Kitobni o'qish: «Клей. Стань незаменимым в любом проекте»

Моему папе.

Благодарю тебя за то, что научил меня не бояться мечтать

GLUE

How Project Leaders Create Cohesive, Engaged, High-Performing Teams

Anh Dao Pham

© ООО Издательство «Питер», 2023

Что говорят о книге «Клей»

«“Клей” – уникальный подарок для руководителей проектов. В ней показано, как от жесткого контроля перейти к гибкому руководству, а пошаговые рекомендации сочетаются с психологическим обоснованием процессов».

Роберт Б. Чалдини, автор книг «Психология влияния» и «Психология согласия», почетный регент-профессор психологии и маркетинга Университета штата Аризона

«Оправляясь от пандемии, организации ощущают необходимость в лидерах, способных разбудить творческий потенциал команд, выстроить в них крепкие личностные и эмоциональные взаимоотношения. В книге “Клей” Ань Дао Фам наглядно продемонстрировала исключительную продуктивность гуманистического, позитивного, подвижного лидерства, действенного руководства, взаимной заботы и человеческих связей…»

Питер Штайнлауф, основатель Edmunds.com

«Если вы когда-нибудь руководили хотя бы одним проектом, пойдите и купите эту книгу. В ней содержатся удивительно практичные и точные советы, что делает ее чрезвычайно полезной. Ань Дао Фам сконцентрировала весь свой жизненный и профессиональный опыт в руководстве для тех, кому предстоит вести за собой других людей. Книга полна полезных рекомендаций, которые я уже взял себе на вооружение, – от использования стикеров на совещаниях до вазочки с леденцами для лучшего взаимопонимания».

Даниэль Йетс, генеральный директор Dandelion Energy, инвестор Climate Tech, основатель и генеральный директор компании Opower

«Пока не поднялись по карьерной лестнице? Все впереди. Наконец-то появилась книга для тех, кто пока не стал генеральным директором. “Клей” учит нас, как выстраивать и укреплять свое влияние и вести организацию к успеху, даже не занимая высокой должности».

Ник Гортон, директор по инновациям, Edmunds.com

«Ань открыла для меня новые смыслы в роли руководителя сложных и значимых проектов. Первое, что вам захочется сделать, – это поработать вместе с ней, но полезным будет также прочитать ее книгу, проникнуться ее идеями, опробовать описанные стратегии и методы – так, чтобы они стали вашими собственными убеждениями и помогли вам на вашем пути. Более десяти лет проработав плечом к плечу с Ань, я до сих пор сталкиваюсь в повседневной деятельности с отголосками тех проектов, над которыми мы трудились вместе с ней. Прочитайте эту книгу, найдите друзей, измените мир».

Дэвин Доусон, главный инженер компании Meta

«Заразительный энтузиазм Ань, вдохновляющий команды и их руководителей, нашел воплощение в этой книге, которая представляет план овладения экстремальным видом спорта – руководством проектами. Книга написана ясно, мудро и авторитетно, как только и можно было ожидать от истинного лидера».

Лиза Мурисон, директор по юридическим вопросам компании Bird Global, Inc., бывший вице-президент по производственным вопросам, начальник отдела правового и кадрового обеспечения в Edmunds.com, Inc.

«Обязательное чтение для тех, кто собирается руководить работой других людей. В своей книге “Клей” Ань щедро делится секретами профессии, которые сделали ее супер-звездой в управлении командами, готовыми сделать все возможное и невозможное для достижения значимых целей».

Юджин Парк, директор по контролю продукции, Edmunds.com

«…Книга “Клей” Фам – приятная передышка после знакомства с бесчисленными назиданиями сертифицированных менеджеров. Это интересное чтение и рассказ о том, как работать с профессионалами и добиваться результатов. Обязательно прочтите ее, чтобы понять, как руководить командами и мотивировать их в ежедневной работе».

Рик Оливер, вице-президент по вопросам производства и программ, Experian

«Эта книга не только для менеджеров проектов. В книге “Клей” Ань Дао Фам делится опробованными ею методами, которые будут полезны каждому. Они помогут снизить конфликтность, развить дух сотрудничества, повысить заинтересованность, не растеряться перед переменами и добиться результата. Какова бы ни была ваша должность, “Клей” сделает вас более эффективным и активным сотрудником вашей организации».

Ричард Танг, вице-президент по вопросам информационной аналитики, компания Ticketmaster, бывший первый вице-президент по вопросам глобальной потребительской информации и аналитики в медиахолдинге 21st Century Fox

«В книге “Клей” Ань Дао Фам в удивительно открытой манере представила свои методы работы с командой. Само по себе умение конспектировать, конечно, полезно, но это далеко не главное. Говоря об основополагающих навыках в работе, таких как ведение заметок, Ань успевает поделиться с нами множеством ценных советов – начиная с того, как проводить совещания, и заканчивая тем, как управлять передачей проектных заданий внутри команды – и это настоящее откровение. Жаль, что у меня не было этой книги, когда я создавал свою последнюю компанию!»

Джон Фрайс, сооснователь и технический директор компании System1

Введение

«Моя жена – технический руководитель проекта, так что пощады от меня не ждите», – мой муж интервьюировал кандидата на должность руководителя проектами в своей компании. Я усмехнулась, услышав эти слова, которые долетели до моего сознания только потому, что он упомянул меня. Из-за пандемии COVID-19 мы работали удаленно из дома, так что всегда находились в пределах слышимости друг друга.

Мой муж является техническим директором стремительно набирающего обороты стартапа; я – вице-президент по вопросам продуктов и программ в компании Edmunds. Мы познакомились с ним более шестнадцати лет назад, работая в компании Ticketmaster: наши столы стояли рядом, примерно на таком же расстоянии друг от друга, что и сейчас. Теперь муж устроил себе офис в гараже, а я кочую с ноутбуком по дому или устраиваюсь на заднем дворе, чтобы сменить обстановку. У нас небольшой дом, и удалиться друг от друга больше чем на шесть метров удается редко. Мы оба занимаемся реализацией технических проектов, правда, на разных должностях. Но это наша работа – каждый день, пять дней в неделю.

После собеседований мой муж подводит итоги вместе со мной. Последний кандидат был сторонником Agile, который твердо верил, что церемонии Scrum могут решить все их проблемы. Она не только не проявила никакого желания адаптироваться к иным стратегиям, но и затянула интервью своими пространными ответами, несмотря на все сигналы, которые посылал ей муж, вынужденный в конце концов прервать собеседование. Накануне другой кандидат не смог наладить контакт с мужем и не задал ни одного вопроса в течение всего интервью. Было еще несколько кандидатов, явно не обладавших бойцовскими качествами. На вопрос, что они будут делать, если разработчики объявят им, что проект будет закончен с опозданием, все как один ответили, что внесут соответствующие поправки в статус проекта и оповестят команду и руководство. Ни один из них не смог предложить ничего, что помогло бы завершить проект вовремя. Мой супруг провел собеседование по меньшей мере с десятком человек, и оказалось, что найти достойного кандидата не так-то просто. И не только ему.

В этом году мне довелось пообщаться с несколькими знакомыми руководителями технологических компаний Лос-Анджелеса. В штате компаний обязательно есть менеджеры проектов, но у всех постоянные проблемы с достижением результата. Я услышала такие характеристики этих специалистов, как «он умеет фиксировать, быстро находить и передавать информацию между участниками проекта, но не более», «неплохой теоретик», «хороший исполнитель», но «неспособный эффективно реализовать проект». Между тем компании нуждаются в новом поколении людей, которые более вовлечены в процесс, более решительны, более адаптивны и способны довести проект до завершения. Почему же найти таких людей непросто?

Я понимаю, в чем заключается проблема. Компании нанимают на работу менеджеров проектов, когда на самом деле им нужны лидеры проектов.

В чем же разница? До недавних пор я и сама ее не замечала. Большую часть своей карьеры я тоже считала себя менеджером проектов и носила это звание с гордостью, на которую мне давали право долгие годы работы и профессионального совершенствования. Тем не менее я редко следовала общепринятым парадигмам менеджмента проектной деятельности.

Я прочитала миллион статей, блогов, книг, посвященных менеджменту (в том числе PMBOK – Свод знаний по управлению проектами), окончила курсы при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе и честно пыталась применять многочисленные научные принципы в своей работе. Изучение философии менеджмента снабдило меня информацией к размышлению и во многом вдохновило. Но на практике ни один совет не срабатывал – все они были слишком жесткими, безличными, техничными. Я же всегда отдавала предпочтение гибким, адаптируемым и ориентированным на людей методам. Маневренность и желание служить своей команде – вот что привело меня к успеху, и я не откажусь от этих убеждений в пользу какой-либо из методик.

