Kitobni o'qish: «Потому что я так решила: 10 историй о том, как добиться успеха в бизнесе и сохранить баланс между работой и личной жизнью»

В книге упоминаются социальные сети Instagram и/или Facebook – продукты компании Meta Platforms Inc., деятельность которой (в т. ч. по реализации указанных соцсетей) на территории Российской Федерации запрещена как экстремистская.

Редактор: Юлия Сахарова

Руководитель проекта: Анна Туровская

Дизайн обложки: Пётр Петров

Корректоры: Виктория Костылёва, Наталья Сербина

Компьютерная верстка: Олег Щуклин

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

© ИП Соколов Дмитрий Владимирович, 2023

© Оформление. ООО «Альпина ПРО», 2024

* * *

Предисловие
Эффект губной помады

Мы назвали книгу о женском предпринимательстве «Потому что я так решила», потому что название это раздражает. А то, что раздражает, всегда дает взглянуть на привычные вещи по-другому, увидеть их по-новому. Кто-то увидит в названии книги дамский каприз, услышит стук каблуков, но «Потому что я так решила» совсем не равно «Потому что я так хочу». Решила – значит, взяла ответственность на себя. А ответственность, как ни парадоксально, – это очень женская история в нашей стране.

Мы написали для вас истории 10 женщин, имеющих свое дело или занимающих высокие позиции в государственном и частном бизнесе, и, как нам кажется, чуть-чуть яснее показали, что же такое «женщина в деле».

О женском бизнесе пишут и рассказывают сейчас много; главная идея большинства текстов в том, что ген предпринимательства не имеет пола – он либо есть, либо его нет.

Бизнес-философия живет и вне гендера. Да, с социальной точки зрения женщинам труднее попасть в большую игру: базовые цифры мужского и женского присутствия в деловом пространстве не меняются уже 10 лет – предпринимательниц меньше, чем предпринимателей: 40,2 % от общего количества.

Но это полноценные 40 % равных и сильных бизнес-игроков, которые не просят дать им фору.

И всё же при написании книги нам показалось, что женская доля делового пирога пусть и остается прежней, но отношение предпринимательниц к самим себе постепенно меняется. И происходит это прямо на наших глазах. Женщинам большого, среднего и малого бизнеса земли русской их главное деловое преимущество видится именно в том, что они – женщины. В смысле того самого «тайного заговора»: «Вы, конечно, считайте нас равными, но мы-то знаем, кто тут равнее».

Как известно, Анна Ахматова до смерти обижалась, если ее называли поэтессой. Она была поэтом и только, ведь талант не имеет пола. А современные «ахматовы» обижаются на слово «поэт». Они поэтки. Новые феминитивы можно отнести к «ведомству» перегибов, но они следствие очевидного желания современной женщины получить право стать равной, но «другой» равной.

Роль женщины меняется. Исторически сложилось так, что мужчина завоевывает мир, а женщина – завоевателя. В недавнем прошлом мужчина и женщина завоевывали мир вместе, плечом к плечу, используя одни и те же методы и инструменты. Теперь же женщина реализует право не завоевывать мир – она пробует использовать это право и лучше понять мир через всё большее осознание собственной роли.

Наши героини активно исследуют свою женскую природу и пытаются нащупать, как лучше сблизиться с природой бизнеса. Мужчина использует бизнес для диалога с миром, а женщина – для разговора с самой собой. Главный мужской вопрос – «Зачем?». «Зачем я это делаю?» или «Для чего я это делаю?». Главный женский – «Почему?». «Почему мне это надо?», «Почему то, что надо мне, понадобится и другим?».

Бизнес «через себя» и «из себя» – в этом новизна историй, которые вы прочитаете. Главные слова и фразы – интуиция, умение прислушиваться к своей природе и подсказкам мироздания, осознанность.

Наши героини всё еще морщатся, услышав про «женский бизнес», но активно используют формулу «делать бизнес по-женски».

И есть еще один момент, который делает нашу книгу особенно актуальной.

Как известно, в периоды рецессий проявляется «эффект губной помады», отмеченный еще в 1930-е гг., во время Великой депрессии, начавшейся в США, но затронувшей экономику остальных стран мира. С 1929 по 1933 г. промышленное производство сократилось вдвое, однако продажи косметики увеличились. Тогда в моду впервые вошла ярко-красная губная помада (ее еще называли «помадой цвета кризиса»), позволяющая подчеркнуть женственность и… стойкость. Мода на такую помаду содержит двойной посыл: женщина продолжает оставаться женщиной, но собирается стоять до конца и выжить во что бы то ни стало.

В последние три года тоже сработал «эффект губной помады»: области чисто женского бизнеса – продажи белья, косметики и бьюти-услуг – не только не сдали позиций, но и продемонстрировали устойчивый рост. Товары «утешения и веры в себя» в тревожные времена всегда остаются на волне.

Женский бизнес вообще живет по парадоксальным законам. Лучше всего он развивается не в хорошо развитых странах, где благосклонно относятся к любым проявлениям «феминной самости», а в Африке, в Центральной и Восточной Азии, то есть там, где женская свобода в самом зачатке, а уровень жизни невысок. В Европе же один из самых низких показателей роста женского предпринимательства по сравнению с другими регионами ойкумены – 5,7 % против 11 % в среднем по миру.

Женщины, они такие: помаду покупают, когда денег нет, пироги пекут, когда есть нечего, а бизнесом занимаются, когда отступать некуда.

В массе своей женщины не воинственны. Высокая выживаемость женского бизнеса и умение женщины «прислушиваться к миру» – возможно, одна из главных надежд любого неспокойного времени. Кто бы ни сходился в противоборстве, победят в итоге «другие». Победят женщины. В конце концов, Фукуяма обещал, что XXI век будет женским.

Евгения Пищикова

Дмитрий Соколов-Митрич

Лаборатория «Однажды»

Глава 1
«Хороший предприниматель и делает деньги, и создает новых предпринимателей»

АЛЛА АРГУНОВА

Мебельная компания Belfan и сеть частных школ «Путь к успеху»

Автор текста: Маргарита Фёдорова

Кем начинала:

Продавщицей в магазине ювелирных украшений.

Кем стала:

Совладельцем группы компаний Belfan. Открыла фабрику по производству мебели из массива дерева и сеть магазинов, в которых эта мебель продается. Основала сеть частных школ «Путь к успеху» с предпринимательским уклоном. В них дети не только получают образование, но и постигают азы бизнеса, одновременно с учебой запуская собственные стартапы.

Первый предпринимательский опыт:

Управление салоном мебели для кухни.

Метод:

«Делай прыжок вперед, а потом думай, куда приземлиться».

Звезда по имени Алла

Сегодня от количества средств для укладки волос разбегаются глаза: есть для кудрявых волос, тонких, окрашенных и т. д. А в 1990-е модницам разваливающегося СССР особо и выбирать было не из чего: приходилось проявлять фантазию и использовать весь подручный арсенал, например… сахар. Растворенный в воде сахар помогал поставить челку «гребешком», да так, чтобы «ни снег, ни зной, ни дождик проливной» не могли разрушить эту красоту.

С такой челкой, да еще в модной, собственноручно сшитой мини-юбке 14-летняя Алла как-то раз пришла забирать свою младшую сестру с бальных танцев.

Будущая совладелица мебельного холдинга Belfan научилась шить еще в начальной школе: уж очень она ненавидела унылое коричневое платье с черным фартуком, а еще больше – необходимость выглядеть как другие девчонки. «Каждый человек – личность», – считала Алла, а личности жизненно необходимо проявлять собственную индивидуальность хотя бы в одежде. Пусть нельзя было изменить цвет школьной формы, но никто не запрещал играть с ее длиной и фасоном. А если еще надеть цветные колготки – просто шик!

Став старше, Алла научилась шить себе яркую одежду по выкройкам из журналов мод и рисовать – она была уверена, что станет модельером. Тогда девушка даже не догадывалась, какой ценный навык приобретает в борьбе за собственную уникальность. Спустя несколько десятилетий, уже развивая бизнес Belfan, дизайнерское видение позволит Алле легко экспериментировать с формами и самой проектировать стильную мебель. Но тогда ей просто хотелось быть модной, и, конечно, важно было произвести фурор в компании, с которой она только-только начала общаться.

Мама Аллы, увидев одну из ее новых подруг, сразу поняла, что эта дружба до добра не доведет. Зная своевольный характер дочери, читать нотации она не стала, а поговорила с преподавательницей танцев, и та заманила юную модницу к себе на занятия. Начались упорные тренировки, и гулянки сами собой сошли на нет.

О мудром поступке мамы Алла узнала только спустя много лет. «Она всё устроила так, чтобы я сама сделала "правильный выбор". Ни она, ни папа никогда не указывали мне, что делать, и не давили. Они доверяли, давали мне свободу, поэтому я выросла такой самостоятельной. Без этого качества невозможно стать предпринимателем», – уверена Алла. Самостоятельности она училась наравне с ответственностью: Алле было семь лет, когда у нее родилась младшая сестра, о которой пришлось заботиться.

Хотя танцевать Алле нравилось, солисткой она не стала, и спустя несколько лет ее интерес к тренировкам сошел на нет. Осталось легкое разочарование: Алла привыкла во всем быть лидером – будь то игра в казаки-разбойники или количество пятерок в четверти. Учеба давалась ей с удивительной легкостью. Алла на лету схватывала знания и сама, без помощи родителей, делала домашние задания. А вот по поведению Алла обычно хватала «неуды». Нет, она не была хулиганкой, просто у нее имелось собственное мнение. Она не боялась критиковать учителей, отстаивать интересы учеников и боролась с любой несправедливостью.

Формированию свободной, самостоятельной и открытой ко всему новому натуры способствовала и общая атмосфера на улицах Могилёва, в котором до восьми лет жила наша героиня. В первом классе Алла вместе с друзьями ездила на троллейбусе в центр города и смело исследовала окружающий мир. «С самого детства мне хотелось расширять границы. Мы с ребятами залезали на крыши, бродили по стройкам, измеряли глубину воды в карьере, иногда проваливаясь по пояс. Другими словами, постоянно балансировали на грани, а инициатором рискованных затей, как правило, выступала я», – вспоминает Алла.

Из Могилева семья перебралась сначала в Бобруйск, где Алла окончила школу, а затем в Минск. От планов стать модельером пришлось отказаться – для этого нужно было поехать в Витебск. Но желание заниматься чем-то необычным осталось; оно-то и привело ее в Белорусский экономический университет, где она пошла учиться по только что открытой специальности «Прикладная математика и экономическая кибернетика». Алла всегда любила математику, а тут представилась возможность не просто совершенствоваться в уже знакомой области, но и обучаться передовым технологиям. «Я не знала, чему будут учить, но именно это меня и привлекло. Я точно не хотела заниматься чем-то скучным, чем-то традиционным – меня уже тогда манили новейшие разработки. Выбор оказался правильным: мы учились моделировать процессы будущего, изучали то, что сегодня называется big data», – рассказывает Алла.

С такой же легкостью наша героиня отправится покорять Москву, вместе с мужем будет открывать мебельные магазины и решится с нуля создать собственную школу «Путь к успеху», чтобы обучать своих и чужих детей основам предпринимательства. Тяга к новому, понимание сути инноваций, умение быстро обрабатывать и систематизировать внушительные объемы информации помогут Алле, когда ей придется перекраивать существующий образовательный стандарт и формировать свою систему обучения. «Я как белка-летяга, которая, прыгая с ветки на ветку, не видит, куда приземлится, но всё равно делает прыжок. Делай прыжок вперед, а потом думай, куда приземлиться, – мое кредо», – отмечает Алла.

Москва, встречай!

Первый год после окончания университета стал для Аллы очень тяжелым. Оказалось, что студентка-отличница, обладающая передовыми знаниями, была не слишком нужна работодателям. Помог папа: он поговорил с приятелем, занимающимся лизингом оборудования, и тот из уважения согласился трудоустроить девушку. Но Алле легче не стало: как выяснилось, работы в компании для нее не нашлось, и она дни напролет бродила по офису, пытаясь найти себе занятие. Чтобы не мучиться от безделья и ощущения собственной ненужности, Алла решила создать электронную базу данных для заказов, которые по старинке продолжали записывать и хранить на бумаге, – ведь созданию баз данных ее и учили в университете. Однако у руководства предложение молодой и активной стажерки не вызвало энтузиазма. Алла расстроилась, но не отступила и все-таки написала программу для учета заказов. Предприняв несколько неудачных попыток внедрить разработку, девушка уволилась.

Следующую работу – менеджера по проведению выставок белорусских инноваций – она нашла самостоятельно по объявлению в газете, но задержалась на ней ненадолго. Алла опять столкнулась с тем, что ее передовые идеи приходятся не к месту. На деятельную, привыкшую лидировать девушку ощущение собственной невостребованности действовало разрушительно. Она начала болеть, набрала лишний вес и оказалась на грани депрессии. «На долгое время негативные эмоции стали для меня главным препятствием: я очень плохо переносила неудачи и разочарования, – вспоминает Алла Аргунова. – Когда человек недоволен самим собой, его внутренняя сила оборачивается против него и запускается процесс саморазрушения. Так было и со мной, но в итоге я научилась управлять собственными эмоциями. Поэтому в моей школе "Путь к успеху" большое внимание уделяется работе с эмоциональным интеллектом и токсичностью. Предприниматели обладают большой внутренней силой, и им очень важно направлять ее на созидание». От саморазрушения Аллу спасла мама. В журнале она увидела объявление компании Honda о поиске менеджеров по продажам в Москве и предложила дочке попробовать. Алла до сих пор удивляется маминой смелости и тому, как она отпустила дочку одну в далекую столицу, где к тому же вообще не было знакомых. Сегодня, когда у самой предпринимательницы подрастает дочь, она не уверена, что сумела бы последовать примеру своей мамы.

