Kitobni o'qish: «Эмоциональный интеллект в сложных коммуникациях»

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

В тексте неоднократно упоминаются названия социальных сетей, принадлежащих Meta Platforms Inc., признанной экстремистской организацией на территории РФ.

© Сергей Шабанов, Алена Алешина, 2021

© Оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2022

* * *

Введение

Здравствуйте, дорогие читатели!

Каждый день мы участвуем в десятках, а кто-то даже в сотнях коммуникаций. Одни из них простые и чаще всего короткие:

– Ну, как дела?

– Отлично! А у тебя?

– Что у нас с этой задачей?

– Так сделано уже, не парься!

– Что ты будешь на ужин?

– Может, закажем суши?

Однако другие бывают более серьезными, например:

• разговор с классным сотрудником, который в последнее время как-то скис;

• беседа с воспитателем или учителем, которому не нравится, как ведет себя ваш ребенок;

• беседа с коллегой из смежного подразделения, которого нужно уговорить сделать не его работу, потому что это требуется для решения ваших задач;

• разговор с мужем о том, что вам хотелось бы переехать в более просторную квартиру (притом что накоплений нет, а об ипотеке он и слышать не хочет).

От исхода таких коммуникаций зависит очень многое. Часто они связаны с важными изменениями, потенциальным улучшением отношений или разрешением конфликтов. К сожалению, надо признать, такие разговоры удаются нам далеко не всегда. Мы спорим, злимся, ссоримся или просто уходим ни с чем и потом разочарованно думаем: «С ним невозможно разговаривать!», «Он вообще ничего не хочет слышать», «Упертый баран!» и «Все! Развожусь!» Иногда же страх перед серьезным разговором настолько силен, что мы его даже не начинаем. Молчим, терпим, надеемся, что проблема как-нибудь урегулируется сама, копим напряжение. А ситуация тем временем не улучшается, в отношениях повисают недосказанность и взаимное недовольство. Накопленная агрессия проскальзывает в мелких шуточках и троллинге, демонстративных вздохах или многозначительном молчании.

В этой книге мы будем говорить о том, как эмоции могут нам помогать в коммуникациях и как могут мешать. Как сделать сложные коммуникации более простыми и где найти смелость, чтобы все-таки вести искренние беседы о важном, а не избегать их. Как находить взаимовыгодные решения, научившись для этого быть открытыми, доброжелательными, настроенными на поиск вариантов и готовыми, если в этом будет необходимость, раскрыться гораздо глубже. Расскажем мы и о том, как разговаривать о важном так, чтобы отношения улучшались, а не портились.

Это издание в некотором смысле продолжение нашей первой книги – «Эмоциональный интеллект. Российская практика»¹. Как и предыдущая, она задумана в формате книги-тренинга: в ней есть упражнения, которые вы можете выполнять (или не выполнять, но тогда у вас будет книга-лекция). А если же вы решитесь приступить к заданиям, то чтение станет гораздо более эффективным. В этой книге вы снова встретитесь с участниками тренинга и полюбившимся многим читателям Скептическим участником с его каверзными вопросами.

Конечно же, будет лучше, если вы сначала прочитаете нашу первую книгу: тогда вам станут понятнее многие особенности эмоционального интеллекта и сопряженные с ним нюансы. А здесь мы сосредоточимся только на тех его аспектах, которые непосредственно связаны с коммуникацией.

Глава 0, или Краткое содержание предыдущих серий

Для тех, кто сразу взял в руки эту книгу, не читая предыдущую, мы дадим краткие пояснения некоторых ключевых аспектов развития эмоционального интеллекта. Итак, в современном мире этот термин уже стал довольно популярным. Для определения эмоционального интеллекта обычно используется модель, состоящая из четырех навыков, или компетенций (иногда его даже называют эмоциональной компетентностью).

1. Осознание своих эмоций.

2. Осознание эмоций других людей.

3. Управление своими эмоциями.

4. Управление эмоциями других.

Большинству людей наиболее интересными кажутся третий и четвертый навыки – управление своими эмоциями (стресс-менеджмент) и управление эмоциями других людей. А взгляд руководителей и лидеров бизнеса чаще всего останавливается на четвертом. Нередко участники тренингов говорят: «Да! Нам очень интересен четвертый навык. Это же манипуляции! Научите нас манипулировать!» Здесь хочется обратить внимание на важный аспект. Да, практически всегда манипуляция происходит через управление эмоциями, но не всякое управление эмоциями – манипуляция. Об этом мы подробно писали в первой книге и снова поговорим здесь.

Как бы нам с вами ни хотелось сразу перейти к управлению эмоциями, развитие эмоционального интеллекта и решение сложных коммуникативных задач начинаются с осознания эмоций. (В первой книге мы говорили об этом очень много.) Если эмоции не осознаны, то, скорее всего, они будут управлять нами, а не мы ими. Собственно, поэтому так важно научиться осознавать свои эмоции.

В первой книге мы ввели такое понятие, как «Глобальная драма эмоционального интеллекта» (ГДЭИ), которая, коротко говоря, заключается в том, что мы практически не умеем осознавать эмоции. И на то есть причины – как объективные, так и субъективные. Давайте рассмотрим их подробнее.

Чтобы осознать эмоцию, нужно наличие и функционирование по крайней мере двух инструментов. Нужно, чтобы хорошо работал наш осознающий аппарат (мозг) и чтобы у нас были слова-идентификаторы, которыми можно эти эмоции называть.

Так происходит при любом осознании: когда мы смотрим на что-то, то можем просто смотреть, а можем увидеть этот предмет и сказать: «Это стул». Помните строчки из сказки Маршака «Кошкин дом»²: «Вот это стул – / На нем сидят. Вот это стол – / За ним едят»? Эти стихи могли бы показать нам разницу между осознанием и функциональным анализом данного предмета. Наши система образования, культура и образ мышления в основном подвигают нас к анализу, и мы редко задумываемся, что, прежде чем что-то анализировать, сначала необходимо это осознать.

Какие же существуют сложности в осознании эмоций? Прежде всего, наш словарный запас для их описания не так уж велик. Очень часто люди не умеют называть эмоции словами. Для такой неспособности существует специальный термин – алекситимия. В тяжелых случаях она даже считается заболеванием. А суть ее в том, что люди не могут (а-) выразить словами (лексика) свое эмоциональное состояние, настроение (тимус).

Какие бывают эмоции? Вот уже более пятнадцати лет мы задаем этот вопрос участникам тренинга. И еще десять лет назад в 99 процентах случаев получали ответ: «Положительные и отрицательные». Сейчас, слава богу, мир немножко меняется, и это число уменьшается, но все равно остается в диапазоне 70–80 процентов.

– А какие еще?

– Позитивные и негативные.

– А еще?

– Разные!

– А еще?

– Сильные и слабые.

Наш аналитический ум привык все классифицировать. Но чтобы осознать эмоцию, нам нужны слова-идентификаторы, а не классификаторы. И когда мы говорим об этом группе, участники, конечно, начинают вспоминать такие слова, как «грусть», «печаль», «радость», «беспокойство», «ненависть», но обычно это происходит не сразу. И раз уж нужно иметь словарь, набор слов-идентификаторов, мы в свое время искали его в трудах ученых-психологов. Как оказалось, существует много разных словарей эмоций, и некоторые даже противоречат друг другу. В одном описываются шесть базовых эмоций, в другом насчитывается десять. Но, так или иначе, большинство психологов выделяют четыре базовые эмоции. Интересно, что именно их первыми называют и участники тренингов, когда мы просим их вспомнить названия. Обратите внимание: вспомнить названия! Если просто спросить: «Какие бывают эмоции?», то, как мы уже говорили, в ответ услышишь: «Положительные и отрицательные». Наш алекситимический социум привык обходиться всего двумя словами для обозначения эмоций!

Итак, можно сказать, что существуют четыре базовых класса эмоциональных состояний: страх, гнев, печаль и радость. Все остальные эмоции содержат их в той или иной мере. Так, обида – это смесь довольно сильной печали и раздражения (то есть какой-то степени гнева).

Почему мы говорим о классах, а не просто о базовых эмоциях? У каждой базовой эмоции есть своя шкала интенсивности. Давайте рассмотрим класс «радость». Какими словами называют эту эмоцию стопроцентной интенсивности? Крайняя степень радости получает название эйфории, восторга, счастья. Посредине шкалы можно расположить такие слова, как веселье и собственно радость. Если еще сдвигаться влево по воображаемой шкале интенсивности, мы получим удовольствие и удовлетворение. А что мы обнаружим в самом-самом начале шкалы? Какими словами называется радость, которая только зарождается? Степень в 0,5 или 1 процент радости можно назвать умиротворением или спокойствием. Так чаще всего говорят и участники тренингов.

Конечно, такое расположение слов на шкале радости и других эмоций нельзя считать эмоционально-лингвистической истиной. Скорее, это статистическая сводка мнений участников тренингов, накопленная за годы нашей работы. У каждого человека есть собственное представление о том, что сильнее – беспокойство или опасение, досада или раздражение, апатия или уныние. А потому не воспринимайте нашу шкалу как единственно верную – пусть для вас она будет точкой отсчета, с которой можно начинать осознание своих эмоций.

Таким образом, мы выстроили некоторый континуум слов для класса «радость», расположенных по степени интенсивности эмоции. То же самое можно сделать и для других базовых эмоций. Но что же при этом выясняется? Для трех других базовых классов эмоциональных состояний (страха, гнева и печали) полностью так сделать мы практически не можем, а именно нельзя подобрать слова для начальной степени интенсивности этих эмоциональных классов. Например, гнев стопроцентной интенсивности – это ярость, ненависть. Злость и сам гнев окажутся слабее. Далее по убыванию располагаются агрессия, раздражение и недовольство. Но недовольство и раздражение – это уже 10–20 процентов гнева. А каким словом обозначить самую малую степень интенсивности гнева, подобную словам «умиротворение» и «спокойствие» для радости? Мы обнаружили – и с этим согласны большинство наших слушателей, – что для страха, гнева и печали в начальной части шкалы, то есть где-то от 0 до 10 процентов, слова не придуманы. И такая ситуация не только в русском, но и в других языках. Во время своих выступлений с докладами о Глобальной драме эмоционального интеллекта на международных конференциях, как научных³ (и теперь мы можем считать себя учеными ), так и практических бизнес-конференциях, мы спрашивали об этом участников. Кроме того, на наших тренингах периодически бывают люди разных национальностей, из разных стран, и им мы задаем такой же вопрос. Практически всегда звучит один ответ: «Таких слов в нашем языке тоже нет». И это весьма интересный факт! Он означает, что мы не способны осознавать самое начальное состояние трех базовых классов эмоций, потому что не можем их назвать.

Однако и на другой части спектра, около 100 процентов, тоже все не так просто. Мы не можем осознать эмоции такой высокой интенсивности, потому что там «нет мозга» . Конечно, это метафора! Так мы пишем на флипчарте и на календариках-напоминалках, которые раздаем участникам. Мозг, конечно же, есть, но в нем происходят очень интересные процессы. Если говорить коротко и очень упрощенно, более древние отделы мозга перехватывают управление у нашего осознающего мозга. Работают лимбическая система и рептильный мозг, но выключается неокортекс – та часть мозга, которая позволяет логически мыслить, делать выводы, осознавать. Получается, что базовые эмоции практически невозможно осознавать по двум причинам: в одной части спектра нет слов для их называния, в другой – нет осознающих отделов мозга. Точнее, они есть, но отключены. И только в середине континуума есть и то и другое, и там мы могли бы эмоции осознавать. Но выясняется, что там у нас нет навыка. Никто не учил нас этому так же монотонно и планомерно, как, например, рисовать палочки и кружочки, писать в прописи и считать в столбик. В детстве нам в основном говорили, что эмоции нужно прятать и подавлять. Редко, а фактически никогда, родители или учителя кого-то спрашивали: «Осознай, пожалуйста, что ты сейчас чувствуешь? Назови свою эмоцию словом».

Собственно, это мы и называем Глобальной драмой эмоционального интеллекта. Мы все хотим управлять эмоциями и, как умные люди, понимаем, что для этого нужно сначала их осознать. Но делать это нам очень трудно по трем причинам: в одной части спектра шкалы интенсивности нет слов, в другой – «нет мозга», в третьей – нет навыка осознания.

Все это, конечно же, касается и коммуникации. Поэтому научиться осознавать свои эмоции – такой важный навык. На тренингах мы предлагаем выполнить задание – поставить напоминание в телефоне, чтобы периодически (например, три раза в день) спрашивать себя: «Что ты сейчас чувствуешь?» Рекомендуем сделать это и вам. По ходу книги мы будем задавать вам подобные вопросы.

