный контроль (в какой-то момент, осознав, что сотрудник не понимает, что и как делать, руководитель начинает следить за каждым его шагом).

– На переделку/доделку/исправление ошибок/перепоручение задачи другому сотруднику.

Ошибки в критической обратной связи

Что происходит в моменте?

Руководитель говорит слишком эмоционально, либо не объясняет детально, что не так, либо растекается мыслью по древу. Задевает сотрудника и/или переходит на личность в попытках донести до него суть ошибки. Или не говорит о последствиях, а делает акцент на том, какой сотрудник плохой.

Куда уходит время после?

– На споры и доказательства своей правоты (потому что часто сотрудники в такой ситуации начинают приводить контраргументы).

– На помощь сотруднику в выходе из эмоционального состояния, чтобы он смог работать дальше.

– На выяснение причин слухов о несправедливости/пристрастности руководителя и их нивелирование.

– На поиск и адаптацию нового сотрудника взамен ушедшего обиженного.

Ошибки в положительной обратной связи

Что происходит в моменте?

Руководитель дает обратную связь эмоционально, а не конструктивно, приводит очень много эпитетов в превосходной степени, восторгается сотрудником, при этом не привязывая свою оценку к реальному результату и не приводя факты. Или, напротив, хвалит в ключе «Уже хорошо, но пока двойка», или высказывается саркастически.

Куда уходит время после?

– На попытки воспроизвести с сотрудником тот же положительный результат (что на этот раз не получается, так как никто не понял, что именно было сделано правильно, и приходится «стрелять наугад»).

– На объяснения другим (недовольным) сотрудникам, почему их так не хвалят.

– На сглаживание ситуации, помощь в преодолении обиды, исправление собственной репутации пристрастного руководителя.

– На борьбу со звездной болезнью и ее следствиями (конфликты в коллективе, саботаж, судорожный поиск нового сотрудника на замену и пр.).

Ошибки в ведении совещаний

Что происходит в моменте?

Руководитель слишком долго вещает, не давая слово сотрудникам. Задает слишком широкие темы или по любому вопросу устраивает «мозговые штурмы». Не регламентирует время и последовательность совещания. Не ведет протокол.

Куда уходит время после (да и «во время» частично тоже)?

– На попытки заставить сотрудников замолчать.

– На доказывание сотрудникам, что совещания – нормальный инструмент и их не за что ненавидеть:)

– На беготню за каждым сотрудником с напоминаниями, кто, что и когда должен сделать/подготовить/сдать.

– На повторяющиеся совещания, на которые участники приходят категорически неподготовленными.

Ошибки в личных беседах с сотрудниками

Что происходит в моменте?

Руководитель отмахивается от сотрудника, потому что ему некогда говорить. Слушает вполуха, не хочет вести диалог. Не придает серьезного значения вопросам и комментариям сотрудника. Не идет навстречу, резко пресекая любые реплики.

Куда уходит время после?

– На многократные попытки уговорить сотрудника пойти навстречу руководителю (выполнить дополнительное задание и что угодно еще).

– На преодоление саботажа и его последствий от демотивированного (неожиданно!) сотрудника.

– На восстановление порядка в зоне ответственности уволившегося (еще более неожиданно) сотрудника, а то и в принципе на восстановление данных (если сотрудник уходил сильно расстроенным/разозленным).

– На поиск и адаптацию нового сотрудника.

Это лишь несколько типовых примеров, когда, неграмотно поговорив с сотрудником (или не став слушать его) и/или сэкономив 10 минут на подготовке разговора или в самом разговоре, руководитель потом теряет часы и дни на разрешение последствий этого.

Вопрос для размышления: вспомните ситуации, в которых не те/не так/не вовремя сказанные руководителем слова привели к длительным негативным последствиям.

Глава 17. Девять пунктов, которые руководителю стоит убрать из речи
Психолингвистика в управлении подчиненными

В этой главе – основные примеры словесных ошибок руководителя, коротко их суть и предложения замены неконструктивным словам. Как говорится – берите и делайте.

Кстати, по приоритетности (тяжести:)) они не расставлены, так что вы можете составить свой рейтинг.

ЧТО СТОИТ УБИРАТЬ РУКОВОДИТЕЛЮ ИЗ СВОЕЙ РЕЧИ?

1. Запросы разрешения

Не могли бы вы зайти ко мне в кабинет? Сможете выполнить задачу? Позвольте проверить отчет? И т. п.

Чем опасно: меняет руководителя и подчиненного ролями – руководитель просит, подчиненный разрешает. Даже если подчиненные лояльны, постепенно это отражается на субординации.

Чем заменить? Побуждением (Зайди, пожалуйста, в кабинет, предоставь отчет для проверки) или открытыми вопросами (Что тебе нужно, чтобы выполнить задачу? Сколько времени тебе потребуется?).

2. «Мы» в постановке задачи и обратной связи

Нам с тобой нужно, мы с тобой сделаем, мы не справились, мы с тобой накосячили и пр.

Чем опасно: размывает ответственность подчиненного, создает у него вредную иллюзию, что руководитель должен все делать вместе с ним, а в любой ошибке есть вина руководителя.

Чем заменить? Четким разграничением функций: Ты со своей стороны… Я со своей стороны… Твоя задача, твой проект.

Исключение составляет только мотивация при командной работе: Мы справимся! Мы команда!

3. Переходы на личность

Безответственный, непунктуальный, тупица, баран, бездарность и пр.

Чем опасно: демотивирует, обижает, создает руководителю славу несправедливого, роняет авторитет.

Чем заменить? Оценкой действий, фактами: Ты опоздал. Проект выполнен не в соответствии с чек-листом. Задача сдана на два дня позже.

4. Превосходные степени, излишне эмоциональные оценки сотрудников

Лучшайший, единственная надежда и опора, что бы я без тебя делал, на тебе все только и держится и т. п.