Начался новый захватывающий период. Динамичный ритм Москвы оказался созвучен стремительной натуре девушки. Но в Honda она проработала всего несколько месяцев: новый знакомый, владелец сети ювелирных салонов, оценив быстрый ум Аллы и потенциал бурлящей внутри нее силы, переманил нашу героиню к себе. Начинала она обычным продавцом. «Всё происходящее тогда в моей жизни я воспринимала как игру и была готова рисковать и пробовать новое – слишком хорошо помнила, насколько невыносимо мне было скучно безо всякого движения в Белоруссии. Мне было всё равно, что продавать, машины или украшения, к тому же украшения были очень красивыми. Я так умела подать их достоинства, что вокруг меня собиралась толпа покупателей, – и в результате показывала самые высокие продажи», – отмечает предпринимательница.

Через два месяца, изучив устройство ювелирного бизнеса и обнаружив проблемные точки в системе, Алла предложила ее «пересобрать». На этот раз инициатива была вознаграждена, и девушка стала главным бухгалтером салона. «Один из моих талантов – видеть цепочки процессов и выстраивать эффективную систему, устраняя узкие места», – говорит Алла. Этот дар раскрылся позже, когда она вместе с мужем Виктором Аргуновым создавала сеть мебельных магазинов, и в полную мощь проявился потом, при разработке образовательной системы для школы «Путь к успеху», в основу которой легли новейшие знания о том, как функционирует человеческий мозг.

После того как финансы и учет товара в ювелирном салоне удалось привести в порядок, Алле снова пришлось прокачивать навыки коммуникации, но уже с проверяющими структурами: договариваться с СЭС и пожарной службой об открытии новой торговой точки. Переговоры прошли успешно, все разрешения были подписаны, а Аллу повысили – она стала директором нового салона и за несколько месяцев показала самые лучшие результаты во всей сети. «Звезда по имени Алла» засияла в полную силу: ее идеи оказались востребованными, ей была предоставлена свобода действий. Взлет получился стремительным, но недолгим. Спустя полтора года грянул кризис 1998-го, сеть салонов закрылась, ее владельцы уехали в Дубай, а Алле пришлось вернуться в Минск. Ей было всего 23 года.

Семейный подряд

Возвращение домой не стало для Аллы трагедией. Теперь она знала, на что способна, была уверена в своих силах, просто изменились обстоятельства. К счастью, ее снова поддержали родители. К Алле обратился друг отца – владелец кухонного производства – с предложением открыть представительство его компании в Москве. Отец к тому моменту помогал ему развивать бизнес. Девушка не раздумывая согласилась: она мечтала вновь ощутить взрывную энергетику динамичной и щедрой на возможности и встречи столицы.

Для изучения новой отрасли Алле понадобились несколько месяцев – и вот она опять в Москве. Ей тут же пришлось решать сложную задачу. Под салон продаж удалось удачно арендовать большое помещение площадью около 1000 м² возле станции метро «Семеновская». Но продуктовая линейка компании состояла всего из нескольких кухонных гарнитуров, а такого объема было недостаточно, чтобы открыть полноценный магазин. Алле самой пришлось искать поставщиков дополнительной продукции и заключать с ними договоры, организовывать разгрузку мебели, вести бухгалтерию и даже договариваться с бандитами, которые в то время повсеместно крышевали торговые точки. «Люди по-разному реагируют на стресс и чувство страха: кто-то впадает в ступор и бездействует, я же, наоборот, начинаю активно действовать», – улыбается Алла. Весь бизнес в то время в основном существовал в серой зоне, и через руки 24-летней девушки проходили внушительные суммы денег. Опасаясь, что она может укрывать часть дохода, владелец салона решил приставить к ней «смотрителя».

Чем больше Алла погружалась в бизнес, тем яснее ей становилась картина рынка. Она поняла, что высокий доход может приносить торговая точка существенно меньшей площади, чем салон в ее управлении, главное – арендовать помещение в торговом центре. Она рассказала об идее инвестору, но тот не поддержал. К тому времени Алле надоело работать под присмотром контролера, и она решила рискнуть – открыть вместе со знакомым собственный салон. Это был крохотный павильончик возле станции метро «Войковская». В нем помещались всего три кухни, зато вокруг работали другие мебельные магазины. Разнообразие обеспечивало гарантированный поток покупателей и неплохой заработок, достаточный, чтобы нанять девушку-продавца и ни в чем себе не отказывать. К тому же прежний босс пошел навстречу и первые образцы мебели предоставил без предоплаты: Алла расплачивалась с ним только после того, как реализовывала товар.

В этот момент в московской жизни Аллы появился Виктор Аргунов. На самом деле они были знакомы еще с университета и даже несколько лет встречались, когда жили в Белоруссии. Но когда Виктор приехал в Москву открывать филиал по продаже запчастей для грузовиков, он нашел Аллу, и между молодыми людьми снова вспыхнули чувства. Вскоре они поженились. После рождения сына Алла не могла управлять салоном дистанционно и была вынуждена выйти из бизнеса.

Хотя Виктор хорошо обеспечивал семью, деятельной Алле было очень некомфортно сидеть дома. Когда сыну исполнился год, предпринимательница поняла, что ей обязательно нужно заняться делом, иначе депрессии не избежать. И снова помогли родители. На тот момент Виктор торговал фанерой, которую закупал на Бобруйском фанерно-деревообрабатывающем комбинате («ФанДок»). Этим госпредприятием руководил отец Аллы. Из-за дефицита древесины фабрика задолжала Виктору внушительную сумму, и тесть предложил компенсировать долг стильными мебельными гарнитурами.

Белорусские производители как раз начинали сотрудничать с французскими компаниями: по их чертежам собирали мебель в стиле кантри, которой французы потом обставляли шале в Куршевеле. Виктор засомневался, сможет ли он реализовать целую партию, но тут подключилась Алла. Ее опыт управления торговыми точками и дизайнерское видение, полученное и за швейной машиной в школе, и в ходе разработки дизайн-проектов кухонь в Москве, пришлись очень кстати.

Россияне как раз активно начали выезжать за рубеж, знакомиться с европейским образом жизни, и Алла сразу поняла, что мебель во «французском стиле» вскоре будет пользоваться большим спросом. И не ошиблась.

Дизайн мебели, которую предлагал отец Аллы, нужно было дорабатывать. Российские покупатели предпочитали заказывать гарнитуры в едином стиле, но фабрика производила всего несколько наименований. В те годы это была обычная практика. Чтобы избежать копирования коллекций, французы делили их на части и распределяли производство по разным белорусским предприятиям: одно выпускало шкафы, другое – спальни, а третье – столы со стульями. Но зачем зависеть от западных партнеров? Можно ведь и самим придумать модели в том же стиле и формировать гарнитуры «под ключ». Алла воодушевилась и с энтузиазмом взялась за разработку дизайна.

В качестве бренда она предложила использовать имя компании, через которую Виктор торговал белорусской фанерой, – Belfan. Первый магазин был открыт в торговом центре в подмосковном городе Одинцово в 2003 г. Там предпринимательница отрабатывала основные бизнес-процессы – от поставки мебели до работы с клиентами. Следом Аргуновым удалось заполучить площади в крупнейших мебельных центрах Москвы – «Гранде» и «Трех китах», куда в то время стояла очередь из арендаторов.

Алла придумывала коллекцию за коллекцией; они пользовались большим спросом у покупателей, и скоро уже не Аргуновы искали торговые площади – арендодатели звонили сами. Помимо дизайна мебели, предпринимательница занялась своей любимой автоматизацией процессов – теперь ей не нужно было ждать одобрения у начальства, она стала заказчиком и исполнителем в одном лице. Вместе с мужем Алла разработала с нуля и внедрила систему управления складской логистикой. Это сегодня существуют специальные программы, через которые можно выстроить управление процессами любой сложности, но тогда единственным доступным инструментом была база данных в Excel.

Новая система позволила Аргуновым эффективно управлять поставками: не закупать и не привозить в Москву лишние объемы товара, а приобретать ровно столько, сколько нужно, не замораживать оборотные средства. Появилась возможность предоставлять покупателю четкий трек движения заказанной мебели – от фабрики в Белоруссии до квартиры в Москве. Сегодня такую опцию предоставляют все маркетплейсы, но тогда торговля была устроена иначе: магазины продавали только то, что имелось на близлежащем складе. «Мы привозили в Москву минимум продукции и потому значительно экономили на издержках. Это позволяло нам избегать кредитов и развиваться на собственные деньги», – вспоминает Алла.

Очень быстро Аргуновым стало не хватать мебели, которую производили на фабрике отца Аллы, и они стали налаживать сотрудничество с другими белорусскими компаниями. В этом им помог кризисный 2008 год.

Кризис – время действовать

Аргуновы понимали, что Belfan должен расти. Чутье подсказывало Алле, что стоит делать ставку на расширение ассортимента и внедрение новых моделей, а не просто на рост количества точек в торговой сети. Однако белорусские фабрики были завалены заказами из-за границы и неохотно шли на контакт с соотечественниками, которые хотели производить мебель у себя на родине по собственным чертежам. Кризис 2008 г. всё изменил: ведущие белорусские производства уже не смогли заключать контракты с иностранными компаниями, и Аргуновым удалось быстро занять освободившуюся нишу.

Линейка Belfan приросла новыми коллекциями. К бренду Belfan Country добавился Belfan Classic, затем – Belfan Loft. Аргуновы постоянно ездили на международные выставки в Европу и много общались с местными дизайнерами, чтобы оставаться в курсе актуальных мировых трендов и изучать лучшие решения. По такому принципу работают многие ретейлеры одежды: известный кутюрье представляет коллекцию на Неделе моды в Нью-Йорке, Милане или в Париже, а через несколько месяцев похожие наряды – упрощенные модели, сшитые из более дешевых материалов где-нибудь в Китае или в Турции, можно увидеть в магазинах массовой моды.

Обеспеченные россияне мечтали о стильной мебели в стиле прованс, но она стоила дорого. Размещение заказов в Белоруссии позволило Аргуновым производить первоклассную дизайнерскую мебель в пять-десять раз дешевле, чем европейские аналоги, удовлетворяя спрос на модную, элегантную и качественную обстановку. В результате на волне кризиса 2008 г. бизнес Belfan вырос в два раза, и вскоре семья сделала ещё один шаг – занялась мягкой мебелью под брендом Belfan Sofa.

Сегодня Belfan – самый большой заказчик крупнейших белорусских мебельных фабрик в городах Пинск и Молодечно. Компания размещает производство коллекций по авторским чертежам и берет на реализацию часть ассортимента фабрик – мебель из самого дорого сегмента.

2022 год подарил Аргуновым новые возможности. Сработала та же схема, что и в 2008 г.: из России стали уходить западные компании, импорт европейских товаров практически остановился. В то же время спрос на мебель Belfan снова начал расти, а с ним в рост пошла и сама компания, еще и за счет открытия новых филиалов.

Идеальный тандем

Belfan – компания семейная, ее успех – результат слаженной командной работы Аргуновых. Со стороны может показаться, что это удается им с легкостью. На самом деле такая «настройка» требует от каждого супруга серьезных усилий.

Американский предприниматель и бизнес-консультант Ицхак Адизес, чьей методологией эффективного менеджмента пользуются крупнейшие мировые компании, выделяет четыре ролевые модели, необходимые для создания успешного бизнеса¹. Производитель добивается результатов. Администратор управляет процессами и выстраивает работу системы. Предприниматель генерирует идеи. Интегратор налаживает коммуникации. Как правило, человек выбирает и реализует в жизни одну, две, максимум три ролевые модели – те, что отвечают его темпераменту, его характеру.

Объединить в одном лице все четыре роли редко кому удается, так как в определенных комбинациях они могут противоречить друг другу. Например, предпринимательство сопряжено с риском и в определенных условиях может противостоять принципам администрирования, когда администратор, допустим, не хочет менять устойчивую и бесперебойно работающую систему. И тем не менее для функционирования успешного предприятия необходимы все четыре условия. Это можно сравнить с колесами автомобиля, которые, во-первых, все должны быть на месте, а во-вторых, должны быть исправными – иначе далеко не уедешь.

В семейном бизнес-тандеме Алла сразу заняла роли предпринимателя и производителя, Виктор – администратора и интегратора. Когда Belfan только зарождался, солировала Алла. Когда компания стала расти вширь, бразды правления перешли к Виктору. «Для него мое рискованное поведение белки-летяги по принципу "делай прыжок вперед, а потом думай, куда приземлиться" порой невыносимо, оно противоречит его натуре, – признается Алла. – А мне становится скучно, когда компания переходит на этап администрирования и планомерного развития, это не про меня. Нам приходится постоянно учиться слышать друг друга».