На меня произвел большое впечатление разговор с одним моим наставником, совершенно изменивший мое представление о себе как о профессионале. Мы обсуждали возможности моей дальнейшей карьеры в сфере управления проектами. Я спросила его, не стоит ли мне отказаться от работы менеджера проектов, должности которой я так гордилась и которая была частью моей идентичности. Мне хотелось большей ответственности и больших масштабов в работе. Он поставил под сомнение мое желание называть себя менеджером-проектов. Слишком узкое определение. «Ты не просто менеджер, – сказал он. – Ты лидер».

Я много раздумывала о его словах и в конце концов осознала, что принятые парадигмы управления проектами действительно никогда не казались мне естественными; я всегда выходила за рамки своих обязанностей и проявляла свои лидерские качества, была скорее руководителем, чем менеджером. Для эффективной реализации проектов нужны навыки и управленца, и лидера.

Теперь я называю себя лидером проектов. Я больше не отождествляю себя с какой-то определенной должностью. Напротив, я применяю свои навыки управления процессами и взаимодействия с людьми в каждом проекте, независимо от своей номинальной роли. Такое сочетание навыков отличает мой стиль от традиционного управления проектами. Мой муж видит в кандидатах, которых интервьюирует, этот недостаток: их не учили быть лидерами проектов, их учили управлять. Ему же нужен лидер.

Что значит руководить проектом?

В своей книге «Служение – истинная сущность лидерства» Джеймс Хантер проводит разграничительную черту между актом управления и актом руководства: «Понятие менеджмента, или управления, не относится к тому, что вы можете сделать с другими людьми. Сделать что-то можно с с оборудованием, товарами, материальными ценностями, с чековой книжкой или с ресурсами. Даже собой вы не можете управлять. Поэтому вы не можете управлять другими людьми. Управлять можно вещами, а для людей можно только быть лидером». Проекты осуществляются людьми. Чтобы успешно реализовать проект, следует не управлять, нужно руководить.

В своих проектах я применяю три базовых принципа руководства. Каждый совет, который я дам в этой книге, является их отражением.

Принцип первый: руководитель проекта принимает на себя полную ответственность за его реализацию

Работая над проектом, я несу полную ответственность за его успех. Это означает в том числе, что я отказываюсь от своего эго, закатываю рукава и прихожу на помощь, в чем бы она ни заключалась. Моя работа охватывает весь спектр задач – от административных до коммуникативных. Я также не устаю транслировать цели, которые вдохновляют и мотивируют команду.

Мой день заполнен разными делами: я делаю заметки на совещаниях, тестирую функционал, контролирую выполнение поступающих задач. Кроме того, я работаю с другими руководителями над общей стратегией, чтобы донести ее потом до всех членов проектной команды. Не бывает слишком мелких или слишком масштабных задач, я берусь за любую, если у меня есть возможность и знания. Я не считаю работу сделанной до тех пор, пока проект не будет доведен до успешного финала.

В своей книге «Экстремальная воля» Джоко Виллинк и Лейф Бабин, бывшие офицеры специального подразделения «морских котиков» Военно-морского флота США, выражают похожий взгляд на лидерство. В бизнесе, как и на поле боя, главное свойство истинного лидера – способность взять на себя ответственность.

Виллинк и Бабин пишут: «У многих лидеров, с которыми мы служили бок о бок на протяжении всей нашей военной карьеры, неизменным атрибутом, делавшим их исключительными, было принятие на себя абсолютной ответственности – экстремальной ответственности – не только за те вещи, за которые они отвечали, но и за все, что влияло на их миссию. Эти лидеры не искали виновных. Они не искали отговорок. Вместо того чтобы жаловаться на сложности и неудачи, они находили решения и разбирались с проблемами. Для выполнения своей работы они использовали силы и средства, взаимоотношения и ресурсы. Их собственное эго отступало на задний план ради команды и общей миссии. Эти лидеры действительно руководили».

Менеджеров учат тому, как контролировать статус проекта, как отчитываться по результатам, как преодолевать блокирующие проект препятствия и сообщать о возникающих рисках. Однако их редко учат тому, что они должны брать на себя полную ответственность за проект. Если не чувствуешь ответственности, то вряд ли будешь прикладывать дополнительные усилия к тому, чтобы работа была выполнена. Напротив, лидеры считают себя лично ответственными не только за контроль, но и за каждый аспект в реализации проекта. Это мотивирует их в работе – от старта проекта до его успешного завершения, с какими бы вызовами ни пришлось столкнуться.

Принцип второй: руководители проектов культивируют лучшие качества своих проектных команд

Стивен Кови, автор классического труда о лидерских качествах «Семь навыков высокоэффективных людей», пишет: «Быть лидером – значит признавать ценность и потенциал каждого человека настолько явно, чтобы он увидел их в себе сам». Самые эффективные руководители проектов из тех, с кем мне довелось работать, придерживались этого принципа. Они вдохновляли свои команды тем, что умели донести до каждого, чем ценен его труд. Ежедневные рутинные задачи они привязывали к общей цели, так что каждый исполнитель понимал, что его действия способствуют достижению коллективного успеха, и стремился к нему.

Руководители проектов умеют пробудить лучшие качества членов команды. Хотя большинство лидеров по привычке используют традиционные шаблоны и стандартные процессы, лидер использует только те процессы, которые подстегнут производительность его команды. В традиционном управлении менеджеры блюдут святость Agile-методов с их Scrum-ритуалами; лидеры же проектов придерживаются оригинальной идеи Agile-манифеста гибкой разработки программного обеспечения, утверждающей, что «люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов».

Руководители проектов понимают, что не существует магической формулы, позволяющей по щелчку решать проблемы, возникающие в работе каждой конкретной команды. Они берут на себя дополнительный труд перекроить организацию проектных работ по мерке своей команды и не боятся отбросить все, что этому препятствует.

В своей книге я поделюсь с вами несколькими стратегиями, которые использую в планировании и организации работ своих проектных команд и которые позволяют им проявить себя с лучшей стороны. Эти методы помогают мне избежать непроизводительных потерь, связанных с управлением процессами, которые не работают, и сосредоточится на важных задачах, которые помогают команде успешно завершить проект.

Принцип третий: лидер проекта – это клей, прочно скрепляющий команду

Один из самых ранних текстов об управлении проектами «Человеческий фактор: успешные проекты и команды» открыл мне, что самые большие сложности, с которыми сталкиваются при разработке программного обеспечения, имеют на самом деле человеческий, а не технический характер. Поэтому наиболее успешно реализуют проекты эмоционально зрелые лидеры, которые фокусируются на создании здоровой командной динамики.

Один из соавторов этой книги Том Демарко пытается объяснить секрет некой загадочной женщины, которую я теперь могу назвать лидером проекта. Он рассказывает: «За двенадцать лет работы этой женщины в компании проекты, в которых она участвовала, заканчивались ошеломительным успехом. Ее вклад был неочевиден, но все удавалось, когда она была рядом. Понаблюдав за ней в течение недели и поговорив с ее коллегами, я пришел к выводу, что эта женщина – великолепный катализатор. В ее присутствии команда начинала работать легко. Она помогала людям общаться и ладить. Проекты с ее участием не были скучными».

Лидеры проектов интуитивно выбирают пути, которые помогают им сплотить команду, залатать прорехи в процессах и ликвидировать разрывы коммуникакции между членами команды, когда это нужно.

В мире спорта существует феномен игрока, цементирующего командный дух. В опубликованной на сайте Forbes.com статье «Клей для высокоэффективных команд» Дон Йегер называет нескольких таких игроков и размышляет о том, что же делает их таковыми.

«В высокоэффективных командах отдают себе отчет в том, что такие игроки, как пятикратный чемпион NBA Фишер, игравший за “Лос-Анджелес Лейкерс”, Баттиер, Росс и Джонстон, – это люди, склеивающие команду в целом. Командные игроки, которые стоят друг за друга, демонстрируют уважение друг к другу, связаны в единый организм – это ключевой фактор успеха любой высокоэффективной команды».

Игроки, поддерживающие командный дух, выходят за рамки своих обязанностей. Когда нужно подбодрить команду, поддержать, поблагодарить или развеселить, они делают это. Их талант и чувство ответственности делают команду полноценной.

