Kitobni o'qish: «Комплект книг: «Вы или Вас», «Делегирование», «Контроль в регулярном менеджменте»», sahifa 18

Shrift:

О потенциальной опасности привлекательных решений

Вы наверняка поняли, что я совершенно неприкрыто иронизирую по поводу полезности горячей веры в каждый из вышеперечисленных мифов. Неужели же все, что так активно предлагается нашему вниманию в качестве высокоэффективных инструментов, – сплошной обман? А я сейчас начну срывать маски с международных злодеев, которые с очевидно гнусными целями организовали мощную дезинформационную компанию, нацелив ее на неокрепшие умы постсоветских руководителей и их преемников. А нашу бизнес-профессуру, видимо, купили оптом или просто используют втемную.

Совсем даже нет. Я готов подписаться под каждым из легендарных описаний. Все это действительно так или скорее примерно так при наличии… некоторых обязательных условий. Но об этих важных нюансах чуть позже. А сейчас давайте проанализируем, почему все мифы так мощно действуют на руководителей и занимают так много места в их мечтах о будущих корпоративных преобразованиях?

Можно отметить, что при всем разнообразии методик, подходов и областей воздействия существуют и схожие элементы привлекательности:

• «кнопочный эффект»: ликвидация наболевших проблем, равно как и достижение успехов, обеспечивается только одной, пусть и недешевой, технологией;

• «приятный процесс»: реализацией технологии заниматься интересно, и/или есть квалифицированные внешние подрядчики,

которым достаточно заплатить, а остальное неминуемо воспоследует;

• «внешний фокус»: все мифы обещают руководителям благоприятные изменения окружающей реальности, не затрагивая его поведения или не акцентируя необходимости развития собственной управленческой квалификации.

В общем, есть надежда достичь «дезодорирующего» эффекта – для изменения атмосферы достаточно попрыскать вокруг из баллончика. Согласитесь, это выглядит весьма заманчиво. А теперь о том, почему это так выглядит.

Складывается впечатление, что интерес к легендам вызван в первую очередь тем, что руководитель при их успешной реализации легко откажется от тягот и лишений оперативного управления, выполняя лишь роль патриарха-вдохновителя, первого среди равных. Книги, описывающие войны за таланты, управление корпоративными знаниями, создание звездных команд и прочие интеллектуальные изыски, руководителями зачитываются буквально до дыр.

И в ряде случаев это работает как своеобразная сублимация: после суровой реальности, которая окружает на рабочем месте, просто отдыхаешь душой.

В свое время аналогичный эффект на несчастных и замордованных простых людей оказывали всякого рода божественные чтения, на которых в том числе рассказывалось и о том, как на земле воцарится Царство Божье, а праведники будут вознесены на Небо, причем, понятное дело, в рай. Не примите эти слова как проявление неуважения к чувствам верующих, но профессиональному руководителю витать в облаках как-то не пристало. Верить в лучшее можно и нужно, а вот рассчитывать на чудесные преобразования действительности лучше не стоит. Сколько ни мечтай о внешних воздействиях на подчиненных, без целенаправленных изменений в себе самом не обойтись. А в первую очередь – без замены своих управленческих алгоритмов, которые и привели к формированию того самого раздражающего теперь набора проблем. Вред, конечно, не в описаниях разнообразных мифов. Эти источники вполне могут выполнять вдохновляющую, мотивирующую роль, вызывая прилив адреналина. Опять же – зачастую в них содержится множество очень интересных идей, достойных своевременного внедрения.

О суровой правде жизни

Дело в том, что любые мифы никак не могут сработать вместо того самого регулярного менеджмента, а только в дополнение к нему, в качестве своего рода тонких настроек. Внедрять же все описанные выше мифы в качестве довесков к трем другим описанным в предыдущей главе операционным системам вообще смертельно опасно. Ну, подумайте сами – как можно совместить импровизационный менеджмент и, допустим, MBO? А манипуляционный – с KPI?

На что же рассчитывают руководители, которые вдохновляются описанием позитивных результатов, которые могут быть получены вследствие внедрения легендарной методики? А как раз на то, что управлением теперь можно будет либо не заниматься вообще, либо, как минимум, ничего не менять в своих повседневных действиях. Простите за не очень лестное сравнение: если начать обрабатывать свежесрубленный ствол специальной полировочной пастой, предназначенной для проявления древесной текстуры, то как скоро вам удастся заметить эффект? Видимо, дерево надо вначале очистить от коры и сучков, распилить на элементы (доски там или панели), устранить неровности, а уж потом полировать, не так ли? Ну а если нарушить естественный порядок вещей и начать прямо с полировки? Нельзя сказать, что это как-то повредит дереву, но возможность получения интересующего вас результата становится весьма гипотетической, а об эффективности процесса, во избежание расстройства, лучше не задумываться вообще.