Насколько Аргуновы – сильная и сплоченная команда, еще раз доказала пандемия коронавируса. До нее все салоны Belfan работали офлайн. Действительно, как можно выбрать мебель, не пощупав материал, не посидев в кресле или не проверив собственным весом жесткость матраса? Но когда по России пошла волна локдаунов, схему работы перестроили. Алла и Виктор сразу поняли, что ждать от сотрудников, даже самых креативных, схемы по выходу из кризиса нельзя – на это просто нет времени. Супруги закрылись в своей московской квартире и приступили к мозговому штурму. Им предстояло всего за пару дней проанализировать деятельность департаментов Belfan и перестроить бизнес-процессы, чтобы увеличить доход каждого подразделения и сократить расходы. Иначе они рисковали потерять всё, к чему шли 16 лет.

Аргуновы почти не спали и через два дня представили команде четкий и подробный план дальнейших действий. Чтобы компания не ушла в минус, действовать нужно было быстро – на перестройку бизнеса, а к тому времени у супругов уже было 40 мебельных салонов, они отвели себе 10 дней. «Мы смогли обойтись без лишних споров вроде "я прав, а ты дурак". Не разошлись по разным комнатам, а сели напротив одного компьютера и стали генерировать идеи, внимательно слушая друг друга», – вспоминает Алла. На этапе внедрения нового плана супруги разделили между собой поровну департаменты компании. Каждый вечер они до глубокой ночи анализировали сделанное и продумывали следующие шаги. В итоге весь процесс трансформации бизнеса занял две недели – две недели упорного труда.

Оптимизация позволила Аргуновым сократить лишний персонал и расторгнуть договоры с мелкими торговыми центрами, где располагались не самые прибыльные салоны. Также было решено, что руководители подразделений – Belfan Classic, Belfan Loft и других – будут лично прослушивать все разговоры продавцов с покупателями и тем самым помогать повышать продажи, а также суммировать пожелания клиентов и критику. Именно это нововведение позволило Belfan выйти в плюс почти сразу после снятия карантина. «Мы услышали, что на самом деле нужно нашим клиентам, и значительно улучшили нашу продукцию. В результате спрос на доработанные коллекции превысил все наши ожидания», – отмечает предпринимательница.

Одним из спасительных ноу-хау Аргуновых стала «примерка» мебели на дому. Вместе с сотрудниками они выдвинули гипотезу, что застрявшие в четырех стенах люди стали более внимательны к своим интерьерам и у многих именно тогда созрело желание сменить домашнюю обстановку, например купить что-нибудь новое из мебели. Но непродовольственные магазины закрыты. «Чтобы помочь покупателям покупать, нужно создать необходимые условия», – решили супруги, и у них это получилось. Измученные карантином клиенты получили возможность знакомиться с ассортиментом компании через персональные стримы из шоурумов, которые вели продавцы. Постарались юристы: им удалось добиться разрешения от властей, чтобы водители Belfan могли беспрепятственно передвигаться по городу и развозить по домам образцы тканей, фасадов, небольшие предметы интерьера, например тумбочки. Покупатели таяли от такого сервиса. Аргуновы пошли дальше и придумали еще одну услугу – «час помощи». Каждому, кто заказывал в Belfan мебель, сборщики заодно помогали выполнить любую работу по дому. Безупречный сервис с изюминкой сработал – количество звонков и сделок пошло в рост.

Кроме того, коронакризис открыл для Belfan дверь в мир люксового дизайна, познакомил с дизайнерами интерьера, до того работавшими исключительно с итальянскими брендами. Локдауны в Европе и России разрушили торговые цепочки, и дизайнерам пришлось переключиться на доступные у нас бренды. Новые, стильные, европейские по уровню мебельные коллекции Аргуновых пришлись кстати и понравились и дизайнерам, и их взыскательным клиентам.

Переход в онлайн позволил Алле и Виктору увидеть реальную воронку продаж Belfan, понять, откуда приходит клиент, насколько эффективно работают маркетинговые инструменты. В обычных розничных магазинах, по словам предпринимательницы, эти механизмы отследить очень сложно, а в онлайне всё на виду, сразу видно, какие инструменты работают, а какие нет. Как результат, Аргуновым удалось в три раза снизить бюджет отдела маркетинга и с того момента ни разу его не повышать. «Если бы не коронавирус, мы бы не провели такую эффективную оптимизацию. При тех же оборотах, что и до пандемии, наша прибыль выросла в три раза», – смеется Алла, добавляя, что риск и неопределенность всегда мобилизуют и заставляют ее действовать, а действие – ее стихия.

На грани развода

Жизнь любой семейной пары и любого бизнес-партнерства невозможна без конфликтов, особенно если участники – сильные личности. Этого не избежали и Аргуновы, успешно прошедшие вместе не один мировой кризис и воспитывающие четверых детей. Еще в 2016 г., когда Belfan взял курс на расширение, отношения между супругами начали накаляться.

Схлестнулись администратор и предприниматель: каждый из супругов хотел развивать компанию по-своему. Виктор делал ставку на создание четкой структуры: для него было важно, чтобы Belfan работал как часы, поэтому, если сотрудник приходил с идеей, он всегда требовал от него бизнес-план. Алла видела, что выбранная мужем стратегия замедляет скорость бизнес-процессов, и это ее огорчало. Для нее, стремительной «белки-летяги», столь медленное движение было невыносимым. Она привыкла быстро генерировать идеи, быстро их тестировать и сразу же выбирать лучшую. Она не понимала, зачем нужно тратить время на лишние, как ей казалось, формальности.

Сегодня Алла признается, что они с мужем были оба правы, просто следовало прислушиваться друг к другу и двигаться в одном направлении. Тогда было бы сделано меньше ошибок, а решения, доказавшие свою ценность, такие как, например, цифровизация бизнеса, которую провел Виктор, были бы реализованы более совершенно. Но Аргуновы не смогли найти общий язык.

В тот кризисный момент Алле подвернулась возможность создать собственную школу, и предпринимательница переключилась на новый, менее проблемный, как ей тогда казалось, и вдохновляющий проект. Конечно, она не бросила Belfan: принимала наряду с супругом важные решения, как, например, спасение компании во время локдауна, но от оперативного управления бизнесом отошла. «Каждому человеку свойственно акцентировать внимание на том, что ему близко и интересно, играть в любимые игрушки. Нам с Виктором не хватило мудрости, чтобы договориться, зато в результате появился еще один бизнес – школа «Путь к успеху». Я не смогла бы ее запустить, если бы продолжала заниматься оперативным управлением компанией Belfan. Хотя, конечно, мой отход от дел сильно замедлил развитие мебельного бизнеса», – признается Алла.

В сфере образования Алла оказалась так же молниеносно, как когда-то в юности в Москве. Она никак не могла подобрать хорошую школу для среднего сына, который на тот момент учился в пятом классе. Качество и государственного, и частного образования приводило нашу героиню в ужас. «В одной из школ, где мы пробовали учиться, работала преподаватель по русскому языку, которая в воспитательных целях могла бросить тетрадку на пол и заставить ученика ее поднять, – вспоминает предпринимательница. – Конечно, такое отношение не способствовало успешному обучению: сын возвращался домой опустошенный, совершенно демотивированный. Можно было сражаться, но я предпочитаю не воевать с системой, а тратить свое время и энергию на поиск чего-то более подходящего».

После того как сын сменил очередную школу, Алла стала задумываться, а не открыть ли ей свою собственную. И такой шанс появился. Из школы в Троицке, где учился ребенок, незаслуженно – из-за конфликта с местной администрацией – была уволена директор. Вместе с ней ушла и команда учителей. Предпринимательница поняла: «Вот он, шанс!» «Человеческий ресурс есть, материальный есть, осталось найти помещение. Надо действовать! Другого такого случая не будет», – решила она. Аллу поддержала одна из подруг, также недовольная школьным обучением, и пообещала найти помещение. Аргунова доверилась интуиции и в который раз уже совершила «прыжок» в новую жизнь, в новое дело, причем без какого бы то ни было бизнес-плана – его Алла и ее новая команда составили уже позже. План, правда, как и большинство бизнес-планов, разошелся с реальностью уже на старте нового дела: вместо 10 млн руб. стартовых инвестиций в первый год пришлось потратить 20 млн. Только на закупку оборудования понадобилось 12 млн руб. Виктор выступал против затеи, но жене не мешал и выделил из личных средств необходимую сумму.

Всё делать нужно было очень быстро. Когда юристы регистрировали школу, Алла сидела на конференции по PR. Надо было оперативно придумать название для школы, но, как назло, в голову ничего путного не приходило – все варианты уже кем-то использовались. Размышляя, Алла бросила взгляд на баннер конференции «PR – ваш путь к успеху» – и ее осенило. «Проверьте "Путь к успеху"», – попросила она юриста. Бинго! – название оказалось свободным.

Помещение удалось найти только в начале августа. Это было новое офисное здание рядом с только что построенным складским комплексом в городе Троицк, неподалеку от которого жила семья Аргуновых. Алле не особо нравилось большое пустое строение, но из всех доступных предложений оно было самым приемлемым вариантом. Предпринимательница верила, что со временем школа обязательно сменит «место жительства», но, как гласит народная мудрость, «ничто не бывает более постоянным, чем временное». В считаные недели сделали ремонт, оборудовали классы и кухню, построили спортивную площадку, поставили ограждение. Путь от идеи открыть собственную школу до того момента, как прозвучал первый звонок и первые 24 ученика переступили ее порог, занял всего два летних месяца. Когда Алла стала погружаться в жизнь школы, это стало большим испытанием и для семьи Аргуновых, и для бизнеса Belfan. Предпринимательница признается, что в первые два года развития нового дела они с мужем пребывали на грани развода. Сначала Виктор думал, что жена «наиграется» и бросит затею, но Алла погружалась в проект всё глубже и глубже. Аргунов настаивал, чтобы жена уделяла больше внимания Belfan, но школа требовала от Аллы всё больше сил и времени. Виктору пришлось смириться, взять на себя управление департаментами компании, которыми прежде руководила Алла, и перестраивать работу. В Belfan начались увольнения.

Аргуновы спорили, ругались. Выйти из кризиса им помогло решение сохранить брак и, несмотря ни на что, двигаться дальше вместе. «Как-то раз, когда мы с Виктором еще учились в институте и только начинали встречаться, он поехал со мной к моей бабушке. Она накормила его блинчиками, и с тех пор он часто шутил, что еда была заколдованной, и поэтому нам никуда не деться друг от друга, – смеется Алла. – Когда я с головой окунулась в школьные дела, муж обиделся. Сегодня я его понимаю: ему пришлось одному играть в игру, которую мы придумали вместе. В тот трудный период мы учились рефлексировать. И теперь он спрашивает так: "Ты сейчас со мной как кто говоришь? Как жена? Как партнер? Как мать моих детей?"». Если в прошлом на разрешение конфликтных ситуаций у супругов уходили недели, то теперь им хватает несколько часов, чтобы уладить спор. Они умеют разделять рабочие вопросы и семейную жизнь.

Страхи и надежды

Со школой всё оказалось не так просто, как это виделось Алле во время запуска проекта. Впереди ее ждали долгие месяцы упорной борьбы за право заниматься образовательной деятельностью. Главным источником проблем стала директор ее же школы – со временем Алле стало понятно, что не зря ту уволили с предыдущего места работы. У нее оказалось много врагов, среди которых была и владелица соседней частной гимназии, решившая обратиться в прокуратуру с просьбой проверить «Путь к успеху» и подговорившая нескольких родителей из своей гимназии написать заявление о том, что школа Аллы работает без лицензии. На тот момент Аргунова уже подала заявку в Роспотребнадзор на получение необходимых документов, а «Путь к успеху» работал как репетиторский центр, что формально соответствовало рамкам закона, но, разумеется, долго так продолжаться не могло.

Прокуратура дала несколько месяцев на получение лицензии, но тут с выдачей необходимых документов стал тянуть Роспотребнадзор. Раз в две недели в школу из ведомства наведывались проверяющие и выписывали всё новые и новые предписания: то градусник не там лежит, то парты не так стоят. После очередной проверки Алла поняла, что чиновники нарочно тянут время и намеренно душат ее школу бесконечными придирками. По своим каналам она выяснила, что владелица соседней гимназии, оказывается, договорилась с Роспотребнадзором о том, чтобы служба не спешила выдавать школе лицензию на образовательную деятельность. Это был замкнутый круг, и решить проблему Алле удалось только к апрелю, когда за нее вступился влиятельный бизнесмен. «Все эти месяцы я просыпалась, и меня начинало трясти: моя нервная система была на грани. Ведь на мне лежала ответственность за детей, которые, если бы школу закрыли, потеряли бы целый учебный год», – вспоминает Алла.

Вскоре ее ждало еще одно неприятное открытие. Оказалось, что директор школы с самого начала не собиралась надолго задерживаться, рассматривала должность у Аргуновой как временное пристанище, а на самом деле ждала позиции в новой подмосковной гимназии имени Евгения Примакова (та должна была открыться через год на Рублево-Успенском шоссе). И, конечно, большую часть времени сотрудница тратила на подготовку будущего проекта, а вовсе не на развитие «Пути к успеху». Самой предпринимательнице на тот момент было некогда заниматься налаживанием учебных процессов: все ее силы уходили на то, чтобы разобраться с прокуратурой и Роспотребнадзором. К тому же Алла не хотела вмешиваться в управление, чтобы не создавать атмосферу двоевластия и хаоса.