Чем опасно: вызывает звездную болезнь, отвязывает оценку от конкретного результата, вызывает впечатление пристрастности руководителя.

Чем заменить? Фактами, результатами рейтингов. В этом месяце ты лучший по критерию среднего чека. Ты меня очень поддержал, выйдя доделать отчет именно в субботу.

5. Генерализации (про них говорю часто)

Ты вечно опаздываешь! С тобой невозможно договориться! Ты никогда не сдаешь отчеты вовремя!

Чем опасно: ровно тем же, что и переходы на личность.

Чем заменить? Снова фактами: На этой неделе ты опаздываешь уже третий раз.

6. Утрированные последствия/оценки событий

От этого отчета зависит судьба организации; мысли сотрудников сейчас должны быть сконцентрированы только на одном; это последнее, что мы будем решать и пр.

Чем опасно: пугает, ухудшает настроение либо же создает почву для манипулирования (вы же сами сказали только этим заниматься).

Чем заменить? Реальными последствиями: Этот отчет будет рассматриваться в министерстве, и по его результатам может быть назначена проверка. Ошибка в этом документе приведет к штрафу. На первом месте по приоритетам стоит задача… остальные задачи также должны быть реализованы в срок.

7. Переделегирование собственного ресурса

Всегда, в любой момент, с любым вопросом звони, пиши, обращайся, окажу любую помощь и т. п.

Чем опасно: приучает бегать с мелкими вопросами, приводит к обратному делегированию (сотрудник спихивает свою задачу руководителю под соусом запроса помощи).

Чем заменить? Обозначением рамок (временны’х, тематических и др.): Жду тебя по утрам с 9:00 до 9:30. Приходи, если возникнут вопросы с дополнительными затратами свыше 5000 ₽, остальное реши сам. Все вопросы, пожалуйста, пиши в WA.

8. Слишком частое обращение к своему опыту, сравнение с собой

А вот я, я бы на твоем месте, когда я был продажником, в твоем возрасте я…

Чем опасно: создает ощущение, что вы хвастаетесь, вызывает скепсис и стремление спорить, снижает авторитет.

Чем заменить? Вопросом о нужном формате поддержки: Хочешь, расскажу тебе, как я решал данный вопрос? Какая помощь тебе от меня нужна?

9. Смазанные/гипотетические обещания

Возможно, будет премия; по итогам выполнения проекта поговорим о карьере; еще раз ошибешься – задумаюсь об увольнении; постараюсь вас поощрить и пр.

Чем опасно: запоминается как твердое обещание (таковы закономерности нашей психики) и при невыполнении создает ощущения кидалова (невыполненных обещаний), соответственно, создавая руководителю репутацию болтуна.

Чем заменить? Лучше вообще убрать из речи (пусть поощрение станет приятным сюрпризом) либо четко обозначить как критерии выполнения обещания, так и конкретику самого обещания: Премия в 5000 рублей будет выплачена при перевыполнении плана на 5 %. Для тех, кто примет участие в мероприятии в качестве выступающего, будут подготовлены благодарственные письма и фотосессия в подарок.

Задание для вас: в течение ближайшего рабочего дня слушайте себя внимательно и выписывайте в ежедневник (в заметки на смартфоне) неконструктивные слова, которые услышите от себя самого.

Глава 18. Как (и почему) руководитель, сам того не замечая, отговаривает сотрудников работать
Психолингвистика

В этой главе добавлю еще ряд моментов к ошибкам прошлой. Здесь пойду от сотрудников.

Обратите внимание, это не про руководителей-самодуров, которые болтают ерунду не думая. И не про некомпетентных руководителей, которые двух слов по теме связать не могут.

Речь в главе – про хороших опытных руководителей, которые подчас «из лучших побуждений» (а мы помним, куда ведут благие намерения) ведут сотрудников к прямо противоположным результатам.

Сотрудники не хотят выполнять задачи, которые считают малозначимыми

То есть когда не видят ценности в задаче. Не считают, что это стоит делать. Оценивают задачу как неважную.

Как психолингвистически влияет на это руководитель?

Употребляя большое количество уменьшительно-ласкательных слов. Точнее, словечек:)

Есть темка. Поговорим немножечко. У меня для тебя задачка. Сделай отчетик. Подготовь документики (договорчик, счетик). Молодечик.

Почему руководитель так делает?

Потому что хочет смягчить ситуацию. Потому что боится напугать и передавить. Потому что пытается завоевать доверие сотрудника (и неосознанно начинает сюсюкать).

Вот только приводит это к обесцениванию задачи и усилий сотрудника, к демонстрации чего-то маленького, ненастоящего и детского. А еще к снижению авторитета руководителя.

Сотрудники не считают нужным выполнять то, что не звучит как задача

Когда «прямого указания не было». То есть действительно сотруднику непонятно – это было указание, или попытка посоветоваться, или обмен идеями, или просьба «на подумать».

Как психолингвистически влияет на это руководитель?

Через извинения, запросы разрешения, сослагательное наклонение.

Прости, что отвлекаю… Ты не мог бы зайти ко мне в кабинет? Хорошо было бы подумать… Ты сможешь сделать отчет?

Почему руководитель так делает?

Потому что считает это вежливостью (кстати, не только руководитель – извинения и запросы разрешения не в тему есть у многих).

А приводит это к проведению невнятной беседы, где вроде обменялись мнениями, пофантазировали насчет будущего, но окончательно ни о чем не договорились. И к позиции «снизу» со стороны руководителя.

Сотрудники не могут сделать то, в чем нет конкретики

Когда пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что, когда-нибудь.

Как психолингвистически влияет на это руководитель?

Употребляя большое количество размывающих слов.

Ты довольно-таки хороший профессионал. Хочу поручить тебе достаточно интересную задачу, приблизительно на вторник следующей недели. Продумай около трех вариантов. И примерно в десять утра принеси. Может быть, потом как-нибудь выбью тебе какую-то премию.

Почему руководитель так делает?