Если вы попросите моих коллег описать мою роль в проектах, они наверняка затруднятся назвать конкретные задачи и обязанности, которые я выполняю. Я много раз слышала от них, что я свловно клей, который склеивает всю команду. Когда я слышу это, я знаю, что моя энергия как лидера проекта направлена в нужное русло.

Об этой книге

Существует множество книг по менеджменту проектной деятельности и еще больше книг, посвященных лидерству. Но никогда практические принципы этих двух направлений не соединялись в одной книге. Кроме того, большинство сочинений подобной тематики предназначено для тех, кто уже занимает место на вершине организации, и совсем немного литературы посвящено проблемам менеджеров среднего звена, силами которых в основном и осуществляется руководство проектом. Эта книга написана для того, чтобы восполнить этот пробел.

Мне посчастливилось работать с огромным множеством людей в сотнях проектов – в консалтинговой сфере, в корпорациях, стартапах и стартапах внутри корпраций. Я сотрудничала с командами, состоящими из двух человек и из сотни, в однодневных проектах и тех, что длились год. Методом проб и ошибок я шла к тому, чтобы понять, как руководить проектами, используя весь свой потенциал и потенциал своих команд, независимо от масштаба, длительности и условий задачи. Вряд ли кто-то из тех, с кем мне довелось работать, назовет вам хоть один проект, который я вела лично и который провалился.

Именно об этом моя книга. Эта та мудрость, которую я по крупицам собирала с самого начала своей карьеры, мой двадцатилетний опыт, знания и навыки, мой успех в любимой профессии.

Я пишу эту книгу для тех, для кого (как и для меня) руководство проектами – это командный дух, целеустремленность, удовлетворенность результатом.

Мои уроки предназначены не только для менеджеров проектов, но и для тех, кто готов взять на себя роль лидера. Если вам хочется понять, как эффективно руководить командой и достигать поставленных целей (не важно, ведет ли вас простое любопытство или желание продвинуться в профессии), моя книга снабдит вас инструментами, которые достались мне нелегким трудом, но которые вы сможете использовать сразу же по прочтении.

Я не буду много говорить о стандартных управленческих процессах. Вы не найдете здесь шаблонов и готовых решений для вашего следующего проекта. Также я не стану вас учить, как составлять детальный план или отчет о состоянии проектных работ, рассказывать, чем различаются методики управления проектами – «водопад», Agile, Scrum, Kanban и другие. У меня нет цели подготовить вас к получению PMP сертификата (прим. пер. профессионального сертификата для руководителя проекта). Есть тысячи ресурсов, где вы найдете все перечисленное. Я рекомендую вам, познакомившись с многочисленными концепциями управления, вычленить из них то, что вы захотите применить в собственных проектах.

В этой книге я дам вам представление о важнейших навыках руководителя и лидера, которые сделают вас незаменимым в любом проекте. Вы научитесь тому, как быть клеем, без которого невозможно существование сплоченных, заинтересованных, высокоэффективных команд. Я поделюсь с вами методами, которыми пользуюсь сама на протяжении всей профессиональной карьеры: как управлять процессами и руководить людьми. Эти методы были опробованы в «боевых условиях» реальных технологических проектов на протяжении двадцати последних лет. Они вышли за пределы теоретических выкладок и могут быть использованы независимо от длительности, масштабов и фазы реализации проекта.

Поскольку мои рекомендации основаны на личном опыте, лучше всего они будут действовать в среде, близкой к той, в которой работаю я. Это технические проекты, разработка программного обеспечения и матричная организация, в которых вас могут поставить руководить проектом, не наделив при этом никакой формальной властью. Те же методы я применяла и в частной жизни, например в организации собственной свадьбы и даже при написании этой книги. Поэтому я совершенно убеждена в том, что многие представленные здесь принципы могут применяться довольно широко. Тем не менее они в большей мере ориентированы на проекты в профессиональных сферах, аналогичных моей.

В книге четыре части, каждая из которых представляет конкретную категорию навыков, необходимых на различных этапах реализации проекта. В каждой главе я делюсь советами, принципами и подходами, историями и примерами, иллюстрирующими важность того или иного навыка. Я ссылаюсь на книги, статьи и иные источники, использованные мной при подготовке книги. Если они вас заинтересуют, вы сможете найти подробную информацию в конце книги. И наконец, каждая глава содержит раздел с практическими рекомендациями, к которым вы сможете обращаться, работая над своими собственными проектами.

Часть I. С чего начать, когда пока ничего не известно

Навыки, о которых говорится в этом разделе, пригодятся вам на каждом из этапов любого проекта. Очень часто руководителей проекта назначают уже после того, как он начат, когда люди, задумавшие его, вдруг осознают, что проект и его цели потребуют особого внимания и концентрации. К несчастью, в такой ситуации вновь назначенный руководитель ощущает некоторую растерянность. Чтобы начать эффективно действовать, ему нужно узнать больше о проекте, а это возможно лишь при полном погружении. Этот раздел призван помочь вам выбраться из этой ловушки и научить, как с самого начала получать от проекта отдачу, независимо от того, что вы знаете о нем в начале проекта.

Часть II. Как заложить надежный фундамент для проекта

Представленные во второй части навыки понадобятся на ранних этапах работы над проектом, когда закладывается фундамент для его дальнейшей реализации. Если вам повезло и вас назначили руководить проектом на этапе идеи, вы можете сразу обратиться к этому разделу. Даже если вы присоединились к проекту уже после его старта, полезно будет ознакомиться с главами раздела и проверить для собственного спокойствия, не были ли пропущены какие-либо этапы. Если это произошло, можно вернуться назад и наверстать упущенное. Если проект развивается стремительно, нелишним будет убедиться, что предприняты все чрезвычайно важные шаги для дальнейшей реализации проекта.

Часть III. Как поддержать проект в активной фазе

Когда работа над проектом в самом разгаре, вам не помешают несколько козырей в рукаве, которые помогут удерживать команду на верном пути. Этот раздел научит вас навыкам навигации и преодоления препятствий во время реализации проекта. Это те самые навыки, которые позволят привести проект к успешному завершению, невзирая ни на какие сюрпризы.

Часть IV. Работа – больше чем проект

Это самый короткий раздел книги, но я не могла обойтись без него. Здесь я рассказываю о том, как получить удовольствие от работы над проектом.

Когда вы закончите читать эту книгу, то усвоите лучшие рекомендации, которые только может получить начинающий руководитель проекта. Однако секретный ингредиент вашего проекта – это вы сами.

Каждый проект уникален. Уникальны цели, сроки, графики, ограничения, уникальна команда, каждый член которой тоже обладает неповторимой индивидуальностью, – и вы также уникальны. Вы привнесете в проект собственный опыт, взгляды и таланты.

Вы будете инстинктивно использовать необходимые навыки, которые подчерпнете из этой книги, чтобы утолять конкретные потребности вашей команды именно тогда, когда эти потребности возникают. Ваши усилия станут тем самым клеем, который склеит команду. Вы будете вести за собой, превращаясь в такого лидера, в котором команда действительно нуждается.

Итак, приступим.

Часть I. Как начать, если вы еще многого не знаете

Глава 1. Магия вазочки с конфетами и другие хитрости взаимопонимания

«Добро пожаловать на темную сторону». Такое приветствие я получила по электронной почте от моего нового начальника в компании Ticketmaster. Сначала я решила, что он фанат «Звездных войн». Однако, когда я поднялась на третий этаж офиса в Западном Голливуде, то поняла, что он не шутит. Лифты в здании располагались по центру с двух сторон. Левая часть здания была обращена окнами на север – здесь целыми днями горел свет. Окна же, выходящие на бульвар Сансет, закрывали жалюзи, сквозь которые пробивались яркие солнечные лучи. Правая часть здания выходила на южную сторону. Здесь лампы не горели, шторы были задернуты, и входящего встречал зловещий полумрак. На секунду я представила, что мне придется работать с вампирами.

«Никаких вампиров, просто инженеры», – усмехнулся мой новый босс. Он рассказал, что на темной стороне третьего этажа расположилась группа веб-инженеров веб-сайта – сборище интровертов, спрятавшихся за огромными мониторами. Свет действительно мешал им вглядываться в код на экране. В результате всем, кто делил с ними помещение, пришлось привыкнуть к темноте.

Усевшись за свой стол, я стала думать, как мне познакомиться с коллективом. Я впервые была официально принята на должность менеджера проекта и понимала, как важно для моей карьеры в Ticketmaster установить хорошие рабочие отношения с командой. Себя я также считаю интровертом, поэтому мне нужно было придумать, что могло бы заставить меня саму и инженеров команды высунуть голову из своей уютной раковины.