О нечестной игре директора школы Алла узнала только в марте, когда та уехала выступать на конференцию, а предпринимательница решила сама поговорить с учителями и узнать, как внедряются в учебный процесс ее идеи, например индивидуальные маршрутные планы для каждого ученика. Каково же было ее удивление, когда выяснилось, что ее идеи вообще не внедряются. Аргунова была шокирована, но уволить директора не могла: на имя той были поданы документы в Роспотребнадзор, который вот-вот должен был выдать долгожданную лицензию. Алле опять пришлось ждать.

Еще одним разочарованием стала потеря потенциального крупного партнера – бизнесмена, который был готов помочь с инвестициями и со строительством нового здания, так как планировал отдать в «Путь к успеху» собственных детей. Он передумал и выбрал школу «Летово» в Новой Москве – проект основателя «РусАгро» Вадима Мошковича. Алла не исключает, что бизнесмен отказался сотрудничать из-за того, что она, уже совсем отчаявшись найти выход, попросила его помочь урегулировать вопросы с Роспотребнадзором и прокуратурой. Он помог – нашел человека во властных структурах, который быстро уладил все проблемы, но, видимо, после этого решил выбрать для своих детей более надежную с точки зрения административного и инвестиционного ресурсов школу.

Несмотря на все эти препятствия, Алла не сдавалась, и 17 апреля Роспотребнадзор выдал долгожданную лицензию. Не дожидаясь окончания учебного года, она уволила директрису. «Я всё равно испытываю к ней благодарность – она привела команду учителей, детей, но между нами исчезло доверие, а без него создавать что-то вместе невозможно. Если бы в самом начале я не питала иллюзий, считая, что у меня уже есть отличный директор, а скоро для нас еще построят новое здание, я бы не ввязалась в эту авантюру, и в результате ничего бы не получилось», – признается Алла.

Между тем отзывы о школе были только положительными, и на второй год ее работы на линейку 1 сентября пришло уже 123 человека, а к первым шести классам добавились еще седьмой и восьмой. Алла победила. Потом она сменит еще четырех директоров и только в конце 2019 г. осознает, что проще самой занять пост директора и никто ее не заменит: «Я так долго искала человека на эту должность, пока наконец не поняла, что все эти годы искала саму себя».

Как вырастить из ребенка предпринимателя

Открывая «Путь к успеху», Алла сразу решила, что, наряду с обязательной программой, будет обучать детей предпринимательству. Она понимала, что необходимой для этого образовательной методики в России не существует и придется разрабатывать ее с нуля. Но этот вызов Аллу не испугал, а, наоборот, взбодрил. К тому моменту у предпринимательницы уже имелся опыт создания корпоративного университета для повышения квалификации сотрудников Belfan, она сама постоянно проходила разные тренинги, уже много лет штудировала научные труды о когнитивных функциях мозга и собирала данные о новейших образовательных системах.

Первые несколько лет Алла потратила на то, чтобы на базе своих знаний и практики создать единую авторскую методику. Она понимала, что современные дети лучше воспринимают визуальную информацию, а значит, классические учебники с большим количеством текста будут просто неэффективными. Поэтому по всем общеобразовательным программам – русскому, иностранным языкам, математике, физике, химии – она разработала специальные «ментальные карты», на которых графически изображается и систематизируется вся необходимая информация. Такой формат обучения настолько понравился ребятам, что ученики даже создали успешный образовательный онлайн-стартап Mind Map на основе ментальных карт по всему курсу математики для 5–9-х классов и теперь расширяют его за счет карт по другим предметам. Выручка стартапа уже исчисляется миллионами рублей.

Алла уверена, что нет глупых детей, просто к каждому ребенку нужно найти свой подход с учетом особенностей его психики и мышления. Поэтому она внедрила в школе индивидуальную систему обучения по маршрутным планам, позволяющим каждому ученику двигаться в собственном темпе. Никто никого не гонит вперед: школьник переходит от темы к теме, только полностью усвоив пройденный материал.

Алла сразу решила, что дети из ее школы должны выходить практиками, а не теоретиками. Она, как никто другой, знала, что сила предпринимателя в его умении не только генерировать идеи, но и внедрять их, не бояться неудач и, конечно, управлять своими эмоциями. Для этого она стала создавать безопасную среду, в которой дети могли бы тестировать свои задумки, а в партнеры привлекла Высшую школу экономики. Ориентиром для нее стал Стэнфордский университет. Для реализации ученических проектов Алла учредила фонд «Предпринимательство – детям», в который «бизнес-ангелы» ежегодно жертвуют около 1,5 млн руб., и организовала необходимую производственную инфраструктуру из дружественных издательств, программистов и дизайнеров.

Как результат, ее ребята, включая первоклассников, каждый год в среднем запускают по 50–70 предпринимательских проектов. Из них 91 % выходят на MVP (Minimum Viable Product – минимально жизнеспособный продукт), а 18 % превращаются в настоящие стартапы, приносящие юным предпринимателям десятки, а то и сотни тысяч рублей в месяц. Причем многие из них нацелены на решение социальных проблем, как тот же образовательный стартап Mind Map или «Кинестетик-планшет» для слабовидящих детей, который придумали две первоклассницы.

Вот еще несколько историй успеха, первых в жизни будущих предпринимателей.

Проект: «MeGoКвест», карточки для квеста в домашних условиях. Стартовые инвестиции: 18 000 руб., из которых 13 000 руб. потрачено на первую партию товара. Партия распродана за месяц, рентабельность 26 %. Основатели: Слава Рыжако, Матвей Кириленко и Саша Храпунов, 7–8 лет.

Проект: English Planner, легальные шпаргалки по английскому языку. Стартовые инвестиции: 51 600 руб. Первые успехи: выручка 251 500 руб. Основатель: Кирилл Шубников, 11 лет.

Проект: Urban Gene, секвенирование сточных вод. Стартовые инвестиции: 221 940 руб. Первые успехи: настоящий контракт с Мосводоканалом. Основатели: Артемий Титов, Даниил Шубников и Тимофей Скатов, 15–16 лет.

Особое внимание Алла уделяет повышению квалификации учителей. «Прозвучит, наверное, неожиданно, но у нас в России очень правильные ГОСТы школьного образования. Сбой системы происходит при обучении в педвузах, которые готовят учителей так, как им удобно, по старым методикам. Их в большей степени учат что преподавать, а не как преподавать. Поэтому все учителя в школе "Путь к успеху" проходят обязательные тренинги: учатся составлять ментальные карты, управлять своими эмоциями, на равных общаться с детьми, выявлять их таланты. Они должны быть не надсмотрщиками, а менторами, которые вдохновляют ребят учиться», – говорит Алла. Ей важно, чтобы ее «Путь к успеху» выпускал в жизнь проактивных, самостоятельных, свободных и творческих людей, которые любят учиться и постоянно расширяют свои представления о мире, а для этого сами преподаватели должны служить детям примером.

Идя непроторенной дорогой, Алла сильно рисковала. Ей приходилось не только переучивать учителей, но и много времени уделять работе с родителями, которые не всегда понимали ее методы. Но Алла не привыкла сдаваться и следовала выбранному курсу. В ее школе, например, не задают домашних заданий: наша героиня считает, что при полноценном учебном процессе в этом нет необходимости. В классах вместо парт, расположенных перед школьной доской, как военные полки перед мавзолеем, – один большой овальный стол. За ним дети увлеченно обсуждают очередную тему, как члены совета директоров оценивают перспективы развития компании. Причем за этим столом нет места для преподавателя, его роль – не вбивать в голову знания, а модерировать живое обсуждение темы урока. Как результат, сегодня выпускники школы Аллы Аргуновой получают очень высокие баллы по ЕГЭ – в среднем от 80 до 100 по каждому из тестируемых предметов – и занимают первые места со своими предпринимательскими проектами на международных и российских конкурсах.

Своя игра

Создание школы заставило Аллу заново переоценить партнерство с мужем. Предпринимательница увидела: благодаря тому, что они настолько хорошо друг друга дополняют, она смогла заниматься в Belfan только тем, что ей на самом деле интересно, и достигать высоких результатов.

В школе «Путь к успеху» такой роскоши у нее нет. Очень многое приходиться делать в одиночку. «Моя внутренняя белка-летяга срабатывает только тогда, когда есть большое желание что-то сделать. Я могу быть очень медленной, если нет интереса, и не предпринимать даже очевидные шаги, которые нужны для роста бизнеса», – признается предпринимательница. Так, нелюбимое Аллой администрирование школы – бухгалтерию, юридическую поддержку, HR – предпринимательница отдала на аутсорсинг в Belfan, но с масштабированием ей никто помочь не мог. Это замедлило развитие школы.

Еще три года назад проект уже мог развиваться как федеральная сеть, но Алла всё тянула. Ей нравилось разрабатывать новые методики обучения, качественно улучшать программу и совершенствовать созданную систему, но масштабировать успешный опыт не хотелось. Искать землю, заниматься стройкой… Сама натура Аллы словно саботировала запуск этих процессов. В Belfan, например, она придумывала то, как будут выглядеть филиалы компании, но их постройкой и открытием занимался Виктор.

Ситуация изменилась в 2022 г. Алла осознала, что за пять лет существования школы ей удалось сформировать и обучить сильную команду, которой можно доверить создание сети филиалов. Теперь в планах предпринимательницы открывать по две-три школы в год и в течение 10 лет довести сеть до 30 филиалов, а также продавать франшизы. Каждому франчайзи независимо от его местоположения будет оказана помощь с получением образовательной лицензии – Аргунова слишком хорошо помнит разборки с Роспотребнадзором – и, конечно, передана авторская образовательная методика. Как бизнесмен, Алла разработала эффективную экономическую модель школы и обещает, что каждый франчайзи сможет получать прибыль от 700 000 руб. в месяц.

Ее сотрудники уже приступили к поиску площадок. Алла уверена, что скоро и Виктор включится в игру, ведь развитие бизнеса – его конек. «Мы с мужем снова смотрим в одну сторону, а вместе мы можем горы свернуть», – смеется она. Теперь ее цель – значительно увеличить число предпринимателей в России, ведь именно они – созидательная сила, способная обеспечивать рост экономики даже в кризис. «Внутренняя белка-летяга» готовится к новому прыжку.

Глава 2
«Любая проблема – это замаскированная удача»

ГУЛЬНАРА ХАСЬЯНОВА

АО «Микрон»

Автор текста: Алёна Корк

Кем начинала:

Телефонисткой в справочно-информационной службе 09 Московской городской телефонной сети.

Кем стала:

Генеральным директором АО «Микрон» – лидера отечественной микроэлектроники. На протяжении последних 20 лет занимала топовые должности в крупных российских телекоммуникационных компаниях: «Ростелеком», «Скай Линк» и др. Опыт работы генеральным директором – более 15 лет. Входит в рейтинг «100 самых влиятельных женщин России» и рейтинг Ассоциации менеджеров России «ТОП-1000 российских менеджеров». Сегодня при ее активном участии возрождается отечественная микроэлектроника.

Метод:

«Делай всё, что можешь сделать, и даже больше – в особенности то, что никто и никогда до тебя не делал. И будь что будет».

Первый совет директоров

Первый совет директоров Гульнара Хасьянова провела в семь лет. На каникулах родители отправили ее в пионерский лагерь. Впервые девочка вдохнула воздух свободы, но длилась она всего два дня. На третий день Гулю поймали вожатые и с ласковой настойчивостью предложили: «А давай ты будешь командиром октябрятской звездочки?»

«Как можно быть командиром звездочки, если я даже не октябренок?» – удивленно ответила Гуля. С логикой у нее всегда всё было в порядке; десять лет спустя высшая математика и теория вероятности станут ее любимыми предметами в Институте связи и информатики. Теория вероятности изучает закономерности случайных явлений. Нечаянное назначение командиром отряда семилетней девочки, еще не принятой в октябрята, стало случайностью закономерной. «Почему-то тебя все слушаются», – объяснили свой выбор вожатые.

«Ладно», – беспечно ответила Гульнара и побежала играть дальше, еще не понимая, на что подписалась. На следующий день, когда после обеда ребята из младшего отряда отправились на тихий час, Гулю разбудили вожатые и отправили на отчетно-перевыборное собрание. Одна из педагогов вручила девочке тетрадку, где были записаны дела и достижения отряда за предыдущие две смены. Первым вызвали самый младший отряд. Гуля открыла тетрадку, увидела размашистый взрослый почерк вожатой и честно призналась: «По-письменному я читать еще не умею».

В детском журнале «Костер» в то время была рубрика «И все засмеялись!». Как раз для таких случаев.

«Тогда я поняла, что, принимая командную должность, ты рискуешь больше, чем думаешь. Любая привилегия лестна, но если успех кружит голову, то неудача бьет прямо в сердце», – это было первое управленческое открытие Гульнары Хасьяновой. Все последующие предложения занять ответственную позицию она станет принимать уже осознанно. Их будет много – за 30 лет Хасьянова прошла путь от телефонистки до лидера в одной из высокотехнологичных компаний.