Упражнение «Какую эмоцию ты сейчас чувствуешь?»

Возьмите, пожалуйста, телефон. На каждый день в течение одной недели, начиная с завтрашнего дня, поставьте три напоминания. Сделать это нужно рандомно, то есть случайным образом на разное время, причем лучше не привязанное ни к каким событиям. Просто поставьте их как поставятся. Например, в один день на 10:34, 17:14 и 21:09, а через день выбираете совсем другие часы и минуты. Через неделю можно будет:

• продлить напоминания;

• отказаться от этой практики ;

• подписаться на наш канал в Telegram @eqspb, предназначенный для рассылки напоминаний (по московскому времени) о необходимости подумать о том, что вы сейчас чувствуете, или на любое другое приложение – благо их сейчас много.

Почему мы просим сначала поставить напоминания именно вручную? Сегодня в наших гаджетах и так постоянно бурлит жизнь. Все время что-то трещит, пиликает и завывает. Во все мессенджеры нам присылают сообщения, запросы, рекламу. Многих это уже начинает раздражать, поэтому, если просто подключить еще один источник звуков, вполне может случиться, что вы откажетесь от него в первый же день. Если же вы сами поставите напоминания, вручную (что займет примерно 10–15 минут), то инвестируете в это дело свое время, вложите силы, можно даже сказать душу. И значит, вероятность того, что вы будете выполнять задание, сильно увеличится. Хотя даже в этом случае нет гарантии, что вы отреагируете на каждое напоминание.

Что же нужно будет отвечать? Получив напоминание с вопросом: «Какую эмоцию ты сейчас чувствуешь?» (а еще лучше: «Какие эмоции ты сейчас чувствуешь?» – ведь мы можем чувствовать сразу несколько эмоций), нужно будет с помощью подсказки или просто по памяти ответить на этот вопрос. И все! Больше ничего не надо делать! Просто вопрос и ответ. Это своего рода единичный акт для наработки навыка осознания своих эмоций. Помните, в школе мы писали палочки, потом крючочки, потом кружочки, потом из них складывались буквы и слова. Так вот, ответ на вопрос «Какие эмоции я сейчас чувствую?» – это просто один крючочек в прописи.

Очень часто участники нас спрашивают: «Ну, хорошо, я ответил на этот вопрос, а что делать дальше?» Дальше можно будет выбрать один из способов управления своими эмоциями, о которых мы писали в нашей первой книге. Вся эта затея с напоминаниями нужна для того, чтобы начать развивать навык именно осознания своих эмоций, которого у нас нет.

Участники задают еще один вопрос: «А если я не смогу понять, что сейчас чувствую?» Да, такое случается. Тогда вы просто получите дополнительную информацию о том, получается ли у вас отвечать на этот вопрос и насколько развит ваш навык осознания эмоций. Если вы заметите, что это довольно часто представляет для вас сложность, значит, необходимо будет приложить дополнительные усилия. Например, связаться с авторами и запросить у них коучинг.

Еще один важный нюанс: когда прозвенит или прочирикает напоминание, вам на самом деле нужно ответить на вопрос: «Какие эмоции я чувствовал за полсекунды до того, как услышал сигнал?» Дело в том, что через какое-то время напоминание будет вызывать у вас однообразную эмоцию, близкую к раздражению. Через неделю, если вы войдете во вкус и решите вручную продлить напоминания, к прежнему можно будет добавить вопрос: «Какие эмоции я чувствую и какие эмоции хочу чувствовать в этот момент?» И вот у вас есть уже половина алгоритма управления эмоциями. Участники тренингов, которые решаются на эту практику, потом часто отмечают выравнивание своего эмоционального состояния вне зависимости от того, всегда ли им удавалось ответить на вопрос и подобрать способ управления. Само осознание уже является способом управлять эмоциями не очень высокой интенсивности.

Давайте рассмотрим, почему так важно осознавать эмоции в ходе коммуникации и что обычно происходит, когда собеседники не умеют этого делать. Во-первых, неосознанные эмоции начинают влиять на наше поведение, в частности на то, каким образом мы разговариваем с кем-то о сложившейся ситуации. Когда нам не удается быстро решить проблему или договориться, мы испытываем беспокойство и некоторое раздражение. Ведь в каком-то смысле это другой человек виноват в том, что мы не можем договориться: «Потому что, если бы он имел такую же точку зрения и не спорил, у меня не было бы никакой проблемы!» Иногда это раздражение проявляется довольно ярко, когда мы начинаем считать другого человека «упертым бараном», «умственно отсталым» или просто «типом, с которым в принципе невозможно иметь дело». А иногда это раздражение очень сложно обнаружить, особенно если разногласия возникли в разговоре с хорошим, добрым и тем более любимым человеком. При этом оно все равно возникает и, если его не осознавать, невольно начнет проявляться. Мы и сами не заметим, что говорим все более раздраженным тоном. Или эмоция будет проскальзывать в наших словах – например, мы обобщаем конкретную ситуацию, используя формулировки вроде «ты всегда» или «вечно ты». В ответ собеседник тоже начинает испытывать раздражение и беспокойство. Но и он их не осознает. Тогда мы слышим что-то вроде «да сам ты…», или оппонент, как будто вежливо и аргументированно, вступает с нами в спор. Все это усиливает эмоцию, испытываемую первым собеседником. Он еще больше повышает голос, приобретает недовольное выражение лица, садится в закрытую позу, перебивает своего визави. В ответ раздражение второго собеседника нарастает. Даже если он не проявляет его, а только копит в себе, желание договариваться стремительно угасает. И таким образом мы приближаемся к скандалу или как минимум к не самому приятному финалу коммуникации. Мы не просто не договорились, а еще и разошлись, недовольные друг другом. К следующему разу намерение каждого идти навстречу друг другу в обсуждаемом вопросе становится все слабее.

Во-вторых, неосознанные эмоции влияют и на ход наших мыслей. Например, если изначально я придумал какой-то вариант решения проблемы и помнил о том, что это просто одна из возможных идей, то по мере роста раздражения и сам не заметил, как эта идея стала казаться мне единственно правильной и безупречной. И чем дальше, тем больше я начинаю верить в ее безукоризненность. Как писал Макс Фрай, «…в таких ситуациях лучшее средство – спор с достойным собеседником; оппонента, как правило, убедить не удается, зато самого себя – вполне»⁴. Иными словами, мы теряем способность увидеть другие возможные варианты решений и продолжаем спорить все яростнее. Такое развитие событий связано с тем, что эмоциональные и когнитивные процессы взаимосвязаны: переизбыток эмоций в прямом смысле слова ухудшает наши когнитивные способности. Особенно это касается раздражения. (На научном языке это звучит так: «Возрастание концентрации норадреналина в префронтальной коре блокирует генерацию импульсов ее нейронами, в том числе и потому, что на время выходят из строя синапсы – места соприкосновения нейронов. Активность сети снижается, как и способность сознательно управлять поведением».)

В-третьих, усиливающееся раздражение очень сильно влияет и на нашу способность услышать то, что на самом деле говорит собеседник. И в спокойной ситуации быть хорошим слушателем – не самая простая задача. А когда нас переполняют эмоции, мы все больше начинаем слышать кого-то в своей голове, а не реальные слова другого человека. Наверняка вы замечали этот эффект, когда сами пытались вести разговор с раздраженным человеком. Он все время передергивает ваши слова и ставит вам в вину то, чего вы даже не говорили! Но доказать ему это совершенно невозможно. Заметить за собой аналогичные реакции тоже очень сложно. Нам кажется, что неадекватен собеседник, а уж с нашей-то логикой и пониманием его слов все в порядке… В итоге нам начинает казаться, что ситуация становится безвыходной, ведь договориться никак не получается.

Так уж мы устроены, что в разгар конфликта нам кажется, что мы искренне прилагаем все усилия для достижения договоренности, и раз прийти к согласию не получается, значит, именно он, несговорчивый собеседник, виноват в этом. Вот так неудачная сложная коммуникация по значимому поводу может привести даже к разрыву отношений – например, закончиться ссорой друзей или подачей заявления об увольнении обиженным сотрудником.

Скептический участник: Ну и как мне поможет то, что я осознаю, что я испытываю раздражение в этой ситуации?

Во-первых, само по себе осознание снижает интенсивность эмоций. С точки зрения нейрофизиологии, это объясняется так: при назывании эмоционального состояния словами активируется левая область префронтальной коры головного мозга, при этом снижается чувство тревожности и негативные эмоции уменьшаются. Это подтверждается исследованиями Висконсинского университета под руководством нейробиолога Ричарда Дэвидсона⁵. Во-вторых, когда мы осознаём свое раздражение, у нас появляется возможность что-то с ним сделать. Мы можем применить определенные способы управления эмоциями или хотя бы взять тайм-аут, чтобы успокоиться и продолжить разговор. Пока раздражение остается неосознанным, оно управляет нами, а не мы им.

Упражнение

Вспомните какой-нибудь разговор, который пошел не так, как вам хотелось, и окончился ссорой или не привел к договоренности. Попробуйте восстановить его в памяти. Как ваши эмоции повлияли на коммуникацию? Что вы говорили или делали под влиянием беспокойства или раздражения? Если провести мысленный эксперимент и представить, что в ходе беседы вам удалось осознать свое раздражение, справиться с ним и стать спокойнее, чем бы все обернулось? Как изменились бы ваши слова и действия?

Очень часто сложности в коммуникации связаны не только с неосознанным раздражением, но и с неосознанным страхом. Например, сотрудник может стараться как можно реже согласовывать свои решения, потому что боится критики или того, что его заставят реализовывать решение руководителя, которое на самом деле ему не нравится, но заявить о своем несогласии ему опять же мешает страх. А иногда страх проявляется противоположным образом. Сотрудник согласовывает мельчайшие свои шаги, потому что боится, что за неверно принятое решение его раскритикуют или накажут. Причем этот страх может быть обоснованным, если руководитель действительно обычно негативно реагирует на все принятые сотрудниками решения, но может и не иметь никаких оснований. Допустим, руководитель нашего сотрудника – мастер конструктивной обратной связи и всегда поддерживает подчиненных. Однако страх происходит из детства – из родительской семьи, детского сада или школы. Человек просто привык к тому, что его ругают или критикуют за каждый шаг, и теперь испытывает страх, даже если реальная обстановка и корпоративная культура к нему доброжелательны.

Скептический участник: Так это что же, руководитель ему психотерапевтом должен быть, что ли?

Психотерапевтом – нет. И при этом, если говорить об эмоциональном интеллекте в коммуникации, его важная составляющая – это понимание того, какие страхи может испытывать собеседник и как это может влиять на его поведение.

Страх и гнев (раздражение) тесно связаны. Очень часто причиной раздражения бывает именно страх. Как ни странно, это самая запретная в социуме эмоция, и мы сами от себя ее прячем, скрывая за раздражением и пользуясь лозунгом «Лучшая защита – нападение». Кроме того, мы можем раздражаться на другого человека, не понимая, что причиной его поведения является страх, а не вредность или злобность. Если же удается это понять, раздражение уменьшается.

Упражнение

Вспомните что-то, что вас раздражает в поведении другого человека. А теперь подумайте о том, какие страхи он может испытывать? Что приводит к такому его поведению?

Отдельно мы поговорим в книге и о том, как страх мешает нам начинать сложную коммуникацию и как мы увеличиваем ее потенциальную сложность, откладывая разговор до тех пор, пока ситуация не станет совершенно невыносимой.

Глава 1. Простые и сложные коммуникации

Прежде всего давайте разберемся, для каких ситуаций написана наша книга и когда ее идеи могут оказаться неприменимыми. Мировоззрение и инструменты, описанные здесь, лучше всего подходят для случаев, в которых нам важны и значимы отношения, потому что мы планируем их поддерживать. Соответственно, они не очень подходят для «одноразовых» ситуаций, например торгов или урегулирования конфликта с человеком, с которым мы не собираемся взаимодействовать в будущем. В таких случаях, вполне вероятно, будут хороши все средства достижения своих интересов, включая жесткие и манипулятивные.

Наша цель – научить вас достигать в коммуникации положения win-win и максимальной общей выгоды, ориентируясь на долгосрочные взаимоотношения, – например, с детьми, партнерами по браку или бизнесу, ценными сотрудниками и коллегами. Возможно, предложенные инструменты удастся применить даже в коммуникации с родителями, хоть это и не гарантировано (помните, если вы решили, что достигли просветления, поживите две недельки с родителями ).