Неделю спустя, покупая ланч в супермаркете Trader Joe's неподалеку, я нашла ответ на терзавший меня вопрос: конфеты. На полках было полно всяческих вкусностей: тарталетки с арахисовым маслом, английские тянучки, орешки в шоколаде, жевательный мармелад. Если я буду есть все это одна, меня разнесет, поняла я и решила купить коробку конфет, чтобы разделить ее с коллегами: это будет отличный повод для общения, и, кроме того, я наемся сладкого.

Так все и началось. Каждый день в 16:00 я, переходя от стола к столу, угощала сотрудников конфетами и болтала с ними. Удивительно, но еда оказалась способной сделать счастливее и общительнее даже этих отшельников, а мне позволила узнать многое о тех, с кем я потом провела «на темной стороне» целых четыре года!

Так перерыв на сладкое помог мне установить взаимопонимание в моем коллективе. Было еще несколько неожиданных маленьких побед. После того как я первая вступила в контакт со своими сотрудниками, они уже спокойно обращались ко мне с вопросами по проекту. Это означало, что не только я жду отдачи от своих сотрудников, но и команда что-то получает от меня. А когда мне действительно нужна была их помощь, они охотнее отзывались на мои просьбы.

Ваш успех как лидера проекта зависит от способности быст-ро выстраивать взаимоотношения с членами команды – что мне удалось при помощи конфет. Роль руководителя проекта, как никакая другая, требует умения говорить и договариваться с большим количеством людей. Вам придется часто просить о помощи и общаться с каждым, кто имеет какое-то отношение к вашему проекту, – иначе вас ждет провал. Когда связи сильны, когда команда слышит вас, все проектные задачи решаются легче. Если же взаимопонимания нет, решение любого вопроса превращается в битву.

Встречая свежеиспеченного руководителя проекта, я могу сразу сказать, добьется он успеха или нет: на это мне укажет то, насколько быстро он сможет найти со мной общий язык. Если по окончании встречи человек держится отстраненно, я вижу, что он уже потерпел поражение, даже не начав игру. Если же я чувствую себя так, будто встретила старого друга, то я уверена почти на 100 %, что человек преуспеет.

Я приступаю к каждому своему проекту, сосредоточившись прежде всего на достижении взаимопонимания. И по сей день я использую «конфетную магию». На моем столе всегда стоит вазочка с леденцами (да и вообще я люблю, чтобы моя команда была хорошо накормлена). Эта вазочка – маячок, призывающий каждого остановиться у моего стола, полакомиться и поболтать. Даже если меня нет на месте, люди угощаются и вспоминают меня. «Я взял конфетку из вашей вазочки», – признаются они потом. Когда я слышу это, я знаю, что у меня появился еще один союзник.

Если конфеты вас не привлекают, не бойтесь попробовать что-то еще – что-то более свойственное вам. У меня был сотрудник, у которого на столе лежали диски с видео-играми, которые он охотно одалживал. Еще один раздавал грейпфруты с дерева, которое росло во дворе его дома. Другая моя коллега угощала своей выпечкой. Дарить и принимать дары – это естественный и эффективный способ взаимодействия с другими людьми.

Какую еще тактику можно использовать для установления доверия? В следующих разделах я поделюсь несколькими секретами, которые позволят вам быстро набрать армию союзников.

Позвольте человеку почувствовать себя значимым: называйте его по имени и используйте предпочитаемый им способ коммуникации

При знакомстве с новыми людьми самое простое и самое важное, что вы можете и должны сделать, – выучить их имена. Это подкупает сразу же. В ставшей классической книге «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» Дейл Карнеги делится с нами этой мудростью: «Мы должны почувствовать магию, содержащуюся в имени, и осознавать, что это единственный знак, целиком и полностью принадлежащий личности, с которой мы имеем дело… и никому больше. Имя выделяет человека, придает ему уникальность. Информация, которую мы сообщаем, или требования, которые налагаем, приобретают окраску особой важности, когда мы пытаемся влиять на ситуацию, используя имя индивидуума. С кем бы мы ни соприкасались, от официанта до высшего должностного лица, имя всегда будет играть роль волшебного ключика. Помните: на любом языке имя человека – самый сладостный и важный для него звук». Обращаясь к человеку по имени, вы выражаете ему свое уважение, заставляете его чувствовать себя более значимым; в этом случае вероятность того, что вас услышат, гораздо выше.

Важно правильно произнести имя, не ошибиться в его написании, поэтому в многонациональном коллективе полезным будет предварительно уточнить эти моменты и лишь после этого обращаться к собеседнику. Например, мое имя, состоящее всего из трех букв, часто произносят совершенно неправильно, хотя бы потому, что в разных регионах Вьетнама оно будет звучать по-разному. Моя семья родом из Северного Вьетнама, и я предпочитаю, чтобы меня называли Ань. Я тихо радуюсь, когда при знакомстве меня спрашивают, как произносится мое имя. Вы просто не представляете, до какой степени мне не нравится вариант «Энн» и насколько мне приятнее отвечать, когда ко мне обращаются «Ань».¹

То же правило относится и к уменьшительным именам. У меня есть приятель Филип, который ненавидит, когда к нему обращаются «Фил». Это самый верный способ вывести его из себя. Мои отношения с ним спасло то, что я сразу же поинтересовалась, как он предпочитает, чтобы его называли, и не успела ненамеренно его обидеть. Простая вежливость поможет вам завоевать расположение нового знакомца, поэтому не пожалейте времени, чтобы узнать, как правильно произнести его или ее имя.

Кроме имени постарайтесь узнать, какие методы коммуникации предпочитает человек. В наше время их такое множество, что, кажется, выбрать очень сложно. Однако каждый из нас привязан к какому-то конкретному способу и прибегает к нему с большей регулярностью, чем к какому-либо другому. Некоторые предпочитают беседу с глазу на глаз, другие лучше формулируют мысли в письменной форме. Одним нравится писать длинные, логически выстроенные письма, другие ведут рабочую переписку в мессенджерах, например в Slack. Кто-то не расстается с мобильным телефоном, но предпочитает не звонить, а писать СМС-сообщения.

Вместе с ростом количества работающих удаленно наблюдается бурное развитие электронных средств коммуникации. У нас в компании для асинхронного общения мы используем электронную почту, Slack и Google Chat, совещания проводим с помощью Zoom, Google Meet, Slack-звонков и даже аудиоконференций Slack Huddles. Но у каждого есть свои предпочтения и антипатии в отношении технологий.

Использовать при общении с человеком предпочитаемый им способ коммуникации – все равно что разговаривать с ним на его родном языке. Он лучше поймет вас и быстрее откликнется на ваши слова, если выбранный способ коммуникации для него комфортен. Например, руководитель группы разработчиков нашей команды в течение рабочего дня не проверяет электронную почту, но отслеживает все сообщения в Slack. В мессенджере он отвечает в считаные минуты, а дождаться от него ответа по электронной почте можно лишь через сутки. Мой же начальник, наоборот, не слишком охотно пользуется мессенджером. Если я посылаю ему сообщение, то ответа могу не получить вовсе, а на СМС-сообщения он реагирует спустя несколько минут. И это очень существенная деталь, о которой мне следует помнить, если я хочу получить от него быстрый отклик.

Мне довольно трудно дается запоминание имен и предпочитаемых способов коммуникации, особенно если приходится знакомиться сразу с большим количеством людей. Поэтому первое, что я делаю, приступая к проекту, – составляю список контактов. Это простая таблица с именами и должностями каждого из членов команды. В нее же я заношу электронные адреса, номера телефонов и предпочтительный для сотрудника способ коммуникации. Составьте список контактов, он поможет вам избежать неловкости, быстро запомнить имена и верно их произносить. Я обращаюсь к списку по мере необходимости и до тех пор, пока не запомню информацию наизусть. Но к этому моменту благодаря таблице (табл. 1) мне уже удается произвести положительное впечатление на новых коллег, дав каждому понять, что он или она – значимая фигура.

Таблица 1. Пример списка контактов

Поощряйте вопросы – не будьте неприступны

Правильная динамика общения в команде предполагает, что сотрудники всегда могут обратиться к руководителю проекта за помощью. Что для этого нужно?

Самое простое – улыбаться чаще. В книге «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» Дейл Карнеги говорит об улыбке как о втором важном принципе общения. Он пишет: «Дела звучат громче всяких слов, а улыбка говорит: “Вы мне нравитесь. Вы делаете меня счастливым. Я рад вас видеть”». Сознательное усилие к тому, чтобы излучать дружественную энергию, оказывает сильнейший эффект и определяет реакцию людей.