Диплом по маркетингу

Телефонная связь в жизни Гульнары Хасьяновой присутствовала всегда. В 1970-е и 1980-е гг. даже не вся Москва была телефонизирована, что уж говорить об остальной стране, но в квартире Хасьяновых телефон имелся. Дисковый аппарат зеленого цвета стоял в комнате на пианино, его активно использовали и родители, и Гульнара с сестрой. Со связью как с услугой Гульнара Хасьянова познакомилась в 9 классе. Каждый школьник осваивал рабочую специальность и проходил производственную практику. Отбор был опять же случайным: «Хасьянова, на кого хочешь учиться? На секретаря-машинистку? Это место уже отдали другой ученице. На связистку пойдешь? Записываем».

Выбора у 15-летней Гули Хасьяновой особого не было. Но мы же помним про неслучайные случайности. Гульнара оказалась на своем месте: в московской «Справочно-информационной службе 09» она доучилась до телефонистки 2-го класса с нормативом 70 обработанных вызовов в час.

«Девять-десять, справочная», – смена длилась четыре часа, и эти слова Хасьянова произносила больше 200 раз за смену. «Девять-десять» – это был ее личный номер. Вопросы звучали самые обычные: «Девушка, скажите, пожалуйста, как позвонить в цирк?», «Как обратиться в приемную исполкома?», «Мне нужен телефон железнодорожной кассы».

До эпохи всемирной цифровизации оставалось чуть больше десяти лет. В начале 2000-х гг. работали сети мобильной связи третьго поколения. Сети 4G появятся на десять лет позже, их история начнется с решения Комиссии по радиочастотам в сентябре 2011 г., давшего старт строительству в России сетей четвертого поколения. И именно Гульнара Хасьянова станет активным сценаристом этого сюжета, возглавив «Скай Линк» – первую компанию – оператора мобильной передачи данных третьего поколения, а затем разработает модели и документы для создания у нас в стране 4G-связи.

Пока же юной телефонистке приходилось искать номера вручную. Отработанным движением Гульнара доставала из ящичка нужную микропленку и вставляла ее в просмотровый проектор. На одной микропленке были сфотографированы телефоны всех московских аптек, на другой – магазинов, на третьей – театров, государственных учреждений, министерств… Самые востребованные номера девушка помнила наизусть.

Получив первую зарплату, Гуля купила маме цветы, домашним большой торт и поехала домой на такси. Первое излишество в ее жизни, маленькое приключение, история про роскошь – до этого девушка ездила только на общественном транспорте.

Кто знает, где была бы сейчас Гульнара Хасьянова, выучись она на секретаря-машинистку. Скорее всего, всё равно в кресле руководителя. Но это было бы другое кресло и другая судьба. А в этой судьбе профессиональный путь Хасьяновой определило сообщение на доске объявлений. Возвращаясь после очередной четырехчасовой смены, девушка прочла: «Идет набор в Институт связи и информатики». Взглянув на объявление, Гульнара вспомнила о «Зарнице», игре, которую любила в детстве, и об азбуке Морзе, которую выучила в школе, приобретая профессию связистки. В психологии это называется импринтинг – когда определенные образы так запечатлеваются в сознании человека, что впоследствии влияют на его действия. Девушка поступила в Институт связи на инженерно-экономический факультет.

Хочешь сделать крутую карьеру – иди туда, где намечается прорыв. Отличие связи от многих других отраслей народного хозяйства в конце XX – начале XXI в. в стремительной модернизации. Все последние десятилетия связь находилась на острие инноваций, на вершине мирового технологического развития. Всего 30 лет назад установка в квартире стационарного телефона становилась важным событием. Всего 20 лет назад домашние телефоны обзавелись беспроводными трубками, а мобильные стали доступны среднему классу. Всего 10 лет назад люди начали переходить с кнопочных аппаратов на первые смартфоны. А сегодня электронные гаджеты для многих важнее, чем телевизор.

Впрочем, в те времена студентка Института связи Хасьянова ни о какой карьерной стратегии и думать не думала. Просто для дипломного проекта Гульнара выбрала тему про маркетинг в области связи – в то время сочетание этих слов было абсолютным новшеством, страна только начинала свой путь в рыночной экономике. В 1992 г., после защиты диплома, Хасьянову пригласили работать на Московскую междугородную телефонную станцию (после реорганизации предприятие стало называться сначала OАО «Междугородный и международный телефон – ММТ», а позже – «Ростелеком»). В тот год еще существовало распределение. Выпускница Хасьянова набрала больше всего баллов, ее личный рейтинг и определил место работы: она попала в только что образованную лабораторию маркетинга на Зубовской площади.

За восемь лет в ОАО «Междугородный и международный телефон» Хасьянова сменила несколько должностей: была начальником отдела маркетинга, руководителем службы экономики и маркетинга, начальником отдела развития бизнеса. Круг вопросов постепенно расширялся – от экономических до финансовых, от управления до работы с ценными бумагами. В итоге Гульнара пришла к внедрению новой автоматической междугородной телефонной станции с услугами интеллектуальных сетей связи. И вот тут-то, запуская услугу 8–800 (бесплатный вызов, телеголосование и опции с премиальными тарифами), Хасьянова буквально наткнулась на стену. Действовавшая система взаиморасчетов операторов связи с «Ростелекомом» (только государственных операторов насчитывалось 89, по числу субъектов в стране, а коммерческих было несколько тысяч) не позволяла внедрять новые сервисы. Все специалисты кивали в сторону руководства и говорили, что ничего сделать нельзя, такой порядок.

Но там, где одни видят тупик, другие видят возможности. На выставке «Связь-Экспокомм-2000», где ММТ демонстрировало возможности новой междугородной станции, Гульнара познакомилась с Александром Ивановичем Исаевым, коммерческим директором «Ростелекома». И сразу же сообщила, что необходимо срочно менять подход по расчетам с операторами – иначе никак не получится выйти на новый уровень сервиса. Уже на следующий день Исаев приехал на станцию, которая тогда располагалась на Старом Арбате. А месяц спустя Гульнара вышла на работу в генеральную дирекцию «Ростелекома» директором по маркетингу.

Первая реакция членов правления на новость об изменении всей системы взаиморасчетов была, мягко говоря, несдержанной, некоторые отклики – даже откровенно резкими:

– Если до вас это никто не придумал, почему вы решили, что такое возможно?

Гульнара Хасьянова не смутилась:

– Возможно, просто не все оценили скорость перемен в отрасли. Мы не сможем внедрить ни одной новой услуги, если не поменяем подход. Давайте попробуем.

– Готовь документы для Министерства связи, – поддержал нового директора по маркетингу генеральный директор Сергей Иванович Кузнецов.

Дерзость нового менеджера запомнилась. Очень скоро эта история получила продолжение за океаном.

Америка. Вызов

В мае 2002 г. Гульнара Хасьянова отправилась в Вашингтон. Предстоящая встреча с Америкой ее совсем не радовала. Ежегодную конференцию всех операторов связи Global Traffic Meeting (GTM)она воспринимала как большое личное испытание. Вздыхала: «За что мне это всё?»

В «Ростелекоме» в тот момент проходила мощная трансформация руководства всех уровней. И так получилось, что под увольнение попал руководитель, отвечающий за работу с международными операторами и участие «Ростелекома» в GTM. Лететь, собственно, было некому – только у Хасьяновой обнаружилась открытая американская виза. И вот в пятницу вечером в бухгалтерии Гульнаре вручили $4000 мелкими купюрами – ни организационный взнос, ни гостиница оплачены не были. На вопрос: «А что я должна сказать операторам связи, какая у нас в компании политика?» – Гульнара получила чистосердечный ответ руководителя: «Выкручивайся, как сможешь».

Конференция – статусное мероприятие, на которое раз в год собираются все мировые операторы связи. Подписывают соглашения об организации связи, о ценах на обмен трафиком, договариваются об аренде каналов. От France Telecom в 2002 г. на мероприятие прибыло 30 человек, от Deutsche Telekom – 20, от British Telecom – 15. От «Ростелекома» был всего один представитель, у которого просто оказалась действующая виза.

Иными словами, в 2002 г. «Ростелеком» оказался абсолютно не готов к конференции. Вся информация, собранная в «Ростелекоме» для Хасьяновой, расходилась с тем, о чем говорили на конференции представители зарубежных операторов. Компания имела единственную в стране лицензию на услуги международной связи, при этом почти половина международного трафика проходила не по ее каналам. Услуги дальней связи в России предоставляли и многочисленные альтернативные операторы и провайдеры карточной телефонии (включая IP-телефонистов). Была, скажем так, технологическая уловка в этой истории. Формально альтернативные операторы обязаны были пользоваться каналами «Ростелекома», но и не думали так делать, а пускали трафик в обход по более выгодным маршрутам.

«Нормальные герои всегда идут в обход», – пел Бармалей в фильме «Айболит-66». Однако в то время сфера международной связи больше напоминала другие сюжеты – про борьбу на выживание, популярную в фэнтези-литературе и в компьютерных играх, когда хорошие парни следуют установленному маршруту, наводят переправы для всех и помогают отстающим, а плохие гонят к финишу, расталкивая слабых и срезая напрямки.

Зарубежные международные операторы на конференции предъявляли претензии: если есть альтернативные пути попадания трафика в Россию, значит, «Ростелеком» либо плохо работает, либо многократно завышает расценки. Все были недовольны тарифами. Все говорили одно и то же: «Ваши неадекватные цены нас не устраивают. На письма вы не отвечаете. Работать с вами невозможно».

Гульнара в сердцах разорвала бесполезные домашние заготовки. И начала переговоры с нуля: «Сколько у вас трафика, на каких условиях вы готовы вернуть его в "Ростелеком"? Давайте заново выстраивать отношения».

Руководитель дружественной российской компании связи, тоже присутствовавшей на конференции в Вашингтоне, видя состояние Гульнары после переговоров, подошел к ней в перерыве: «Наш коммерческий директор сегодня тоже летит домой. Он планирует задержаться в Нью-Йорке и сходить на экскурсию по городу. Не хочешь присоединиться? Тебе нужно отвлечься». Первым желанием Гульнары было сказать: «Мне только вашего директора ко всем моим приключениям не хватало». Но возвращаться в Москву в любом случае предстояло через Нью-Йорк, прямых перелетов не имелось, а в этом городе она ни разу не была. И Хасьянова поменяла билет, высвободив несколько часов между рейсами.

Это было 24 мая, день рождения коммерческого директора дружественной компании. Когда после экскурсии по городу зашли в ресторанчик, Гульнара шепнула официантке: «У товарища happy birthday, надо бы как-то поздравить». «Не волнуйтесь, всё устроим», – ответила та. На десерт под треск бенгальских огней подали брауни с мороженым. Даже спустя 20 лет Гульнара помнит вкус того шоколадного торта. Затем повар и три официанта спели Happy Birthday to You в джазовом варианте. «Мурашки пробежали по коже, так это было необычно», – говорит Гульнара.

Еще и года не прошло после трагических событий 11 сентября 2001 г., и меры безопасности в аэропорту были поистине драконовскими. Из огромной очереди секьюрити выбрали для проверки почему-то именно Хасьянову и ее спутника, завели их в отдельную комнату, чемоданы пропустили через рентген-аппарат. К самолету пришлось бежать. Но перед этим нужно было пройти последнюю «рамку», выложив в специальную корзину ремни, кошельки, телефоны. Огромная афроамериканка выудила из корзины портмоне мужчины, подала его Гульнаре и сказала: «Возьмите бумажник вашего мужа». Мужчина и женщина, коллеги, направляющиеся вместе в весенний Нью-Йорк, рассмеялись. Гульнара тогда находилась в разводе, а у Андрея была подруга, он постоянно болтал с ней по телефону. Как говорится, ничто не предвещало. Сейчас они вспоминают ту историю с улыбкой: «Секьюрити знают о нас всё – даже то, чего еще нет, что только должно случиться».

Россия. Перезагрузка

Вернувшись в Россию, Хасьянова сразу пошла к руководству. Была резкой: «Мир выглядит совсем не так, как мы его видим отсюда. У нас есть большая проблема: технологии развиваются быстрее, чем законодательство. По лицензии международный оператор в России один – "Ростелеком". Но эта модель не работает ни экономически, ни технологически. Бизнес развивается не у того, кто прокладывает кабели и строит сети, а у того, кто подключается к этим сетям на местном уровне и "садится" на дешевый трафик. При той социальной нагрузке, которую имеет "Ростелеком", это как минимум неправильно».

Поездка укрепила Хасьянову в мысли, что надо менять систему. Новые рыночные условия позволяли предприимчивым людям воспользоваться ее недостатками. Если при социализме всё функционировало как единый организм, то после приватизации появилось множество новых игроков, которые не строили сети, не вкладывались в обслуживание, а только зарабатывали на них. Главный наследник оказался в самом невыгодном положении.

Устарела и система оплаты – за исходящий и входящий трафик компании платили исходя не из их реального объема, а из назначенной фиксированной цены. Ее определяли раз в год, просто умножая цифру прошлогоднего трафика на цифру тарифа. И тут компании обманывали «Ростелеком» трижды. Во-первых, занижали реальный объем трафика (за счет старых аналоговых линий связи, где его можно было посчитать условно), во-вторых, в условиях галопирующей инфляции тарифы на связь требовали обновления чуть ли не ежедневно, а в-третьих, сам трафик тоже рос с бешеной скоростью и его «средний объем» требовал пересмотра не раз в год, а каждый месяц.