Потому что не хочет обещать лишнего и создавать завышенные ожидания. Сглаживает восприятие.

А приводит это к противоречивому впечатлению (а порой и к каше в голове воспринимающего): так я хороший профессионал или не очень? Задача-то интересная или так себе? А примерно в десять – это во сколько? И какая-то премия – это какая? И понимание того, что же делать, не складывается.

Сотрудники справляются с задачами намного хуже, когда напряжены и/или напуганы

Когда понимают, что задачу им навязали, что она вручается насильственно, что их нагрузили лишним.

Как психолингвистически влияет на это руководитель?

Встраивая в речь негативные слова и фразы, а также излишние долженствования.

Нам опять с вами придется. К сожалению, мы вынуждены делать новую задачу, деваться некуда. Времени совсем мало, всего-то… Все шансы опять не успеть и все испортить.

Почему руководитель так делает?

Потому что (как ни странно) хочет усилить важность и подтолкнуть сотрудника к более ответственному отношению.

Вот только это приводит к ощущению безысходности, страхам, тревоге, суете. Или же к ИБД (имитации бурной деятельности), которая потом позволит сказать «мы старались, но у нас опять не вышло». И в целом к снижению настроя и лояльности сотрудников (потому что все плохо, напряженно и страшно).

Сотрудники делают работу спустя рукава, когда видят, что самому руководителю все равно

Когда понимают, что он отстраняется от них, не хочет помогать, отмахивается от вопросов.

Как психолингвистически влияет на это руководитель?

Излишне отстраиваясь.

Сами разберетесь. Как решите. Без разницы, какой вариант выбрать. Все на ваше усмотрение, не ходите ко мне.

Почему руководитель так делает?

Потому что хочет сделать сотрудников самостоятельными, повысить градус их автономности. И уберечься от обратного делегирования (про него будет отдельная глава).

Только вместо этого у сотрудников возникают обиды и нежелание слушать, ощущение невовлеченности (пофигизма) руководителя, а еще – выбор первого попавшегося варианта решения (ну, без разницы так без разницы).

Задание для вас: дополните список, составленный после прочтения предыдущей главы.

Глава 19. Хотел вдохновить сотрудников, а получилось… Как получилось
Как руководителю мешает неконгруэнтность

Ситуация 1

Руководитель объясняет сотрудникам, почему нужно выйти в субботу (нерабочий день) и закончить проект. Звучит это (не весь текст, а только вдохновляющая часть) примерно так:

Коллеги! Мы наконец-то сможем закончить проект, который давно тянется, и выдохнуть. И не будет у нас больше ежедневных проблем, связанных с этим проектом. А еще каждый сможет взять на следующей неделе выходной в удобный для него день.

И вроде звучит неплохо. И все бы ничего, вот только последнюю фразу (про выходной) говорит он тоном невыносимо уставшего человека, да еще и сопровождает громким вздохом.

И сотрудники сразу понимают, что денег не будет, а выходной – так себе компенсация за потерянную субботу. И вместо готовности выйти для завершения проекта (речь не идет о восторге, нейтралитета вполне хватит) начинают спорить, обижаться и придумывать отговорки.

Ситуация 2

Руководитель выступает на совещании, рассказывая про новый проект, который стартует в компании и точно выстрелит! Звучать это может примерно так:

Коллеги, проект очень интересный, перспективный и выгодный. Я совершенно уверен, что результаты не заставят себя ждать. Прибыль, которую я прогнозирую, в самом пессимистичном варианте составит три миллиона рублей, а в оптимистичном – более шести.

И снова текст красивый. И проект (возможно, но это не точно:)) правда интересный. И даже голос руководителя звучит уверенно. Вот только он сам, выступая, то прячется за флипчарт, то горбит плечи и вжимает в них голову, то бегает взглядом где угодно, только не смотрит на сотрудников, то теребит полу пиджака или галстук.

И сотрудники считывают, что проект, скорее всего, провалится, что в цифрах, которые приводит руководитель, он совершенно не уверен (а может, и вовсе их выдумал), а говорить ему неловко (врет?..). И вместо восторга и любопытства руководитель получает недоумение и скепсис.

Ситуация 3

Руководитель рассказывает сотрудникам про новое ПО, которое в ближайшее время планируется внедрить в компании. Он готовился. У него гордо развернуты плечи, он смотрит прямо на сотрудников, жестов немного, и они уверенные, голос звучит бодро. Вот только выдает он что-то близкое к:

Вариант как бы ничего… Возможно, он будет немножко удобнее, чем наша прошлая программа… Мы довольно-таки долго выбирали, и нам кажется, что это не самый плохой вариант… Наверное, он может сделать нашу работу чуть легче…

И сотрудники понимают, что это очередное непродуманное решение руководства, которое принесет лично им массу проблем, а выгода от него не просто неочевидна, а прямо-таки маловероятна! И начинают (в зависимости от привычного стиля реагирования) спорить, ныть, отговаривать руководство или просто безостановочно брюзжать. А потом – и ставить конкретные палки в колеса внедрения нового ПО.

Примеров таких в управлении множество:

Руководитель говорит: «Спасибо тебе», желая похвалить сотрудника, но тон настолько скептический/язвительный, что сотрудник воспринимает это как выговор и обижается.

Руководитель обещает в чем-то помочь сотруднику, но в этот момент смотрит куда-то на свои руки, которые вертят телефон, и сотрудник понимает – обманет, и разочаровывается.

Руководитель предлагает сотруднику мотивацию (карьерный рост, новый проект, интересное обучение), но выглядит в этот момент мрачно и раздраженно, и сотрудник пугается и решает, что его так решили наказать.

Отвечая на сомнения сотрудника, руководитель говорит ему: «Да-да, ты точно справишься!», но при этом мотает головой из стороны в сторону, и сотрудник понимает – он безнадежен.

И т. п.

Почему так происходит?

