Давно ждал подобную книгу, Обычно в книгах об управлении описывают пускай и полезные, но весьма общие принципы, или всем известные инструменты, при чем весьма поверхностно. В этой книге описывается полноценная технология создания правил и достижения их соблюдения. От себя замечу, что сотрудников важно приучить к такой системе руководства с самого начала вашего сотрудничества. В этом мне помогает еще одна книга «Наставничество. Метод Петра Кузнецова». Они хорошо дополняют друг друга. А иначе придется перевоспитывать своих сотрудников. А это гораздо сложнее и почти невозможно. Настоятельно рекомендую читать не спеша, делая записи и пометки лично для себя.
Я прочитал пока что первые две главы и уже поблагодарил Бога за то, что мне попалась эта глубокая, жизненная книга , и я её приобрел! Мудрая, сугубо практичная! Автор буквально выворачивает наизнанку саму суть руководящей работы, ловко открывает читателю разные её грани. Эта цена, пусть и недешевая – необычайно выгодная инвестиция в моё профразвитие как руководителя. Весьма рекомендую всем ступившим на «поле власти». Спасибо автору, спасибо Литресу.
Если вы ожидаете, что эта книга научит правильным приемам и формулировкам для наказания сотрудников – забудьте. В главе «наказание» их всего четыре – указать на ущерб делу, обесценивание вклада коллег, ваши эмоции и снижение доверия. На этом все!
Остальная часть книги содержит общетеоретические мысли о подходах к управлению коллективом и подготовке к наказанию, которые несомненно важны, однако главная заявленная цель книги через них не достигается, поэтому свою задачу книга не решает, а стоимость не оправдывает.
Подобное встречается когда книги пишут авторы тренингов, которые сознательно оставляют ключевые вопросы за скобками книги для тех, кто оплатит еще и их семинары.
Книга не вызвала особого восторга, достаточно поверхностно преподносится заглавная тема: «как …». Главная мысль – приходите на семинар автора. Отсылка к творчеству Тарасова.
Сегодня найти книги по менеджменту не составляет труда. Желающие могут научиться руководить, мотивировать персонал, подружиться с сотрудниками. Но все специалисты, возможно подсознательно, а может чтобы не очернять свой метод игнорировали факт наказания сотрудников. наоборот решил занять эту невостребованную нишу, издав в 2017 году представленную книгу. Благодаря качественному исследованию писателя, ряду примеров и доступных объяснений, ее действительно можно назвать единственной на этот момент книгой о правильном наказании персонала.
Книга мне пришлась по душе. Признаюсь было необычным читать о том как наказывать подчиненных вместо того чтобы учиться их мотивировать. Я буквально проглоти ее за вечер, но решил повременить с рецензией и обдумать прочитанное. В результате я составить список моментов с которыми я абсолютно согласен, и о тех которые мне показались непродуманными.
Ключевые идеи книги (они же преимущества):
- ЗА ЧТО СТОИТ НАКАЗАТЬ? Автор конкретизирует, за какие проступки нужно и не стоит наказать сотрудника. К примеру, автор резонно замечает – за отсутствие инициативы, несоответствие ожиданиям, несообразительность членов команды нельзя вызывать на ковер! Более того он указывает что компетенция персонала – это прямая обязанность руководителя.
- ПОЧЕМУ ЛЮДИ СОВЕРШАЮТ ПРОСТУПКИ? Подан анализ причин проступков персоналом. Если выделить вкратце на предприятии четко не обозначены правила для сотрудников, либо принято считать что их нарушение ничем особым не грозит. Кроме того, сам руководитель виноват в том что человек совершил проступок, ввиду попустительства или того что не заметил предпосылок. Ведь проступок совершается не сиюминутно. Помню со своего опыта работы, я умудрялся опаздывать на роботу с завидной регулярностью (делал это не умышлено) и так продолжалось до тех пор пока мне не сделали замечание.