Прежде чем начинать обсуждение, давайте договоримся, какие коммуникации мы будем считать сложными, а какие простыми. Для начала примем некоторое рабочее определение коммуникации. Когда на тренинге (особенно если на занятии присутствуют менеджеры высшего звена), мы задаем этот вопрос, то очень часто люди говорят нечто подобное:

– Коммуникация – это передача информации.

– А если подумать? Только ли передача? – спрашиваем мы.

– Ну да, это еще и прием информации.

Короче говоря, коммуникация – это обмен информацией. В человеческом обществе он происходит между двумя и более людьми. Однако информацией обмениваются и различные технические устройства, например компьютеры и телефоны. Передатчик передает данные, а приемник их принимает. Если же говорить о человеческой коммуникации, то приемник и передатчик есть в каждом из нас. И казалось бы, схема очень простая, и не нужно ее усложнять: обмениваемся информацией – и точка. Но не так все просто. Во-первых, обмен происходит по разным каналам. Чаще всего ученые выделяют три: вербальный (слова, тексты), визуальный (внешний вид, жесты, мимика, позы) и аудиальный (звучание речи: интонации, скорость, громкость и другие характеристики). Некоторые авторы выделяют еще назальный (запахи, ароматы), кинестетический (взаимное расположение в пространстве, перемещения, движения) и тактильный (прикосновения, физический контакт) каналы. Во-вторых, в каждом из этих каналов существуют помехи и барьеры, как реальные помехи в проводах и эфире: шум в том месте, где происходит общение, ношение медицинских масок в разгар эпидемии и прочие. И все это приходится учитывать при обмене информацией. Можно назвать эти сложности техническими. На них мы подробно останавливаться не будем. Нас интересуют психологические сложности. Так чем же отличаются простые коммуникации от сложных в психологическом плане?

Простой коммуникацией считается такой обмен информацией, который протекает свободно и спокойно, а то, что говорит один собеседник, практически не противоречит тому, что думает другой, или же противоречие не имеет для второго большого значения. Например, вечером семья собралась за столом. Родители и дети делятся тем, что происходило за день. Отец рассказывает, что случилось на работе, а ребенок – в школе. Это и есть простая коммуникация.

Приведем другой пример. Руководитель собрал своих заместителей на оперативное совещание, чтобы поделиться своими наблюдениями в недавней командировке, а также поставить новые задачи и проверить выполнение предыдущих. В каком-то смысле это уже ритуал, к которому привыкли подчиненные. Люди получают задачу, отчитываются и двигаются дальше. Такие коммуникации тоже считаются простыми, причем даже в том случае, если передаваемая в них информация очень важна и между сторонами коммуникации нет противоречий. А вот если у каждой из сторон имеется свое видение проблемы и необходимо прийти к согласованному решению, то такую коммуникацию мы обычно называем сложной.

По нашим наблюдениям, в настоящее время сложных коммуникаций становится все больше. Сегодня людям чаще приходится договариваться. В корпоративном мире формула «я – начальник, ты – дурак» уже не столь популярна, как было еще каких-нибудь двадцать-тридцать лет назад. Такая тенденция вызвана распространением демократического стиля управления в противовес авторитарному. Создаются плоские матричные структуры, возникают «бирюзовые» организации⁶, происходит много других изменений. Некоторые современные ИТ-компании уже даже не знают, что такое авторитарный стиль руководства. В политической, общественной жизни, в семье, в сфере воспитания и образования все сильнее проявляется тенденция к тому, чтобы учитывать разнообразие мнений. Раньше чужое (и, конечно, неправильное) мнение было легче проигнорировать («Я опытнее, я лучше знаю», «Я выше по должности», «Делай как взрослые говорят»). Второй стороне оставалось только «засунуть свое мнение подальше» и «молчать в тряпочку». Теперь в тренде уважение к чужому мнению – недаром в последние годы наблюдается такой взлет спроса на фасилитационные процедуры, стратегические сессии и другие организованные групповые дискуссии. А раз так, то возникает и больше открытых противоречий – и, соответственно, сложных коммуникаций становится все больше и больше. По-видимому, в ближайшие годы эта тенденция будет только развиваться.

Давайте чуть лучше разберемся в том, что такое сложная коммуникация. По нашему мнению, это беседа, которая характеризуется следующими признаками.

• Сторонам очень важно достичь договоренности. Решается важный для одной или обеих сторон вопрос, и нет однозначного выхода (скорее всего, мы столкнулись с проблемой или конфликтом). При этом важно именно договориться, достичь внутреннего согласия, а не просто услышать формальное «Ладно, делай как хочешь».

• Ни у одного из участников нет ресурса (административного или другого), который позволил бы ему утвердить свое решение без согласия второй стороны (в плоских, горизонтальных структурах; в семейных отношениях; в отношениях между коллегами равного статуса и тому подобных случаях), Или же, если такой ресурс есть, пользоваться им по каким-то причинам не хочется.

• Мнения участников относительно решения проблемы сильно расходятся.

• Нам ценны отношения со второй стороной, но что-то во взаимодействии с ней не устраивает.

• Одна или обе стороны испытывают напряжение – чаще всего страх и легкое раздражение, поскольку ранее обсуждение важной темы заканчивалось ссорой или взаимным недовольством (например, три раза заводили разговор об этом, и каждый раз на повышенных тонах).

Примеры сложных коммуникаций

• Управленческие беседы: беседы с демотивированным сотрудником; разговор с сотрудником, который постоянно опаздывает; преодоление сопротивления изменениям.

• Принятие совместных решений: решение производственной проблемы; назначение ответственных за изменение бизнес-процесса; на худой конец, принятие решения о том, включить или выключить кондиционер в офисе.

• «Плохие» новости: сообщение непопулярных решений; необходимость дать обратную связь о недочетах; различие во мнениях руководителя и сотрудника о ежегодной оценке или размере премии.

• «Выяснение отношений» (не только личных): прояснение конфликтов; улаживание недовольства; исправление «косяков»; просьбы вести или не вести себя определенным образом.

Обычно мы планируем сложные разговоры заранее. Собираемся с духом, обдумываем, как лучше построить разговор, иногда даже советуемся с кем-то. Поскольку это очень значимое дело, одна из глав книги, наиболее важная, посвящена подготовке к сложным беседам.

Даже простая коммуникация иногда превращается в сложную. На Урале говорят: «Что такое началось-то, так хорошо общались-то!» Например, за ужином сын сообщает, что его бесит учительница по химии. По словам парня, этот предмет его вообще не интересует и никогда в жизни не пригодится, поэтому ходить на него он больше не хочет. Родители, естественно, с такой постановкой вопроса не согласны. Или во время оперативного совещания один из сотрудников вдруг говорит: «Я вообще не понимаю, зачем это делать! Я потрачу на эту задачу кучу времени, и это не принесет никакой пользы!»

Как правило, в сложных коммуникациях люди пытаются убедить оппонента и совсем не слышат друг друга. При этом каждый уверен в своей правоте. Разговор вызывает много неприятных эмоций у обеих сторон. Люди нередко переходят на личности, в запале говоря обидные слова, ненамеренно цепляют оценочными суждениями или неудачно сформулированными вопросами типа «Как тебе такое в голову пришло?». В итоге сложная коммуникация заканчивается тем, что вопрос либо решается компромиссом, чем на самом деле не доволен ни один из участников; либо кто-то соглашается, устав спорить, но вскоре снова начинает злиться, сопротивляться и противоречить; либо все рассориваются в пух и прах.

Чтобы договориться в сложной коммуникации, нужно соблюдать следующие условия.

• Точно понимать цель коммуникации. Очень часто мы не задумываемся о том, какого результата хотим достичь в ходе беседы, и в лучшем случае идем «поговорить» или «обсудить». Неудивительно, что после таких разговоров мало что меняется.

• Быть готовым услышать мнение другого человека. В большинстве случаев сделать это очень сложно, потому что, по нашему мнению, собеседник говорит полную ерунду и надо как можно скорее объяснить ему это.

• Научиться выражать свое мнение, даже неприятное для партнера, так, чтобы, услышав его, он оставался относительно спокойным.

• Управлять своими эмоциями, если другой человек манипулирует вами, провоцирует вас или если его слова задевают или обижают вас.

Скептический участник: Подождите, подождите! Вот вы сначала сказали, что в сложной коммуникации есть разница мнений и нужно о чем-то договариваться. А сейчас твердите, что нужно управлять своими эмоциями. Я не очень хорошо понимаю. Как по мне, решать противоречия и договариваться гораздо легче с интеллигентным человеком, чем с каким-нибудь хамом. Вот это и вправду сложная коммуникация!

Действительно, есть разные варианты коммуникации, которую каждый из нас считает для себя сложной. Для человека с социофобией, например, все коммуникации сложные. В книге мы будем считать сложной коммуникацией в узком смысле ту, в которой нужно договариваться и согласовывать различные мнения и позиции, а в широком – любую, которая вызывает неприятные эмоции и не доставляет радости и удовлетворения.

Основная часть книги посвящена алгоритму сложной коммуникации в узком значении. Мы разберем, как к ней готовиться, как на нее настраиваться, как повести разговор так, чтобы он проходил спокойно, а у собеседников были ясная голова и желание найти взаимовыгодное решение. Несколько последних глав книги мы посвятим и другим сложностям коммуникации в более широком смысле.

Упражнение

Чтобы освоить на практике идеи и инструменты, которые вы получите на страницах этой книги, мы предлагаем сейчас задуматься и составить список сложных коммуникаций, которые вам предстоит провести в обозримом будущем. О чем и с кем вы планируете поговорить? Какие проблемы можно было бы решить с помощью коммуникации? О чем давно пора поговорить, но вы все не решаетесь?

__________

Глава 2. Алгоритм сложной коммуникации. Подготовка

Итак, давайте мы с вами точно так же, как делаем на тренинге, последовательно выведем алгоритм сложной (в узком смысле) коммуникации. Этот алгоритм будет состоять из трех частей.

Во-первых, если мы беремся за что-то сложное, например хотим провести сложную беседу, то, наверное, к этому стоит подготовиться. Поэтому первая часть алгоритма носит название «Подготовка». Вторая часть, собственно, сама «Сложная беседа» – последовательность действий, которые нам нужно совершить во время беседы. И поскольку сложные вещи не всегда получаются с первого раза, то после проведенной беседы стоит обязательно предусмотреть очень важный третий этап – «Анализ проведенной беседы». Кроме того, во второй части мы сделаем акцент на основных эмоциональных сложностях коммуникации: составим список уровней сложности коммуникации и рассмотрим пути их преодоления.

Когда мы спрашиваем участников тренинга, что должно входить в этап подготовки, то первое, о чем они обычно вспоминают, – это о том, что нужно поставить цель. Да, это очень важный пункт. А что еще? И дальше участники чаще всего начинают предлагать разные вещи. Один говорит: «Нужно подготовить место», другой: «Продумать тезисы», а кто-то: «Подобрать аргументы».

Обычно мы включаем в этап подготовки четыре пункта.

1. Постановка цели.

2. Прописывание правильных открытых вопросов (об этом мы поговорим чуть позже).

3. Эмоциональная настройка.

4. …И другие технические детали (сюда как раз включается все, что касается назначения времени и места, организации пространства и прочего).

Скептический участник: Подождите, а как же подготовка своих аргументов?

Что касается тезисов и аргументов, то на это как раз большинство людей тратят 90 процентов времени, отводимого на подготовку. Но обычно это мало помогает, не замечали? Почему так происходит, мы поговорим при обсуждении второй части алгоритма, а пока просто поверьте: в большинстве случаев аргументы не надо готовить, они уже есть у нас в голове. А если и надо, то об этом написано уже достаточно много – так же, как и о других технических деталях. А потому в этой книге, в разделе 2.1, посвященном подготовке к сложной коммуникации, мы подробно остановимся только на целях и настройке. А о том, как готовить вопросы, поговорим в разделе 2.2.

2.1. Постановка целей

Итак, достаточно очевидно, что на этапе подготовки к сложной коммуникации важно сформулировать ее цель. Если мы начинаем вести беседу, толком не понимая, чего от нее хотим, часто получается, что мы сфокусированы на проблеме и только проявляем накопившееся раздражение. Неудивительно, что нам не удается изменить ситуацию, а если и удается – то только к худшему.

Мало кто задумывается, что определить цель сложной коммуникации не так-то просто. Очень часто, формулируя цели разговора, люди используют такие слова, как «обсудить» или «поговорить». С этой точки зрения любая коммуникация, если она состоялась, уже успешна! Ведь мы уже поговорили. И неважно, что результат этого разговора нам не понравился… Такая формулировка цели приводит к тому, что впоследствии мы ощущаем этот разговор как достаточно бестолковую коммуникацию, на которую мы зря потратили время. Иными словами, мы довольно долго что-то обсуждали, говорили, но ничего так толком и не решили. Хорошо, еще не поссорились.

