Kitobni o'qish: «Эмоциональный интеллект для больших целей. Бизнес-тренинг по эффективному и бережному управлению эмоциями»

В тексте неоднократно упоминаются названия социальных сетей, принадлежащих Meta Platforms Inc., признанной экстремистской организацией на территории РФ.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Сергей Шабанов, Алена Алешина, 2024

© Оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2024

* * *

Вступление

Сейчас уже многие понимают, что мы постоянно влияем на то, какие эмоции испытывают окружающие нас люди. Наши эмоциональные системы открытые, и состояние каждого вносит свой «ингредиент» в эмоциональный коктейль тех, с кем мы взаимодействуем. Разнообразные исследования доказывают, что биологически мы предрасположены управлять эмоциями не в одиночку, а совместно, помогая и поддерживая друг друга в трудные времена.

С одной стороны, современная психология много говорит нам о том, что мы должны иметь «опору в себе» и быть «эмоционально независимыми» от других людей. С другой – все больше участников наших тренингов сообщают о том, что они чувствуют потребность в «ресурсных» эмоциональных сообществах – местах, куда ты можешь прийти и почувствовать себя в безопасности или, наоборот, зарядиться энергией и драйвом.

Конечно, в первую очередь хочется, чтобы такими местами для нас стали те, где мы проводим больше всего времени, – наша работа и наш дом. Однако немногие могут похвастаться тем, что чувствуют себя на работе и дома действительно хорошо. Недаром столь популярны книги про «токсичное окружение» и «токсичные отношения». И мало кто, если быть честными, может похвалиться тем, что распространяет вокруг себя исключительно спокойствие или драйв. Мы измотаны и истощены эмоциональной нагрузкой последних лет и чаще «фоним» на других вялым раздражением, апатией или тревогой.

В дни, когда эмоции во всем мире накалены до предела, похоже, нам всем необходимо создавать мир внутри себя и распространять его вокруг. Неважно, являетесь ли вы руководителем, главой семьи или лидером сообщества по интересам. Каждый из нас, ежедневно взаимодействуя с окружающими – на улице, в магазине, за рулем, – влияет на эмоциональное состояние огромного количества людей. Да, по чуть-чуть, но из этих «чуть-чуть» складывается наш общий эмоциональный фон. И каждый понемногу способен менять его в лучшую сторону.

Это не означает, что мы все должны немедленно просветлеть и излучать только радость и позитив. Нет, это означает с принятием относиться к своим эмоциям и эмоциям других, не закрывая глаза на сложные чувства и не делая вид, что все вокруг хорошо. Это означает помогать себе и другим быть более эмоционально гибкими, возвращаться к своему настоящему «я», быть чуть более открытыми и приветливыми.

Миссия нашей компании – делать мир добрее. И в этой книге мы хотим помочь разобраться в том, как это делать экологичным для себя образом. Не надо спасать планету («планета в порядке», как мы помним из выступления Джорджа Карлина), но можно менять мир, начиная с себя и становясь лидером для самого себя и своего ближайшего окружения.

Итак, приступим.

И снова краткое содержание предыдущих серий

Это наша четвертая книга, посвященная развитию эмоционального интеллекта, и в ней мы сконцентрируемся на управлении эмоциями других. Она является продолжением и расширением книг «Эмоциональный интеллект. Российская практика»¹ и «Эмоциональный интеллект в сложных коммуникациях»². Лучше, конечно, сначала прочитать их. Но даже если вы их уже читали, мы считаем нужным привести здесь их ключевые тезисы. Сделаем это в начале и будем напоминать основные идеи по ходу книги.

Сначала о формате. Эта работа снова написана в формате книги-тренинга, то есть в ней будут упражнения, которые вы можете не выполнять, но тогда у вас будет книга-лекция. Если же вы будете выполнять задания, то чтение станет для вас гораздо более эффективным. В этой книге снова присутствуют участники тренинга и полюбившийся многим читателям «скептический участник» со своими каверзными вопросами.

Что самое важное вам нужно знать для работы с этой книгой? Это ключевые, на наш взгляд, аспекты нашей концепции эмоционального интеллекта. В нашей модели эмоционального интеллекта он состоит из четырех навыков:

• осознание своих эмоций;

• управление своими эмоциями;

• осознание эмоций других;

• управление эмоциями других.

Зачастую многим хочется скорее перейти к управлению эмоциями (чему в основном и посвящена эта книга), но давайте здесь немного остановимся на том, почему важно прежде всего научиться осознавать свои эмоции.

1. Эмоции несут в себе информацию. По данным различных исследований, 80–90 % информации во время общения – это эмоциональная информация. И часто то, что мы называем интуицией, – это не до конца осознанные эмоции низкой интенсивности. Мы ощущаем смутное беспокойство, но не обращаем на него внимания (то есть не осознаем) и только позже, уже задним числом, вспоминаем: «А что-то же мне в этом документе (человеке и т. д.) сразу не понравилось!» Но уже поздно – решения приняты без учета этого невнятного беспокойства.

2. Благодаря осознанию эмоций вы сможете распознавать манипуляции в общении и защититься от них. Люди часто используют эмоциональное давление, чтобы добиться своего. Одни наезжают и запугивают, другие говорят приятные слова и комплименты, третьи давят на жалость и чувство вины. Изощренные манипуляторы делают это так ловко, что со стороны кажется, что все в порядке, идет обычный разговор двух взрослых людей. И только если вы осознаете свою эмоцию, вы поймете, что в данный момент на вас осуществляется эмоциональное давление.

3. Осознание эмоций само по себе помогает управлять ими. Мы управляем тем, что осознаём. То, что мы не осознаём, управляет нами. Как только мы осознали эмоцию, этого бывает достаточно для того, чтобы снизить ее интенсивность. Иногда бывает и так, что одного осознания хватает, чтобы эмоциональный фон практически полностью выровнялся.

4. Осознание эмоций расширяет для нас выбор действий. Пока мы не осознали эмоцию, у нас нет выбора: мы действуем под ее диктовку (например, не осознавая своего раздражения, срываемся; не осознавая беспокойства, затягиваем принятие важного решения и т. п. – и все это происходит неосознанно). Как только мы осознали эмоцию, у нас появляются альтернативы. Мы вновь способны думать и принимать решения – на этот раз осознанно.

5. Осознание эмоций помогает нам остановить процесс неконтролируемого их накопления. Эмоции имеют свойство накапливаться, и особенно это касается раздражения. Как только что-то начало нас раздражать, мы заводимся все больше и больше, а каждое новое раздражающее событие (каких ежедневно происходит тысяча) только подливает масла в огонь, и вот – вуаля! – я уже озадаченно чешу в затылке, пытаясь вспомнить, зачем же я так разорался на этого человека, и задавая себе вопрос: «Когда же я успел так завестись?» А это накопилось за целый день. Если мы отслеживаем эмоции, мы можем удерживать их на том уровне, который в состоянии контролировать. Или хотя бы понимаем, что уровень раздражения настолько высок, что лучше посоветовать всем окружающим пока держаться от нас подальше.

6. Осознание эмоций бережет наше здоровье. Неосознанные эмоции копятся в нашем теле, вызывая напряжение и боли, а в долгосрочной перспективе – ухудшение здоровья и болезни. Если мы осознаём свои эмоции (а потом еще и грамотно управляем ими), мы сохраняем наш организм здоровым и «чистым» от накопления «вредных» чувств.

В своей первой книге «Эмоциональный интеллект. Российская практика» мы ввели такое понятие, как Глобальная Драма Эмоционального Интеллекта (ГДЭИ). Если очень коротко, его суть в том, что осознавать эмоции мы практически не умеем по целому ряду причин – как объективных, так и субъективных.

Давайте рассмотрим их чуть внимательнее. Чтобы осознать эмоцию, нужны по крайней мере два инструмента:

• хорошо работающий осознающий аппарат (мозг);

• слова-идентификаторы, которыми можно называть эмоции.

Какие же есть сложности в осознании эмоций?

Сложность 1. Недостаточно слов

Очень часто люди не умеют называть эмоции словами.