Эта практика давала простор для многочисленных игр с оплатой. Изменение системы взаиморасчетов между всеми операторами – один из крупных проектов, инициированных и реализованных при участии Гульнары Хасьяновой.

Она принимала участие и в разработке нового закона о связи, в котором прописали, как должна функционировать вся система и где должен подключаться тот или иной оператор. За новый закон пришлось побороться с Министерством антимонопольной политики, в котором настойчиво повторяли популярную в те времена мантру: «Давайте мы откроем рынок, а уж он сам всё отрегулирует». Чиновники отказывались признать то, что очевидно для политиков развитых стран: рынки – это не природные явления, они требуют структурного подхода и регулирования. Особенно когда речь идет о базовой национальной инфраструктуре – такой как энергетика, железные дороги, ЖКХ или связь. Россия – страна регионов, экономически очень неоднородных. Есть территории, где достаточно живая и бодрая экономика и оператор связи сам может зарабатывать. Но есть и дотационные регионы, в которых при таком подходе связь вообще не будет развиваться.

Хасьянова приложила много усилий к тому, чтобы объяснить Министерству – ни в коем случае нельзя легитимизировать стихийно сложившуюся в регионах ситуацию, когда местный пул операторов диктует свои условия центру. Крупная компания, тот же «Ростелеком», инвестирует и развивает сети, а плоды пожинают быстрые и договороспособные фирмы, которые стремительно организовывают прибыльный технологичный бизнес на чужой базе.

Новый закон о связи приняли в 2003 г.

Изменение системы взаиморасчетов стало поистине эпохальной трансформацией отрасли. Для России это стало одной из первых успешных попыток ослабить центробежные силы, которые разбивали страну на осколки после «большого геополитического взрыва». А в карьере Хасьяновой это был первый серьезный опыт формирования рынка. Он ей еще пригодится: в будущем Гульнаре еще не раз придется доказывать – в разных компаниях, на круглых столах и в серьезных кабинетах – железобетонную истину: рыночная экономика существует только там, где есть экономика. А экономика – это система, в которой нужно просчитать всё. В том числе и количество игроков, которые могут развиваться на том или ином рынке.

Если бы Россия пошла по пути стихийного построения рынка дальней связи в каждом регионе, это на порядок замедлило бы развитие в стране ключевой для XXI в. отрасли информационных технологий.

Одержав новую победу, Гульнара Хасьянова сделала свое второе управленческое открытие: «Россия – уникальная страна с огромной территорией, неравномерно развитыми регионами, разной плотностью населения, поэтому перенос удачных рыночных моделей других государств не сможет обеспечить ей успешного и целостного технологического развития».

Суэцкий многоканал

Построенная волоконно-оптическая линия связи от Калининграда до Хабаровска оставалась у «Ростелекома» полупустой. Низкая плотность населения – обстоятельство непреодолимой силы, во всяком случае в среднесрочной перспективе. Что делать, как оживить эту «магистраль»? Может быть, предложить миру транзит трафика из Лондона в Гонконг? Ведь это самый короткий путь, значит, самая маленькая задержка сигнала.

Когда Гульнара озвучила эту идею на совете директоров, некоторые управленцы покрутили пальцем у виска и сказали: «Такой проект точно никогда не "взлетит"».

На тот момент мировая география передачи данных выглядела примерно так же, как мировая морская навигация в эпоху Великих географических открытий. Тогда все торговые и военные корабли попадали из Европы и Нового Света в Азию, огибая мыс Горн на южной оконечности Африки, то есть почти через Антарктиду. До тех пор, пока группа таких же «сумасшедших» во главе с французским дипломатом Фердинандом де Лессепсом не предложила миру мегапроект – Суэцкий канал, соединивший Средиземное и Красное моря.

В аналогичной роли предстояло выступить и Гульнаре Хасьяновой. Дело в том, что в начале XXI в. все телекоммуникационные операторы как на Востоке, так и на Западе уже успели колоссально вложиться в кабельные подводные системы и волоконно-оптические линии связи из Китая в Европу. Но путь этот был обходным – вокруг Индии и Африки. Поэтому у Хасьяновой созрело стойкое убеждение, что проект альтернативного маршрута будет успешен и востребован просто потому, что логичен и практичен. «Самое короткое расстояние между Лондоном и Гонконгом – через Россию. Преимущества сигнала, идущего напрямую из Азии в Европу, перед сигналом, опоясывающим Евразию, очевидны. Это и материально-финансовый, и временнóй выигрыш – а с ростом трафика передачи данных цена и скорость становятся его определяющими свойствами. Задержка идущего через Россию сигнала (его измеряют в миллисекундах) была в два с лишним раза меньше задержки сигнала, идущего по морю».

Сергей Кузнецов, на тот момент бывший генеральным директором «Ростелекома», поверил Хасьяновой и поддержал проект: «Поезжай в Китай и договаривайся».

Переговоры велись с двумя компаниями, работающими на севере и юге Поднебесной. Первая встреча в Пекине шла около десяти часов. «Давайте построим "переход", а после договоримся о ценах», – предлагали китайские партнеры. «Мы не будем строить "переход", если четко не поймем, о каких принципах ценообразования идет речь и как мы дальше будем работать», – твердо возражала Хасьянова. В 21:00 она поднялась из-за стола и сказала:

– Большое спасибо за потраченное время, встретимся в следующий раз.

– Но мы же не договорились, неужели вы просто так встанете и уйдете?

– Конечно, если мы не слышим друг друга.

Чтобы все-таки проложить сетевой путь «из варяг» в Поднебесную, Хасьянова села в ночной самолет и полетела в Шанхай на следующие переговоры. Менеджеры из второй компании сразу начали с главного – со стоимости. Соглашение подписали за три часа. На 99 % вторую встречу подготовила первая.

Сотрудничая со странами Азии, Хасьянова сделала третье тактически важное управленческое открытие: «Если предстоят переговоры в восточной стране, важно, чтобы с вашей стороны было достаточно мужчин, соответствующих уровню представителей другой стороны». Азия требует соблюдения ее традиций. Если с той стороны руководит переговорами мужчина, а с вашей – женщина, то лучше взять с собой на переговоры заместителя мужского пола, а еще лучше пригласить вышестоящего руководителя – мужчину. Вы выразите этим уважение принимающей стороне.

«Я могу озвучить основную мысль, подготовить или даже срежиссировать переговоры и отдать их мужчине, – говорит Хасьянова. – И пусть уже он ведет эту историю. Ведь важен результат, а процесс следует организовывать так, как комфортно обеим сторонам».

Интересы операторов связи – крупнейшего российского и китайского – совпали. Волоконно-оптическая линия уже существовала, нужно было увеличить пропускную способность оборудования, чтобы создать больше каналов. И «Ростелеком» наращивал объемы и емкости. Дальше команда Хасьяновой вышла на международных операторов, быстро собрала первый пул клиентов и продала им емкость для международного транзита. Сейчас на транзите через Россию работают уже порядка десяти операторов связи.

Четвертое управленческое открытие Гульнары Хасьяновой было таким: «Если физика процессов позволяет сделать ранее невозможное, делай невозможное».

Что-нибудь поспокойнее

«Ростелеком» занимался всё большим количеством направлений – и спутниковой связью, и кабельными системами, и радиорелейными линиями связи, обслуживая и операторов, и конкретных абонентов. Много было разноплановых задач. Итогом пятилетней работы в организации стало еще одно, пятое, управленческое открытие Хасьяновой: «Теперь я могу руководить любой компанией. В бизнесе главное – люди: не только их компетенции, но и их желания, стремления и таланты».

Эмоциональный интеллект – отличительная черта стиля руководства Хасьяновой. После определенного масштаба решенных задач нет понятия «карьера». Есть просто ты, проблема и твой способ с ней справиться. Личные качества и компетенции делают топ-менеджера не исполнителем чужих планов, а творцом собственных. Но их количество и качество в какой-то момент начинает расти настолько стремительно, что – и это кажется парадоксом – на первый план выходит задача самая главная – частная жизнь человека.

Когда родилась дочь Алина, Гульнаре захотелось больше времени уделять семье и ребенку. «"Ростелеком" – это монстр, который требовал колоссальных усилий. Я поняла, что мне надо что-то поспокойнее», – улыбается Гульнара, вспоминая то время.

Тут бы следовало добавить саркастическое: «Ага, конечно… Щас!»

«Более спокойным» местом стала компания МТТ – «Межрегиональный ТранзитТелеком». Там Хасьянова два года работала коммерческим директором. В каком-то смысле ей пришлось бороться с последствиями своих прежних успехов. Началась демонополизация рынка, нужен был второй международный и междугородный оператор. И МТТ стал первым альтернативным «Ростелекому» оператором дальней связи.

Как транзитный оператор МТТ оказался успешен. И Гульнара была на своем месте: «За год оказалось нетрудно собрать международную сетку для пропуска трафика мобильных операторов».

Акционеры, увидев, что МТТ быстро набирает вес, в 2007 г. предложили Хасьяновой возглавить компанию – мобильного оператора «Скай Линк», куда входили 68 юридических лиц. «Для меня это был интересный вызов, и я решила попробовать», – легко говорит она, словно речь идет о том, чтобы испечь пирог или связать кофточку. В студенчестве Гульнара обшивала и обвязывала себя сама – магазины стояли пустыми, а «Березка», где продавались качественные, красивые вещи, была ей недоступна. Однажды девушка даже сшила шубу из кусочков меха. Соединять разрозненные части в красивое и функциональное целое – ее дар.

«Скай Линк» находился в кризисе, долг компании был в два раза больше выручки. Сегодня уже очевидно, что сначала Гульнара явно недооценила риски. Поверила акционерам: «Мы поддержим новую политику компании, мы верим в возможности технологий и рост рынка передачи данных».

«Скай Линк» Хасьянова выводила из кризиса, ориентируясь не на объем долга. Единственно важной величиной для нее был ответ на вопрос: «А есть ли рынок?» А он был.

Но новый рынок требовал изменения бизнес-модели: впервые оператор применил биллинговую систему, в которой тарифный план включал в себя стоимость аренды или покупки устройства, мобильный интернет как услугу и первые безлимитные интернет-тарифы.

В те же годы китайская телекоммуникационная компания Huawei начинала выходить на мировой рынок. И первые сети, построенные на оборудовании китайского производителя, начали появляться в отдельных субъектах Российской Федерации.

«Это был важный опыт не только для "Скай Линка", но и для Huawei. Любой производитель ценит полевую экспертизу. Тогда оборудование периодически выходило из строя, были массовые жалобы, но все терпели, потому что стоимость этого оборудования была в два раза ниже, чем у всех других вендоров (продавцов услуг) на рынке, – вспоминает Хасьянова. – Это был колоссальный труд наших китайских партнеров, которые постоянно доводили технологии до совершенства. Взаимодействие оператора с производителем – одна из причин рывка и развития сегодняшнего лидера».

В итоге Хасьянова подняла объем трафика в «Скай Линке». Повысились и тарифы – качество услуг теперь позволяло это сделать. В некоторых регионах своего присутствия компания построила и укрупнила сети, в других, наоборот, частично свернула деятельность, чтобы сократить убытки.

В 2011 г. «Скай Линк» вошел в состав «Ростелекома». Это была взаимовыгодная история: «Ростелекому» стало понятно, для чего ему «Скай Линк». К тому времени компания приобрела большое количество профессиональных «фанатов» и клиентов, а главное, у нее были частоты для развития связи. Благодаря сделке «Ростелеком» получил гарантированный выход на рынок мобильной связи.

Но у нового владельца имелась своя стратегия развития. Хасьяновой сообщили: «Наши планы будут реализовывать наши люди. Спасибо, вы свободны».

В тот период Гульнара Хасьянова и в личной жизни выбрала свободу – ее второй брак окончился разводом и еще одним, шестым, открытием: «Счастье требует времени. Иногда рабочего».

Любовь и разлука

Кризис 40 лет – не только мужская привилегия. «Земную жизнь пройдя до половины, я очутился в сумрачном лесу», – писал Данте. Кто из нас не блуждал в этом лесу, не искал ответов на вечные вопросы?

Гульнара Хасьянова в свои 40 развелась с мужем – объем взаимных претензий не оставлял возможности для счастья. Но он не принял ее решения и даже не поставил в паспорт штамп о разводе. Для самой Гульнары семья как институт тоже оставалась базовой ценностью. Ее родители всю жизнь прожили вместе, и два развода подряд стали для Хасьяновой поводом подумать: «Что я делаю не так?»

Возникла аналогия: если сигнал, проходя по каналу связи, искажается, нужно разобраться, в чем причина.

Психологи ответа на этот вопрос не дали. Советовали успокоиться и начать новую жизнь. Но какой смысл в новых отношениях, если они придут к такому же результату? Один из психологов сказал: «Знаете, не всем в этой жизни суждено быть счастливыми или познать любовь. Некоторые женщины всю жизнь жалуются, допустим, что муж – алкоголик, не понимая при этом, что, сколько бы раз они ни выходили замуж, их новые мужья всё равно станут алкоголиками».

«Я так не хочу. Значит, должна быть причина, почему такие счастливые вначале отношения сломались. И если это зависит от меня, я точно смогу это изменить», – Гульнара начала искать ответ самостоятельно.