- КАК СТОИТ НАКАЗЫВАТЬ? Показаны преимущества морального наказания над материальным. Так для меня было настоящим открытием, что штрафы и денежные лишения практически не действенны ведь складывается ощущение что сотрудники имеют полное право нарушать корпоративные правила в случае если они за это платят. Под таким углом я никогда не смотрел на эту проблему. Более того автор говорит что руководитель должен именно наказать сотрудника а не обидеть, рассказывает как действовать и как вызывать подчиненного на ковер, чтобы подобных инцидентов больше не случалось.
Когда вы наказываете сотрудника, он чувствует, что виноват. То есть процедура наказания подразумевает, что накосячивший осознаёт свою вину. А когда обижаете - он считает, что вы неправы.
- КАКОЕ ЛУЧШЕЕ НАКАЗАНИЕ? Показан весьма необычный способ, показать – ВОПРОСАМИ. Я лично не мог оторваться и вспоминал собственные инциденты из жизни, когда таким способом (особенно когда работал в школе) я мог заставить человека осознать всю глубину его проступка.
- ЧТО ВЫ ПРЕДЛАГАЕТЕ? Показано ряд рекомендаций по том как наказывать, в каких случаях лучше воздержаться, как показать человеку на проступок не читая «мораль» и много прочего, от чего книга фактически является лучшим руководство по работе руководителя с подчиненными, которую я читал.
Здесь нет воды, о том что в любой ситуации нужно улыбаться и мотивировать каждого участника команды, напротив сказано что мотивация без должной системы наказания и собственного примера ничего не стоит. Особое место занимают графики и схемы, которые наочно подтверждают слова автора.
Минусы:
- Кто виноват? – Руководитель. Мне показалось весьма несправедливым во всех недочетах сотрудников винить руководителя. Ну конечно же, львиная доля эффективности команды лежит именно на управляющем, но согласитесь когда у тебя сотня дел, трудно уследить прощупывает ли почву тот или иной сотрудник, чтобы проверить накажут его или нет…
- Управляющий тоже живой человек! – в книге рисуется идеальный облик человека на котором держится весь персонал, но человеку свойственно ошибаться, а значит срывы на подчиненных неизбежны.
- Оценивают по обложке! – Можете считать это моей придиркой, но серая обложка с кричащими красными буквами меня больше отпугивала, но не вдохновляла читать книгу.
Мое общение с книгой было двухэтапным. А впереди я уверен и третий этап. Но лучше по порядку.
Я стал руководителем неожиданно, я не стремился к этой должности, так сложились обстоятельства. Причина: я наслаждался своей ролью главного специалиста, то есть я руководитель из области, в которой рос как специалист. Для машиностроения я считаю, что это и есть самый правильный способ. Но в нем есть минусы, а именно отсутсвие знаний в управлении, да же на уровне теории. Так получилось, что у меня не было настоящих руководителей, были начальники. Нужно было начинать управлять, но как ?!
И если с постановкой задач, контролем выполнения и объяснением причин ( умышленно не использую слово мотивации) все было понятно. То что делать с подчинённым в случае невыполнения задач, срыва срока непонятно. Было осознание, что не смотря на то что меня окружают сплошь «плюшевые» и отзывчивые коллеги, этого аспекта не обойти.
Так я первый раз познакомился с книгой, на уровне прочтения. С чем сравнить это первое знакомство, как бы пафосно не звучало, с откровением. Другие книги по управлению, лишь о том, что руководитель это человек в «белых одеждах», здесь нет. Как и в жизни, руководитель это и источник непопулярных решений и исполнительная власть, и надзорный орган.
Первое её прочтение, было знакомством с миром управления, с базисом, с вообще осознанием того, что эта за территория. Я высоко оценил для себя эту книгу на тот момент.
Но не был готов действительно пользоваться ей, для этого потребовалось время и повторное прочтение.
Книга содержит в себе «главную» главу о наказании, она очень информативна и последовательна , описывает механизмы, методы, способы действий и контрдействий. Но автор настаивает на другом, что перед тем как приступить к наказанию, нужно создать условия, что бы пользоваться самим этим инструментом приходилось как можно реже. Но знать и уметь конечно нужно.