«Какие бывают эмоции?» – вот уже более 20 лет спрашиваем мы участников тренинга. Еще десять лет назад в 99 % случаев ответ был таким: «Положительные и отрицательные». Сейчас, к счастью, мир немного меняется, и этот процент снижается, но остается все равно в диапазоне 70–80 %.

• А какие еще?

• Позитивные и негативные.

• А еще?

• Разные!

• А еще?

• Сильные и слабые.

Наш аналитический ум привык все классифицировать. Но чтобы осознать эмоцию, нам нужны слова-идентификаторы, а не классификаторы. И когда мы говорим об этом группе, участники, конечно, начинают вспоминать слова типа «грусть», «печаль», «радость», «беспокойство», «ненависть», но зачастую это происходит не сразу.

Итак, для осознания нам нужно иметь словарь – набор слов-идентификаторов. Существует много разных словарей эмоций, некоторые из них даже противоречат друг другу. Где-то описывается шесть базовых эмоций, где-то их насчитывается десять. Но, так или иначе, если вы обратите внимание на разные психологические исследования, то увидите, что большинство психологов и ученых называют четыре базовые эмоции. Что интересно, их же первыми называют и участники тренингов, когда мы просим их вспомнить названия эмоций.

Итак, можно сказать, что существует четыре базовых класса эмоциональных состояний: страх, гнев, печаль и радость. А все остальные эмоции так или иначе содержат эти базовые состояния. Например, обида – это смесь достаточно сильной печали и раздражения (то есть какой-то степени гнева). Мы еще разберемся с этим подробнее в заданиях первого месяца.

Почему мы говорим о классах, а не просто о базовых эмоциях?

У каждой базовой эмоции есть степень интенсивности. Давайте рассмотрим класс «радость». Какими словами называется радость в районе 100 % интенсивности? Это «эйфория», «восторг», «счастье». Посредине шкалы можно расположить такие слова, как «веселье» и, собственно, «радость». Если еще сдвигаться влево по воображаемой шкале, мы увидим «удовольствие» и «удовлетворение». А как мы назовем радость, которая едва-едва начинается? Этот 1 % или даже полпроцента радости можно охарактеризовать как «умиротворение» и «спокойствие».

Конечно, такое расположение слов на шкале радости и на шкалах других эмоций не является истиной в последней инстанции. Для каждого конкретного человека существует свое представление, например, о том, что сильнее: «беспокойство» или «опасение», «досада» или «раздражение», «апатия» или «уныние». Поэтому не воспринимайте эту шкалу как единственно верную – скорее как точку отсчета, с которой можно начинать осознание своих эмоций.

Итак, мы построили некоторый континуум слов для класса радости, расположенных по степени интенсивности. То же самое, казалось бы, можно сделать и для других базовых эмоций. Но что же выясняется? Для «страха», «гнева» и «печали» мы не можем этого сделать в полной мере. А именно, нельзя подобрать слова для начальной степени интенсивности этих эмоциональных классов.

Например, гнев в 100 %-й интенсивности – это «ярость», «ненависть». «Злость» и сам «гнев» немного слабее. Дальше по степени убывания – «агрессия», «раздражение» и «недовольство». Но «недовольство» и «раздражение» – это уже 10–20 % интенсивности гнева. А есть ли слово, обозначающее такую же интенсивность, как, например, «умиротворение» и «спокойствие» для радости? Мы обнаружили (и с этим согласно большинство наших слушателей), что для страха, гнева и печали в начальной области (то есть где-то от нуля до 10 %) слов в языке не придумано.

И не только в русском. Мы выступали с докладами о Глобальной Драме Эмоционального Интеллекта на международных конференциях и спрашивали об этом участников. Кроме того, у нас на тренингах периодически бывают люди из разных стран, разных национальностей, и им мы тоже задаем этот вопрос. И практически всегда ответ аналогичен: «Таких слов в нашем языке тоже нет».

И это весьма интересный факт! Он означает, что самое начальное состояние трех базовых классов эмоций мы осознавать не можем, потому что не можем их назвать.

Сложность 2. Нет мозга…

На другой части шкалы, на высоком уровне интенсивности в районе 100 %, тоже все не так просто. Мы не можем осознать эмоции в этой области, потому что там «нет мозга». Это метафора! Мозг, конечно же, есть, но в нем происходят очень интересные процессы. Если коротко и очень упрощенно, то более древние отделы мозга перехватывают управление у нашего осознающего мозга. То есть работают лимбическая система и рептильный мозг, но не работает неокортекс – то, посредством чего мы можем логически мыслить, делать выводы, осознавать.

Получается, что основные базовые эмоции практически невозможно осознавать по двум причинам: в одной части шкалы нет слов для их называния, в другой – нет осознающих отделов мозга. То есть они есть, но отключены. И только в середине континуума есть и то и другое, и тут мы могли бы эти эмоции осознавать. Но выясняется, что там у нас нет навыка. Нас никто никогда не учил этому так же монотонно и планомерно, как, например, писать в прописи или считать в столбик. В детстве многим из нас часто говорили, что эмоции нужно прятать и подавлять. Редко, а фактически никогда, кого-то спрашивали родители или учителя: «Осознай, пожалуйста: что ты сейчас чувствуешь? Назови свою эмоцию».

Собственно, это мы и называем Глобальной Драмой Эмоционального Интеллекта. Мы все хотим управлять эмоциями и понимаем, что нам нужно сначала их осознать. Но осознавать их нам очень трудно по трем причинам: в одной части шкалы нет слов, в другой – «мозга», в третьей – навыка.

Поэтому первое (и ключевое!) задание будет таким:

Задание первое (и навечное)

Возьмите ваш телефон. На одну неделю, начиная с завтрашнего дня, поставьте по три напоминания в день с вопросом: «Какую эмоцию ты сейчас чувствуешь?», а еще лучше: «Какие эмоции ты сейчас чувствуешь?» (ведь мы можем испытывать сразу несколько эмоций). Время поставьте случайным образом, не привязывая ни к каким событиям. Например, на завтра вы ставите напоминалки на 10:34, 17:14 и 21:09. А на послезавтра выбираете другое время.

После того как вы будете неделю получать эти напоминалки, можно будет:

1) продлить их;

2) отказаться от этой практики;

3) подписаться на наш канал Telegram @eqspb или скачать любое приложение, которое периодически присылает уведомления с вопросом об испытываемых эмоциях.

Почему мы просим сначала поставить напоминалки именно вручную? Сегодня в наших гаджетах и так все бурлит. Многих это уже начинает раздражать, поэтому, если просто подключить еще один источник звуков, вполне может случиться, что вы откажетесь от этого упражнения в первый же день. Если же вы ежедневно ставите напоминалки сами (что займет примерно 10–15 минут), вы инвестируете свое время и силы – можно даже сказать, что вы вкладываете свою душу. И вероятность того, что вы будете отвечать на них, значительно возрастет. Хотя все равно нет гарантии, что вы сможете ответить на все.

А что отвечать? Получив напоминалку, нужно будет по памяти или посмотрев на подсказку постараться ответить на заданный вопрос. И все! Больше ничего не делать! Просто вопрос – ответ. Это единичный акт наработки навыка осознания своих эмоций. Помните, в школе мы писали палочки, потом крючочки, потом кружочки, а потом из них складывались буквы и слова.

Вся эта затея с напоминалками нужна для того, чтобы начать нарабатывать навык именно осознания своих эмоций, которого у нас нет.

«А если я не смогу ответить на вопрос, что я сейчас чувствую?»

Да, такое может случиться. Но это будет просто дополнительной информацией для вас о том, насколько у вас получается находить ответ на этот вопрос и насколько развит у вас этот навык. Если вы заметите, что осознание эмоций довольно часто представляет для вас сложность, значит, нужно будет предпринять дополнительные усилия. Например, связаться с авторами и запросить у них коучинг.

Еще один важный нюанс. Когда напоминалка сработает, вам на самом деле нужно ответить на вопрос: «Какие эмоции я чувствовал за полсекунды до того, как она ко мне прилетела?» Потому что через какое-то время сама напоминалка будет вызывать у вас однообразную эмоцию, близкую к раздражению.