У меня есть подруга, с которой постоянно кто-то заговаривает – в супермаркете, в очереди в аэропорту, даже в лифте. У нее широкая ослепительная улыбка, которая заставляет людей чувствовать себя в ее компании тепло и комфортно. Для меня же как для интроверта улыбка не столь естественна. Однако я заметила, что, когда я начинаю разговор с серьезным выражением лица, люди автоматически замыкаются в себе. Напротив, когда я делаю над собой усилие и приветствую людей искренней улыбкой, они сразу расслабляются. Люди склонны обращаться к тем, кто чаще улыбается, и это небольшой секрет, который понемногу, но заставляет крутиться колесики взаимопонимания. Еще один секрет – это физическая досягаемость. Я работала в компаниях, в которых руководитель проекта сидел в отдельном кабинете вдали от своих подчиненных, что создавало физическую и социальную разобщенность. Поэтому, если вы знаете, что есть центр, где бурлит жизнь вашей команды, постарайтесь переместиться к нему поближе. Так команда привыкнет к вашему присутствию и сотрудникам будет проще обращаться к вам с вопросами.

В случае удаленной работы неплохо организовать общее виртуальное пространство. Многие коллективы используют такие инструменты, как Slack или Microsoft Teams, с которыми возможно живое общение независимо от того, где находится сотрудник. Если такого общего места нет, попробуйте создать ему альтернативу, и общайтесь там.

Вы способны задать тон взаимоотношениям с коллективом – здесь важно продумать, как вдохновить на то, чтобы они обращались к вам за советом и держали вас в курсе всех дел. Конечно, улыбка – это просто и прекрасно, но есть еще несколько столь же простых и действенных приемов – это использование языка тела, физическое присутствие в одном кабинете с сотрудниками или в зоне их доступа, активное общение в виртуальном пространстве, внимание к тому, что говорят коллеги. Эта та основа открытого общения, на которой будет строиться ваша дальнейшая эффективная деятельность руководителя, по мере того как вы будете все глубже погружаться в работу над проектом.

Берите инициативу в свои руки

Помогая коллегам, вы тем самым активно интегрируетесь в коллектив. Когда я говорю об этом новичкам, они обычно гордо отвечают, что именно так и поступают. Однако стоит мне копнуть поглубже, как я убеждаюсь в том, что они заблуждаются на свой счет. «Я сказал, чтобы мне сообщали, когда потребуется моя помощь, но пока ко мне никто не обращался», – вот что обычно они рассказывают мне. На самом деле, вам нужно брать инициативу в свои руки. Если вы видите, что задание не выполняется, вам нужно предложить свою помощь, подобрать брошенное другими и двигаться вперед. Если замечаете, что нужна помощь, предложите ее сами.

Эту динамику я могу сравнить с родительством. В первые несколько месяцев после рождения моего первого ребенка я была в постоянном напряжении. Мы часто спорили с мужем, поскольку мне все время казалось, что он берет на себя слишком мало хозяйственных дел. К его чести, он всегда помогал мне, когда я его об этом просила. Однако из-за того, что он ждал моей просьбы, на мне лежал груз управления – я должна была давать ему задания. Мне же хотелось, чтобы он проявлял инициативу и складывал белье после стирки, чтобы брал ребенка на руки, когда видел, что я устала и мне нужна передышка. У меня не было ни сил, ни времени, чтобы поручить ему что-то «официально». Мне хотелось, чтобы он сам видел, что нужно что-то сделать, и мне бы не приходилось инструктировать его. Я хотела, чтобы он приходил на помощь по собственной инициативе.

Подумайте: возможно, вас не просят о помощи именно потому, что ваши товарищи по команде слишком заняты, раздражены и не в состоянии думать о том, что бы такое вам делегировать. Брать инициативу в свои руки – один из ключей к успеху. Нужно предлагать конкретную помощь именно тогда, когда в ней нуждаются, перекладывая груз с плеч команды на свои, и не ждать от людей невозможных подвигов.

Оказывая членам команды поддержку и помощь, вы не только выстраиваете взаимопонимание, но и создаете некую виртуальную копилку добрых дел, которые потом можно будет обналичить. Людям свойственно отвечать взаимностью на добро. В своей книге «Психология влияния» социальный психолог Роберт Чалдини называет это «правилом взаимного обмена». Он пишет: «Это правило гласит, что мы обязаны постараться отплатить каким-то образом за то, что дал нам другой человек. Если женщина оказывает нам любезность, нам следует ответить ей тем же; если мужчина посылает нам подарок ко дню рождения, мы должны вспомнить о его дне рождения; если супружеская пара приглашает нас к себе на вечеринку, мы должны в свою очередь пригласить эту пару к себе. Таким образом, правило взаимного обмена гарантирует нам своего рода награду за любезности, подарки, приглашения и тому подобное». Если с самого начала о вас в команде сложится мнение как о щедром и отзывчивом человеке, это облегчит вам задачу, когда нужно будет просить сотрудников о помощи. Вы помогаете коллегам – в будущем они отплатят вам тем же.

В чем же будет заключаться ваша помощь, если о проекте пока мало что известно? Делитесь тем, чем располагаете, и делайте это, не ожидая просьбы коллег. Когда у сотрудника возникает вопрос, предложите свою помощь в поисках ответа. Если у него есть какие-то опасения, предложите ему вместе подумать, как исключить эти риски. Даже когда человеку нужно просто выпустить пар, будьте готовы выслушать и понять, в чем причина его раздражения. Что бы ни понадобилось команде, вы должны сделать все, что в ваших силах, учитывая имеющиеся у вас возможности, навыки и знания. Если вы чего-то не умеете, спросите, как вы можете этому научиться.

Выражайте признательность, чтобы укрепить отношения

Однажды я получила простой и вместе с тем поучительный комплимент от одного нашего системщика из команды инженеров в Ticketmaster. Коллектив был небольшой; наша организация предоставляла услуги по покупке билетов, и задача заключалась в том, чтобы как можно быстрее резервировать появившиеся в продаже билеты. «Как приятно с вами работать, – сказал мне коллега, – вы всегда говорите “спасибо”».

До того момента я не осознавала, как часто люди забывают выразить благодарность за оказанную помощь в работе. Еще в детстве мы учимся говорить «пожалуйста» и «спасибо», когда просим об одолжении, но забываем об этом, обращаясь к тем, кто, по нашему мнению, просто делает свою работу. Элементарная вежливость, проявленная всякий раз, когда вы просите о чем-то, имеет решающий эффект в построении прочных взаимоотношений.

Мэтт Мочари, в прошлом генеральный директор, а ныне консультант и коуч многих CEO из Кремниевой долины, говорит в своей книге «Великий босс внутри тебя» (The Great CEO Within) о выражении благодарности как одной из важнейших внутренних установок эффективного руководителя. Я совершенно согласна с Мочари в том, что завоевать доверие сотрудников легче, ежедневно выражая свою благодарность. Он пишет: «Когда вы испытываете благодарность к кому-то или за что-то, выразите ее вслух… Человек обязательно оценит ваше желание показать ему свое хорошее отношение, и вы почувствуете связь, возникшую между вами». Эта привычка так же важна для руководителей среднего звена, как и для высшего руководства организации. Простой акт благодарности – важный шаг в построении прочных взаимоотношений.

Ваша благодарность не должна быть обезличенной, и тогда комплимент будет иметь наибольший эффект. Если сотрудник быстро справился с заданием, обязательно скажите ему: «Спасибо, что нашли время в своем графике и сделали работу так быстро!» Если кому-то пришлось долго разъяснять вам некую идею, поблагодарите человека за проявленное терпение. Расскажите коллеге, как вы цените его усилия, когда он выходит за рамки своих должностных обязанностей. Комплименты бесплатны, так что раздавайте их не жалея. Воспользуйтесь сполна простой возможностью дать людям почувствовать, что их упорный труд ценят, особенно если они потратили свое время и помогли вам.

Эти правила поведения – доступность в общении, щедрость, стремление прийти на помощь, выражение благодарности – творят чудеса. Приступая к проекту, еще не зная никого и ничего, вы можете положиться на эти принципы и на их основе достигать взаимопонимания в команде. Вы очень быстро почувствуете себя полезным членом команды, тесно с ней связанным, и это отразится на дальнейшем общении с коллегами в ходе реализации проекта.