В другой распространенной формулировке цели коммуникации используется слово «убедить» в том или ином варианте: «настоять», «уговорить», «донести», «объяснить» и так далее. В следующей главе мы подробно разберем, почему в коммуникации в принципе редко удается кого-либо в чем-либо убедить, а уж тем более переубедить. Если мы планируем непростой разговор, разговор в ситуации конфликта, то рискнем предположить, что это уже не первая наша коммуникация по данному поводу. Скорее всего, в прошлые разы мы тоже намеревались убедить собеседника принять нашу точку зрения, но пока ничего из этого не вышло. Очевидно, что делать то же самое и ожидать других результатов как минимум странно – об этом еще Эйнштейн говорил⁷.

Как же тогда сформулировать цель? Для формулирования целей сложной коммуникации мы предлагаем использовать следующую формулу: после того как как мы поговорим, кто и что сделает? Причем формулировать стоит глаголами, выражающими максимально конкретные действия.

Чем хороша эта формула? Она заставляет нас задуматься о том, каких реальных изменений мы хотим добиться своим разговором. Часто это совсем не очевидно. Поясним на нескольких примерах с тренингов.

Руководитель проекта по внедрению бережливого производства формулирует цель разговора с руководителем на производстве: «После того как я поговорю, он станет более приверженным идеям бережливого производства».

Вы видите здесь глагол, выражающий конкретное действие? Правильно, не видите, потому что его здесь нет. И в связи с этим возникает вопрос: как инициатор коммуникации сможет убедиться, что он достиг своей цели? Что должно произойти? Должен ли этот руководитель стукнуть себя пяткой в грудь и сказать: «Вот теперь я все понял и со всем согласен»? Появится ли блеск в его глазах? По каким критериям мы будем измерять его приверженность?

Возможно, в каких-то разговорах было бы достаточно просто спросить в конце: «Ты согласен?», или «Удалось ли мне тебя убедить?», или «Скажи мне, с чем ты не согласен?» И таким образом провести проверку цели. В данном случае происходит следующее: руководитель на производстве по итогу каждого разговора согласно кивает и говорит: «Да, конечно, я согласен» – но ничего не меняется. На тренинге мы спрашиваем: «Хорошо. А что должно измениться в его поведении, когда он станет приверженным идеям?» И участник отвечает: «Например, он соберет всех своих сотрудников и проведет с ними одну из необходимых в бережливом производстве процедур».

Когда понятно конкретное изменение, которого мы хотим добиться, становится достаточно очевидной и цель коммуникации. В нашем случае: «После того как мы поговорим, руководитель назначит совещание с подчиненными и проведет с ними процедуру, о которой идет речь». Это означает, что в конце беседы участники, вероятнее всего, будут фиксировать договоренность о том, когда и как эта процедура будет проведена.

Другой пример. Руководитель говорит: «Мне нужно проинформировать сотрудника на испытательном сроке, что в настоящий момент он не достигает необходимых показателей в работе».

Вопрос: зачем? (В большинстве случаев, если мы хотим кого-то о чем-то информировать, зачем нам вообще назначать очный разговор? Почему не обойтись просто письмом или сообщением в мессенджере? Если по какой-то причине мы понимаем, что об этом нельзя просто взять и написать в письме, значит, интуитивно мы чувствуем, что цель коммуникации – не просто проинформировать. Просто мы не успели задуматься и сформулировать ее как следует.) Итак, зачем руководитель хочет проинформировать сотрудника о том, что тот пока не выполняет необходимый объем работ во время своего испытательного срока? Чего он хочет? Чтобы сотрудник собрался с силами и стал работать эффективнее? Или он хочет подготовить почву для увольнения? Очевидно, что это будут два разных разговора.

Скептический участник: Но мне же очевидно, чего я от него хочу! Зачем вот это дотошное прописывание?

Да, это может так выглядеть. При этом именно «дотошное прописывание» помогает более конкретно сформулировать критерии результата – не только для себя, но и для собеседника. Еще один пример.

Участники на тренинге обсуждают, чем они недовольны в работе своих сотрудников. Женщина-руководитель жалуется, что ее сотрудник неинициативный, несообразительный и ленивый. Когда Алена спрашивает, в чем конкретно это выражается, руководитель говорит:

– Ну, например, ему надо разобраться в новом виде документа, а он приходит ни с чем.

Алена спрашивает:

– Вообще ни с чем?

– Он что-то погуглил.

– А чего ты от него хотела?

– Чтобы он разобрался в теме и вернулся с решениями.

– А ты ему об этом сказала?

– Конечно, я же сказала ему войти в тему.

– Правильно я услышала, что ты, когда ставила задачу, сказала ему, что ты хочешь, чтобы он вошел в тему?

– Ну да.

– Извини, конечно, но для меня войти в тему – это тоже скорее погуглить, чем прийти с готовыми решениями.

– Но разве это не должно быть очевидно? Почему мне нужно объяснять такие элементарные вещи?

Во-первых, проблема в том, что это не так уж элементарно. Когда в нашей картине мира что-то очевидно, нам кажется, что это должно быть очевидно и для всех остальных. Но в 99 процентах случаев это оказывается совсем не так. И это одна из основных причин начала конфликта. Невозможно поверить, что другой человек не понимает таких очевидных вещей. И мы делаем вывод: он так делает потому, что он тупой, ленивый или хочет что-то сделать нам назло. Гораздо проще представить такое, чем то, что в голове другого человека такая очевидная вещь, как «войти в тему», означает просто «погуглить». А главное, эта картина мира имеет такое же право на жизнь, как и моя, и она ничем не хуже. Обычно это сложно принять, потому что моя картина мира, конечно же, лучше и правильнее.

При этом иногда бывает, что каким-то людям нужно разжевывать все-все, до мельчайших шагов, что часто раздражает руководителя, и тогда снова встает вопрос о цели. Можно попробовать поставить себе амбициозную цель – обучить человека мыслить более удобным для вас образом. Возможно, на это уйдут годы, а возможно, вообще ничего не получится. Но при хорошем раскладе у нас есть шанс научить сотрудников быстрее понимать, что мы имеем в виду, и сократить время на все аналогичные коммуникации.

Иначе говоря, если именно я инициатор коммуникации, именно мне чего-то нужно добиться в итоге, то это именно моя задача – сделать так, чтобы другой однозначно понял, что я имею в виду и чего хочу от него. Отсутствие конкретики и ожидание, что другой человек, если он толковый и хороший, как-нибудь сам поймет, чего я от него хочу, наверное, самая распространенная причина конфликтов и недопонимания.

Кроме того, мы редко задумываемся о том, насколько сильно может изменяться ход нашей беседы в зависимости от того, как мы формулируем цель.

А вот пример из семейных взаимоотношений. Участница на тренинге формулирует цель коммуникации как разговор о том, что ее сын почти все свободное время играет в компьютерные игры.

Далее следите внимательно за ее логикой, потому что очень часто мы проходим похожие этапы в попытках сформулировать хорошую цель коммуникации.

Итак, поскольку в первую очередь мы видим проблему, то есть то, что нас не устраивает, то, конечно же, хотим, чтобы этой проблемы не было. И участница говорит: «Я хочу, чтобы после разговора со мной он не играл так долго в компьютерные игры».

Если вы когда-нибудь сталкивались с правилами формулирования целей, то слышали о том, что не надо формулировать цель с помощью частицы «не», через отрицание. Идея очень простая: если мы не говорим о том, чего хотим, а только о том, чего не хотим, есть риск, что то, что человек начнет делать вместо того, что он делал до этого, будет еще хуже. Например, он перестанет играть в компьютерные игры, но вместо этого пойдет пить пиво с друзьями в подъезде. Устроит такой результат маму? Вряд ли. Поэтому лучше сразу задуматься о том, что мы хотим получить в результате, а не о том, что нам не нравится.

Очень часто в этот удивительный момент человек, который собирается с кем-то о чем-то разговаривать, выясняет, что он вообще-то не знает, чего хочет. В нашем примере мама понятия не имеет, что сыну лучше делать вместо того, чтобы играть в компьютерные игры.

Давайте предположим, как пойдет коммуникация, если оставить именно такую цель. Если мама хочет, чтобы сын не играл в компьютерные игры, с 99-процентной вероятностью она начнет говорить о том, как плохо играть в компьютерные игры, как это вредно для здоровья, мешает общению со сверстниками и так далее. Скорее всего, даже если она постарается сделать это «милым», а не раздраженным тоном, ее недовольство так или иначе будет считано сыном-подростком. Если вы помните себя в подростковом возрасте, то вспомните, какое глухое раздражение вызывали у вас подобные разговоры. Претензии и чтение морали никто не любит, поэтому с большой вероятностью или сын замкнется в себе и отдалится, или коммуникация перерастет в очередную ссору.

Давайте поможем нашей маме-героине сформулировать цель получше. (Здесь остановитесь на минутку и задумайтесь, как можно было бы сформулировать цель этой коммуникации.) Разберем несколько возможных вариантов. Допустим, мама хочет, чтобы вместо игр сын делал что-нибудь другое – например, гулял. В этом случае она может высказать свое мнение в более мягкой форме, в виде предложения и пожелания: «Было бы классно, если бы ты побольше гулял». Так уже лучше, но все еще остается проблема: мама говорит не о себе, своих переживаниях и о том, что для нее важно, а о том, что следует делать сыну. Ему не надо быть семи пядей во лбу, чтобы понять, что она говорит это не просто так, а потому, что недовольна тем, что он играет. А значит, скорее всего, ее слова все равно вызовут у сына раздражение и желание ответить, что он свободен в своем выборе и может проводить свое свободное время так, как хочет. И вообще говоря, он в этом прав.

Тогда маме приходится пойти еще дальше в формулировании цели и понять, в чем состоит проблема для нее. Точнее, понять, какого изменения реальности она хочет для себя, каков ее интерес в этом вопросе. И вот здесь, может быть, впервые у нее появляется реальный шанс начать договариваться. Вместо того чтобы объяснять сыну, что он делает что-то не так, наша мама начинает думать о том, чего хочет она. И вдруг понимает, что на самом деле ей хотелось бы, чтобы часть вечера они с сыном проводили вместе. Ее беспокоит, что то, что он так много играет в компьютерные игры, может означать, что у него появились какие-то тревоги, с которыми он не знает, как справиться, или, может быть, у него возникли конфликты с друзьями, и он не обсуждает это с ней, как было какое-то время назад. Она тревожится, что их отношения ухудшаются и он больше не доверяет ей так, как раньше. И тогда она формулирует цель: «После того как я поговорю с сыном, мы с ним вместе придумаем и запланируем, что мы могли бы делать по вечерам совместно, и будем разговаривать о чем-то важном (о жизни, ценностях и прочих вещах)».

Почувствуйте разницу между первоначальной целью («хочу, чтобы он перестал играть в компьютерные игры») и этой. Понимаете, как изменится ход коммуникации? Компьютерные игры в этом случае вообще отходят на второй план, потому что проблема не в них. Это только своего рода «симптом» того, что в отношениях что-то идет не так, как хотелось бы. И заодно оцените уровень доверия и готовности идти на контакт со стороны сына в случае первой формулировки и в случае второй.

Скептический участник: Это все замечательно, но что, если мне действительно нужно, чтобы другой человек изменил свое поведение? Например, руководитель соседнего подразделения, который все время передает мне свою часть работы не вовремя и не в том виде. Я не собираюсь вести с ним долгие разговоры о жизни, мне просто нужно, чтобы он хорошо делал свою работу!

Действительно, в этом случае формулировка цели будет другой. Сравните две такие: «Я хочу, чтобы ты делал то и то, потому что мне так удобно» и «Давай построим наше рабочее взаимодействие так, чтобы это было удобно нам обоим». В первом случае вам нужен административный (или какой-нибудь другой) ресурс. И если он у вас есть, то можно в коммуникацию и не вступать. Во втором – вы начинаете договариваться.

Есть еще одна идея, или, как сейчас модно говорить, лайфхак, который поможет конкретизировать нашу цель. Суть ее заключается в том, что целей на самом деле должно быть две.

Скептический участник: Ничего себе помощь! Одну цель и то трудно поставить, а вы предлагаете две!