И еще один. Хотя мы пока не говорим об управлении эмоциями, участники тренингов часто отмечают выравнивание своего эмоционального состояния уже на этапе тренировки навыка осознания эмоций. Называние их словами само по себе является управлением для эмоций не очень высокой степени интенсивности (это научный факт!).

И еще один аспект, необходимый нам для осознания:

Почему не бывает положительных и отрицательных эмоций?

Чаще всего, когда мы спрашиваем на тренингах, какие бывают эмоции, мы получаем ответ: «Положительные и отрицательные». Однако такое отношение, как правило, мешает нам управлять эмоциями (можно ли управлять тем, что мы отрицаем?).

Давайте посмотрим на эмоции с точки зрения организма. Для него вообще все они положительны, потому что для чего-то ему нужны. Например, страх помогает спастись от опасности и выжить, это самая положительная эмоция для организма. Гнев дает необходимую для действий энергию, позволяет захватить территорию или противостоять нападению. Печаль замедляет и помогает оплакать то, что потеряно.

С другой стороны, бывают ситуации, в которых радость неуместна. Например, нам рассказывали уже несколько случаев, когда слишком жизнерадостных участников останавливали для дополнительной проверки на таможне. В обстоятельствах, связанных с безопасностью, радость и веселье неуместны, поскольку ведут к расслабленности и невнимательности.

Всегда есть эмоции, которые помогают нам действовать более эффективно (или так, как мы того хотим) в конкретной ситуации, и есть те, которые нам мешают. При этом для каждой ситуации они могут различаться. Каждый раз, оценивая, насколько «положительным» или «отрицательным» является наше эмоциональное состояние, стоит рассматривать контекст, в котором оно возникает. Мы предпочитаем использовать термин «адекватная» (ситуации) эмоция и «неадекватная» (ситуации) эмоция. При этом значение имеет как сама эмоция, так и степень ее интенсивности («немножко побеспокоиться по этому поводу было бы полезно, а вот впадать в панику – совершенно излишне»).

Часть I. Какой я лидер?

Глава 1. Каждый из нас – эмоциональный лидер

Для начала давайте разберемся с тем, что мы будем иметь в виду под лидерством. Лидерство – это понятие, связанное прежде всего с управленческой деятельностью и с руководством людьми. И хотя задача нашей книги – несколько расширить это понятие, давайте начнем все-таки с традиционных подходов и определений. В которых, надо сказать, легко обнаружить огромное количество разночтений и сложностей.

В определениях, кто такой лидер, можно увидеть, что это «человек, обладающий властью над толпой благодаря своим врожденным биологическим качествам», или «сердце команды, за которым все идут с удовольствием».

Много разногласий возникает вокруг вопроса о том, можно ли родиться лидером, или лидером нужно стать. Этот спор до сих пор продолжается и, видимо, не закончится никогда. Должен ли руководитель быть лидером, или ему достаточно лишь хорошо выполнять свою работу?

Формальное и неформальное лидерство, ситуационное лидерство… Столько определений и теорий, что можно запутаться.

Чтобы разобраться с этим понятием на тренингах, мы обычно даем простое задание. Давайте и мы с вами тоже его сделаем.

Задание «Руководитель и лидер»

Напишите на листе бумаги в столбик перечень функций руководителя и функций лидера (на тренингах люди это делают в группах).

Написали?

Теперь давайте сверим то, что у вас получилось, с тем, что обычно мы видим на тренингах.

Мы проводили это обсуждение в совершенно разных группах: среди руководителей разных статусов, из разных отраслей, разного возраста. Но результаты всегда поразительно схожи.

С функциями руководителя никаких проблем не возникает, и практически всегда люди пишут следующее.

Функции, соответствующие классическому циклу управления:

• планирование;

• постановка задач;

• контроль;

• анализ.

Административные функции:

• распределение обязанностей;

• организация учета;

• создание графиков отпусков, учета рабочего времени и т. п.;

• премирование и назначение штрафов.

Задачи, связанные с HR-функционалом руководителя:

• подбор персонала;

• обучение;

• адаптация.

Бывают и другие, но обычно список четко структурирован, и в разных группах его содержание совпадает процентов на 80.

Теперь что касается функций лидера. Во-первых, вопрос поставлен, конечно, с подвохом и не совсем корректно. Лидерство – это не про функции, а скорее про набор качеств. И участники в группах, понимая это, пишут примерно следующее:

• лидер должен вести за собой.

И действительно, так переводится с английского глагол to lead – «вести за собой»: не толкать, не тянуть, не «пушить» и не «пулить» (простите за троллинг англицизмов), а именно вести.

Также в списках того, что должен делать лидер, очень часто появляются слова, связанные с эмоциями:

• воодушевлять;

• вдохновлять;

• поддерживать эмоциональную атмосферу и психологический климат.

На презентационных листах, которые оформляют эти группы, нередко возникают какие-нибудь рисунки: флаги, цветочки, огонечки, костры и призывы. В общем, участники работают эмоционально – в отличие от групп, которые серьезно и сосредоточенно описывают функционал руководителя.

Именно поэтому понятие «эмоциональное лидерство» во многом является «маслом масляным», то есть тавтологией. Лидер по определению не может быть не эмоциональным! При этом здесь важно разобраться с некоторыми особенностями языка. Слово «эмоциональный» в нашей культуре очень часто означает что-то вроде «несдержанный», «истеричный» – какой-то «неправильный». Поэтому правильнее будет сказать, что лидеры – это люди, обладающие высоким эмоциональным интеллектом, а значит, умеющие, в частности, осознанно управлять своими эмоциями и эмоциями других.

В этом смысле эмоциональным лидером может быть каждый. Вы можете быть формальным руководителем какой-либо структуры (организации, команды, сообщества), а можете не быть им – но все равно влиять на эмоциональное состояние тех, кто входит в эту структуру. И в этой книге мы будем часто говорить о том, что неважно, что это за структура – бизнес, семья или тусовка друзей, с которыми мы играем в настольные игры. Закономерности и инструменты, которые мы будем разбирать в этой книге, можно приложить практически к любому формальному или неформальному сообществу.

Скептический участник: А почему я вообще должен этим заниматься? Тратить силы и энергию, когда другим людям, как мне кажется, бывает вообще наплевать на мои чувства и чувства других?

Действительно, у тех, кто привык более осознанно подходить к коммуникациям и отношениям, бывает ощущение, что они выполняют слишком много «эмоциональной» работы, которую никто не ценит и не замечает. Скорее всего, это ощущение означает, что ваши собственные эмоциональные потребности не полностью удовлетворены и вы выполняете эту работу не от чистого сердца и по собственному выбору, а рассчитывая получить что-то в ответ. (Хотя в некотором смысле это совершенно нормально – ожидать баланса в отношениях и того, что другие тоже позаботятся о ваших эмоциональных потребностях. У нас ни в коем случае нет задачи жертвовать собственными потребностями и интересами, заботясь о других.) Именно поэтому мы посвятили первую главу тому, чтобы разобраться, а что важно прежде всего вам, понять, зачем вам действительно этим заниматься (а может быть, и правда, не надо) и как быть в лидерской позиции (заботясь «от избытка»), а не в жертвенной, когда я сам истощен, но пытаюсь что-то сделать для других в надежде, что тогда и они позаботятся обо мне. Чтобы стать действительно щедрым и великодушным к эмоциям других, важно самому быть «сытым» и удовлетворенным. В этом случае вопрос «А почему я должен?» не приходит в голову: я делюсь чем-то, просто потому что мне хорошо, и я хочу, чтобы и окружающим тоже было хорошо.

Мы можем просто выполнять любые свои функции (например, родитель может считать, что «ребенок сыт, одет, обут – какие еще вопросы?»), но в последнее время все больше людей не удовлетворяются тем, чтобы делать только это. Мы хотим получать удовольствие. Мы хотим чувствовать эмоциональный контакт с другими людьми. Мы хотим чувствовать смысл того, что мы делаем. И смеем надеяться, то, о чем мы будем говорить в этой книге, поможет этого достичь.