Дело в том, что нам всем зачастую неосознанно хочется сразу попасть туда, где кто-то уже находится, и не отягощать себя анализом пути, которым только и можно следовать в желаемую точку пространства. А как реализовать свое потаенное желание? Один из простых и неправильных способов – попытаться скопировать то, к чему кто-то уже пришел, хотя такой подход уместен ровно так же, как и пытаться привязать лошадь мордой к телеге. Или выразимся более наукообразно: не стоит нарушать причинно-следственных связей! Но для понимания сей коллизии эти самые связи желательно знать, хотя бы приблизительно.

О лукавстве великих

В дополнение к мифам существует и множество описаний жизненного успеха различных ярких личностей. Я не хочу сказать, что там содержится неправда, но книга по определению должна быть интересной, правда же не всегда выглядит таковой. Кроме того, есть еще и такая вещь, как brand legend. В общем, не стоит относиться к этим success stories как к инструкции к применению. Может быть, прорветесь, но, скорее всего, наоборот. Я от души предостерегаю тех, кто, вдохновившись, захочет копировать описанные в книгах методики для получения результатов автора.

Так, например, в одной из своих книг известный бизнесмен Ричард Бренсон описывает, как он управляет своей компанией. Процесс занимает 15 минут в день и осуществляется по телефону с собственного острова. Там же он пишет, что на многочисленные вопросы о том, как ему это удается, он отвечает: «Я использую каждую секунду». Технология понятна? Если да – можете приступать. Но категорически не советую повторять эксперимент в надежде достигнуть результатов Бренсона и оказаться на собственном острове.

Казалось бы, все и так очевидно, если подходить к вопросу со стороны логики.

Но мне много раз приходилось слышать упоминания об этом методологическом феномене во время проведения семинаров по планированию. Участники обучения – руководители компаний, – оппонируя предложенным методикам и аргументации о необходимости внедрения планирования в практику оперативного управления, всерьез приводили этот и тому подобные примеры в качестве контраргументов.

Я вполне допускаю, что лично Ричард Бренсон сегодня прекрасно обходится безо всякого оперативного планирования. Обходился ли он без него в процессе построения своей империи – большой вопрос. То, что у него сейчас есть подчиненные, которые настолько профессиональны, что с ними можно себе позволить говорить не более 15 минут в день, наверняка чистая правда. Интересно, а с помощью каких технологий его подчиненные обеспечивают ретрансляцию идей Бренсона в формат, понятный уже остальным иерархическим уровням? Абсолютно уверен в том, что применяются уже стандартные управленческие технологии, в том числе то самое планирование. Уверенность моя базируется на знании как самих законов управления, так и того, что чудес не бывает и для всякого дела есть свои технологии.

Должно ли это быть описано в книге о пути героя? Разве в книге, которая описывает, как повязать галстук 285 способами, пишут о необходимости мыть шею или о том, как выбирать мыло? Как бы ни был привлекателен буклет с описанием круизного судна, не следует думать, что можно пробовать обойтись без машинного отделения или хотя бы трюма с гребцами. Все зависит от уровня управленческих технологий.

По-человечески, конечно, все абсолютно понятно: повторять описанную Бренсоном методику гораздо интереснее если не со своего острова, то с дачи или курорта, чем сначала учиться планировать самому, а потом принуждать к этому же своих подчиненных. В общем, вечное «вкусно и полезно». Исторически территориальная склонность наших людей к вере в чудеса только усугубляет это противостояние.

О результатах совмещения несовместимого

Поэтому так распространены типичные управленческие ошибки, когда отличные идеи выбираются в качестве основной управленческой методики. У горячо любимого мною писателя О’Генри есть рассказ, в котором человек, мнящий себя большим знатоком жизни, вместо пианино приобретает приставку-автомат для механического исполнения ограниченного количества пьес. И, как говорит один из героев этого рассказа, «без пианино эта штука была так же музыкальна, как дырка от флейты без самой флейты».

К сожалению, именно в такой ситуации оказываются все те, кто возмечтал о приведении в чувство системы корпоративного управления при помощи волшебной кнопки «RESET». Перепрыгнуть через регулярный менеджмент еще никому не удавалось.