Да, вот такая парадоксальная ситуация. Формулировка первой цели: «После того как мы проведем коммуникацию, кто и что сделает» – и во вторую цель имеет смысл включить похожую формулировку, а именно: «Кто и что сделает сразу после». Вернее, даже не «сразу после», а еще во время окончания коммуникации. Что будет фиксатором, завершающим разговор? И в идеале у фиксации должно быть вполне материальное воплощение. Дело в том, что у материального воплощения гораздо выше вероятность быть конкретным, чем у нематериального, абстрактного. Эта мысль может показаться непонятной. Но на самом деле все просто. Например, если я говорю: «Мы договорились», что будет материальным носителем договоренности? Скорее всего, какой-нибудь список из нескольких пунктов, протокол нашей беседы, официальный договор или договор о намерениях.

Собственно, материальность этого списка или договора заключается в том, что он написан на вполне материальном листе бумаги, или в текстовом редакторе Word, или в мессенджере и отправлен одним из участников беседы другому. И мы можем взять этот список и посмотреть, открыть компьютер, прочитать и показать другому – то есть, грубо говоря, одним из критериев того, что у нас есть материальная фиксация какой-либо договоренности, служит ответ на вопрос «Чем докажешь?» от некоего третьего человека.

Я ему говорю:

– Мы с Васей договорились.

А он мне:

– Чем докажешь?

А я ему:

– А вот!

И показываю список.

Для групповых встреч, собраний и совещаний эта идея не новая. Однако гораздо реже люди фиксируют договоренности встреч один на один. Еще реже – практически никогда – в личных, семейных разговорах.

Достаточно очевидно, что договоренности стоит письменно зафиксировать, если они представляют собой некий перечень действий или идей. Но что, если результат нашего разговора не предполагает пока такого явного результата?

Скептический участник: Знаете, бывает так, что вроде никакого протокола подписывать не надо, просто нужно было, чтобы он меня понял. Он говорит, что понял, а потом выясняется, что делает все по-старому.

Да, конечно, такое бывает. Но тут опять возникает вопрос: кто был инициатором коммуникации? Кто планировал ее результаты?

Если инициатором был я, значит, мне и следует продумать материальное доказательство того факта, что меня поняли. Например, если я хотел, чтобы собеседник понял мои идеи о новом проекте, то хорошим материальным фиксатором будет письменная обратная связь, причем конструктивная, по поводу этих идей. Иными словами, я попрошу его написать, что конкретно кажется ему ценным, полезным и достойным того, чтобы быть осуществленным, к каким пунктам у него есть дополнения и какие остались вопросы. Согласитесь, с таким списком я буду гораздо лучше осознавать степень его понимания моих идей, чем просто получив ответ: «Я тебя понял».

Скептический участник: Но ведь когда он произнес: «Я тебя понял», это же в каком-то смысле материально? Он произнес вполне материальные звуки, произведя их вполне материальными голосовыми связками. Если взять кого-нибудь в свидетели или записать на диктофон, то ему уже не отвертеться.

В каком-то смысле да. Но давайте вернемся к нашим задачам. Мы все-таки хотели договориться, а не уличить человека в чем-то впоследствии. Кроме того, сложные коммуникации чаще всего ведутся один на один. Я надеюсь, что мы не довели еще дело до ситуации, когда нам понадобятся свидетели или возникнет необходимость записывать весь разговор на диктофон. Кроме того, диктофон или свидетели могут зафиксировать лишь факт того, что он сказал фразу: «Я тебя понял». А что и как он понял конкретно, никто подтвердить не сможет. Хотя произнесенные голосом слова в некоторой степени материальны, этой степени материальности для нас недостаточно. Кроме, пожалуй, одного случая – когда целью коммуникации как раз является произнесение визави каких-то конкретных слов.

Допустим, для меня важно, чтобы человек искренне извинился. Например, сказал: «Извини, но я не думал, что тебе это будет неприятно» или «Извини, я сделал это случайно. Не хотел тебя обидеть». Если вы знаете, какая конкретно фраза будет для вас удовлетворительным результатом, то в принципе можете попросить собеседника сказать ее, пообещав, что этого будет достаточно для того, чтобы сложная коммуникация была улажена.

Извинение – это особая эмоциональная тема, заслуживающая отдельного разговора. Рассмотрим пример.

Как-то раз в одной иностранной книжке об эмоциях мы прочитали одну историю. К сожалению, мы не запомнили фамилию автора, поскольку пролистали книгу на полке магазина, что-то нас в ней не устроило, и мы не купили ее. Но пример был очень интересный. Итак, автор описывает банальную ситуацию: его жестко подрезали на дороге. Потом подрезавший автомобиль где-то припарковался. Поскольку автор весь кипел от негодования, он притормозил рядом, выскочил из автомобиля и стал громко и раздраженно выговаривать водителю. Тот начал огрызаться в ответ, оправдываться, раздражаться, что только еще больше распаляло автора книги. В какой-то момент «провинившийся», видимо, устав от затянувшегося конфликта, вдруг спокойно сказал: «Слушай, мы ругаемся по поводу того, что уже случилось и уже прошло. В этой ситуации ничего невозможно изменить. Скажи, пожалуйста, чего ты сейчас от меня хочешь?» Автор пишет: «Я слегка опешил, потом немного подумал и сказал: “Я хочу, чтобы ты извинился”». – «Извини, пожалуйста», – сказал тот. Я удивился, и как будто какая-то пелена спала с меня. Я успокоился и сказал: «О’кей». Конфликт был исчерпан, и мы разошлись».

К сожалению, для многих людей бывает действительно непонятно, что их цель просто в признании того факта, что собеседник ошибался, или в принесении извинений. К еще большему сожалению, многим, для того чтобы извиниться, нужно приложить огромные усилия. Они почему-то считают это недостойным себя, у некоторых есть табу на извинения. Один наш знакомый говорит: «Я никогда не извиняюсь и ничего не могу с этим поделать, даже если точно знаю, что неправ. Извиняться – это не мое».

Упражнение

Подумайте и ответьте на два вопроса.

• В каких ситуациях я мог бы извиниться и уладить конфликт?

• В каких ситуациях я мог бы попросить принести извинения, и конфликт был бы улажен?

Вернемся к конкретике целей.

Лирическое отступление Сергея

Я не встречал серьезных кросс-культурных исследований на тему того, как происходит целеполагание в разных культурах, но что касается постсоветского пространства, то у меня есть несколько идей на этот счет. Мне кажется, что советская система, и особенно система позднего застоя, была совсем не заинтересована в том, чтобы люди умели ставить конкретные четкие индивидуальные цели. Мы все были коллективистами, и цели могли быть только общими, часто спущенными сверху. Я не хочу сейчас заводить политические дебаты и обсуждать, было это хорошо или плохо. Были глобальные цели, и мы многого достигли: освоили космос, создали мирный атом, совершили научные открытия и много чего построили. Но ставить личные цели нас практически никто не учил. Весьма карикатурным шаржем на целеполагание был лозунг «Наша цель – коммунизм!». Там не было глагола, выражающего конкретное действие. И на место такого отсутствующего глагола можно было поставить все что угодно. Например, наша цель – опошлить коммунизм, упразднить коммунизм, приложить усилия ради его недостижения. Видимо, кто-то подставлял такие глаголы, и коммунизма у нас нет. Хотя он был обещан еще к 1980 году.

Среди советской и партийной элиты процветал язык, который Корней Чуковский назвал «канцеляритом»⁸. Это набор витиеватых, громоздких, часто ничего не значащих слов и выражений. Этим языком излагались философские идеи, читались доклады, на этом языке разговаривали функционеры. Иногда к нему специально приучали. Я помню, как перед защитой диплома в университете на физическом факультете опытные старшие товарищи готовили меня к речи на защите. Нельзя было сказать: «Мой научный руководитель Иван Иванович Петров предложил вот такую конкретную идею. Я провел ряд экспериментов, а именно десять вот таких и два вот таких, и получил следующие результаты. Их я обсудил с научным руководителем и сейчас вам представлю».

Сказать нужно было обязательно в пассивном залоге: «Нами была выбрана следующая гипотеза, показывающая важность и актуальность темы, для того чтобы… После чего нами было проведено исследование и получены следующие результаты…»

Я тогда очень удивлялся: зачем говорить так немного не по-русски, без конкретики? Мне объясняли, что это речь вежливая, принятая в научном сообществе. До сих пор не понимаю, что в ней вежливого и что в ней научного. Канцелярит, одним словом.

Да что там университет! Помню свой первый школьный день под условным названием «Как я узнал, что я самый умный». Мама привела меня в школу и оставила на два или три урока, на одном из которых учительница показала нам обложку букваря, где были нарисованы игрушки и несколько кубиков. «Сколько кубиков нарисовано?» – спросила нас учительница. Я уже умел считать и ответил: «Восемь». Правда, я был такой не один: еще несколько мальчиков и девочек тоже дали правильный ответ. После чего учительница задала весьма странный, на мой взгляд нынешнего взрослого человека, вопрос: «Как сказать это одним словом?» Как будто «восемь» – это не одно, а два слова. И тут все умеющие считать немножко зависли, совершенно не понимая, чего от них хотят. Я тоже завис на некоторое время, а потом меня осенило, и я сказал: «Много». Как оказалось, учительница именно этого и хотела. А после уроков, когда передавала меня с рук на руки моей маме, она тихо на ушко сказала ей: «Самый умный мальчик в нашем классе». Но у меня был хороший слух, и я услышал.

Давайте вспомним концепцию нейролингвистического программирования (НЛП) – теорию о влиянии слов (лингва) на нашу нервную систему (нейро) и формирование поведенческих программ. Cуществует также и самоНЛП. Говоря на таком расплывчатом и невнятном языке, мы точно так же и живем. Вот, наверное, поэтому нам так трудно бывает поставить конкретные цели в сложной коммуникации.

И раз уж речь зашла о школе, поделимся с вами одним правилом, похожим на школьные. Оно поможет нам проверить, насколько конкретно, точно, четко, однозначно мы сформулировали цель. Называется это правило «Задать проверочный вопрос». На самом деле даже некоторую серию проверочных вопросов. Звучит вопрос так: «Что он будет делать, когда будет делать это?» Но необязательно именно «он». Вместо этой фразы можно подставить «я буду делать», «они будут делать», «мы вместе будем делать». Или еще лучше: «Что я (он, она) конкретно сделаю, когда буду делать это?»

Например, мы договоримся. Проверочный вопрос на конкретику: «Что мы конкретно сделаем, когда договоримся?» Допустим, ответ такой: «Мы подтвердим свое согласие с общей позицией». Тогда далее: «Что мы конкретно сделаем, когда подтвердим свое согласие с общей позицией?» или «Что мы будем делать для того, чтобы подтвердить свое согласие с общей позицией?» Например: «Мы составим список возможных решений, запишем их на бумаге, и каждый прочитает и подпишет». И вот вопрос «Что мы будем делать, когда составим список возможных решений, запишем их на бумаге, и каждый прочитает и подпишет?», согласитесь, кажется уже несколько странным. Поэтому, правило будет таким: если проверочный вопрос имеет смысл, то, скорее всего, конкретики нет. Если он звучит несколько странно, особого смысла не имеет, режет слух, то, вероятно, мы дошли до конкретики.

Скептический участник: С таким вопросом и дальше можно конкретизировать. Что я делаю, когда составляю список? Я достаю лист бумаги такой-то фирмы из ящика стола, кладу его на стол, беру со стола ручку такой-то фирмы с синими чернилами, располагаю ее между большим, указательным и средним пальцами правой руки. И это в принципе тоже можно конкретизировать до мельчайших подробностей.

Можно, конечно, но давайте не будем доводить все идеи до абсурда. Хотя иногда действительно сложно понять, какой уровень детализации нам необходим. Например, если на тренинге мы можем просто сказать участникам: «Запишите, пожалуйста, вот эту идею или эту фразу», то, когда проводим тренинг онлайн и не видим, есть ли у участников перед собой бумага и ручка, то следует сказать: «Найдите, пожалуйста, лист бумаги формата А4 или просто листок из блокнота и возьмите ручку. Кто этого еще не сделал, тем минуточка на приготовление». И только после этого говорим: «Запишите».

Важный вывод, который мы можем сделать, звучит так: постановка цели в конкретных параметрах – это не очень хорошо освоенный нами навык, поэтому он требует внимания и наработки!

Итак, постановка целей сложной коммуникации, таким образом, опирается на два вопроса.

1. После того как мы проведем коммуникацию, какие конкретные действия совершают участники коммуникации?

2. Сразу после (или еще в ходе) коммуникации что будет материальным носителем наших договоренностей?