В доступной и в то же время академической форме описывается сама суть управления, её цель и порядок построения. Типы сотрудников и типы руководителей.
Принято считать, что в целом позиция автора достаточно жёсткая по отношению к управлению персоналом.
И самое частое «все же разбегутся если начать так управлять, ему хорошо рассуждать когда есть огромный выбор персонала», - и после первого прочтения несмотря на все пользу, которую я вынес из этой книги, я посчитал так же. Как мне жестко управлять, когда и так дефицит кадров.
Но это произошло, потому что не все я смог осознать, на момент прочтения.
Особенно важно: не воспринял разницу между ошибкой и проступком. Читая книгу через 2 года, я по новому смотрел на описанное в ней, потому что уже подключал к фрагменту, случаи из своей практики. Понимая, где совершил какую ошибку, и как нужно было сделать.
Почему я сказал, про два этапа и будущей третий?
Потому что, нужно что бы улеглась информация в объёме целой книги. А далее, как и рекомендует автор необходимо составить свой конспект, своё осмысление, превратить инструменты Фридмана, в свои инструменты.
Потрясающе полезная книга, обязательна к почтению, обязательно с пометками на полях, обязательная к применению.
Если что-то в ней с чем я не согласен ?
Пожалуй с тем, что управлять может не специалист в области, говоря о двух типах знаний:
«Знать, что бы управлять.
Знать, что бы делать.»
Для реализации «знать, что бы управлять» обязательно нужно управлять тем, кто знает.
Иначе при структуре двойного подчинения, например руководитель производства управляет руководителем участка, - в таком случае фактическим знанием как делать обладает лишь сам исполнитель.
И второе: отчасти соглашусь что часть методик, лучше себя покажет в условиях рынка труда, подчинённого Работодателю.
Последние несколько лет, все же чаще мы наблюдали рынок Работника
Данную книгу рекомендую к изучению и применению руководителям всех уровней иерархии.
Считаю, что в России три беды: дураки, дороги и менеджеры.
Руководителей очень мало.
Плюсы
Чёткая структуризация разделов и формулировок.
Основные тезисы после каждого раздела, что существенно упрощает процесс упорядочивания текста в голове.
Запоминающиеся образные примеры для большей усвояемости материала.
Минусы
Не выявлено
Мне 37 лет.
9 лет стаж работы в приборостроительном конструкторском бюро инженером-конструктором от 3 категории до ведущего.
2 года стаж работы на должности начальника конструкторского сектора.
4 года стаж работы на должности заместителя главного конструктора.
Изучил два труда А. Фридмана: Вы или Вас; Вы или хаос.
Применяю на практике.
Отличная книга с практическим пошаговым руководством. Четко расписанные шаги, понятное объяснение, четко указано, на что обратить внимание, много практически прикладных рекомендаций. мне очень понравилось как прописана работа с предыдущим жизненным опытом подчиненных, где и как и до какой степени это учитывать. Рекомендую читать неспеша, действительно конспектировать для себя какие-то моменты. Эта книга того стоит!
Книга по своему уникальна. Видно, что в ней много авторского труда. Она не только о наказании подчиненных, но и о системе руководства в целом. Правда читается достаточно сложно. Мне показалось, что слишком много внимание уделено некоторым вопросам необходимости наказаний. Хотя для кого-то это может оказаться важно. Нужно постоянно вникать в тонкости и нюансы, записывать их для последующего внедрения и тогда руководителю будет много пользы. При чем не только новому, но и уже с опытом, но желающему увеличитьуспешность своего руководства.
Отличнав книга, которая открывает глаза на то, как правильнр наказывать. В ней нет волшебной таблетки, но я увидел первые возможности сразу после прочтения и успешно реализовал их. Дуиаю что книга бомба
«Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента» kitobiga sharhlar, 32 izohlar