Скептический участник: А вам не кажется, что это какая-то утопичная идея? Заботиться о том, чтобы всем вокруг было хорошо? Не формируем ли мы таким образом инфантильное окружение, где никто не способен позаботиться о себе сам?

Здесь важно подчеркнуть два важных момента. Первый мы рассмотрим прямо сейчас, а второй – после выполнения задания.

Итак, первый. Есть разница между тем, чтобы осознанно относиться к тому, какой вклад я вношу в эмоциональное состояние окружающих, и делать так, чтобы всем вокруг было хорошо. Каждый сам может выбирать ту степень влияния, которую он считает для себя возможной и подходящей.

Сравним с нашим влиянием на экологию.

Кто-то вообще об этом не задумывается и выбрасывает мусор где попало. Поэтому мы видим много пластиковых и стеклянных бутылок в популярных местах отдыха на природе.

Кто-то забирает мусор с собой.

Кто-то по возможности стремится минимизировать свой «мусорный след»: не покупает пластиковые пакеты, сортирует мусор дома и т. д.

Кто-то, находясь на природе, не только забирает свой мусор, но и собирает чужой.

Кто-то создает различные инициативы и даже сообщества.

Кто-то делает это задачей своей жизни и бизнеса.

Видите? Каждый сам может выбирать степень комфортного для себя влияния.

Мы все встречали людей, которые «разбрасывают» свой «эмоциональный мусор» где попало: орут на официантов, делают критические замечания измученным матерям на детских площадках, истерично давят на клаксон, когда один из водителей зазевался на светофоре… Кто-то подогревает аудиторию в социальных сетях, вываливая свои переживания – «Да посмотрите же, что творится!» – и одним постом или текстом меняя эмоции, возможно, сотен людей.

Вовсе не обязательно становиться «духовным лидером», чтобы заботиться о том, какой «эмоциональный след» я оставляю за собой. Но точно можно делать это влияние более осознанным и экологичным.

Прежде чем рассмотреть второй момент, давайте выполним задание.

Задание «Какое эмоциональное состояние я привношу сейчас?»

Подумайте об основных сферах своей жизни и значимых отношениях. Вспомните типичные ситуации, когда вы (пока, скорее всего, ненамеренно) влияете на эмоциональное состояние других, и ваши действия при этом.

Вернемся ко второму важному моменту. В нашей культуре очень сильна идея о том, что человек как-то двигается и развивается, только когда ему плохо. Практически каждый первый считает, что, если перестать критиковать себя и указывать другим на их ошибки, никто не захочет менять себя к лучшему, ляжет на диван и будет заниматься исключительно самолюбованием.

Отчасти эта идея может быть так распространена, потому что, к сожалению, в нашей жизни было не так много опыта, когда мы развивались в благоприятной среде. Но все-таки наверняка каждый сможет вспомнить моменты, когда кто-то в нас верил, поддерживал и вселял уверенность в себе. И после этого вовсе не хотелось лежать на диване, а, наоборот, возникало желание идти и действовать.

Поэтому, предлагая более осознанно влиять на эмоции других, мы отнюдь не рекомендуем становиться этакими «наседками», которые только и делают, что успокаивают и утешают, лишая человека собственных сил (тогда и правда велик риск, что он станет инфантильным).

Из блога Алены Алешиной в telergram-канале «Люди, полные чувств»:

Настоящий любящий и заботливый Старший не будет, напевая гипнотическую колыбельную, незаметно связывать тебя по рукам и ногам.

Он скажет: «М-да, вижу, ох, как трудно даже просто не отступать. Ну ничего, соберешься с силами – сделаем еще шаг».

Он скажет: «Я вижу, тебе трудно, но, вау, посмотри, как ты справляешься! Это достойно уважения».

Он скажет: «Ну да, возможно, дальше будет еще сложнее, но посмотри – ты тоже прирастаешь в силе».

Он скажет: «Да, рискованно. Но не смертельно».

Он скажет: «Да, лес темный. Ну а на что тебе иначе твой свет?»

Легких путей, кстати, он тоже обещать не будет. Это те же убаюкивающие голоса говорят: «Это получится легко и быстро, давай же шагай вперед поскорее, все настоящее и верное сложится сразу удачно без лишних усилий».

И когда не выйдет, они прошелестят: «Ах, как жаль, что не вышло, ну пойдем же отдохнем, где-то тут было наше одеялко…»

Наконец, осознанное влияние на эмоции других – это совсем не обязательно только про радость и позитив. С кем-то рядом становится спокойно и безопасно, а с кем-то – возрастает энергия и «хочется горы свернуть».

Поэтому в следующем задании мы предлагаем вам задуматься о том, как именно вы хотите влиять на эмоциональное состояние других.

Задание «Какое эмоциональное состояние я хочу создавать / привносить?»

Вопросы, которые могут вам в этом помочь:

Чего я хочу, чтобы в мире было больше?

Например, спокойствия и умиротворения или драйва и энтузиазма?

Какое эмоциональное впечатление я хочу производить на других людей? Что я хочу, чтобы обо мне думали и говорили?

Например:

«После общения с тобой у меня так много энергии и хочется сделать кучу дел».

«Я прихожу к тебе, когда опускаются руки, поговорим – и кажется, что все не так уж плохо».

«Когда ты высказываешься на наших общих собраниях, все как-то сразу успокаиваются и начинают выдвигать более конструктивные идеи».

Глава 2. Стили лидерства

В мире редко бывает что-то истиной в последней инстанции, так что правильный ответ на вопрос «Каким должен быть лидер?» будет слегка юмористическим. Он звучит так: разным!

Разным в зависимости от ситуации, в которой находится лидер.

Для описания ситуаций и наборов качеств, которыми в них должен обладать лидер, разные авторы создавали различные модели стилей лидерства и управления.

Одна из первых и самых известных моделей содержит всего три стиля: авторитарный, демократический и либерально-попустительский. В принципе, она неплохо описывает разные ситуации управленческого взаимодействия – но не все, а поэтому ее пытались расширять и дополнять. Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт сформировали континуум стилей от авторитарного к демократическому. Эта модель описывает, как происходит переход от самого жесткого полюса, где «лидер давит и требует беспрекословного подчинения», через ступени «иногда спрашивает, но все равно требует беспрекословно», «давит, но потом делает вид, что не давит» и «обсуждает, но все равно принимает решение сам» до самой демократической фазы, в которой «лидер позволяет свободно действовать в заданных им рамках»³. Как мы видим, созданная в 1958 году концепция сильно отстает от современных реалий, поскольку даже не предполагает, что сотрудники могут действовать еще более свободно и самоорганизовывать свою деятельность, как, например, в концепции «бирюзовой организации».

Поэтому мы воспользуемся моделью стилей лидерства, предложенной Дэниелом Гоулманом⁴ в статье в Harvard Business Review и адаптированной нами к российским реалиям. Мы будем говорить не о качествах лидера, а скорее о навыках, так как мы являемся сторонниками мнения, что лидерские навыки можно развивать (так же, как и навыки эмоционального интеллекта).

Во-первых, эта модель хороша тем, что она является, на наш взгляд, достаточно полной, и не хочется ничего добавить или убрать.

Во-вторых, эта концепция стилей лидерства напрямую связана с эмоциональным интеллектом, так как каждый из стилей предполагает определенное влияние на эмоции сотрудников, что нас особенно интересует в рамках темы нашей книги.

В этой концепции шесть стилей лидерства, и прежде всего следует отметить, что не бывает хороших и плохих стилей. Именно поэтому не бывает правильных и неправильных списков лидерских качеств – каждый стиль бывает необходим в какой-то ситуации. А в другой подходит меньше. Хотя многие авторы чаще всего делят стили лидерства на хорошие и плохие (Гоулман подразделял их на «резонансные» и «диссонансные»), но мы рассмотрим эти шесть стилей в контексте тех ситуаций, для которых они могут подходить наилучшим образом. А также определим, какие качества понадобятся лидеру, чтобы применить этот стиль на практике (связанные в том числе с эмоциональным интеллектом).