2.2. Настройка

Какое эмоциональное состояние нам нужно во время сложной беседы?

Наверняка, прочитав этот подзаголовок, вы подумали что-то вроде: «Конечно, спокойствие! И чему же тут посвящать целый раздел?»

В своей первой книге «Эмоциональный интеллект. Российская практика» мы довольно много внимания уделили тому, какие существуют мифы об эмоциональном интеллекте и управлении эмоциями. Один из основных – это популярная идея о том, что лучшая эмоция для сложных ситуаций – это спокойствие. Здесь мы обычно шутим, что только в одной ситуации в течение всего дня нам совершенно точно необходимо стопроцентное спокойствие. Догадываетесь, в какой?

(Правильный ответ прочитаете через два абзаца.)

Во всех остальных случаях, особенно если мы говорим об интенсивной работе, достижении результатов, высокой продуктивности и тому подобных вещах, спокойствие – далеко не самая подходящая эмоция. Нам нужна доля здоровой агрессии, нужны драйв и азарт. Именно они придают необходимую энергию и дают силу, чтобы направлять эту энергию в нужное для работы русло.

В сложных беседах спокойствие в большинстве случаев тоже не лучший помощник. Если нам нужно решать сложную проблему, искать конкретные выходы из ситуации, а не просто кивать молча, если мы не согласны, то нам понадобятся некоторая доля агрессии, любопытство, интерес – но никак не спокойствие.

(Правильный ответ: когда щека коснулась подушки перед сном .)

Вторая причина, по которой лучше не пытаться непременно достичь спокойствия перед сложной беседой, состоит в том, что это нереально. Невозможно быть спокойным перед сложными переговорами, исход которых для тебя очень важен. Нереально быть спокойным, когда отстаиваешь что-то, что имеет для тебя значение. Правда же, логично? В то же время большинство людей недовольны тем, что они волнуются перед сложной беседой. Им кажется, что это признак их слабости, нерешительности, а то и трусости. Надо же быть спокойным!

Запомните, а еще лучше запишите: совершенно нормально испытывать некоторое (а иногда и довольно сильное) беспокойство перед сложными и важными разговорами. Нормально также испытывать некоторое раздражение при решении ситуации, которая вас чем-то не устраивает. Другое дело, что чрезмерные страх или раздражение могут сильно влиять на наше мышление. От страха может наступить ступор, а раздражение часто заставляет нас застревать на чем-то одном, не позволяя увидеть другие варианты. А потому наша задача на этапе подготовки – снизить излишние беспокойство и раздражение. Именно поэтому один из наиболее важных аспектов подготовки сложной коммуникации – это эмоциональная настройка.

Настройка может быть двух видов (хотя, конечно, они взаимосвязаны).

1. Стоит что-то сделать с эмоциями, связанными со сложностью именно самой беседы. Если мы испытываем сильное недовольство или беспокойство перед предстоящей беседой, мы можем что-то предпринять для того, чтобы управлять своим эмоциональным состоянием. (Мы поговорим об этом более подробно в главе 3, где рассказывается о том, почему мы не так часто вступаем в сложные коммуникации, как это стоило бы делать.)

2. И что-то нужно изменить в нашем настрое по отношению к собеседнику. Нам следует более доброжелательно или хотя бы нейтрально настроиться на него. О том, как это сделать, мы поговорим в этой главе.

И все же давайте сначала скажем два слова об управлении своими эмоциями перед сложной коммуникацией. Что можно сделать для того, чтобы справиться с эмоциями перед беседой? Если вы читали нашу первую книгу, то знакомы с предлагаемой структурой методов по управлению эмоциями, которая называется квадрант управления эмоциями. Как вы помните, они делятся на краткосрочные (реактивные) и долгосрочные (проактивные), а также телесные и ментальные.

В зависимости от того, когда именно и как мы хотим управлять эмоциями, нам могут пригодиться разные способы. Если мы хотим управлять эмоциями во время подготовки к беседе, то можем использовать довольно много разных способов, в основном ментальных, чтобы изменить свое отношение и к беседе, и к человеку, с которым нам предстоит общаться. Если же нам важно управлять эмоциями прямо перед началом самой коммуникации, то лучше подойдут простые телесные методы, например:

• сделать несколько глубоких вдохов и медленных выдохов;

• обратить внимание на свое тело – принять более уверенную и доброжелательную позу;

• потянуться, сделать несколько самых простых физических упражнений.

Теперь разберемся в том, как настроиться на разговор с собеседником, к которому относимся не лучшим образом. Давайте представим, что нам предстоит сложная беседа. Что мы думаем о человеке, с которым нам предстоит общаться? Очень часто мы награждаем его не самыми приятными эпитетами. Мы считаем его неразговорчивым, вредным, думаем, что с ним невозможно договориться, что он всегда хочет настоять на своем. Мы можем думать, что разговаривать с этим человеком бесполезно, что мы все равно не сможем договориться, что он не изменит своего мнения. И часто, готовясь к подобным беседам, вспоминаем историю наших коммуникаций. А раз нам предстоит сложная коммуникация, то, скорее всего, история этих взаимодействий не самая позитивная.

Наша лимбическая система открытая. Что это означает? В нашем организме есть открытые и закрытые системы. Например, кровеносная система – закрытая. То, сколько в моей крови содержится эритроцитов и лейкоцитов, никак не влияет на их уровень у другого человека. А лимбическая система, которая отвечает за эмоции, открытая. Это означает, что мы влияем на эмоциональное состояние другого человека, даже не до конца осознавая это влияние и не всегда контролируя его. И тогда, если мы негативно настроены на предстоящую коммуникацию, очень часто другой человек считывает этот настрой, и с самого начала коммуникации все идет не так. Соответственно, имеет смысл перенастроиться перед началом сложной коммуникации.

Что значит «перенастроиться»? Это означает поменять внутренний образ собеседника, свое отношение к нему. Необязательно теперь считать его лучшим человеком в мире – достаточно настроиться на коммуникацию не с «ужасным монстром», а с «нормальным человеком», например.

В этом разделе мы выпишем наиболее распространенные идеи участников наших групп, которые мы обычно собираем в режиме мозгового штурма. Но сначала давайте и мы с вами проделаем то же самое.

Упражнение «Настройка на собеседника»

Подумайте, вспомните и запишите способы, которые вы, возможно, уже используете (или хотя бы слышали о них), помогающие изменить отношение к собеседнику. Можно записывать не только известные вам способы, но и любые идеи.

__________

А теперь давайте посмотрим, какие еще бывают способы настройки на собеседника из тех, что предлагали нам участники тренинга, и какие есть нюансы в их применении.

Первый способ, который часто называют, – это вспомнить о собеседнике что-нибудь хорошее. Когда мы злимся на человека или находимся с ним в актуальной напряженной ситуации, в нашем восприятии часто включается то, что называют негативным фильтром: мы помним о нем только плохое, обращаем на это внимание («Вот он опять!..»). В то же время очевидно, что ни один человек, даже самый ужасный злодей, не состоит только из одних отрицательных качеств. Если удается вспомнить что-то хорошее, то его восприятие в наших глазах балансируется, становится более объективным.

При этом участники часто спрашивают: «А что, если я не знаю ничего хорошего об этом человеке? Что тогда можно сделать?» Можно поискать общих знакомых – из тех, которые хорошо общаются с этим человеком и довольны отношениями с ним. Можно попробовать спросить у них, например: «Послушай, ты общаешься с N, а мне с ним предстоят сложные переговоры. Скажи о нем что-нибудь хорошее. Что в нем ценного, позитивного?»

Иногда участники говорят: «Да никто ничего хорошего о нем не знает или не скажет!» Где в этом случае искать позитивную информацию о человеке? Правильно, в социальных сетях. Ведь в социальных сетях мы представляем себя, как говорят психотерапевты, своим «фасадом», стараемся продемонстрировать лучшие свои стороны. Поэтому тут часто можно обнаружить много милых фотографий с семьей, детьми или котиками.

Пример Алены

Как-то раз у нас на тренинге был очень важный и суровый топ-менеджер, который выглядел очень строгим и даже слегка высокомерным. У меня было ощущение, что он смотрит свысока на других участников группы и тренеров. А вечером, просто любопытства ради, я открыла его страничку в социальной сети, и прямо в профиле у него стояло совершенно чудесное семейное фото с женой и детьми. И настолько у него там было другое выражение лица, что мне сразу стало понятно, что вовсе он не высокомерный. Просто, возможно, более сдержанный, чем остальные участники. И удивительным образом дальше я стала его видеть через призму той фотографии, и он оказался очень обаятельным и компанейским.

Еще один способ – рационально-лингвистический.

Итак, если вам предстоит непростой разговор с собеседником, с которым у вас уже есть история неприятных взаимоотношений, то, скорее всего, у вас сформирован некоторый негативный образ этого человека. Мы спрашиваем участников: «Какое слово соответствует этому образу?» Вы можете этого человека явно так не называть, даже про себя, но где-то на подкорке, в полуосознанном состоянии это слово так и ждет момента, чтобы прорваться наружу. И этот эпитет формирует вашу эмоциональную настройку на собеседника. Иногда участники не могут вспомнить такое слово, а бывает, выдают: «Да, точно!» Если спросить, как его хочется назвать, то это будет «гад», «монстр», «негодяй». Или, если это немотивированный сотрудник, «лентяй» или «бездарь». А иногда вырываются словечки и покрепче.

Суть метода заключается в том, что вам нужно обнаружить у себя эпитет, который соответствует негативному образу, и заменить его на другой. Итак, если мы говорим, что собеседник «гад», чем можно заменить это слово? Иногда участники говорят, что надо заменить на «прекрасный человек», но кто-нибудь обязательно скажет: «Да нет, не получится!» Действительно, может не получиться. А потому для начала меняем образ хотя бы на нейтральный. Был «гад» – стал просто «человек»; был «бездарь» – стал просто «сотрудник»; был «монстр» – стал «обычный собеседник». В этом может помочь и следующий способ – способ, который подойдет тем, у кого хорошее воображение.

Если мы представляем себе человека монстром или даже чудовищем, полезно вспомнить, где живут чудовища. В группе обычно отвечают: «Под кроватью». Под кроватью живет бабайка, а чудовища живут где-то в пещерах, мрачных чертогах, ямах, подземельях… А где живут нормальные люди? В домах и квартирах. Поэтому, чтобы вспомнить, что нам предстоит разговаривать с нормальным человеком, давайте представим его дома, в быту. Например, как он готовит себе завтрак или выгуливает собаку. Может быть, играет с детьми или занимается хобби. Об этом можно узнать точно – или просто представить.

Скептический участник: А еще часто предлагается представить другого человека голым.

Действительно, это распространенная рекомендация, и ее можно встретить в книгах, но мы рекомендовали бы использовать ее с осторожностью. Во-первых, если у вас богатое воображение, то, как рассказала одна наша участница, мысли о голом собеседнике всплывали потом у нее во время разговора в самый неподходящий момент, что ее очень веселило и она с трудом сдерживала хихиканье, притом что переговоры были довольно серьезные. Во-вторых, в представлении человека голым часто обычно присутствует оттенок пренебрежения, а это не совсем тот эмоциональный настрой, которого мы хотим достичь.

Встать на его место. Часто участники предлагают нам такой метод: «Надо поставить себя на его место». Это вообще расхожее выражение. Но не все понимают, что за ним стоит, ведь, по сути, это метафора. У англичан она звучит как «прогуляться в его ботинках»⁹, а у русских еще и как «влезть в его шкуру». Красочно, но тоже мало о чем говорит. Мы же спрашиваем у группы: «Хорошо, а что конкретно нужно для этого сделать?» И этот вопрос нередко ставит участников в тупик.

Итак, что же нужно для этого сделать?

Для того чтобы встать на место другого человека, можно попробовать ответить на ряд вопросов. Как бы я чувствовал себя и действовал, если бы был в его возрасте, его гендере, в его должности, семейном положении, с его образованием, с руководителем, как у него? Один раз в этот момент кто-то из участников группы, видимо вспомнив, какой руководитель у его предполагаемого партнера по переговорам, вдруг воскликнул: «Да, точно! Если бы у меня был такой руководитель, я, наверное, вел бы себя еще хуже!»

Еще один способ – человек-тренажер. Если вам совсем трудно найти в человеке что-нибудь хорошее или поставить себя на его место, тогда представьте, что это ваш личный тренер. Совершенно бесплатно и, возможно, достаточно регулярно он тренирует ваши навыки эффективной коммуникации, эмоционального интеллекта, ведения переговоров, управления эмоциями и так далее.