А потому что «бодры» надо говорить бодрее, а «веселы» – веселее!:)

А точнее – потому что мало продумать/написать красивую речь. Важно произнести ее таким голосом, который будет передавать нужную (а не противоположную) эмоцию и состояние. Мало того, нужно выглядеть при этом (учитывая все невербальные детали – взгляд, мимику, жесты, позу, дистанцию) так, чтобы внешние сигналы не опровергали ни сообщение, ни голос.

Это называется конгруэнтность (про нее часто говорят переговорщикам, но редко руководителям).

То есть

то, ЧТО вы говорите,

то, КАК вы это говорите

и то, КАК вы при этом выглядите, —

должно нести один и тот же смысл.

В противном случае собеседник (в приведенных ситуациях сотрудник или сотрудники) вам не верит (прямо вот ощущает подвох). Или считывает тот смысл, который ярче (и далеко не факт, что это задуманный вами смысл). Или тот, который отвечает его предпочтительным каналам восприятия.

Но в любом случае вы не управляете тем впечатлением, которое возникает у сотрудника, а это несет массу рисков.

Что делать?

Прежде всего готовиться. К разговорам и выступлениям, подготовке задач и проведению совещаний. Это не так легко, как кажется:)

При этом особенное внимание уделяйте тем выступлениям/разговорам/проектам, в которые вы сами не очень-то верите (именно в них и высвечивается наиболее ярко расхождение смыслов).

Записывайте голос на диктофон (или тренируйтесь на котиках, то есть на близких людях, которые могут сказать, звучите ли вы достаточно уверенно, не слишком раздраженно или тревожно). Прорабатывайте позу, жесты и мимику перед зеркалом (или снова просите кого-то оценить со стороны). Проверяйте текст на наличие лишних слов.

Вопрос для размышления: всегда ли ваши слова, ваша мимика, поза и жесты и ваш голос говорят одно и то же?

Глава 20. Как не надо ставить задачу
Типовые ошибки руководителя и внутренний диалог сотрудника

«Пойди туда – не знаю куда, принеси то – не знаю что, и обернись к утру» – образное описание, часто встречающееся при обсуждении задач, которые ставят руководители сотрудникам. Само собой, ставят неправильно:)

В этой главе – как раз о том, как НЕ надо ставить задачу.

Глобально основных проблемы при постановке задачи возникает две:

– Задача поставлена непонятно.

– Задача поставлена так, что делать ее совсем не хочется (даже если и понятно).

Детально сложностей, конечно, намного больше.

Задача поставлена непонятно

Руководитель применяет множество непонятных слов (умничает, проще говоря), сыплет терминами, аббревиатурами и неясными примерами (так, кстати, часто бывает после прочтения какой-нибудь классной книги:))

Тебе предстоит в одиночку управлять проектом внедрения инновационной системы экологического освещения с нулевым перерасходом бюджета в рамках Vision Zero.

(Или – вкрути лампочку, и без несчастных случаев:))

Что?! Руководитель, ты с кем разговаривал?

Руководитель применяет общие слова, значение которых в сознании разных людей может быть не просто отличным, а прямо-таки сильно отличным, не сказать – противоположным.

Сделай быстро! Сделай красиво! Сделай как для себя!

Что значит быстро? За полчаса? До конца дня? За ближайший месяц?..

А красиво – это с чьей точки зрения? Кружева на детали вырезать?

Ну уж «как для себя» – это я сейчас разойдусь… Вы даже не представляете, как я для себя делаю-ю-ю-ю!

Руководитель не обозначает форму/вид того, что именно хочет видеть.

Подготовь аналитическую сводку по вопросу применения сухих кормов у кошек пятого года жизни.

Аналитическую сводку в каком виде? В табличке Excel или в формате текстовой статьи? А может, в форме презентации? А в каком объеме? И какой должна быть «аналитичность» этой сводки: достаточно будет выписать пять производителей таких кормов, рекомендуемых ветеринарами, со статистикой их продаж, или нужны глубокие научные исследования кошачьего здоровья?

Руководитель вносит в задачу противоречивые, несочетаемые, прямо противоречащие одно другому требования.

Смотри, нужно, чтобы информация была максимально развернутая, детальная. Но документ должен быть очень короткий. Я тебя не тороплю, времени у тебя предостаточно, но сделать надо срочно. И учитывай, что мы берем самые качественные варианты. И самые дешевые!

Угу. Как говорится, на работу требуется менеджер по продажам не старше 30 лет с опытом работы не меньше 20 лет. Так все и сделаю:)

Руководитель не ставит четкие сроки и не говорит, как нужно будет отчитаться.

Так, что делать – я тебе сказал. Иди делай. Жду отчет.

Когда? Где? В каком виде? Нужно позвонить/написать/положить отчет на стол/в сетевую папку? В какой период времени?

Задача поставлена так, что делать ее не хочется

В задаче вообще отсутствует мотивация как класс. Вот совсем нет ни указания на то, зачем вообще нужно это делать, ни указания на то, что это даст сотруднику (ну еще могут быть отсылки к должностной инструкции и обязанностям).

А сделать это надо… Потому что надо. Так что делай.

Как говорится – ну раз тебе надо, ты и делай.

В задаче есть мотивация, но она совсем не интересна этому сотруднику. Или хуже того – она противоречит его мотивам и интересам.

А как только выполнишь – дам тебе дополнительный выходной. А еще впишу тебя в первых рядах в списки на выездное обучение, которое пройдет за Полярным кругом в марте.

Да говорилось вам уже раз десять – мне не нужен дополнительный выходной. Я с мужем развелась, и не до отдыха сейчас. А вот деньги очень нужны, потому что муж ушел, а ипотека осталась. Лучше бы побольше задач дали за доплату!

На обучение я не полечу ни за что, в марте юбилей у мамы и свадьба старшей дочери, да и в принципе выездные обучения у нас Паша любит, а не я, вы что-то перепутали.