Итак, вот эти шесть стилей:

• авторитарный,

• воодушевляющий,

• отеческий,

• демократический,

• эталонный,

• коучинговый.

Авторитарный стиль лидерства

Первый стиль называется «авторитарный», и его девиз может быть таким: «Делай как я сказал!» Авторитарный лидер командует и жестко требует исполнения, говорит, что и как делать. Он может ассоциироваться с «самодуром» или с жестким военным командиром, требующим беспрекословного подчинения. Его приказы не обсуждаются, а выполняются.

Часто именно этот стиль считается «самым плохим» и диссонансным. Какую эмоцию или эмоции лидер хочет вызвать своими действиями? Страх и, возможно, некоторую степень гнева, то есть эмоции, которые в нашем социуме считаются не очень «позитивными» и «правильными». И здесь мы хотим напомнить одну из ключевых идей нашей первой книги «Эмоциональный интеллект. Российская практика»: не бывает позитивных и негативных эмоций, а бывают эмоции, помогающие (полезные) в каких-то ситуациях и мешающие (вредные) в других. В этой книге мы не рассматриваем эту тему детально, однако периодически будем об этом напоминать, поскольку концепция «хороших» и «плохих» эмоций очень сильна в нашей культуре, и поэтому обратная идея легко забывается. А в том, что касается управления эмоциями других, точно так же важно помнить, что наша цель – вызвать нужную нам эмоцию для решения каких-то задач, а не «позитивную» или «негативную».

В каких ситуациях действительно необходимо действовать именно так и никак иначе (и вызывать именно эти эмоции)?

Конечно же, это прежде всего ситуации, связанные с нехваткой времени. Условно говоря, пожар, все горит и «нет времени объяснять». И «нет времени объяснять» – это не мем, а реальная ситуация, когда лучше «сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть». Да, чаще всего в таких ситуациях лидером может стать не формальный лидер и даже не тот, кто был лидером раньше, а человек, который является экспертом в том, что нужно делать при пожаре, наводнении и других стихийных бедствиях. Лидерство может перенять человек более опытный или тот, кто способен сохранять хладнокровие и взять на себя ответственность за принятие решений в критической ситуации. И тогда он будет просто отдавать команды, а обсуждать их не имеет смысла – да и некогда.

Скептический участник: Погодите-ка, вот у нас на работе всегда «пожар» и «некогда обсуждать». Это что же, нам этого стиля и достаточно?

Да, участники наших управленческих тренингов очень часто именно так и говорят. И вот здесь как раз очень важно понимать, что цейтнот – это, конечно, обычная ситуация для нашего времени, но она не должна служить оправданием применения авторитарного стиля «не к месту» или просто потому, что «я не выдержал и сорвался». Для себя важно разграничить, при каких обстоятельствах авторитарный стиль действительно является единственно верным, а когда это просто «отмазка».

Авторитарный стиль нужен в реально критических ситуациях, когда цена любого промедления крайне высока. При пожаре действительно нет времени выслушивать различные предложения от всех людей, которые находятся в комнате, по поводу того, каким выходом лучше воспользоваться. Нужно довериться тому, кто знает, где кратчайший путь, и без паники последовать за ним. Также нет смысла анализировать причины возникновения пожара, пока вы не спасли своей жизни. В реальных рабочих и управленческих ситуациях нехватка времени, безусловно, не столь критична, как при пожаре.

Но многие из нас воспринимают любую нехватку времени как критическую. Это связано с тем, что мы сами начинаем испытывать страх и раздражение, не успеваем его осознать, оно начинает неосознанно прорываться на присутствующих и часто мешает (а не помогает) решить проблему.

И тут один из участников восклицает: «Точно! Вот, например, когда мы опаздываем утром с детьми в школу. Я начинаю злиться и орать на них. Они от этого суетятся, все роняют, натыкаются друг на друга, все кричат: “Где мои ключи?! Где моя сменка?!” В итоге время теряется, а не экономится, да еще и день только начался, а все уже в отвратительном настроении. Хотя, если подумать, ну опоздают они в школу на несколько минут, мне-то что до этого? И я начал в таких ситуациях просто стоять в дверях и листать ленту в телефоне. И специально засекал, сколько им понадобится времени, чтобы собраться без моего чуткого руководства. Оказалось, пять минут максимум! А до этого было ощущение, что целая вечность…»

Скептический участник: Но знаете, есть же такие сотрудники – и их очень много, – которые, пока на них не наорешь, не гаркнешь как следует, вообще ничего делать сами не будут!

Да, действительно, такие люди бывают. Тут уместно вспомнить «закон Гаусса-ЭКватора» , который мы с вами рассматривали в книге «Эмоциональный интеллект в сложных коммуникациях». Он гласит примерно следующее: согласно нормальному распределению Гаусса, в мире существует только 2 % абсолютно тупых и бестолковых идиотов и 2 % абсолютных гениев. Но менеджеры, приходящие на тренинги компании «ЭКватор», почему-то склонны полагать, что именно вокруг них скапливаются эти 2 % бестолковых… У нас может появиться хоть какое-то право относить человека именно к этим 2 % только в том случае, если мы уже реально попробовали другие способы взаимодействия с ним. И не один раз, а несколько… Во всех остальных случаях нам просто удобнее отнести человека к категории «понимает, только когда на него орут», чтобы оправдать собственное (возможно, чрезмерно авторитарное) поведение.

Итак, какими качествами обладает авторитарный лидер, или, вернее, какие навыки необходимо развивать, если вы хотите освоить этот стиль лидерства?

Да, как ни странно, есть люди, которым нужно развивать этот стиль. Хотя, конечно, чаще всего к нам приходит обратный запрос: «Как научиться не орать? Как быть более спокойным во взаимодействии с подчиненными?» Особенно часто этот запрос поступает от HR касательно руководителей: «Я пришлю к вам на тренинг по эмоциональному интеллекту руководителя. Потому что он такой жесткий, авторитарный, никого не слушает, на всех орет, грубый…»

Но иногда бывают ситуации, когда человек понимает, что ему нужно быть более жестким, более твердым и более авторитарным, но каких-то навыков ему для этого не хватает. Может быть, он стесняется или он излишне мягкий и вежливый. Например, многие молодые руководители из компаний со свободной корпоративной культурой (чаще всего из IT) нередко чувствуют себя неловко, когда им нужно «пропушить ребят» что-то сделать.

Умение вызвать в себе агрессию

Часто говорят, что для того, чтобы освоить авторитарный стиль, человеку нужно стать более агрессивным. Вроде бы все логично. Но давайте посмотрим повнимательнее, потому что у агрессии есть много нюансов, о которых мы не всегда задумываемся.

В нашем обыденном сознании слово «агрессия» имеет очень негативную коннотацию. Быть агрессивным – это плохо. Давайте разберемся. Вообще говоря, «агрессия» происходит от латинского корня gressere, что значит «движение», а ad – это предлог «к». То есть агрессия – это «движение к». Так же, как «прогресс» – это движение вперед, а «регресс» – назад. То есть по большому счету агрессия – это некоторая энергия, помогающая нам двигаться к определенной цели. Но почему-то на бытовом уровне принято считать, что агрессия сопутствует только негативным целям «отругать кого-то», «кого-то побить», «что-то сломать».

Еще один важный нюанс: слово «агрессия» может обозначать как саму эмоцию, так и действия, которые происходят вследствие выплеска этой энергии. И действия эти и в самом деле чаще всего негативные: насилие, драка, оскорбления.

В одном из психологических словарей можно встретить даже такое определение слова «агрессия»:

Агрессия – это мотивированное деструктивное поведение, противоречащее нормам и правилам существования людей в обществе, наносящее вред объектам нападения (одушевленным и неодушевленным), приносящее физический и моральный ущерб людям или вызывающее у них психологический дискомфорт (отрицательные переживания, состояние напряженности, страха, подавленности и т. п.).