Организуйте командные мероприятия, чтобы сплотить коллектив

И еще один простой совет, но это совет на все времена. Используйте свои организационные способности для планирования коллективных мероприятий и праздников. Станьте неофициальным лидером культурной жизни, и вы подарите своей команде массу позитива и мотивации. Пусть пока вы еще ничего не знаете о проекте, но у вас появится возможность увидеть коллег в неформальной обстановке и узнать их ближе, что позволит укрепить связи между вами.

Если вы сомневаетесь в том, стоит ли руководителю проекта тратить свое время на такое, казалось бы, маловажное дело, то я вам отвечу: стоит! Многочисленные исследования доказывают, что чем больше людей что-то связывает помимо работы, тем более продуктивно они действуют в команде. Шон Ачор, возглавляющий компанию GoodThink, делится советом, основываясь на фактах, которые он собирал долгие годы, проводя исследования в области позитивной психологии и психологии счастья. В своей книге «Преимущество счастья» он заявляет: «Что нужно для укрепления социальных связей? Уделять их развитию время. Чем лучше отношения, тем больше сотрудники готовы вкладываться в работу». Взяв на себя инициативу и поддерживая социальное взаимодействие, вы укрепляете дух команды, помогаете коллегам проявить свои способности.

О каких мероприятиях идет речь? Поводов собрать всех вместе множество – это могут быть как личные события, так и профессиональные. Вам надо выбрать то, что поможет вам идти дальше в нужном направлении. Запуская проект, организуйте совместный выход в бар, чтобы члены команды лучше узнали друг друга. В день рождения коллеги пустите по кругу открытку, которую подпишут все члены команды, удивите именинника громким поздравлением. Отметьте промежуточную веху проекта общим ужином. Если коллега покидает коллектив, подумайте, как достойно его проводить.

Праздничные мероприятия можно устраивать и виртуально, и вживую, в зависимости от формата работы. Мне доводилось организовывать поздравления в Zoom, отправлять виртуальные открытки с сайта Kudoboard.com², посылать вкусные блюда сотрудникам для виртуальных совместных обедов через сервис доставки еды. Не пропускайте подходящие поводы, используйте свою творческую фантазию и организационные способности для того, чтобы доставить минуту радости своим коллегам. Они обязательно оценят ваши усилия и будут вам благодарны.

Как быстро найти общий язык

Отдавать – значит приобретать союзников.

• Вспомните о вазочке с леденцами или придумайте нечто подобное, что больше соответствует вашему характеру. На ранних этапах проекта такой шаг позволит вам заявить о себе как о человеке, готовом отдавать, а не только брать и требовать. В дальнейшем члены команды будут с готовностью отзываться на ваши просьбы.

Человек чувствует свою значимость, когда к нему обращаются по имени.

• Держите под рукой список контактов с именами и должностями сотрудников и указанием предпочитаемых ими способов коммуникации.

• Прежде чем обратиться к коллеге, уточните, как произносится его имя и какую уменьшительную форму своего имени он предпочитает.

• С самого начала обращайтесь к сотрудникам по имени – так ваши отношения сразу приобретут более личный характер и вы продемонстрируете коллегам их ценность.

• Каждый сотрудник отдает предпочтение конкретному способу коммуникации. Воспользуйтесь этим знанием, и вы будете быстрее получать ответы.

Будьте доступными, чтобы поощрить сотрудников обращаться к вам за помощью.

• Хорошо продумайте, как продемонстрировать команде, что к вам можно и нужно обращаться, что вы открыты для общения и сотрудничества.

• Улыбайтесь – людям становится комфортно, когда их встречают улыбкой.

• Поставьте свой стол поближе к команде.

Первым приходите на помощь.

• Не ждите, пока коллеги попросят вас о помощи.

• При необходимости берите инициативу в свои руки. Это усилит взаимопонимание с сотрудниками, которые оценят ваше участие.

Проявляйте признательность, чтобы укрепить отношения.

• Благодарите людей за оказанную помощь и не забывайте хвалить их.

Организуйте командные мероприятия, чтобы сплотить команду.

• Отмечайте события в личной и профессиональной жизни. Организовывайте мероприятия, которые сплотят коллектив: это укрепит командный дух, повысит производительность и поднимет ваш авторитет в глазах коллег.

Глава 2. Путь героя: тайна продуктивных совещаний

Мне нравится, когда совещания проходят продуктивно. Приятно, если они начинаются в энергичном темпе, а все прибыли вовремя и готовы слушать. Собрались люди, которые будут принимать верные решения: эксперты, высказывающие свое мнение и уважающие мнение других. Люди быстро и легко приходят к соглашению, все пункты повестки рассмотрены, назначены ответственные за нерешенные вопросы. Время потрачено не впустую. Общий разговор конструктивен, дарит энергию и ощущение движения вперед. Через несколько минут после встречи вы отправляете краткое резюме совещания, с удовлетворением подводя итоги.

Напротив, если собрание проходит неэффективно, появляется чувство, будто какая-то болезнь подтачивает ваши силы. Те, чье участие в совещании было крайне важным, опаздывают или не являются вовсе. Собравшиеся всем своим видом показывают, что дел у них по горло, так что удивляешься, как они вообще решились от них оторваться и все-таки прийти. Посреди такого совещания кто-нибудь обязательно поинтересуется: «О чем вообще мы здесь разговариваем?» Или же отведенное время заканчивается, но люди продолжают выступать, и те, у кого назначены другие встречи, стараются незаметно уйти. В результате решения не приняты и совещание заканчивается тем же, с чего началось.

В моем расписании обычно на совещания и заседания отведено от четырех часов (это легкий день) до восьми (это день тяжелый). В те дни, когда мне приходится перебегать с одного заседания на другое, разочарование от непродуктивно проведенного часа ощущается особенно сильно. Это не только потраченные нервы, но и отнятая у меня возможность провести рабочий день более плодотворно. Такие мероприятия я покидаю расстроенная, понимая, что не потеряла бы время, если бы инициатор мероприятия приложил больше усилий, организовывая встречу.

Я не одинока в своих претензиях. По данным австралийской компании по разработке программного обеспечения Atlassian, средний работник проводит на подобных заседаниях 62 часа в месяц и примерно половину этого времени считает потраченным без пользы. С учетом сорокачасовой рабочей недели 31 час в месяц – это 18 % рабочего времени, которое могло бы быть потрачено с большей эффективностью, если бы за дело взялся подготовленный организатор и лидер.

Кроме того, непродуктивные заседания сказываются на моральном духе сотрудников. В исследовании, опубликованном Школой менеджмента Слоуна, говорится: «Единственный и самый мощный фактор удовлетворенности работой – оценка эффективности посещаемых совещаний: негативная оценка тем выше, чем больше времени на них тратится. Сотрудники, которые вынуждены часто посещать такие мероприятия, испытывают стресс, неудовлетворенность и более склонны к смене работы». Неэффективно проведенные совещания – индикатор того, что время участников не ценят и тем самым проявляют к ним неуважение. Продуктивные совещания демонстрируют уважение к сотрудникам.

Но там, где есть проблема, найдется и возможность проявить организаторские навыки. Первое совещание, которое вы будете проводить, – это шанс продемонстрировать, чего вы стоите как лидер. Всякое совещание – это мини-проект; у него есть определенная задача, точно обозначенное время старта и время окончания. Если совещание окажется непродуктивным, участники могут усомниться в ваших лидерских качествах и, возможно, в дальнейшем они будут избегать присутствия на проводимых вами совещаниях. Напротив, если ваш мини-проект окажется успешным, вы завоюете уважение в глазах команды, докажете, что находитесь на своем месте как руководитель, и коллеги будут просить вас организовывать больше совещаний.

Возможно, последнее предположение прозвучало немного устрашающе, однако на самом деле это сделает вам честь. Если команда просит вас провести совещание, это значит, что люди доверяют вам. Любите ли вы рабочие встречи или ненавидите всей душой, все значимые решения по любому проекту обсуждаются именно рабочих встречах. Совещания проводятся на каждом этапе реализации проекта с участием заинтересованных сторон. На них рассматриваются различные возможности, выносятся решения, достигается согласие, объявляется об изменениях в стратегии. В момент обсуждения критически важной информации ваше присутствие обязательно, и если вас просят провести такое мероприятие, значит, для команды ценно ваше присутствие.

Поэтому я призываю вас: каким бы незначительным делом это ни казалось, найдите время, чтобы освоить навыки ведения продуктивных собраний. Такие встречи будут поддерживать командный дух, а вам помогут утвердиться в роли авторитетного лидера и принимать активное участие в обсуждении проектов. Найдите лекарство от болезни, которая безжалостно пожирает рабочее время, станьте героем для своей команды и для меня.