В голливудских фильмах наставники супергероев часто выглядят довольно вредными или ехидными. Иногда они как будто даже издеваются над своими подопечными, но неизменно хотят им добра. Вот и вам попался такой вредный наставник, но благодаря ему вы точно сможете вырасти и усовершенствовать свои навыки.

Сравнить с кем-то действительно ужасным. Если вам случалось взаимодействовать с в самом деле мерзкими, отвратительными людьми, сравните собеседника с ними – вероятно, вы убедитесь, что вам предстоит разговор с совершенно нормальным человеком.

История из нашей практики

Надо сказать, что этой практики у авторов книги на двоих набралось уже более 35 лет. И вот не так давно у нас на тренинге был по-настоящему сложный участник. Он все время критиковал и практически оскорблял других участников и тренеров, высказывался в довольно резкой форме, отвратительно влиял на настроение всей группы. Тренеры перепробовали все методы работы со сложными участниками. Ничего не помогало.

В перерыве к нам неоднократно подходили участники и спрашивали, нельзя ли этого человека как-нибудь удалить с тренинга. Для вызова полиции или психиатрической службы явных оснований не было, и в какой-то момент мы предложили ему забрать деньги и уйти, но он отказался.

Тогда ведущие решили применить метод «Тренажер» и в кулуарах предложили сделать то же самое другим участникам группы. Тренинг же по развитию эмоционального интеллекта – вот это как раз прекрасная возможность прокачаться…

После тренинга мы, конечно, всем офисом обсуждали эту историю во всех красках (никак не нарушая правило конфиденциальности), поскольку этот участник успел задеть и офис-менеджера, и отдел продаж – каждому было чем поделиться.

Запомним этого человека, допустим, как Васисуалия. Теперь, собственно, переходим к методу «Сравнить с кем-то действительно ужасным». С тех пор, когда кто-то из тренеров говорит, что у него в группе сложный участник, кто-нибудь обязательно у него спросит: «По шкале от ноля до Васисуалия насколько сложный?» И тот тренер сразу отвечает: «Ой, да вообще ерунда! Меньше половины Васисуалия» . Пока еще ни один другой сложный участник не дотянул даже до 80 процентов. Так становится понятно, что не такой уж это и сложный участник, а просто человек, который имеет несколько другое видение, чем у тренеров. А Васисуалии, к счастью, в жизни каждого из нас все-таки довольно редки.

Наконец, еще один способ проистекает из закона Гаусса – ЭКватора. Это шуточный закон, в основе которого лежит настоящий закон Гаусса. Он говорит нам о том, что многие величины в мире распределены некоторым нормальным образом. Часто так и говорят: по Гауссу. Визуально распределение по Гауссу выглядит как колоколообразная кривая.

Нормальное распределение встречается в нашей жизни на каждом шагу, стоит только внимательнее приглядеться. Например, если случайным образом выбрать тысячу человек и построить гистограмму их распределения по росту, то в результате получится нормальное распределение. Оно будет иметь пик в точке, соответствующей среднему росту в группе, и при этом будет наблюдаться некоторый разброс вокруг среднего. Разбросаны значения весьма любопытным образом: большинство значений, близких к среднему, концентрируется в центре, а незначительная часть равномерно распределяется влево и вправо.

Теперь перейдем к тому, что мы называем законом Гаусса – ЭКватора. В соответствии с законом Гаусса в мире только порядка трех-четырех процентов абсолютных гениев и столько же полных идиотов, остальные находятся где-то в рамках нормы. Закон Гаусса – ЭКватора гласит, что закон Гаусса верен, но люди, приходящие на тренинги в компанию «ЭКватор», почему-то считают, что все эти три-четыре процента абсолютных идиотов собрались именно вокруг них. Это, конечно же, шутка, но метод, который из нее следует, вполне реальный.

Задайте себе вопрос: действительно ли человек, с которым вам предстоит общаться, попадает в три-четыре процента полных гадов или абсолютных идиотов? Если так, возвращайтесь к пункту «Тренажер». Но чаще всего в этот момент вспоминается, что все же ваш собеседник находится в рамках нормы.

Скептический участник: Если применять все эти методы настройки, то времени на остальную подготовку не останется.

Нам не надо применять все эти методы. Скорее всего, все они для всех и не подойдут. Кому-то будет ближе один, кому-то другой. А кто-то найдет свой уникальный метод. То, что мы здесь описали, не претендует на полноту. Выберите для себя один или два метода, которые вам больше всего подходят, и пользуйтесь ими при подготовке.

В разделе 3.2 о картинах мира мы введем еще один способ подготовки, который рекомендуем применять обязательно. А пока оставим для него место.

Обязательный для применения способ

__________

Глава 3. Алгоритм сложной коммуникации. Беседа о важном

В этой части книги рассмотрим ключевые моменты самой беседы. Они во многом напоминают классические пятиступенчатые схемы переговоров или продаж, и те, кто бывал на таких тренингах, конечно, обратят на это внимание. Хотя правильнее было бы сказать, что не схема сложной коммуникации построена по аналогии с пятью этапами продаж, а продажи и переговоры – это, конечно же, примеры сложных коммуникаций, поэтому они строятся по схожим законам.

Вот наиболее часто встречающаяся схема (лестница) продаж:

Если рассматривать продажу не как втюхивание и впаривание кому угодно чего угодно, а как согласование свойств и качеств продукта с потребностями клиента, то сложную коммуникацию можно рассматривать как продажу своих идей партнеру. И начинается все с установления контакта.

3.1. Установление контакта

Любая коммуникация начинается с установления контакта. Например, чтобы обменяться электронными сообщениями, нужно сначала подключить интернет, то есть воткнуть кабель в разъем или подключиться к точке доступа Wi-Fi. Что же нужно сделать в случае, если это не техническая коммуникация, а человеческое общение?

Иногда люди об этом не задумываются, хотя, конечно, все мы интуитивно это делаем. Мы приветствуем друг друга. Если не знакомы, то сначала представляемся. При этом мы смотрим друг другу в глаза, улыбаемся и занимаем комфортное для обоих расположение в пространстве.

Если загуглить эти два слова – «установление контакта», то можно найти примерно вот такой список: улыбка, визуальный контакт, имя человека, комплимент, открытая поза, жесты, мимика, внимательное слушание, small talk и подробные расшифровки, что конкретно надо сделать по каждому из этих пунктов. Подобные рекомендации содержатся в текстах о продажах, переговорах, правилах вербовки .

При этом есть некоторые различия между техническим установлением контакта и человеческим, психологическим. Если в техническом смысле вы не соединили приемник и передатчик каким-либо каналом, то обмена информацией, то есть коммуникации, вообще не произойдет. Аналогом этих процессов в человеческом контакте будет ситуация собственно встречи, взятия телефонной трубки или открытия письма. Иными словами, как только мы друг друга увидели, услышали или начали читать текст, обмен информацией начался. Но в человеческом взаимодействии смысл понятия «установить контакт» гораздо шире. Здесь, в книге, мы предлагаем под установлением контакта иметь в виду создание такого настроя собеседников друг на друга, при котором оба заинтересованы в общении, расположены довольно доброжелательно и в достаточной степени доверяют друг другу, чтобы отвечать на вопросы искренне, а не формально.

Что произойдет, если нам не удастся установить такой контакт? Коммуникация, конечно, начнется. Но эффективность ее будет гораздо ниже. Каждому из нас наверняка случалось присутствовать при таких коммуникациях, когда, как говорят англичане, the lights are on but nobody is at home, что означает: свет горит, но никого нет дома. Иными словами, один или оба собеседника формально участвуют в коммуникации, но никто из них не говорит, что на самом деле думает или чувствует, а значит, продвинуться в решении сложных вопросов не просто трудно, а практически невозможно.

Давайте подумаем, почему так происходит. Конечно, такое может случиться, если собеседник равнодушен к итогу разговора или лично к нам, у него нет мотивации быть включенным в беседу. Но бывает так, что оба собеседника в принципе хорошо относятся друг к другу и действительно хотят решить проблему, но разговор не клеится. И здесь нам снова необходимо обратить внимание на эмоции. Технический приемник и передатчик не имеют друг к другу эмоционального отношения, а люди имеют, причем всегда. Каждая новая коммуникация – это новая встреча, новая ситуация, а все новое вызывает какую-то степень страха в какой-то мере, хотя бы даже и в незначительной.

Страх – это главная реакция организма, помогающая выживать. Любое новое и неизвестное может оказаться в той или иной степени опасным, поэтому организм на всякий случай готовится к встрече с опасностью, даже если на уровне здравого смысла никакой опасности нет. Особенно это касается сложных коммуникаций. Помните, что чаще всего при сложных коммуникациях уже есть какая-то история взаимоотношений. И скорее всего, не самая приятная – по крайней мере, в отношении предмета сложной коммуникации. Поэтому каждый из ее участников может немножко побаиваться предстоящего разговора. А быть может, и не немножко. Эти страхи могут быть достаточно сильными и нередко неосознанными. От страхов мы часто защищаемся агрессией, поэтому перед началом коммуникации каждый собеседник может испытывать смесь страха и раздражения в той или иной степени.

Вспомним: эмоции способны снижать рациональность мышления, и тогда все, что мы сделали на этапе подготовки на логическом уровне, начинает работать гораздо хуже. Мы осознали цель, но от страха или раздражения не заметили, как в процессе коммуникации четкая цель подменилась какой-то другой, неосознанной (например, доказать свою значимость). Подготовили хорошие вопросы, но под воздействием эмоций задаем их с такой интонацией, что собеседник не хочет на них отвечать, а только все больше раздражается. Заготовили факты и аргументы – и от волнения все забыли. А потому основная задача на этапе установления контакта при человеческом взаимодействии – это не просто создать условия для начала коммуникации (встретиться и поздороваться), а сделать так, чтобы снизить и у себя, и у партнера некоторое напряжение, связанное со страхом начала беседы.

На эту тему часто приводят в пример исследование американского психолога Альберта Меграбяна¹⁰, в котором говорится о том, что при первом контакте люди только на 7 процентов доверяют словам и текстам, а остальные проценты распределены между визуальным и аудиальным каналами восприятия информации: 55 процентов – как мы видим (жесты, позы, мимика), 38 процентов – как произносим (интонация, ритм, скорость). Конечно, не факт, что именно такие цифры подтверждены другими исследованиями, но это очень похоже на правду.

Большинство людей об этом знает, но чаще всего не осознает, насколько это важно. При подготовке к коммуникациям практически 100 процентов времени люди тратят на поиск аргументов, фактов, текстов, то есть рациональной части коммуникации. В то время как вся невербальная коммуникация – и визуальная, и аудиальная – обусловлена эмоциями, и на 93 процента именно она вызывает доверие. А вербальной, то есть рациональной, части коммуникации досталось только 7 процентов.

Давайте рассмотрим основные рекомендации по установлению контакта с точки зрения того, как те действия, которые нам рекомендовано сделать, будут снижать напряжение, связанное со страхом начала беседы. Отчасти нам в этом может помочь ответ на вопрос: «Ритуал ли это?» Давайте разберемся, что такое ритуал.

Изначально ритуалы были призваны как раз уменьшать определенные страхи, связанные с переходом из одного состояния в другое. Издревле существуют традиции и обряды, совершаемые при рождении, свадьбах, похоронах. «Отвальные» и «привальные» при уходе в армию и возвращении. Школьные и вузовские выпускные. Точно так же существуют ритуалы и у каждой новой встречи.

Когда-то ритуалы создавались для того, чтобы упростить эти переходы. А теперь мы применяем их, уже не задумываясь. Например, поздороваться – это ритуал? Ритуал. Значит, не стоит его отменять. Представиться, если мы незнакомы с собеседником, – ритуал? Ритуал. Значит, и его оставим. А вот сказать комплимент – ритуал или нет? Наверное, нельзя утверждать, что в нашей культуре комплимент является обязательным ритуалом. Поэтому мы задумываемся, какие эмоции вызывают наши комплименты, насколько хорошо мы умеем говорить их. И если мы в этом не сильны или в конкретной ситуации не смогли подобрать подобающих слов, то, возможно, лучше этого и не делать.

Большинство рекомендаций по установлению контакта стоит рассматривать через призму эмоций, а именно: снижают ли они страх начала беседы или нет. Давайте рассмотрим некоторые из них.

Улыбка. Кто будет спорить, что улыбка располагает к приятному общению? Хотя если улыбка натянутая, неискренняя или неуместная, то она будет вызывать скорее дополнительную тревожность. (Почему этот человек улыбается? Чего он от меня хочет?) А потому, если искренняя улыбка у вас не получается, лучше оставить спокойное и нейтральное выражение лица.