В задаче присутствует антимотивация. То есть откровенно говорится, что она ненужная, навязанная, выдуманная, лишняя и пр.

Ну ты сделай, чтобы было. Оно, конечно, никому не надо, никто это не проверяет, но… Опять тебе придется ерундой заниматься, но такая уж у нас работа, терпи. Понимаю, что бред, но сверху прилетело.

Отлично вдохновили:) Бегу и падаю, чтобы реализовать весь придуманный кем-то бред. Особенно ненужный и неприменимый.

В задаче присутствует принижение сотрудника и его возможностей (это тоже антимотивация, только связанная уже не с задачей, а с самим сотрудником).

Я, конечно, на тебя не рассчитываю… Ты вряд ли справишься. Задача, конечно, слишком для тебя сложная. Да и уровень твоих компетенций (способностей, навыков) вызывает вопросы…

Ну спасибо, шеф. Поддержали так поддержали. Теперь все усилия брошу именно на выполнение этой задачи.

Исключения

Конечно, у любого правила есть исключения.

Так, примеры из раздела «Задача поставлена непонятно» могут не сработать с опытным сотрудником, который понимает вас как руководителя с полуслова. С которым у вас давно свой собственный язык, свои, понятные только вам шутки и абсолютная уверенность в едином понимании терминов.

А примеры из раздела «Задача поставлена так, что делать ее не хочется» кого-то могут и замотивировать. Например, доказать вам, что и дурацкие ненужные задачи можно сделать хорошо или что сотрудник готов справляться даже там, где в него не верят.

Вопрос для размышления: насколько понятно и насколько вдохновляюще вы ставите задачи?

Глава 21. Как получить невыполненную задачу
Три ошибки, которые делает каждый руководитель при постановке задачи

В этой главе, в продолжение предыдущих, я детально (дословно) разбираю три наиболее частые ошибки в постановке задач.

Ошибка номер раз. Неконкретные стандарты

Это надо сделать:

– Быстро/оперативно.

– Качественно.

– В лучшем виде.

– Как ты умеешь.

– Как для себя (вот это особенно люблю).

Ни один из этих пунктов не объясняет ваши указания.

Быстро – за месяц сойдет?

Качественно/в лучшем виде – это по каким стандартам (а у нас в Усть-Урюпинске все так делали…)?

Как я умею – день на день не приходится…

Ну про для себя – это в принципе лейся, песня:) Для себя я, может, на тарелки пакетики надеваю, чтобы посуду не мыть, надо ли так встречать ключевых клиентов с миллионом долларов?

Ну то есть задача выполняется не так, как вы хотели, а как попало как вообразил себе сотрудник.

Ошибка номер два. Переделегирование ресурса руководителя

Во время выполнения задачи:

– Подходи/звони в любой момент.

– Подходи с любыми вопросами/задавай любые вопросы.

– Если нужна помощь – сразу ко мне.

– Я всегда рядом.

Ни одна из этих формулировок не ставит ограничений! Наоборот, они ограничения снимают.

А значит:

– К вам бегают за каждой ерундой.

– Вам двадцать четыре раза в час задают одни и те же вопросы.

– Вам звонят в половине третьего ночи с гениальной идеей по выполнению задачи (сказано же – в любой момент).

А еще регулярно втягивают вас в решение вместо себя «оказание помощи»:)

То есть задачу выполняет не сотрудник, а вы. А если ответы прекращаются – задача не решается.

Ошибка номер три. Неверная проверка понимания

Ну что, задача поставлена:

– Все понятно?

– Есть/остались вопросы?

– Осталось что-то непонятное?

Ни один из этих пунктов не стимулирует сотрудника говорить!

Угу… Не-а… Не-а…

А значит, вы не знаете, понял он или не понял задачу на самом деле. Ну и результат вас вряд ли порадует:)

Что говорить вместо этих привычных вещей?

1. Говорить и записывать, сколько точно в граммах вам нужно. Давать чек-листы и ставить показатели в цифрах. Еще можно фоточку желаемого результата показывать:)

2. Ограничивать свой ресурс. Выделять на вопросы ограниченное время (с 9 до 10), фиксировать форму (не звони, занят, пиши на почту), очерчивать темы (по дополнительному бюджету подходи, остальное решай сам).

3. Задавать открытые вопросы и «вытягивать» из сотрудника описание его понимания задачи: расскажи, что будешь делать? Что/как ты понял? Ты записывал, прочитай, пожалуйста, все пункты и т. п.

Задание для вас: выберите один из трех пунктов статьи. В течение следующей недели контролируйте его у себя при постановке задач.

Глава 22. Как «запороть» выговор
Или типичные ошибки руководителя в критике

Раз уж поговорили об ошибках в задаче, имеет смысл поговорить и об ошибках в критической обратной связи.

Ведь если критика конструктивна, она работает на изменение поведения человека.

Но частенько руководители используют критику так, что повеситься удавиться плакать хочется.

Чтобы запороть критику, можно и нужно использовать:

(Да, подчеркну – это АНТИ-инструкция и так НЕ НАДО делать!)

«Слив» эмоций

Примеры «слива» эмоций: повышенный тон, неформальная лексика; стучание кулаком по столу; швыряние предметов; вам сделал выговор начальник, и вы сорвали свое плохое настроение на коллеге; у вас что-то не получается, а тут подвернулся под руку сотрудник, который «как раз вовремя» ошибся, и вы накричали на него.

«Слив» эмоций приводит к тому, что вас не хотят слышать вообще или же просто терпят всплеск эмоций, не извлекая ничего из содержания разговора, а также записывают в «неадекваты».

Интерпретации

То есть ваши мысли и догадки по поводу ситуации и действий другого человека.

Примеры интерпретаций: ты вообще не старался, ты расслабился, делал левой пяткой; это потому, что тебе все равно и т. п.

Интерпретации не соответствуют действительности, поэтому приводят к обидам и стремлению человека доказать, что вы не правы, вместо восприятия критики.