Уже на пути внедрения той же CRM или Project Management обнаруживается, что та система отчетов, сбора данных или же практика оперативного управления не позволяют даже приблизиться к исполнению того, что требует миф. Представьте себе, что вы приобрели самый современный эхолот и торжественно приволокли его на свою весельную галеру. Вы легко можете себе предвидеть, что столкнетесь с целым рядом чисто технологических проблем. С одной стороны, это не опровергает принципиальной полезности устройства, с другой – не позволяет извлечь из него никакой пользы в реально прогнозируемом будущем. Скорее всего, вы торжественно установите сей прибор на почетное место, обяжете подчиненных стирать с него пыль и будете гордо показывать гостям. Бывает, хотя и очень редко, что компании удается преодолеть все ловушки внедрения и довести работы до возможности практического использования. Но и в этих случаях все сводится не столько к получению реальной пользы, сколько к очередной галочке о внедрении передовых технологий. Кого этим фактом радовать – себя или акционеров, – роли уже не играет.

Музыкальные инструменты различаются по, казалось бы, незаметным для любителей мелким деталям, которые и определяют принадлежность к классу. Но что толку в тщательном подборе лака для скрипки, которая спроектирована и произведена из неподходящего дерева и с нарушением базовых пропорций? А скрипач не знает нот, толком инструмент держать не умеет и смычок использует от виолончели? Да, великий Паганини, говорят, использовал струны от виолончели на скрипке и как только ни нарушал каноны игры. Ну так не это же определяло успех маэстро. Ноты-то он знал, да и не начинал свое восхождение к вершине славы с нарушений базовых правил.

Все эти мифы – только технологии для дальнейшего совершенствования пресловутого и так нелюбимого регулярного менеджмента, который еще на первом этапе организационного развития переводит компании из хаотично неэффективных в упорядоченные и высокоэффективные.

Другими словами, эти новации – лишь надстройка над базисом. Все перечисленные мифы – отличные методики для уже эффективных организаций, которые стремятся к дальнейшей оптимизации систем корпоративного управления. Но эти же технологии буквально смертельно опасны для тех, кто еще только пытается упорядочить хаос первого этапа организационного развития и перейти на второй, где должна восторжествовать формализация всех процессов.

Основные тезисы главы 8

• Базовые управленческие законы не могут устареть, как не могут устареть и три закона Исаака Ньютона. Современная механика накопила много новых знаний, что никак не отменяет того, с чего все начиналось. Если вы проигнорируете базу, то вас не спасут никакие инновации. Незнание же законов не освобождает вас от последствий их нарушения.

• В качестве так называемых передовых методов на рынке предлагается множество мифов, которые выглядят безумно привлекательно как по обещаемым результатам, так и по процедуре применения.

• Одна из частых ошибок заключается в том, что действительно хорошие идеи и концепции используются как преждевременно, так и в качестве основных управленческих технологий, в то время как их правильное применение предполагает как высокую управленческую квалификацию всего персонала, так и наличие уже внедренных технологий классического менеджмента.

• Даже если вам и удастся внедрить какую-либо из легендарных панацей без первоочередной инсталляции методов классического менеджмента, то последствия будут в лучшем случае бесполезны, а в худшем – негативны для эффективности системы корпоративного управления.

• Существует большое количество литературы, которая описывает жизнь бизнес-героев. Следует с большой осторожностью повторять те методы, которые они рекомендуют в качестве гарантированно успешных. Во-первых, не факт, что описаны все детали, во-вторых, уверены ли вы, что это ваш путь? На 5 % тех, кто достиг успеха «вкусным» способом, приходится 95 % последователей «полезных» методик. Безусловно, вам решать, играть ли своим бизнесом в рулетку, но, пожалуйста, не забывайте об этих закономерностях.

Глава 9
Почему верхи не могут: что мешает руководителям управлять подчиненными

Если вы пытаетесь получить
новый результат путем повторения
старых действий, то можете себя поздравить:
вы на полпути к шизофрении.
Альберт Эйнштейн

Несмотря на все те ошибки, которые руководители совершают в начале своей карьеры (мы систематизировали их в главе «Ошибки на всю жизнь: трудные старты начинающих руководителей»), ничего страшного с ними, в общем, не происходит. Как правило, руководитель со временем выходит на тот режим, который обеспечивает ему более-менее сносное, а иногда и успешное существование.