Подумайте, так ли нужны совещания?

На Amazon продаются кружки с забавным слоганом: «Я пережил еще одно совещание, хотя было бы достаточно электронного письма!» У этого товара огромный покупательский рейтинг. Такие вещи пользуются спросом потому, что находят отклик у миллионов людей, чье время не ценят.

Чтобы ваши коллеги не дарили друг другу такие кружки, я советую вам всякий раз задавать себе вопрос, действительно ли совещание необходимо? И только если вы готовы ответить на него положительно, включайте мероприятие в рабочее расписание команды. Первое практическое правило: проводить совещание стоит лишь тогда, когда оно является наиболее эффективным инструментом для достижения цели. По моему опыту есть лишь три серьезных основания для его проведения:

• появились важные новости по проекту, и личное присутствие коллег необходимо;

• вы хотите понять, как продвигается работа, и совещание – самый эффективный для этого формат;

• важно быстро принять решение, поэтому требуется живое взаимодействие здесь и сейчас.

Если тема совещания не подпадает ни под одну из этих категорий, стоит поискать альтернативный путь. В наши дни есть множество средств коммуникации: электронная почта, Slack, общие и индивидуальные чаты, инструменты коллективной работы над документами, такие как Google Docs, – все они нашли широкое применение в деятельности компаний. Если обсуждение какого-то вопроса предположительно потребует менее 15 минут, возможно, получится скомбинировать его с другим, уже назначенным совещанием. Собирайте коллег лишь тогда, когда исчерпаны иные возможности коммуникации. Рациональное планирование рабочего расписания сбережет время вам и вашей команде.

Выберите емкое название для встречи и огласите повестку

Если собрание действительно необходимо, то следующий шаг в его планировании – это выбор названия и разработка повестки. Не стоит отправлять приглашение к участию в заседании с пространным названием и без какой-либо программы. Такие детали определяют, придут ли на совещание ключевые участники.

В своей книге «Офис в стиле фанк. Манифест удаленной работы» Кали Ресслер и Джоди Томпсон рекомендуют объявить сотрудникам, что посещение совещаний не является обязательным: это так называемая парадигма «исключительно результативной рабочей среды» (ROWE). Принципы ROWE приняты на вооружение многими компаниями в США, такими, например, как GAP, для поднятия духа сотрудников и повышения эффективности их труда.

Я наблюдала принципы ROWE в действии, когда интернет-компания Edmunds несколько лет назад приняла их. Главное, что Главная идея принципов ROWE: важен результат труда, а не время, проведенное на рабочем месте. ROWE, – это то, что важен результат труда, а не время, проведенное на рабочем месте. В таких условиях укрепляется моральное состояние коллектива, растет продуктивность. Люди вправе сами решать, как планировать свое время, профессиональную и личную жизнь, и, как правило, они принимают рациональные решения. Поскольку совещания отнимают значительную часть рабочего времени, сотрудникам разрешено отказываться от участия в них, когда это, по их мнению, не принесет никакой пользы ни им самим, ни коллегам. Совещание, цель которого не вполне ясна, в таких компаниях вряд ли соберет много участников.

Независимо от того, придерживается ли ваша компания этих принципов или нет, очень полезно следовать им при планировании графика совещаний. Думайте о каждой из ваших встреч как о книге на полке, соревнующейся за внимание потенциального читателя. Взгляд притягивают книги на интересную для него тему, с четким, лаконичным названием. Так же и с совещаниями – их название должно описывать суть вопроса, а повестка – подчеркивать важность задач. Это не просто забота о деталях. Этот подход позволит продуктивно потратить время и гарантирует участие в совещании нужных специалистов.

Позаботьтесь об организации встречи

Организацию совещаний я сравниваю с работой председателя совета домовладельцев в моем районе. Это неблагодарное дело. Если все проходит гладко, затраченные усилия остаются невидимыми, и никто за них спасибо вам не скажет. Однако если что-то пойдет не так, каждый это заметит и выразит свое недовольство.

Потратьте время на планирование, чтобы ваше собрание прошло гладко и участники могли сосредоточиться на обсуждении важных тем, а не отвлекаться на логистические вопросы. Планирование встречи включает в себя такие базовые моменты, как:

• организация аудио- и видеосвязи и презентаций, наличие стульев, расходных материалов и даже закусок, если необходимо;

• составление списка обязательных участников с получением от них подтверждения;

• предоставление участникам достаточного времени на подготовку к мероприятию.

Я не буду подробно расписывать эти моменты, но в разделе практических советов в конце главы вы найдете чек-лист, который поможет вам планировать совещания.

Задайте встрече нужный тон

Как-то ко мне обратился один руководитель отдела с просьбой дать отзыв об отчете, который он только что представил. Я сначала колебалась, но затем предложила ему самому оценить ту энергию, которую он вложил в свое выступление. Конечно, оно было информативным, но тон и стиль подачи были такими серьезными и безрадостными, что это ощущение тоски передалось присутствующим. Он вежливо выслушал меня и согласился: «Я всегда забываю, что у меня есть такое свойство».

В опубликованной на сайте Forbes.com статье «15 приемов эффективного оратора» Эрика Куото, входящая в Совет тренеров Forbes, называет тональность выступления одним из важнейших инструментов для привлечения слушателя на свою сторону. Она пишет: «Как оратор, вы должны следить за языком своего тела и сигналами, которые посылает ваш голос. Хороший и эффективный оратор, выступая с речью, непрерывно и активно заботится о языке тела и интонациях. Практикуйтесь в том, чтобы тональность вашей речи вызывала эмоциональный отклик у аудитории».

Считаете ли вы себя оратором или нет, совещание – это трибуна публичных выступлений. То, каким вы предстанете перед людьми, в конечном итоге бумерангом вернется к вам. Если вы хотите, чтобы ваши встречи проходили продуктивно, вселяли в коллег энергию и радость, сделайте их такими. Вы способны задать мероприятию нужный тон, подобрать правильные слова и продемонстрировать уверенность.

Тон выступления имеет особенное значение при проведении удаленного совещания: аудитория должна поймать нужный настрой, не находясь физически в общем для всех пространстве. Если во время видеоконференции ваша камера выключена, если вы молчаливы и замкнуты, то такой же закрытой останется и аудитория. Напротив, улыбка и шутка способны разрядить обстановку, поднять настроение, вовлечь участников в обсуждение. Какой из этих сценариев вам нравится больше?

Обозначьте контекст совещаний

В девяностые, во времена моей учебы в университете, самыми ожидаемыми событиями недели были почти ритуальные собрания с просмотром любимых телешоу и особенно четверговой подборки лучших телепередач NBC. Если бы в эти моменты вы прошлись по коридору нашего общежития, вы бы увидели в каждой комнатке сгрудившихся перед телевизором студентов, собравшихся с закусками и напитками посмотреть любимые передачи. Именно в те годы появились такие культовые телевизионные сериалы, как «Сайнфелд», «Друзья», «Скорая помощь» и – для такой странной публики, как я, – «Баффи – истребительница вампиров». Поскольку телешоу шли одно за другим, каждое обычно начиналось с краткого пересказа ключевых сцен из прошлых эпизодов. Я до сих пор помню волнение и предвкушение, которые я испытывала, когда слышала голос Энтони Стюарта Хэда, произносившего: «Ранее в сериале “Баффи – истребительница вампиров”…»

Благодаря цифровым видеорекордерам (DVR) и сервисам вроде Netflix сегодня мы можем посмотреть за один раз сразу все серии и не ждать неделю до появления очередной в эфире. Когда смотришь серии подряд, краткое содержание в начале каждой кажется избыточным, но для того, кто смотрел сериал по телевизору, это было большим подспорьем, напоминанием о том, что произошло в предыдущем эпизоде.

Ощущения руководителя, который участвует то в одном совещании, то в другом, можно сравнить с тем, что возникает при просмотре подряд нескольких серий из разных сериалов. Если начать с серии из «Скорой помощи», думая лишь о событиях из последней серии «Друзей», то, в конце концов, совершенно запутаешься. Вот почему каждое совещание следует начинать с обозначения контекста.

В начале каждого собрания посвятите 2–3 минуты тому, чтобы напомнить присутствующим, что представляет собой проект, какие конкретно события послужили поводом к встрече, чего вы надеетесь достичь на ней. Обрисовав контекст, быстро пройдитесь по повестке, чтобы понять, нет ли дополнительных тем, которые необходимо добавить, прежде чем приступить к работе. Такое «превью» не даст отклониться от темы посередине совещания и поможет сосредоточиться на самых важных для аудитории вопросах в отведенное на это время.