Но если мы говорим об «агрессии» именно как об эмоции, важно понимать, что энергия нам нужна для достижения любой цели, в том числе и позитивной. И вот эта энергия находится как раз в той самой эмоции агрессии. Вопрос в том, куда ее направить.

Для того чтобы убрать изначальный негатив, заложенный в этом слове, в языке существуют такие словосочетания, как «здоровая агрессия», «спортивная злость», «праведный гнев». Звучит знакомо? Они недаром придуманы и как раз говорят нам о том, что в агрессии, в гневе присутствует не только негатив, но и определенный конструктив.

Какими еще словами можно обозначить агрессивное состояние, в котором не будет так много негатива? Например, для авторитарного стиля важно сказать так, чтобы тебя услышали. То есть, например, нужно говорить достаточно громким голосом среднего или низкого диапазона. Именно такой голос называется командным. Если вы громко говорите в высоком диапазоне, это больше похоже на истерику или «базарный» крик. Чтобы вас услышали, нужно говорить командным голосом громко и низко. А чтобы к вам прислушались, стоит сказать «твердо» – это уже другая степень агрессии. А чтобы к вам не просто прислушались, но и вас слушались, стоит сказать «жестко» или «решительно». Чувствуете агрессию в этих словах? Да, эти слова содержат в себе агрессию, но не являются изначально негативными. При этом важно сказать «достаточно жестко», чтобы вызвать небольшой страх, который заставит к вам прислушаться и действовать, а не рявкнуть так, что другой человек впадет в панику и в ужасе замрет, как кролик перед удавом, или начнет агрессировать в ответ (то есть сработает всем известная реакция «бей, беги или замри»). Важно уметь выбирать степень агрессии, которая нам нужна для решения наших задач.

Давайте еще немного расширим диапазон ситуаций, в которых необходим авторитарный стиль лидерства. Представьте ситуацию в школьном классе, где есть мальчик-тихоня и хулиганы-забияки, которые его все время третируют, не дают прохода и постоянно обижают. Наверняка вы согласитесь с тем, что мальчику важно уметь давать отпор обидчикам, а для этого – научиться быть более жестким, в какой-то степени даже «злым». Может быть, ему достаточно научиться отвечать им более уверенно, а возможно, придется освоить навыки самообороны и записаться на борьбу. То есть еще один тип ситуаций, где нам нужна определенная авторитарность, – это когда необходимо «дать отпор». Как сейчас модно говорить, «защитить свои границы». И возможно, не только свои – своих сотрудников, своего отдела, своего ребенка.

Скептический участник: Но ведь есть люди, которые настолько «тихони», что вообще никогда в жизни не смогут проявить агрессию и дать отпор обидчику.

Да, это вопрос неоднозначный. Нам всем дано разное количество энергии. Но, с другой стороны, ее количество, необходимое для движения к цели, есть у каждого. То есть у каждого есть та самая агрессия. И эту энергию можно пробудить. Не все из нас умеют проявлять свою агрессию, так как большинство из нас всю жизнь учились эту энергию подавлять, а не проявлять. Ведь нужно быть хорошим, приличным мальчиком и хорошей, скромной девочкой. А те, кто не может сдерживать свою агрессию и начинает срываться, – это какие-то хулиганы, которых никто не любит.

Есть такая байка про Берреса Фредерика Скиннера – одного из основателей бихевиоризма⁵. Говорят, что Скиннер как-то на лекции сказал: «Я могу научить кого угодно и чему угодно». Лекция проходила в лаборатории, где стояла клетка с голубями, а рядом с ней небольшой шесток. Один из студентов спросил: «А можете заставить этого голубя прыгать на одной ножке вокруг вот того шеста?» Скиннер сказал: «Легко!» Он достал голубя и посадил рядом с шестом. Если голубь отходил, ученый подгонял его обратно. Если голубь шел к шесту – давал ему зернышко. Через какое-то время голубь начал ходить сам вокруг шеста. Тогда Скиннер начал приподнимать его лапу и снова давать зернышко, если голубь его слушался. Через какое-то время тот начал прыгать над одной ножке вокруг того самого шеста. Не знаем, правда это или анекдот, но эта история отражает ключевую идею бихевиоризма.

И научиться можно чему угодно – если у вас достаточно времени и есть значимая цель. Кому-то, возможно, и не надо учиться проявлять агрессию. Если я такой мягкий и тихий, может быть, мне просто не надо жить в том дворе, где живут хулиганы? Это, конечно, не так просто, но можно поискать и другие способы противодействия неприятным для нас ситуациям, кроме использования авторитарного стиля.

Главное – отказаться от идеи о том, что агрессия – это всегда плохо. Еще раз повторим, что эта энергия изначально заложена в нас природой. Когда ребенок протягивает руку к чему-то, что он хочет, и говорит: «Дай», – он проявляет агрессию. Хотя это выглядит мило и все вокруг радуются и умиляются, это она, агрессия.

Также родители достаточно часто проявляют агрессию по отношению к детям. Да-да, воспитание, то есть установление правил и требование их соблюдать, – это агрессия. Сейчас существует много разных теорий о том, что можно делать в процессе воспитания, а чего нельзя. Мы являемся сторонниками того, что слишком усердно воспитывать ребенка ни к чему, но бывают ситуации, когда необходимо проявить жесткость и твердость.

Пример Сергея

Когда нашему сыну было около трех лет (родители знают, что это очень непростой возраст), мне и самому пришлось осваивать «авторитарный» стиль родительства. И он сопровождался агрессией – жесткостью и решительностью. Например, мы приближаемся к дороге и собираемся ее пересечь по пешеходному переходу. А у ребенка в этот момент возникает намерение перебежать перекресток по диагонали. Что приходится делать родителям? Жестко и твердо взять его за руку и сказать: «Мы пойдем только здесь. И только на зеленый сигнал светофора». Ребенку трех лет в этот момент позарез надо переходить дорогу по-своему. Лучше всего еще и попрыгать по зебре туда-сюда, весело же! Но родители продолжают проявлять агрессию и авторитарный стиль управления, потому что именно они отвечают за безопасность этого маленького человека.

Умение давать конкретные команды

Еще один важный навык, необходимый авторитарному лидеру, – умение сформулировать, что конкретно должны делать сотрудники. Орать «Это должно быть сделано хорошо и быстро!», а потом критиковать, что все не так, – это не авторитарный стиль лидерства, а самодурство. Авторитарный лидер дает очень конкретные и ясные инструкции: «Идешь в помещение 12-с, берешь штуковину под номером 11, несешь ее обратно, и на эту задачу у тебя есть три минуты».

Важный нюанс: не надо путать критику, неконструктивную обратную связь, поиск виноватых и другие способы «слить свое раздражение» с авторитарным стилем лидерства. Такой лидер может быть жестким, но с уважением относится к своим подчиненным. Про таких часто говорят «строгий, но справедливый», и обычно их тоже уважают.

Неуправляемое, плохо контролируемое проявление своего раздражения – это признак плохого лидерства, а не авторитарного. Авторитарный лидер, несмотря на всю свою жесткость, не оскорбляет людей и не задевает их личности.

Задание «Авторитарный стиль лидерства»

Задумайтесь: в каких ваших рабочих и личных ситуациях вам требуется именно авторитарный стиль лидерства? Каких конкретно действий вы хотите добиться от окружающих вас людей? И какие навыки вам нужно развить для реализации его на практике?

Воодушевляющий, или вдохновляющий, стиль

Следующий стиль называется воодушевляющий, или вдохновляющий. Применяя его, лидер подвигает людей на достижение высоких целей. Собственно, это и может быть его девизом. Именно с вдохновляющим стилем большинство из нас обычно ассоциируют лидерство. Лидер – это человек, который всех призывает и воодушевляет – в общем, стоит на броневике и кричит: «Вперед!» Как в свое время Владимир Ильич Ленин. Но совсем не обязательно лидер воодушевляет множество людей. Можно вдохновлять одного коллегу или одного члена семьи, и это тоже будет примером воодушевляющего лидерства.

Поэтому девизом этого стиля может быть простое: «Вот классная цель, идем туда!»