О методах выживания для «голого короля»

Почему существование? Да потому, что, как мы уже обсуждали, по-настоящему профессионального уровня невозможно достигнуть без системного и целенаправленного развития управленческой квалификации. А поскольку существует всего три пути, то что же получается? Если вы не гений и не выбрали путь воина-профессионала, то практически идете путем халявщика. Будете ли вы при этом счастливы? Нравится ли вам работа или вы каждое утро готовитесь к восхождению на персональную Голгофу? Трудно любить то, что не умеешь, если это не хобби, а основная профессия. И даже если вы довольны своей карьерой, то где-то в глубине не может не точить червячок… Свои пробелы в квалификации мы прекрасно ощущаем, хотя и не всегда готовы в этом признаться даже себе.

Но, используя свои неотъемлемые резервы – здравый смысл, интуицию и опыт, – руководитель со временем учится избегать грубых управленческих ошибок.

А это, в дополнение к той работоспособности, которая в том числе некогда повлияла на его повышение, позволяет, в общем, справляться с рабочими заданиями. Во всяком случае – на том уровне, который не вызывает острой реакции со стороны вышестоящего босса.

Кроме того, следует учесть, что руководитель всегда предпочитает солидаризоваться со своими подчиненными против системы управления вообще и вышестоящего начальства в частности. Эта солидарность проявляется даже у первых лиц. Во время реализации консалтинговых проектов я постоянно отмечал склонность оправдать подчиненных даже в случае выявления явных ляпов. Это объясняется подсознательным ощущением своей ответственности за их действия. Но вместо осознания проблемы возникает естественное желание оправдать их, а заодно себя. Готовность же к признанию своей вины часто носит исключительно формально-ситуативный характер и напоминает своеобразное психологическое дзюдо. Сначала поддаемся – каемся, чтобы потом, выпрямившись, оставить все как есть.

И снова о разнице между результативностью и эффективностью

Со временем большинство руководителей осваивают тот набор «ужимок и прыжков», который не только позволяет им относительно неплохо себя чувствовать на своей должности, но и развивать бизнес или делать карьеру. В отношениях с подчиненными устанавливается своеобразное равновесие: те особо не качают права, а руководитель, соответственно, не портит им жизнь приступами жесткой требовательности. Встречается и такой вари-ант: руководитель ограничивается чисто формальными разносами, которые подчиненные воспринимают так же философски, как иные корпоративные обычаи и превратности погоды.

Со стороны все это выглядит так, как будто бы проведена некая незримая, но хорошо понимаемая демаркационная линия и обе стороны стараются ее не переступать.

Проблема же заключается в том, что эта самая линия обычно пролегает на довольно большом расстоянии от «участка эффективности». То есть возможности структуры, к сожалению, определяются функциональными возможностями самого руководителя, который и становится своеобразным бутылочным горлышком.

Так, например, в процессе коучинга я часто отмечаю такой симптом: руководитель, определяя сроки выполнения задания, оперирует исключительно собственным временем. Если же напомнить ему о его подчиненных, то по ответной реакции станет очевидно – в качестве полноценного ресурса он их всерьез не воспринимает, хотя и формально не отрицает самой возможности использования для выполнения работы. Более того, часто заметно, что, соглашаясь с тем, что у него есть подчиненные, руководитель сам до конца не уверен, хорошо это или плохо, ресурс это или, наоборот, дополнительная проблема на пути выполнения проекта.

О последствиях долгого дрейфа и пользе крекингования

Почему же так происходит? Помимо базовой проблемы – низкой управленческой квалификации – существует целый ряд дополнительных индивидуальных помех, скажем, ментального свойства. Создается впечатление, что по мере приобретения управленческого опыта без регулярного аудита содержания книжного шкафа в мозгу формируется некий набор своеобразных запирающих «блоков».

Используя только три ресурса – опыт, интуицию и здравый смысл, – руководитель незаметно для себя обрастает проблемами ровно так же, как деревянный корабль водорослями и ракушками. В результате ему приходится постоянно бороться с действительностью, вместо того чтобы получать удовольствие от профессиональной работы. Я постарался сформулировать и описать те проблемы руководителя, которые мне представляются наиболее типичными. Я ни в коей мере не склонен утверждать, что они присущи всем действующим руководителям. Однако готов поспорить, что у любого из тех, кто не склонен обременять себя регулярным саморазвитием и следовать «путем воина», отыщется пара-тройка из перечисленных ниже помех.

Bepul matn qismi tugad.