Генерализации (обобщения)

Примеры генерализаций: ты вечно, ты всегда, ты никогда, с тобой в принципе невозможно и пр.

Генерализации ставят на человеке «штамп», часто лишая его желания вообще делать/исправлять что-либо (зачем, меня все равно воспринимают только так).

Оценки личности

Примеры оценок личности: ты безответственный, баран, ленивый, тебе мозгов не хватает и т. п.

Оценки личности, как и интерпретации, обидны (отсюда споры, конфликты, личная неприязнь), а кроме того, не показывают, какие действия нужно корректировать.

Заумные сложные слова, непонятные человеку без расшифровки

Примеры заумных сложных слов: у тебя явно шизоидная акцентуация, мне кажется, ты просто манифестирующий проектор по хьюман-дизайну, поработай над конгруэнтностью и пр.

Заумные слова демонстрируют человеку ваш ум и его глупость и тем самым вызывают либо чувство неполноценности и «опустившиеся руки» (у меня все плохо), либо раздражение и встречные претензии (нахватался умных слов!).

Излишнее сглаживание в завершение

Примеры сглаживания: ты не переживай, у тебя все получится; да вообще-то ты молодец; все хорошо, это не страшно и т. п.

Излишнее сглаживание размывает суть критики, показывая человеку, что всех все устраивает, и стимулируя в дальнейшем делать те же и новые ошибки (а иногда и вызывая звездную болезнь).

Тут, конечно, есть исключение: если сотрудник старательный и он реально расстроился, его вполне можно поддержать, но системой это делать не стоит!

Ну что же, надеюсь, вредным советам вы следовать НЕ будете:) А о том, как нужно критиковать, вы сможете прочитать в части, посвященной обратной связи.

Задание для вас: проанализируйте, присутствуют ли в вашей критике вышеперечисленные пункты.

Глава 23. Что делать руководителю, чтобы сотрудник точно сел ему на шею

Ну и закончить часть, посвященную ошибкам руководителя, очень хочется главой про навык усаживания сотрудников себе на шею.

Задача этой главы: показать вам крайность – а именно, того руководителя, который в стремлении удержать и замотивировать сотрудников, сделать их работу комфортной и, главное, сухой, настолько сильно перегибает палку, что сотрудники просто-напросто устраиваются у него на шее.

Итак, ряд рекомендаций (естественно, вредных!) о том, как посадить сотрудников на шею.

Относиться к сотруднику как к (не)любимому ребенку

Если честно, окраска (любимый ребенок, которого бесконечно захваливают, или нелюбимый, которого «тюкают») здесь не критична.

Критично другое, а именно – то, что сотрудники воспринимаются руководителем как маленькие, слабенькие, подчас глупенькие (хотя это необязательно), которые сами не справятся и не разберутся (да и рано еще им!).

В итоге руководитель этих самых сотрудников бесконечно страхует, избавляет от сложных проектов и нетипичных задач. Делает параллельно с ними. Сидит рядышком. Отбирает прямо из рук работу, наставительно говоря: «Дай я лучше сам».

В общем, в прямом смысле слова ведет себя как заботливая мамочка/папочка.

А что же сотрудники? Те, кто хочет развиваться профессионально и действовать автономно, – просто уходят. Те, кто остается, – с удовольствием принимают правила и начинают играть в игрушки, понимая, что все серьезные дела сделает сам босс.

Исправлять все ошибки и не говорить о них подчиненному

Этот пункт может существовать внутри предыдущего, а может и сам по себе, поэтому выношу его отдельно.

Очень часто слышу от руководителей: «Ну зачем ругать за ошибки (недоделки) сотрудника, если ничего страшного не случилось? Я же все вовремя увидел и исправил. Да там и было немножко».

И да, я понимаю – критиковать, рискуя быть плохим, не хочется. Но только вот если люди не видят своих ошибок и их последствий (пусть даже возможных) – они отучаются брать ответственность вообще.

Что происходит в итоге? Сотрудники постепенно растят короны (ну ведь «они не ошибаются»), сдавая руководителю все более и более сырые и недоделанные задачи. А в случае, когда руководитель, уже разозлившись, начинает им высказывать что-то задним числом, – оскорбляются и обвиняют босса в несправедливости.

Учить-учить-учить

Вообще, конечно, учить хорошо, само собой:) Но здесь я подразумеваю ситуацию, когда сотрудники отработали кто полтора, а кто и три года, а для руководителя они по-прежнему «новички» (совершенно реальные истории).

В том смысле, что он продолжает по миллиону раз отвечать на одни и те же вопросы, хотя сотрудники давным-давно уже должны были записать и выучить ответы на них, разбирать с ними простейшие задачи (ну они же учатся!), организовывать им обучения одному и тому же.

Обычно руководитель объясняет себе это тем, что готовность учиться и задавать вопросы – признак лояльности (в этом случае нет), и не видит, что обучение идет, а компетентность не растет ни на грамм.

А сотрудники? А сотрудники с удовольствием внимают, делая круглые глаза. Зачем работать, если вместо этого можно поучиться…

Быть на связи 24/7

Это одно из моих любимых (грустная ирония). Потому что минимум половина руководителей, которых я знаю, не могут не то что в отпуске выключить телефон, а вынуждены держать его у уха в кресле у стоматолога, в ду́ше и в любом другом месте.

Несмотря на то что намерения у такого действа очень благие, неограниченность ресурса руководителя обходится ему очень дорого во всех смыслах – начиная от времени и заканчивая здоровьем.

А сотрудники? Привыкают к тому, что можно ничего не искать, не решать и не пытаться обойти хоть малейшую проблему. Есть ведь горячая линия с руководителем, который в любое время суток ответит и подскажет.

Жалеть

Это когда руководитель смотрит на сотрудника и думает:

– Надо его пораньше домой отпустить, он так устало выглядит (Ага, а сам руководитель до ночи посидит, он ведь железный).