Наблюдая за окружающими, разговаривая с близкими людьми, она поняла: мы живем в обществе потребления, люди и в личных отношениях стали потребителями. Легко отказываются от партнера и ищут кого-то получше. Отношения, как устаревший гаджет, выбрасывают и пытаются найти нового человека. Мало кто старается «починить связь». Потому что это трудно, больно и требует серьезных усилий, изменений в себе в первую очередь. А так тяжело признавать, что ты не прав, и пересматривать свои уже устоявшиеся правила, свои привычки, критически относиться к своим мыслям.

В поисках истины Гульнара отправилась в Тибет, в паломническую поездку на Кайлаш. Тибет с одной стороны обнимают Гималаи. Гора Кайлаш притаилась недалеко от знаменитых гор, в труднодоступной местности. По форме Кайлаш напоминает кристалл или пирамиду. Обход священной горы на высоте 4700 м занимает три дня. Пока идешь, делишь путь сначала на отрезки, потом на шаги. И каждый – маленькая победа. Самый трудный участок – последний 200-метровый подъем к перевалу Дролма Ла. Поднявшегося ждет награда – священный камень, увешанный флажками с буддийскими молитвами, и потрясающий вид на горы, которые уже никогда не забудутся.

После трехдневного похода команда вернулась в Непал. Во время туристического аттракциона – сплава по реке – всем предложили в эту реку окунуться. Командовал сплавом на рафтах старший группы, жесткий лидер, требующий беспрекословного подчинения. В конце путешествия Гульнара была расслаблена, предвкушала возвращение домой – до самолета оставалось два дня. Никакого желания плескаться в бешеной реке не было ни у нее, ни у ее попутчиков. «Всем купаться!» – снова приказал старший. Команда с надеждой посмотрела на Гульнару – даже в этой неформальной среде в ней видели лидера и надеялись, что она отменит или проигнорирует приказ. Но Гульнара вспомнила и применила свой седьмой управленческий принцип: «В отряде может быть только один командир».

Она первая прыгнула за борт, следом за ней – остальные. Горная река сразу завертела и понесла людей и опустевшие рафты. Все плыли по течению и старались зацепиться за борта лодок. Но тут случилась беда. На большой скорости соседняя лодка столкнулась с той, за борт которой держалась Гульнара, и между ними образовался водоворот. Лодки попали в узкую стремнину, водоворот усилился, затащил свою жертву на глубину. Лодки сомкнулись над головой Гульнары, и она оказалась в подводной ловушке. У нее уже не было сил. Выбраться из водоворота против течения – неисполнимый квест. Хасьянова начала задыхаться и тонуть, а команда между тем ничего не замечала. Гульнара боролась, но даже победитель не может всегда побеждать. И тогда она подумала: «Умереть на рафтинге в Непале – не самая плохая смерть» – и словно провалилась в темноту.

Но тут вдруг случилось нечто, чему наверняка есть объяснение с точки зрения гидродинамики, но больше это было похоже на чудо: лодки разошлись в стороны, а спасательный жилет сам вытянул пленницу в образовавшийся просвет на поверхность реки. Только тогда командир и отряд заметили, что произошло. Гульнара же, лежа на спине, смотрела на высокое ярко-голубое непальское небо, пронизанное золотым солнечным блеском. Течение снова несло ее, но Гульнара уже смогла довериться его потоку. Тогда на нее снизошло озарение: «Как только я смирилась и приняла происходящее, мне был дан второй шанс. Возможно, это неплохой рецепт не только для смерти, но и для жизни».

Китайское слово «кризис», как известно, состоит из двух иероглифов – «опасность» и «возможность». Кризис 40 лет обернулся для Хасьяновой возможностью духовно вырасти и перезагрузить отношения с мужем. Ее способ решения этой проблемы таков: «Если вы чувствуете, что не можете сейчас любить человека, проявите к нему уважение, потому что когда-то он неспроста появился в вашей жизни. И после уважения, может быть, у вас появится и любовь. Потому что, если вы действительно любите себя, вы сможете полюбить другого человека, тем более того, кто вам так близок».

На возвращение супругов друг к другу ушло два трудных года. Они прошли этот путь честно, без нытья и упреков, получив в награду настоящие, глубокие партнерские отношения. По сравнению с этим ровным теплом первая влюбленность – просто вспышка бенгальского огня, яркая, но кратковременная. Делая жене предложение во второй раз, муж подарил ей эдельвейс. Он сорвал редкий цветок на алтайской горе Белуха и довез до Москвы. Засушенное растение по сей день стоит в фоторамке в их доме как напоминание о том, что качественно перезагрузить отношения могут только самые упрямые.

На простой вопрос: «Теперь вы знаете, зачем сильной, независимой, небедной женщине мужчина?» – Гульнара отвечает тоже просто: «Я считаю, что женщина должна быть ЗА мужчиной – ЗА мужем (замужем). Так написано во всех великих книгах. И это не про способности, а про роли в жизни. Мужчина лучше определяет стратегию, направление развития, а как дойти и какими способами, какую тактику применить – лучше подскажет женщина. Я придерживаюсь этого понимания и в семье, и на работе. Так, мой непосредственный руководитель – председатель совета директоров на "Микроне" – академик Геннадий Красников. Он первый номер, а я второй».

Во время личного кризиса и выхода из него сложился восьмой управленческий принцип Гульнары: «Когда ваши мысли и действия совпадают с законами мироздания, природа сама вам помогает».

4G. Всё, всегда и сразу!

После увольнения из «Скай Линка» у Гульнары Хасьяновой был такой профессиональный вес, такой статус, что остаться без работы она не боялась. Ее пригласили исполнительным директором в Союз операторов мобильной связи LTE. «Эта среда была для меня знакомой – взаимодействовать нужно было с крупными игроками, мобильными операторами, с которыми я работала и в МТТ, и в "Скай Линке". Но в то же время это была абсолютно незнакомая история – предстояло подготовить условия для появления сетей 4G в России».

Запустить сети четвертого поколения в стране в то время было почти невозможно – радиочастотный спектр был занят радио и телевидением, а также спецпотребителями, например Министерством обороны, МВД и другими особыми пользователями. Каждый из них решал задачи государственной важности. «Но радиочастотный спектр – один из самых дорогих национальных ресурсов. Как воздух и вода, – с нажимом говорит Хасьянова. – Без него невозможно внедрение современных технологий».

Представьте себе ситуацию, вполне реальную лет сто назад. На берегу реки Волги стоит воинская часть. А в стране реализуется план ГОЭЛРО, повсюду висят лозунги: «Социализм – это советская власть плюс электрификация всей страны». И чтобы дать стратегический импульс развития всему Поволжью, нужно построить мощную гидроэлектростанцию. В результате будет затоплена огромная местность, в том числе и воинская часть. Что проще – попросить военных переехать или найти поблизости другую Волгу? Примерно такой же выбор стоял перед государством и на этот раз.

Был нюанс – радиочастотный спектр в России использовали так, как его распределили 30 лет назад. Теперь, не мешая традиционным пользователям, нужно было построить сети четвертого поколения. Это можно сравнить с появлением позднего ребенка в семье, когда осознанные родители делают всё, чтобы старшие дети не были ущемлены ни во внимании, ни в правах, ни в жилплощади, в конце концов. Всего должно хватать всем. Проходит время, все адаптируются к новому члену семьи, и становится непонятно: «А как мы без него вообще жили?»

Так, без ущемления прав спецпотребителей, в радиочастотном спектре России нашлось место и для сетей 4G. И важную роль в этом сыграл Союз LTE: он доходчиво доносил до четырех основных сотовых компаний, как важно объединять усилия, и стал в итоге идеальной площадкой, на которой участники обсуждали совместные действия и формировали единую позицию отрасли.

Мобильная связь, начиная с 3G, с ее лозунгом «весь мир в кармане», поменяла символы времени. Образ беспроводной связи – человек, стоящий на вершине горы, перед которым лежит безграничный мир. Похожее чувство ошеломительной свободы испытывает тот, кто впервые решается на самостоятельный полет, скажем, на параплане. И новые степени этой самой свободы зависят только от скорости интернета. Благодаря мобильной связи принцип «живи здесь и сейчас» стал для человека правом на получение информации и услуг связи «всегда, везде и сразу».

«Микрон». Его величество чип

Имя Гульнары Хасьяновой стало брендом в мире телекома. И, продолжая работу в Союзе LTE, она успела параллельно провести реформу «Системы Масс-медиа».

Это был интересный актив, состоящий из разнородных компаний, которые друг с другом никак не пересекались. Телекомпания «Стрим», оператор спутникового телевидения «Космос ТВ», рекламное агентство «Максимум», киностудия, продюсерский бизнес. Но в октябре 2014 г. вышел закон об ограничении доли иностранных акционеров в уставном капитале российских СМИ на уровне 20 %, из-за которого было решено актив реорганизовать и создать на его базе венчурный фонд для инвестиций в интернет-проекты; среди прочего фонд управлял такими активами, как OZON и VisionLabs.

Реорганизация «Системы Масс-медиа» заняла два года и закончилась в октябре 2015-го. Вместе с другими членами команды Гульнара Хасьянова выдохнула с облегчением: «Теперь можно немного расслабиться». И тут раздался звонок Владимира Евтушенкова, председателя совета директоров АФК «Система»: «Подъезжай ко мне, пожалуйста». Услышав слова: «Ты знаешь, я решил тебя передвинуть», – Хасьянова напряглась. «Владимир Петрович, вы недовольны моей работой?» – «Нет, наоборот. Я хочу, чтобы ты перешла на "Микрон"».

О микроэлектронике Гульнара в этот момент не знала ничего, о «Микроне» – только то, что это проблемный актив. Но то, что для других проблема, для Хасьяновой – задача. «Микрон» стал ее самым сложным объектом. Даже в «Ростелекоме» при его объеме, разноплановости, глобальности задач результата она добилась гораздо быстрей, чем на «Микроне».

С точки зрения логики ее назначение на эту должность было неслучайным. Она считает, что микроэлектроника очень похожа на телеком. Чем? Инвестиции превышают объемы локального рынка. Масштабы задач требуют международного взаимодействия. Одна из самых фондоемких отраслей в мире, в которой основную роль играют не частные инвестиции, а государственные. Госрегулирование здесь неизбежно: так же и различные меры поддержки отечественной микроэлектроники должны пресекать попытки отдельных государств прорваться на рынок.

К приходу Хасьяновой технологический апгрейд завода уже завершили. Реорганизация «Микрона» началась еще в 2009 г., когда корпорация РОСНАНО совместно с АФК «Система» реализовали проект создания технологической линии по производству интегральных микросхем с топологией 90 нм. Линию открыли в феврале 2012 г., и в конце 2014-го «Микрон» выпустил отечественные микропроцессоры «Эльбрус-2СМ». Это был первый шаг по импортозамещению, начало перезагрузки таких масштабов и такой сложности, которых тогда никто и не представлял.

«Менеджмент – это метод исследования реальности, – говорит Гульнара Хасьянова. – Занимаясь проблемами, ты погружаешься в материал. Скажем, нужны определенные ингредиенты: электронные газы, химические реактивы определенной степени чистоты. Твои текущие поставщики – сплошь иностранные компании. Малейшее влияние геополитических событий – и нет у тебя поставщика. Поэтому мы исследуем, кто у нас в России может организовать такое производство, которое нужно, и действуем».

Когда Хасьянова увидела, что на заводе имеется только по одному поставщику каждого расходного материала, то распорядилась срочно найти «дублирующих и запасных». Обычно каждый производитель работает с одним поставщиком, с тем, чья продукция лучше всего «совпадает» с оборудованием. Чем выше качество материала, тем больше «живых» чипов на пластинах. С точки зрения микроэлектроники качество и стабильность процесса – маст-хэв в этой отрасли. Технологи на «Микроне» сопротивлялись: «Нельзя даже обсуждать тему, связанную с заменой материалов. Технология "упадет", процессы дестабилизируются». Но экономическое чутье заставляло Гульнару искать новых поставщиков. Через три месяца после этого решения Россию накрыли санкции. Новые поставщики и дублирующие ингредиенты стали главным условием выживаемости производства в жесткое время.

Двадцать лет назад Хасьянова и «Ростелеком» создавали с Министерством связи новую историю телекома. Теперь сюжет повторился, только на этот раз вместе с Министерством промышленности и торговли: приходилось убеждать другие ведомства в необходимости управления своим, домашним, и самым высокотехнологичным рынком. Хасьянова объясняет: «Мы конкурируем не столько с фабриками других производителей, сколько с мерами поддержки микроэлектроники отдельных стран».

Чиновники же, как и два десятилетия назад, твердили мантры про свободный рынок: «Если есть чипы дешевле, зачем нужны свои?» Ну что ж, теперь понятно зачем.

Отпустить нельзя планировать

Хочешь добиться большого успеха из слабой позиции – меняй правила игры. Как и в случае с «Ростелекомом», команде Хасьяновой снова пришлось переформатировать систему взаимодействия участников рынка. И вот микроэлектроника наконец-то оказалась в фокусе внимания. Главным инструментом стали так называемые сквозные проекты. Они практически восстанавливают потерянные отечественные производственные цепочки и связи – от ЭКБ и разработчиков аппаратуры к потребителю (якорному заказчику). «Сквозной проект» – это и новая продукция, и гарантированный спрос на нее при закупках, в приоритете – российское. Якорные заказчики – это крупные участники рынка, которые получают государственное финансирование на импортозамещение. Идея в том, что «сквозные проекты» сформируют внутренний рынок. И возникнет пусть пока небольшой, но гарантированный спрос на отечественную микроэлектронику, и все смежные отрасли получат импульс для развития. Осталось только реализовать идею.