Придерживайтесь повестки, но без фанатизма

Когда повестка наконец согласована, ваша задача – направлять обсуждение, переходить от темы к теме, не давая аудитории потерять нить. Следовать повестке от пункта к пункту довольно просто, однако далеко не всегда совещание идет по плану. Что же может заставить отклониться от плана и как вести себя в этом случае? Рассмотрим самые распространенные сценарии.

Сценарий 1. Ключевой участник либо не может присутствовать, либо сильно опаздывает. В этом случае у вас есть выбор – или продолжать без него, или переносить совещание, но в любом случае не следует вести себя как ни в чем не бывало. Лучше обратиться к присутствующим: «Похоже, Мейсон [ключевой докладчик] не сможет участвовать сегодня в совещании. Мы планировали обсудить следующие пункты повестки [перечислите их]. Можем мы обсудить их без него или перенесем обсуждение?» Пускай участники помогут вам решить, стоит ли продолжать. Проявите уважение к их мнению.

Сценарий 2. Вы замечаете, что участники совещания, не закончив с предыдущим вопросом, перешли к обсуждению следующего. В этом случае ваш долг – действовать решительно, но уважительно по отношению к коллегам: «Прежде чем мы перейдем к этому вопросу, давайте закроем предыдущий. Каково будет окончательное решение и какие последующие шаги следует предпринять?» Простое замечание поможет избежать ситуации, когда, просидев на совещании битый час и обсудив кучу вопросов, вы не договорились ни до чего существенного.

Сценарий 3. Участники переходят к другому пункту повестки, но не в указанном порядке обсуждения. В этом случае не следует прерывать течение разговора, если только пропущенная тема не влияет на обсуждаемую. Если дискуссия развивается продуктивно, не следует останавливать ее, однако необходимо следить, чтобы пропущенная тема не осталась без внимания.

Сценарий 4. Участники совещания предлагают обсудить вопрос, которого нет в повестке. Так же уважительно заметьте: «Извините, у нас еще несколько вопросов в повестке. Должны ли мы продолжить обсуждать эту тему дальше или временно “припаркуем” ее?»

«Парковка» – это виртуальное временное хранилище тем, которые, возможно, потребуют развернутого обсуждения, но позже: или в конце совещания, или в следующий раз. Если совещание проходит в физическом пространстве, вы можете заранее обозначить на доске или флипчарте «парковочное место» для вопросов, которые могут возникнуть в ходе обсуждения. Если вы работаете удаленно, такое место следует вывести на экран, чтобы участники убедились, что вы фиксируете возникающие по ходу дела вопросы. Тактика «парковки» незапланированных тем позволяет двигаться по основной повестке; при этом участники, поднявшие другие вопросы, понимают, что они услышаны.

Помните главное: ваша роль лидера заключается в том, чтобы проект двигался вперед, поэтому не всегда обязательно следовать букве повестки. Гибкость означает готовность обсудить наиболее важные темы, независимо от того, включены они в повестку или нет. Также следует уважать мнение участников. Если они считают, что тему ни в коем случае нельзя откладывать в долгий ящик, то следует «сменить тактику». Просто отслеживайте пропущенные темы, чтобы вернуться к ним позже.

Заканчивайте вовремя или даже раньше

Помните, какую огромную долю рабочего графика занимают совещания? Шестьдесят два часа в месяц! Никто не хочет тратить больше времени, чем это действительно необходимо. Но бывает, что встречи длятся дольше, чем ожидалось. Это происходит, когда люди недостаточно модерируют свое поведение.

Во время совещания ваша роль заключается в том, чтобы обсуждение не стояло на месте. Двигаясь по повестке от пункта к пункту, следите за часами. Как только повестка будет закрыта, сразу же заканчивайте совещание. Пусть люди сами распорядятся оставшимся временем. Если на совещание отведен час, это вовсе не означает, что вы обязаны отсидеть на нем все 60 минут. Если затянулось обсуждение одного-единственного пункта, укажите на часы или перенесите вопрос в «парковочную зону». Предложите назначить дополнительное заседание для обсуждения тем, тормозящих процесс. Время – ценнейший ресурс, и ваша репутация лидера зависит от того, как вы этим ресурсом распоряжаетесь.

Отведите 5–10 минут в конце совещания на обобщение всего сказанного. Надо убедиться, что все высказались и поняли друг друга. Возвращаясь к аналогии с телесериалами: аудитория должна узнать, «чем закончилось» и «когда следующая серия». У совещания должен быть результат, а у участников – определенность в том, чего следует ожидать дальше.

Чек-лист для совещания

Определитесь, действительно ли это совещание необходимо.

• Планируйте совещание только в том случае, если это наиболее эффективный путь решения задачи.

Продумайте название.

• Отражает ли название совещания его тематику?

Составьте повестку, включающую важнейшие вопросы для обсуждения.

• Какова цель совещания?

• Какие темы вы планируете обсудить? Участники должны точно представлять себе, что их ожидает.

Получите подтверждение присутствия от потенциальных участников.

• Все ли нужные специалисты будут на совещании? Если нет, отложите встречу.

Выберите подходящее время и длительность совещания.

• Сколько времени займет встреча? Достаточно ли его, чтобы охватить всю повестку?

• Правильно ли выбрано время? Если дискуссия обещает быть жаркой, возможно, стоит назначить совещание на более ранний час, когда люди еще не устали. Если участники находятся в разных часовых поясах, какой временной промежуток позволит собрать всех?

Спланируйте логистику совещания (она не должна мешать его проведению).

• Проработаны ли все организационные моменты совещания (виртуального или очного)?

 Для виртуального совещания:

• Виртуальное или частично виртуальное совещание должно проводиться из такого помещения, чтобы удаленные участники могли слышать каждого выступающего.

• Будет ли записано совещание? Если да, нужна ли предварительная подготовка к записи (оборудование, программы и пр.)?

• Получили ли участники инструкции по применению программного обеспечения для виртуального совещания (если это необходимо)?

• Для очного совещания:

• Подготовлено ли помещение?

• Подготовлены ли раздаточные и иные материалы?

• Хватит ли стульев для всех участников?

• Готов ли проектор и необходимое аудиооборудование (для масштабных совещаний)?

Сделайте рассылку подготовительных материалов заранее.

• Понадобится ли участникам предварительная подготовка к совещанию? Если да, то заранее разошлите им нужные материалы и предоставьте достаточно времени для ознакомления.

Как провести продуктивное совещание

До начала любого совещания выполните две важных задачи.

 Дважды проверьте список участников.

• Если вы надеетесь найти решение по определенному вопросу, а тот, от кого оно зависит, пока не подтвердил своего участия, следует связаться с ним, прежде чем продолжить подготовку.

 Убедитесь, что все готовы к совещанию.

• Если встреча требует определенной подготовительной работы, убедитесь, что участники проделали ее. Например, если вы планируете выслушать перезентацию ответственного за разработку продукта, а он к ней не готов, отложите совещание.

Задайте настроение.

• Улыбайтесь и говорите уверенно. Зарядите присутствующих своей энергией.

Обозначьте контекст.

• Начните повестку с освещения следующих моментов.

• По какому проекту назначена встреча?

• Какие события или обсуждения привели к необходимости данного совещания? Кто его собрал и для чего?

• Какие задачи вы предполагаете решить на совещании?

• Охватывает ли объявленная повестка все вопросы, которые следует обсудить?

Управляйте повесткой на протяжении всего совещания.

• Объявляйте каждую тему и каждый вопрос и только затем переходите к их обсуждению.

• В конце обсуждения каждого из вопросов необходимо сделать вывод о том, каким должно быть решение или последующие шаги.

• Сформулируйте заключение по рассмотренному вопросу и приступайте к обсуждению следующего.

• При отклонении от плана постарайтесь «припарковать» незапланированный вопрос или получите от участников согласие на изменение повестки.

Заканчивайте совещание вовремя или чуть раньше.

• Следите за часами и останавливайте затянувшуюся дискуссию, когда нужно двигаться дальше по повестке. Не следует проявлять жесткость, просто напоминайте людям о времени и удостоверьтесь, что все согласны с отклонением от повестки.

• Отведите пять – десять минут в конце совещания на то, чтобы зачитать план действий, назначить ответственных и обозначить следующие шаги.

В течение суток разошлите отчет по итогам совещания.

• Ознакомьте с итогами совещания всех приглашенных (включая тех, кто не смог присутствовать): отчет должен включать результаты встречи и намеченные шаги.

• Советы по ведению заметок смотрите в главе 4.