В каких ситуациях нужен вдохновляющий стиль лидерства?

Прежде всего, когда перед командой стоит большая глобальная цель. Также этот стиль может быть важен в начале проектов, когда очень сложно взяться за новое дело, поставить перед собой высокую цель и двигаться к ней. Но он бывает необходим и на тех этапах, когда что-то пошло не так, люди устали, опускают руки, возникли неожиданные препятствия, необходимо найти в себе новые ресурсы и новые силы. И вот тогда лидер вдохновляет людей на поиск этих ресурсов и дальнейшее движение к цели: «Прорвемся!» Причем этот стиль может применяться как к группе людей, когда необходимо взбодрить и воодушевить целую команду, так и к одному человеку.

Какие эмоции необходимо вызвать? Когда лидер использует этот стиль, у других людей возникает смесь здоровой агрессии и радости. Слова, которыми можно называть этот эмоциональный «коктейль», – драйв, воодушевление, кураж, азарт, энтузиазм. Обе эти эмоции, агрессия и радость, дают нам энергию. При этом энергия радости направлена во все стороны – она призывает нас петь и веселиться, но не мотивирует на достижение конкретной цели. С этой задачей как раз справляется агрессия, потому что в ней всегда есть вектор, вот это самое «движение к…».

Понимание этого факта помогает нам избежать так называемой «мотивационной ловушки менеджера». Суть ее в том, что, осознав, что мотивация на страхе работает не лучшим образом, многие менеджеры думают, что сотрудников «надо радовать». Почему это тоже не работает?

Давайте начнем со страха. На нем зиждутся самые древние и традиционные системы мотивации, основанные на принципе «кнута и пряника». В чем суть такой мотивации? Человек боится «кнута» и будет что-то делать, чтобы избежать наказания, но также опасается не получить свой «пряник» (вознаграждение), поэтому будет к нему стремиться. Таким образом, в основе этих инструментов – и кнута, и пряника – лежит страх.

Страх может мотивировать только на какие-то рутинные, совершенно не творческие дела, поэтому в современном обществе от этих мотиваций стараются отказываться. Большинство менеджеров хотят, чтобы у них работали не запуганные, а инициативные и творческие люди.

Тогда и возникает идея мотивировать сотрудников через радость. Но замена страха чистой радостью тоже не производит должного мотивационного эффекта, потому что, как мы уже сказали, радость заставляет нас просто прыгать и веселиться и никуда не двигает. Именно поэтому всяческие попытки просто повышать у сотрудников уровень счастья, например проводить увеселительные мероприятия, заполнить офис печеньем, фруктами и гамаками (то есть «непривязанными морковками»), не способствуют росту мотивации. Люди быстро начинают воспринимать все это как должное, а эффективность их работы никак не увеличивается.

Это не значит, что радоваться вообще не нужно. Радость нужна в работе, поскольку она помогает нам вырабатывать эндорфины и сохранять бодрость. В каком-то смысле радость как витамины. Выпив одну витаминку, мы не становимся сразу здоровыми. Также, получив радость, мы не бежим стремглав работать. Но если совсем убрать ее из рабочего пространства, то работа становится скучной и совсем рутинной. Поэтому, конечно же, важно периодически что-то праздновать или устраивать небольшие корпоративные посиделки, когда мы можем вместе просто поболтать или поиграть в настольные игры. Но в этот момент, очевидно, не стоит призывать людей к свершениям и ожидать, что все станут лучше работать просто потому, что вы их порадовали.

Это верно не только для менеджеров. Если вы будете заваливать ребенка игрушками и подарками, он от этого не станет ни лучше учиться, ни помогать по дому. А если пытаетесь его «подкупить» и говорите, что «подарим игрушку только после того, как получишь пятерку», то эти торги вызывают только обиду и раздражение, особенно в подростковом возрасте. Такая стратегия приводит скорее к снижению мотивации, чем к ее усилению.

Итак, нам нужно сочетание радости с агрессией. Откуда его добыть?

Радость берется из того, что мы классные и нам здорово вместе творить и что-то делать. Агрессия – как раз из того, что у нас большие и дерзкие планы.

Тогда какие навыки и инструменты необходимы для реализации этого стиля на практике? Первое, что приходит в голову, – навык убеждения, то есть такой лидер должен быть способен убедить людей, что цель, которая перед ними стоит, действительно важная. Инструментом этого навыка будет мотивационная беседа, если мы говорим про разговор один на один, или публичное выступление.

Навыки публичных выступлений

Давайте остановимся на выступлениях. На наших тренингах публичных выступлений и ораторского мастерства мы часто спрашиваем участников: «Какие существуют виды публичных выступлений в зависимости от цели?» В большинстве случаев участники выдают нам стандартную классическую типологию, которую можно встретить во многих пособиях. В них публичные выступления, в зависимости от цели, подразделяются на четыре типа:

• информационные, цель которых – сообщить какую-то информацию;

• убеждающие, цель которых – убедить или переубедить слушателей в чем-то;

• побуждающие к действию, где цель – вызвать желание совершить какое-то конкретное действие;

• эмоциональные, цель которых – вызвать определенные эмоции (например, гордость при поздравлении какого-то человека или светлую грусть и ностальгию в связи с годовщиной печального события).

Нам не очень нравится эта типология, и сейчас мы объясним почему.

На первом месте в этой структуре всегда стоят информационные публичные выступления.

Информационное сообщение – это, по сути, лекция. И чем дальше, тем заметнее снижается значимость этого вида публичных выступлений. По двум причинам. Во-первых, появляется все больше способов получать информацию (интернет, книги). Во-вторых, лекции в современном мире занимают много времени и вызывают некоторую скуку, и чем дальше, тем хуже они воспринимаются. Таковы особенности времени: с клиповым мышлением слушать долгие лекции невозможно (если, конечно, вы не аудиал и очень любите лектории). Даже если сейчас мы и слушаем какую-то лекцию, то чаще всего не ради уникальной информации, а потому, что нам интересен лектор, его стиль изложения и подход к теме. Поэтому даже преподаватели вузов стремятся сделать свои лекции более интерактивными, вовлекать студентов в совместную работу и использовать различные технические средства для лучшего усвоения информации.

Если же говорить о публичном выступлении в рамках рабочей среды, то мы выскажем, пожалуй, крамольную мысль: информационные публичные выступления нам вообще не нужны. Давайте задумаемся вместе: в какой ситуации нам может быть необходимо просто сообщить всем какую-то информацию, чтобы люди ее узнали, но ничего в связи с этим не стали делать?

Чаще всего если мы и сообщаем какую-то информацию, то для того, чтобы люди начали что-то делать. Точно так же нет смысла и убеждать людей в чем-то только ради того, чтобы они действительно убедились (разве что для повышения собственной самооценки). В рабочих ситуациях убеждаем мы тоже не просто так, а с целью, чтобы люди что-то предприняли или каким-то образом изменили свое поведение. Поэтому можно сказать, что в большинстве рабочих ситуаций любое публичное выступление – побуждающее к действию.

Чуть поодаль стоит эмоциональное публичное выступление. Например, случилось трагическое событие, и мы хотим вызвать эмоцию сопереживания, сочувствия, печали. Хотя, опять же, целью траурных мероприятий может быть побудить их участников хранить воспоминания об этом человеке или что-то сделать для сохранения памяти о нем, например поставить памятник. И тогда снова идет речь о действиях. А если мы говорим о торжественных выступлениях и поздравлениях, то чаще всего они принимают форму тоста и вполне понятно, к какому действию в конце призывают .

Вообще, если мы говорим о лидерстве, то очевидно, что цели публичных выступлений лидера всегда побуждающие. Да, возможно, слушателям понадобится какая-то информация для дальнейших действий или им важно будет в чем-то убедиться, но в итоге люди должны что-то сделать (для достижения нашей грандиозной цели).

Скептический участник: Я вот именно потому и не рвусь в лидеры, что категорически не хочу публично выступать!