– Так, в командировку не отправлю, сам полечу, у него же дети (То, что дети самого руководителя видят его только на выходных, и то с телефоном у уха, почему-то не вспоминается).

– Ну да, просить их в выходной выйти совсем как-то нехорошо, они и так всю неделю впахивали (…)

И т. п.

И это не про реальные ситуации, когда действительно надо пойти навстречу – отпустить, снять нагрузку, помочь.

Это про манипуляции со стороны подчиненных и еще про самоманипуляции руководителя.

Что делают в этом случае сотрудники? Быстро привыкают прикидываться несчастными, громко вздыхать, подпирать кулаком головушку перед компьютером (в то время как на экране игра вместо проектной документации) и делать глаза, как у кота из мультфильма про Шрека.

Доказывать свою крутизну

Многие руководители, несмотря на должность, продолжают меряться с сотрудниками профессиональными (линейными) компетенциями. И как только у кого-то что-то получилось не очень, такой руководитель в плаще супергероя выходит на сцену:

– А вот и я!..

И с удовольствием демонстрирует, как сделать работу быстрее-выше-сильнее. И еще раз. И еще много-много раз.

А сотрудники? Иногда они включаются в соревнование и тоже достигают высот, но намного чаще тихонько отходят в сторону и ждут, пока руководитель переделает за них все дела, чтобы потом бурно поаплодировать и записать результаты в свои показатели эффективности.

Не надо так. Вы, безусловно, руководитель, и степень вашей ответственности высока, но задача сотрудников – работать, а не смотреть, как это делаете вы.

Вопрос для размышления: а что делаете вы, чтобы сотрудники сели вам на шею?

Часть 3. Немного про подходы к управлению

Глава 24. Делать самому или «руками водить»?

Уже энное количество времени мне все чаще попадаются на глаза статьи, в которых рассказывается, что делегирование в том виде, в котором его пиарили последние лет десять-пятнадцать (когда руководитель вообще не делает ничего, что хоть на миллиметр ниже функционала его должности, ни при каких обстоятельствах), вредно, что собственник, да и наемный управленец все-таки должны изучить бизнес с самых низов и все такое.

Мысль ни разу не новая. В советское время (могу судить по тому, что слышала от родителей, старших родственников, видела в фильмах и книгах) как раз нормой было не только расти с линейных позиций вверх (до того же директора завода), но и, будучи директором, при необходимости становиться на функционал сотрудника. Как минимум на короткое время в случае кризиса, сбоя, необходимости научить кого-то и пр.

Потом начала бурно расти коммерция (сначала дикая, потом более или менее стабилизирующаяся), и хлынуло к нам большое количество книг/статей/тренингов/видеороликов и прочее, в которых до руководителей доносили необходимость делегирования.

На мой взгляд, основная проблема с этим понятием появилась не от того, что про него говорили из каждого утюга (понятие-то нужное). Проблема была в том, что периодически оно (делегирование) рисовалось в формате «я сижу в дорогом кабинете за закрытой дверью, потягиваю коньяк кофе и не делаю ничего, ибо руководитель».

Как следствие, появилась прослойка руководителей, которые уцепились за часть «и не делаю ничего» – и сделали ее своим лозунгом:)

Что я вижу в большинстве случаев, работая с руководителями среднего и высшего звена, прямо сейчас:

Директора и собственники любых компаний пишут письма в 2, 3, 4 часа ночи по своему часовому поясу, и у них не возникает вопроса, что не их это барское дело и не то сейчас время.

Директора и собственники небольших компаний легко встают на место любого линейного сотрудника: поднимают трубки звонящих офисных телефонов, общаются с клиентами, делают документы, привозят/увозят товар, убирают мусор и т. п.

Руководители среднего звена «на раз» могут заменить любого своего отсутствующего/болеющего сотрудника.

Руководители среднего звена и линейные руководители, в принципе, выполняют приличную долю исполнительской, а не управленческой работы (продают, стоят у станка, шьют, пекут и т. п.).

Мелкие предприниматели делают все от начала и до конца, даже набрав штат под 50 человек.

Правильно ли это?

На мой взгляд, если это позволяет организации достигать поставленных целей, – да. Более того, это позволяет руководителю изнутри видеть неотлаженность процессов и понимать сложности сотрудников.

И это неправильно, если не позволяет руководителю выполнять свою, управленческую, работу. Если это мешает заниматься анализом, прогнозами, постановкой задач и контролем. Если это уходит в формат белки в колесе, когда «все на мне, в туалет отойти не могу». Если это мешает смотреть дальше и ставить цели («некогда думать, трясти надо»).

Стыдно ли это?

(Периодически слышу именно такое определение)

Я ориентируюсь тут скорее на собственные ощущения. Мне не стыдно и не противно помыть полы в офисе, убрать туалет или вынести мусор, поднять трубку или закупить канцтовары. И никогда не было стыдно, даже когда был штат наемных сотрудников, а я занимала позицию генерального директора (сейчас я в статусе свободного предпринимателя).

Вопрос для размышления: а вы выполняете исключительно управленческую функцию или делаете и линейные задачи?

Глава 25. ПВО (подожди выполнять – отменят!)
К чему приводит авральный стиль управления

Не так давно узнала этот чудный слоган, который вынесен в название главы, и так он мне понравился, что я решила напомнить руководителям о том, почему не всегда стоит торопиться. Точнее, в управлении чаще всего не стоит этого делать.

Итак. Что такое авральный стиль управления?

Это стиль, который противоположен плановому. То есть спешка и вечная срочность.

В чем проявляется авральный стиль управления?

В отсутствии приоритетов. Точнее, в их постоянной смене. Сегодня для нас главное – клиент, завтра – производство, послезавтра – сдача бумаг в бухгалтерию.