«Рыночная экономика может работать только там, где объем инвестиций осязаем и управляем участниками рынка», – считает Хасьянова. А там, где в борьбу включаются абсолютно другие модели регулирования, такие как политические силы, всё иначе. Но вернуться в плановую экономику («давайте учтем всё до последнего гвоздя!») тоже нельзя. Идеальный баланс – сочетание рыночной экономики и плановой. Здоровый азарт состязания должен сочетаться с государственной поддержкой. Тогда у российской микроэлектроники будет хороший шанс на развитие.

«Отрасль микроэлектроники надо поддерживать, иначе ее просто не будет, – убеждена Хасьянова. – Но и элемент соревновательности нужен – хотя бы на уровне дизайн-центров, на этапе разработки продуктов. Сейчас много специализированных чипов, и, вероятно, нас ждет тренд на унификацию и универсальность, с одной стороны, и на развитие новых технологий – с другой».

Гульнара Хасьянова пришла в «Микрон» в переломное для отрасли время – эпоху глобального передела, а в этот процесс вовлечены все страны. Ситуация формирует возможности для появления новых центров компетенций и для новых лидеров. Назрела потребность в таких игроках. И это хороший шанс для России в целом и для отдельных предприятий в частности, в том числе и для «Микрона». Но, чтобы этот пазл сложился, необходимо перезагрузить еще с десяток отраслей – химическую, газовую промышленность, производство кремниевых пластин, программное обеспечение, разработку средств производства, точную оптику, лазерную технику.

Самый тупой человек в комнате

Для чипов нужны не только материалы, своевременные решения и рынки сбыта. Нужны люди. Их руки, умы и сердца. Отсюда еще одна задача для Хасьяновой – строительство в ее компании плодотворной корпоративной культуры, ориентированной на инновации.

За последние 10–15 лет система управления людьми в стране и мире сильно изменилась. Раньше главенствовала стандартная иерархия: руководитель компании определяет курс, люди работают на него и доверяют ему, потому что он формирует заказ и определяет результат. Все участвуют в одной общей истории.

«Но сегодня, – говорит Гульнара, – люди хотят получать удовольствие от работы, развивающую среду, поток идей. Молодежь с хорошими мозгами не задержится в системе прошлого века – ей неинтересно. Для нового поколения нужно строить новую систему. И это тоже увлекательный вызов – менять тяжелую корпоративную культуру. А без молодежи в микроэлектронике ничего не получится, потому что она иначе мыслит и смелее действует, а это очень важно. Средний возраст сотрудников – 43 года, но есть и технологи старше 60, и 17-летние стажеры. Всего на предприятии сейчас работает более 1500 человек».

«Микрон» находится в Зеленограде, работает круглосуточно. На зеленой территории – несколько корпусов из стекла и бетона. В одном из них – кабинет Гульнары Хасьяновой. Даже пятничным вечером здесь толпится народ. Звучат молодые звонкие голоса. Хасьянова много общается со своими коллегами, настаивая: «Пожалуйста, беспокойте меня. Я для этого здесь и нахожусь». На «Микроне» в порядке вещей совместный завтрак, прямая линия с генеральным директором, другие мероприятия, на которых люди могут пообщаться с руководством и задать любой вопрос. Связь есть, ее постоянно поддерживают, и это связь высокого качества. Уж по связи-то Хасьянова специалист.

«Здесь у нас сочетание дерзости, опыта и профессиональной мудрости, – улыбается Гульнара. – Чтобы люди работали на результат, они должны быть счастливы, что работают в этом месте. Поэтому у нас не просто офис современного типа, у нас современная система взаимоотношений между людьми. Мы полностью перестроили схему лидерства: раньше лидер подбирал себе команду, которая помогала ему достигать результата. Сейчас, наоборот, лидер работает на команду, помогая людям раскрывать их таланты».

Спрашиваю Гульнару:

– А как вы замеряете уровень счастья от работы на «Микроне»? Как и чем эту материю можно измерить?

– Мне всегда понятно, счастлив человек или нет, – отвечает она. – А вот определить, насколько он счастлив, сложнее. Какой мерой мерить? Отношением людей к делу. Мне нравится, когда люди улыбаются, довольны, рассказывают о том, что сделали, что получилось, гордятся результатами. От этого я получаю огромное удовольствие.

Гульнара Хасьянова сравнивает себя с играющим тренером. В любой команде есть сильные игроки, которые между собой никогда не договорятся. И есть лидер – тот, «через кого» они смогут сотрудничать. В некоторых практиках лидерства этот метод называется «самый тупой человек в комнате».

«Я нередко выступаю таким проводником, – делится Гульнара Хасьянова. – Мы собираемся большой толпой в одной комнате, устраиваем мозговой штурм. Все высказываются, перебивают друг друга, горячатся. И потом один из участников выдает идею, которая либо синтезирует всё то, что обсуждали, либо переворачивает идею с ног на голову и предлагает совершенно неожиданное решение. Люди наговорили разного, энергия бьет ключом, а ты взял и заземлил ее. Я люблю быть таким товарищем. Это один из моих способов управлять энергией».

Другой способ – свести в одну команду по-разному мыслящих людей. Чтобы коллеги, имеющие системные знания и опыт, и те, кто по молодости просто фонтанирует безумными идеями, выдали единый результат.

И третий метод – правильно ставить индивидуальные задачи. Давать людям возможность получить собственный уникальный опыт и вырасти. И пусть они совершают ошибки, главное, чтобы ошибки не были фатальными. Девятое управленческое открытие Гульнары Хасьяновой таково: «Современное управление – энергетический обмен».

…Больше 30 лет назад в Институте связи и информатики преподаватель военной кафедры говорил Гульнаре: «Студентка Хасьянова, я вам четверку не поставлю. И тройку не поставлю. Вы не умеете ходить в строю». Для Гульнары это было потрясением – в детстве она не раз участвовала в «Зарнице», представление о том, что такое командный дух, усвоила с ранних лет. Чуть было не обидевшись на преподавателя, Гульнара поняла: ведь она и правда никогда не ходила в строю. Обычно стояла с мегафоном на сцене и командовала: «Дружина, налево! Дружина, направо! Кругом! Шагом марш!»

Гульнаре тогда повезло: изменилось законодательство, и студенток освободили от обязанности изучать военное дело. Ни в прямом, ни в переносном смысле ходить в строю ей больше не пришлось. Сейчас Гульнара Хасьянова – наемный сотрудник, но логика ее мышления и действий – чисто предпринимательская.

«Если честно, карьеру я никогда не делала, – говорит она. – Я всегда решала задачи, просто они становились всё сложнее и сложнее. И когда ты берешь более серьезную задачу, ты должен понимать масштаб ответственности, свод правил и набор инструментов. Под задачу уже выстраивается объем возможностей для ее решения. Поэтому я рассматриваю свою профессиональную историю как цепь задач, не привязываю ее к тому, как назывались мои должности».

…Панорамное окно в другом офисе Хасьяновой – в одной из башен Сити – выходит на Москву-реку. Спокойная серебристо-серая река лениво несет свои воды через большой город. Иногда Гульнара переносится мыслями через тысячи километров к другим берегам – глубоким водам Байкала, седому Енисею, бесконечной Оби. Раз в год, обычно в августе, они с мужем обязательно выбираются за Урал, в места силы. Сибирь, Алтай, Хакасия. Как говорит сама Гульнара, за пять-шесть дней она восстанавливается так, как будто месяц провела на курорте. Она бесстрашно взбирается на горы, спускается в пещеры, продирается сквозь тайгу на уазике. В России еще есть заповедные места, где телефон вообще не ловит либо связь работает нестабильно. Побыть среди дикой природы, вне зоны доступа – лучшая перезагрузка для Гульнары Хасьяновой – человека, который больше, чем кто-либо, вложился в то, чтобы зона доступа была как можно шире.

Глава 3
«Всё начинается с буквы "Я"»

ВИКТОРИЯ ЯНЧЕВСКАЯ

Бренд YANCHEVSKAYA

Автор текста: Маргарита Фёдорова

Кем начинала:

Менеджером отдела продаж в банке.

Кем стала:

Создателем и владельцем бренда женского белья YANCHEVSKAYA (сеть магазинов и собственное производство).

Первый предпринимательский опыт:

Лучший сотрудник отдела продаж в региональном офисе банка «Русский стандарт».

Метод:

«Осознанный риск и никаких сомнений, когда решение уже принято».

Жаль, что я не робот

– Еще несколько часов, и вы могли бы умереть. Понимаете? – строго выговаривал хирург, осматривая приходящую в себя после наркоза пациентку Янчевскую.

Ей всё еще было нехорошо, но это была уже не та адская боль, от которой она мучилась последние полтора дня. Мучилась, пила кетонал и продолжала стоять за прилавком своего флагманского магазина женского белья в Петербурге, который открыла полгода назад.

– Вам ни в коем случае нельзя перенапрягаться. У вас очень редкая группа крови – четвертая отрицательная. Если бы вам понадобилось переливание, мы могли бы вас не спасти – у нас этой группы просто нет в наличии, – врач был очень серьезен.

– Когда я смогу выйти на работу? – спросила Виктория. Это был единственный вопрос, который ее волновал.

– Вам нужно отлежаться в течение как минимум двух недель: у вас сильно упал уровень железа в крови. Вы понимаете всю серьезность своего положения?

Но слова хирурга не достигали цели. Кто, если не она? Разумеется, у Янчевской были в команде продавцы, однако Виктория считала, что лучший руководитель – это тот, кто больше всех работает, и даже не допускала мысли, чтобы делегировать свои полномочия. «Сделаю сама, ведь я знаю лучше других» – таким было ее кредо.

Вот уже второй год, как она превратилась в многорукого Шиву и стала продавцом, производственником, маркетологом, закупщиком, дизайнером, время от времени грузчиком и, конечно, надсмотрщиком за персоналом в одном лице: свободолюбивые питерцы могли уволиться в один день и даже сами себя рассчитать, взяв деньги из кассы, – такое уже случалось. Только боги всемогущи, а людям нужен отдых, но Янчевская такую роскошь себе не позволяла. К тому моменту, как она оказалась на больничной койке, ее трудовой рекорд составлял 45 дней без выходных в режиме с 8:00 до 24:00. Какая семья, какой отдых, хобби, здоровье! Вы вообще о чем?

«Сейчас я понимаю, что организм кричал мне: "Остановись, мне нужен отдых", – а я его не слышала. Я боялась потерять контроль, признание, считала, что разочарую покупателей. На самом деле у меня просто напрочь отсутствовало понимание собственной ценности. И ценности жизни, наверное. Я даже злилась на себя – за то, что заболела, что подвожу сама себя, за то, что не робот. Я стала похожа на героя какого-то советского фильма про стахановцев, который обязан умереть, но совершить трудовой подвиг», – с грустью признается Янчевская.

Понимающе киваю в ответ. Как странно: на дворе XXI век, эпохой рулит размеренный капитализм, разумная эффективность, давно отгремели все «битвы за урожай» и не в чести авральное подвижничество, которое закрывало трудовыми подвигами бреши в советской системе управления. Нет больше «перевыполнения плана» как символа успешной работы, всё это осталось в прошлом, но поведенческие сценарии, прочно засевшие в коллективном бессознательном, теперь помогают правнукам строителей социализма добиваться своих уже капиталистических амбициозных целей. Только – действительно ли помогают?

В случае с Янчевской этот сценарий усугублялся ее педантичностью и гиперответственностью. К тому же девушке постоянно приходилось метаться между Уфой, где она жила, и Санкт-Петербургом, где работал второй магазин ее будущей сети. Она разрывалась между двумя городами почти в прямом смысле слова.

Но тот срыв Викторию не остановил. На одной чаше весов были какая-то четвертая отрицательная группа крови и уровень эфемерного железа, а на другой – совершенно конкретное 8 Марта, а значит, покупатели, ждущие новых комплектов белья и праздничного сервиса. Обмануть их ожидания означало особо тяжкое преступление. Через три дня после операции предпринимательница выписалась из больницы, а еще через два снова была на посту: ее шатало, в глазах темнело, но она стойко «несла трудовую вахту», как молодые комсомольцы, строители БАМа. Кстати, это не просто метафора. Вот он, еще один парадокс исторической памяти: родители сидящей напротив меня хрупкой красивой девушки действительно строили Байкало-Амурскую магистраль. А сама хрупкая красивая девушка, которая теперь радовала людей гиперсексуальным бельем, делала свои первые шаги – в прямом смысле этого слова – по суровой земле города Тында, столицы БАМа.

Но хрупкому человеческому организму плевать на исторические парадоксы. Очередной приступ жертвенности не мог не принести плодов: продажи стремительно росли, а Виктория снова оказалась в больнице – уже с жесточайшей ангиной. На этот раз она испугалась, так как совсем не могла говорить, а управление бизнесом без коммуникации представить невозможно. Это была осень 2016-го – прошло всего три года с открытия ее первого шоурума в Уфе. Янчевской исполнилось 27 лет, и молодая предпринимательница не собиралась сбавлять обороты – потому что продавать она уже умела, а ценить себя ей только предстояло научиться.