Примечание о нейтральном выражении лица

Дэвид Карузо, один из самых авторитетных мировых экспертов в области эмоционального интеллекта, на своем семинаре в Санкт-Петербурге в 2011 году рассказал нам о нейтральном выражении лица. Оказывается, у каждого из нас есть такое привычное выражение лица, которое появляется, когда человек спокоен и погружен в свои мысли. У многих, к сожалению, подобное выражение носит отпечаток негативных эмоций. Человек выглядит недовольным, надменным или расстроенным, хотя и не испытывает таких эмоций в этот момент. В англоязычной среде этот феномен даже получил не очень приличное название – resting bitch face или resting asshole face. По-русски – синдром стервозного лица. Если вас периодически спрашивают: «Чем ты недоволен?», «Почему ты такой грустный?» или «Что у тебя случилось?», даже когда вы спокойны, скорее всего, вы тоже оказались среди обладателей подобного выражения. Не расстраивайтесь, таких людей довольно много. Возможно, именно поэтому люди, которые едут в метро и думают о чем-то своем, кажутся нам нахмуренными и недовольными жизнью.

Свое нейтральное выражение лица можно иногда заметить на случайных или официальных фотографиях, когда мы не улыбаемся (вот почему многие не любят свое фото в паспорте). Если вы поняли, что у вас не очень приветливое нейтральное выражение лица, то, возможно, перед беседой стоит дополнительно настроиться или подумать о хорошем, слегка (!) улыбнуться, чтобы выглядеть более доброжелательным. Или хотя бы предупредить коллег о такой своей особенности. У одного из наших руководителей рядом с компьютером одно время висела его же собственная фотография, на которой было написано: «Это Клементий. Он не злой, просто он так думает». Надпись сделал он сам после того, как несколько раз сотрудники давали ему обратную связь о том, что у него настолько недовольное выражение лица, что они даже немного пугались. Тогда как он просто напряженно размышлял над вопросами, с которыми они к нему пришли.

Сказать комплимент. Эта рекомендация очень часто встречается в различной литературе о переговорах. Однако далеко не всякий человек – мастер комплиментов. У одних это получается хорошо и естественно, а другим нужно что-то придумывать. А такие слова могут восприниматься как специальная заготовка или манипулятивный прием, которым вы пользуетесь для того, чтобы достичь своих целей.

Как-то раз еще в начале двухтысячных в офис нашей компании зашел торговый агент (помните, ходили такие прямо по офисам). И с порога он воскликнул: «Какой прекрасный офис! Какое восхитительное сочетание ретро и модерна!» Учитывая, что у нас был симпатичный, но, в общем-то, самый обычный офис, прозвучало это просто нелепо. Так же нелепо до анекдотичности выглядят и приемчики пикаперов типа: «Девушка, вам не больно? Вы же явно упали с небес!»

В то же время небольшой комплимент вполне может быть уместен в начале беседы, если мы говорим не об одежде или внешности, а о значимых качествах человека. Например: «Я решил назначить эту встречу, потому что ты очень важный сотрудник для меня, и я хочу, чтобы тебе было максимально комфортно работать», «Я знаю, как сильно ты занят, поэтому отдельное спасибо за то, что нашел время обсудить этот вопрос», «Я замечаю, как много усилий ты прилагаешь, чтобы наладить этот процесс».

Открытые позы. Понятно, что тело может говорить нам об открытости и закрытости. Если руки и ноги перекрещиваются, мы зажались и скукожились, то нам труднее доверять. Это действительно может быть важно, и за этим стоит следить. Только не надо доводить эти идеи до абсурда. Иногда участники говорят нам: «Ну вот же человек сидит нога на ногу. Значит, он закрылся, значит, он что-то скрывает». Но это не всегда так. Бывает, что ему просто так привычнее и удобнее.

И вот представьте, что вы, наслушавшись и начитавшись таких рекомендаций, приходите на весьма напряженную встречу, где ваш собеседник слегка закрыт, немного нахмурен, чуть-чуть тревожен. А вы такой: раскрытые ладони, не перекрещенные руки-ноги, широкая улыбка, прямая спина, спокойный, размеренный, бодрый темп речи. Согласитесь, это может усилить тревожность вашего партнера по переговорам. По большому счету все, что нам нужно знать об установлении контакта, мы уже описали в предыдущей главе, когда говорили о настройке на собеседника. Ведь если вы настроились на него, ваше поведение будет естественным, вы станете приглядываться и прислушиваться к тому, как он ведет себя, каким-то образом присоединяться к нему. Если в какой-то момент у вас возникнет искреннее желание сказать человеку комплимент – вы его скажете. Это произойдет естественно. Улыбаться будете тогда, когда это уместно, причем искренне. И положение вашего тела, позы, мимика и жесты – все будет соответствовать именно текущему состоянию вашей коммуникации, но не будет надуманным, наигранным, поэтому не вызовет страха.

Small talk. Еще два слова посвятим такой важной рекомендации, как провести small talk, которую практически всегда дают в учебных пособиях по переговорам. Суть ее в общем понятна: сложный разговор не стоит начинать с места в карьер как раз по той самой причине, что люди могут быть не готовы к тому, чтобы начать сразу думать и быстро отвечать. И причина этой неготовности опять-таки кроется в эмоциях.

Small talk стоит продумывать, особенно если это касается каких-то межкультурных взаимодействий или если у вас разное положение в обществе. Причем продумывать надо не только возможные темы для разговора, но и его длительность. Говорят, что в некоторых странах Востока к торговым переговорам не приступают, пока сорок минут не поговорят о здоровье, о здоровье близких, состоянии хозяйства, поголовье скота и о прочих вещах.

С темой для начала беседы можно попасть в ловушку. Например, с детства знакомая нам из учебников английская фраза The weather is fine, isn’t it? довольно странно смотрится в русском переводе. В России практически никогда так не говорят: «Прекрасная погода, не правда ли?» При этом в каком-то учебнике по переговорам я видел рекомендацию спросить именно так. Согласитесь, если вы так скажете, на вас могут посмотреть странно, и, вместо того чтобы уменьшать страхи, вы начнете их только усиливать или, по крайней мере, вызовете легкую усмешку у собеседника. В России скорее скажут: «Не попали под дождь?», «Ох и ветрище сегодня!», «Наконец-то солнышко выглянуло. А то я думал, в это лето и не увидим его!»

Аналогичным образом фраза «Как дела?», такая популярная среди турецких продавцов по обращению к русским туристам, тоже не лучший образец small talk для бизнес-коммуникаций, потому что на такой вопрос обычно отвечают друзьям или близким. При более формальных коммуникациях человек просто вежливо ответит «хорошо» или «нормально», а с точки зрения контакта мало что изменится. При этом подобная фраза может стать более живой и естественной, если вместо «Как дела?» мы спросим: «Как жизнь?», или «Как дела в команде?», или «Как настроение?» Можно совместить small talk с небольшим комплиментом: «Как дела? Слышал, ты очень загружен сейчас?»

Мы об этом еще поговорим подробнее позже, когда в разделе «Искусство задавать вопросы» о формулировании правильных открытых вопросов введем такое понятие, как «амортизация», или «пух».

И еще одно простое правило. Лучше вообще обойтись без small talk, чем затягивать его. Мы все-таки не на Востоке! Именно поэтому если в нашей культуре один человек спрашивает другого: «Ну как дела? А-а-а-а. А что с проектом?.. Ну а сам ты как? Как настроение?», так и не переходя к цели разговора, он начинает вызывать у второго беспокойство, быстро переходящее в раздражение. Один наш знакомый, хороший коммуникатор, иногда говорит: «Ну что, давай без длинных small talkов? Сразу по сути?» Кстати, такая фраза сама по себе некоторый small talk.

Что еще бывает важно сделать в начале беседы? Обозначить тему разговора, его цель и процедуру, а также проговорить свое позитивное намерение.

Тема. О теме можно сказать, например, так: «Давайте еще раз проговорим: мы сегодня собрались обсудить текущий статус нашего нового проекта». Или просто: «Тема (повестка) нашей встречи такая-то».

Цель. Еще раз напоминаем, что тема и цель беседы – это разные вещи. И если мы сказали, что хотим что-то обсудить, то это еще не значит, что мы назвали цель. При этом если мы хорошо прописали цель во время подготовки, отчего бы не сказать о ней в самом начале? «Я считаю целью нашей встречи создание списка возможных способов преодоления текущих разногласий, которые мы обнаружим, собственно, во время встречи».

Процедура. Относительно процедуры можно сказать: «Я планировал нашу встречу следующим образом: сначала каждый выскажет свои ожидания и опасения. Потом мы попросим каждого проговорить свое видение проблемы. После чего найдем общие и будем согласовывать совместное решение». Иными словами, можно в самом начале очень коротко рассказать тот самый алгоритм коммуникации, к обсуждению которого мы с вами скоро приступим.

Позитивное намерение. Итак, вы планируете действительно договариваться, а не убеждать, доказывать и доносить свое мнение. И для этого при подготовке вы доброжелательно или хотя бы нейтрально настроились на собеседника. Как мы уже говорили, такой подход и сам по себе будет работать каким-то не до конца понятным, почти мистическим образом. Тем не менее почему бы не сказать об этом вашем настрое прямо? На наш взгляд, единственное, что может нас останавливать, – это то, что в большинстве случаев люди так не поступают. Нам это непривычно, поэтому может вызвать некоторое беспокойство. Как меня воспримут, если я буду делать что-то необычное? Некоторые участники тренинга говорили нам, что они опасаются того, что в этом случае их заподозрят в лицемерии. Еще раз напомним, что если вы делаете это искренне, то, скорее всего, в лицемерии вас не заподозрят. А если уж заподозрят, значит, и без того подозревали бы в чем-нибудь еще. Так что скажите, например, такую фразу: «Я действительно хочу договориться, а не просто убедить вас в своей правоте. И я планирую учитывать ваши интересы и надеюсь, что вы тоже будете готовы учесть мои».

И наконец фигурой высшего пилотажа будет проговорить свои эмоции и возможные эмоции собеседника в начале разговора.

Проговорить свои эмоции. Чтобы уменьшить свое беспокойство, а также помочь собеседнику осознать, что у него оно тоже есть, в начале встречи можно найти возможность поделиться своими эмоциями. Например, так.

• «Нам сегодня предстоит очень важный разговор, поэтому я немного волнуюсь…»

• «Я очень хочу, чтобы проблема, которую мы планируем обсудить, разрешилась ко взаимной выгоде, поэтому чувствую небольшое волнение…»

• «Если мы сможем продвинуться в решении этого вопроса, это очень серьезно поможет мне в моей работе. И поэтому я немного беспокоюсь, как все пройдет…»

Или косвенно сказать о своих эмоциях и эмоциях собеседника: «По моему опыту, подобные беседы иногда вызывают некоторое беспокойство, которого собеседники стараются не показывать, а потому выглядят несколько недовольными. Давайте будем это учитывать в нашей беседе».

Предложить в начале встречи партнеру (участникам) поделиться ожиданиями и опасениями относительно встречи. Формой некоторого small talk может быть начало беседы, когда каждый делится своими ожиданиями и опасениями относительно встречи. Инициатор беседы может предложить такой формат и поделиться первым: «Я предлагаю в начале беседы кратко поделиться ожиданиями и опасениями по поводу нашего диалога. Я надеюсь, что мы придем к решению нашей задачи и сможем сформулировать план дальнейших действий. И немного волнуюсь, насколько у нас получится найти решение, которое устроит всех».

Таким образом, подобная фраза будет для инициатора коммуникации и описанием процедуры начала беседы, и возможностью сказать о том, что его намерение – не продавливать только свою идею, а найти решение, которое устроит всех. Это уже само по себе может снизить напряжение партнера по коммуникации, который, скорее всего, как раз ожидал, что сейчас на него начнут давить и убеждать его в правильности чужой идеи.

Итоговое упражнение

Вспомните какую-нибудь из ваших прошлых сложных коммуникаций, которая прошла успешно. Какие способы из упомянутых в этой главе вы использовали?

Теперь вспомните одну из прошедших сложных коммуникаций, которая прошла не самым удачным образом. Что можно было сделать в начале для улучшения установления контакта? Что можно было сказать или спросить?

И наконец рассмотрите ситуацию предстоящей в ближайшем будущем сложной коммуникации. Продумайте и запишите, какие слова стоит сказать в самом начале. Что стоит делать и чего делать не нужно. Нужно ли сказать комплимент? Как вы сможете обозначить тему беседы, ее цель и проговорить свое намерение и эмоции перед началом разговора?