В так называемых маятниковых решениях. То есть утром руководитель решает, что мы беремся за проект, а после обеда – что он неперспективен и заниматься им не стоит. Или в начале недели – что мы растим средний чек, а в середине – что это ерунда и надо работать на количество чеков. Впрочем, нет, к пятнице выясняется, что все-таки на средний…

В вечной постановке мобилизационных сроков выполнения задач. Что бы ни требовал выполнить руководитель, это все нужно вчера. А, нет, кое-что позавчера.

В импульсивных оценках (это близко к маятникам в решениях, только выражается в высказывании своего мнения). Когда руководитель до обеда ругает сотрудника за что-то, а после обеда уже хвалит. За это же самое.

В изобретении велосипеда. То есть руководителю приходят (одна за одной) гениальные идеи (кстати, идеи и правда могут быть классными, просто он фонтанирует ими слишком бурно), которые он тут же, не продумав и не изучив матчасть, бросается реализовывать. И сотрудников в это втягивает.

В не доведении дел и проектов до конца (их отмене). Какими бы классными ни были идеи из предыдущего пункта, ни одна из них обычно окончательно не реализуется, потому что за время пути собачка могла подрасти реализации приоритеты уже сменились (см. пункт 1).

Последствия аврального стиля управления:

1. Вечная спешка и паника

Авральный стиль потому так и называется, что способствует возникновению авралов на ровном месте.

2. Крайне низкая результативность

В ситуации постоянно меняющихся требований, приоритетов, задач и круговерти идей вкупе с постоянной отменой чего-то уже начатого результативность отдельных сотрудников и отдела (компании) стремится к нулю.

3. Конечно, демотивация

Если на первом этапе сотрудники (например новички) искренне стараются выполнить поручения и реализовать идеи руководства, то на втором они очень расстраиваются, выясняя, что это, оказывается, уже никому не надо. Постоянно работающие сотрудники (если не ушли) просто относятся ко всему наплевательски равнодушно.

4. Стремление спрятаться от руководителя

Как говорит один знакомый мне руководитель (к счастью, у него не сильно выражен авральный стиль, лишь иногда проявляются его элементы): «Если я говорю: у меня есть идея, – все сотрудники разбегаются».

5. В принципе ничегонеделание со стороны сотрудников

Ну, потому что зачем делать, если потом переделывать, бежать в другую сторону, закапывать то, что выкопали, и пр. Лучше молча посидеть:)

6. Падение авторитета руководителя

Очень быстро к руководителю с таким стилем управления (даже понимая, что это, например, личностные особенности) начинают относиться в лучшем случае снисходительно. В худшем – как к идио… крайне некомпетентному руководителю.

7. Как следствие вышеперечисленного – текучка

Далеко не каждый сотрудник готов работать в ситуации постоянного напряжения, ощущения, что ничего не успевает, низкой результативности и не доведения дел до конца.

Именно поэтому при желании «взбодрить» сотрудников искусственно созданным авралом важно отслеживать, чтобы он не превратился во что-то постоянное.

Задание для вас: оцените, присутствуют ли у вас признаки аврального стиля управления. Если да – запишите, в чем именно он проявляется, и в течение ближайшей недели постарайтесь снизить количество этих действий.

Глава 26. «Заявление на стол – и на выход»
Или что заставляет руководителей разбрасываться сотрудниками

Очень часто встречаюсь с этой «веселой» (кавычки, потому что на самом деле она весьма грустная) историей: когда руководитель, как только сотрудник пытается с ним дискутировать или тем паче на что-то жаловаться, тут же швыряется листом с предложением написать заявление на увольнение.

Что заставляет руководителя так делать?

Для начала, конечно, стоит сказать про иллюзии и стереотипы (то есть установки, которые сидят у руководителя в голове):

– Да у нас за воротами очередь стоит из кандидатов!

– Незаменимых нет!

– Нам жалобщики не нужны, лучше оставлю меньше сотрудников, зато тех, кто будет работать, а не ныть.

– Ему что-то не понравилось? Значит, он уже нелоялен! Надо срочно от него избавляться!

И т. п.

Конечно, в каждой из этих мыслей есть рациональное зерно. Вот только что-то я давно не встречала «очередей за забором», а руководителей, которые кусают локти, потеряв хорошего сотрудника (конечно, спрятавшись в кабинете, чтобы никто не видел), наблюдаю регулярно.

Отдельно хочется упомянуть страхи руководителя:

– Если я сейчас дам слабину – он мне сядет на шею.

– Руководитель я или слабак?

Не дай бог другие сотрудники узнают, что он мне тут жаловался/отказался что-то делать/спорил со мной, – растеряю авторитет.

Ну и совсем страшный страх, о котором не говорят: а вдруг он прав и со своими рациональными идеями меня, у которого идей нет, подсидит?!

Конечно, это может быть и просто автоматической реакцией: если что-то идет не по плану, ложись спать топай ногами и требуй положить на стол заявление.

Каким руководителям свойственны такие реакции?

Молодым руководителям, которые только-только зарабатывают авторитет и по какой-то причине уверены, что только так они смогут его заработать (в том числе потому, что их кто-то так научил).

Авторитарным руководителям, которые искренне считают, что все должно быть по их, и нещадно подавляют любые ростки несогласия.

Руководителям с попустительским подходом, которым все равно, потому что они получили бизнес в наследство, а не строили его сами/решили не вкладываться в то, чтобы понять ценность сотрудников/досиживают до пенсии, и поэтому коллектив для них на последнем месте и пр.

Руководителям-самодурам.

Конечно, и прекрасный руководитель может предложить сотруднику написать заявление после каких-то высказываний, если четко осознает ряд вводных:

– что он (сотрудник) давно уже стал «вредителем»;

– что он ноет ради нытья, ничего не меняя;

– что его компетентность не настолько высока, чтобы компенсировать, к примеру, неподходящие личностные качества;

– что его дискуссии – манипулятивная попытка «набить себе цену»;

– что действительно есть кем его заменить.

Но точно не на пустом месте.

Вопрос для размышления: а вы встречались с таким подходом и используете ли его сами?