Прежде всего, чтобы применять на практике воодушевляющий стиль лидерства, не обязательно именно выступать публично. Можно поддерживать вдохновение и драйв и в коммуникациях один на один.

И при этом, основываясь на большом опыте проведения тренингов публичных выступлений, мы с уверенностью можем сказать, что каждый человек способен не только хорошо выступать публично, но и получать от этого удовольствие. Может быть, не сразу. Когда у нас мало опыта в какой-то деятельности, в принципе трудно получать от нее удовольствие (вспомните, как вы начинали, к примеру, водить машину – сплошной страх). Поэтому главное, что надо сделать при подготовке к публичному выступлению, – это осознать свой страх и найти способы с ним справиться. Действительно, когда вы выступаете перед двумя и более людьми, вы, говоря биологическим языком, становитесь претендентом на роль вожака этой стаи. Если стая вас примет, вы выживете и будете довольными и сытыми, как и в природе. Если не примет, вы останетесь в одиночестве, а отдельные особи чаще всего гибнут, поэтому страх публичных выступлений близок к страху смерти. Так что это и правда очень серьезный страх.

Важно понимать, что, во-первых, этот страх испытывают все. Даже великие ораторы в той или иной степени волнуются. Иногда само это знание уже помогает людям проще относиться к своему страху. Многим кажется, что никто, кроме них, не боится, ведь все остальные вон как легко выступают. От этого появляется чувство «со мной что-то не так», и страх лавинообразно нарастает. Когда же люди понимают, что этот страх присутствует у всех, но некоторые его успешно скрывают, становится немного легче («со мной все в порядке – все боятся, и это нормально»).

Во-вторых, со страхом публичных выступлений нужно научиться работать. Страх и гнев – это эмоции, призванные мобилизовать нас для действия, для движения. Поэтому что с ними можно сделать? Нейтрализовать возникший импульс и соответствующее ему напряжение в мышцах. Например, выполнить небольшую разминку и по возможности активно подвигаться, чтобы сбросить излишки напряжения. Или хотя бы сделать самомассаж лица или всего тела – легкие поглаживания и постукивания помогут снизить уровень страха. И самое главное, можно задать себе вопрос: что самого страшного произойдет, если выступление пройдет неудачно? Очень важно осознать, что, какой бы провал ни наступил, вы не умрете! Потому что иначе у нас внутри происходят процессы, которые, как мы уже говорили, сопоставляют страх публичного выступления со страхом смерти. Когда я понимаю, что не умру, становится немного легче. Плюс небольшая физическая разминка – и вот уже ваш уровень страха становится вполне приемлемым для того, чтобы начать выступление.

Страх – это та эмоция, которая скорее мешает нам при публичном выступлении. Поэтому мы хотим его снизить. А какая эмоция нам нужна с точки зрения эмоционального интеллекта? Как вы понимаете, та самая, которую мы хотим вызвать у участников процесса. Нам ведь надо, чтобы у них появился драйв, воодушевление, вовлечение, энтузиазм? А вовлекать может только вовлеченный, поэтому нам необходимо самим вызвать в себе эмоции драйва и энтузиазма. Кстати, остатки страха могут нам в этом помочь: гормональный состав страха и гнева очень похож, поэтому из страха перейти в агрессию проще, чем, например, из печали. Достаточно сказать себе: «Да, я боюсь. Ну-ка, окрысились! Соберись, тряпка!» А про людей стоит вспомнить, что они хорошие, с ними все в порядке, они не будут кусаться. И самое главное – вспомнить про цель, которую я собираюсь сейчас защищать, свою замечательную, дерзкую, задорную цель. И вызвать в себе именно этот драйв. Если нужно добавить еще немного радости, можно просто улыбнуться или принять бодрую позу.

Итак, нам удалось преодолеть в себе страх, и мы решительно хотим вызвать у людей воодушевление.

Что нам в этом поможет? О чем мы можем им говорить?

О чем говорить? Большие цели

Воодушевляющее лидерство чаще всего связано с наличием больших целей и значимых планов. Настоящее воодушевление вызывает действительно большая цель. Можно сказать, грандиозная. Она может быть даже на уровне миссии или предназначения – всей компании/системы в целом и каждого из ее членов. Для многих из нас говорить на эти темы непросто, во многом из-за ощущения некоторого чрезмерного пафоса. Отчасти это связано с нашим советским прошлым, когда, как мы помним, у всей страны были большие цели: мы строили коммунизм, перепахивали целину, выполняли «пятилетку в три года». Люди были действительно воодушевлены, и многие представители старшего поколения тепло вспоминают это время, потому что было ощущение, что мы вместе делаем что-то большое и значимое. Но те же люди при этом жили не слишком хорошо: уровень материального достатка был не самым высоким. Заботиться о своих интересах было не принято. Коллективизм превыше индивидуализма. Конец же советского периода, тот самый «застой», был омрачен враньем партийных верхов о том, что мы живем лучше всех, хотя уровень жизни постоянно снижался. (Мы до сих пор расхлебываем последствия того вранья, поскольку, сменив строй, слишком сильно качнули маятник в другую сторону. Но, возможно, это неизбежный процесс поиска золотой середины.)

Поэтому иногда мы чувствуем себя неловко, говоря о больших целях, – будто призываем отказаться от личных интересов в пользу интересов компании или другого сообщества. Нередко сама команда определяется как «группа людей, в которой каждый из членов готов отказаться от своих интересов в пользу интересов команды». И встает вопрос: а почему, собственно, он это должен делать? С какой стати человек должен отказываться от своих интересов? Поэтому, даже если мы говорим про большие цели, мы обращаем особое внимание на то, как их достижение повлияет на каждого, какой отклик оно найдет, как будет способствовать достижению интересов отдельно взятого члена коллектива. В достижении больших целей может, напротив, проявиться наш здоровый эгоизм: я хочу достичь этого, потому что мне от этого будет хорошо.

Задание «Большие цели и интересы каждого»

Если перед вашей компанией или сообществом стоят большие цели, задумайтесь: как их достижение поможет интересам каждого? Что они смогут получить для себя, вкладывая силы и энергию в этот процесс?

__________

Мы также можем опасаться, что нас заподозрят в неискренности: «Что-то слишком много пафоса в твоих словах!» Здесь снова важно осознать страх и спросить себя, что самого страшного может произойти, если вдруг действительно кто-то так скажет. Собственно говоря, это и будет самое страшное… А что такого в этом ужасного и обидного? Вы ведь не просто навести порядок на столах призываете, а прийти к действительно большой цели.

Скептический участник: Они, может, вслух и не скажут, но потом будут ду-у-умать обо мне…

«Они будут думать обо мне (плохо)» – это то, что очень часто говорят при работе со страхом. И у нас уже наработался стандартный ответ: «Это у вас, сударь/сударыня, знаете ли, мания величия! Может, минуты три они о вас и подумают, но вот “ду-у-умать” все остальное время они будут о самом главном, самом умном и самом любимом человеке… о себе».

В обществе сейчас растет запрос на смыслы. Все больше людей хотят не просто зарабатывать деньги и обустраивать свою жизнь, а делать что-то полезное для общества или мира. Есть мнение, что популярность Илона Маска во многом связана с тем, что он «напомнил всем нам, что можно мечтать по-крупному». В душах многих из нас живет тоска по большим мечтам, большим смыслам, по чувству причастности к чему-то действительно значимому.

Поэтому то, что вы считаете пафосом, у кого-то как раз вызовет тот эмоциональный отклик, которого так не хватало.

В личном общении мы тоже нечасто (а зря) говорим о своих высоких целях. Стесняемся. Боимся, что над нами будут смеяться. В то же время подобные разговоры позволяют установить очень глубокий контакт. Это то, что многие из нас хотели бы узнать о других. Как сказал один участник: «Я ко всем пристаю с вопросом: во что ты веришь? Но многие пугаются…» Но если мы разговариваем об этом, то нередко в момент упадка сил и настроения кто-то близкий спросит: «Ты что, забыл, зачем ты это делаешь?» – и напомнит, почему тебе это было важно. И ты вдруг снова чувствуешь энергию и вспоминаешь, что не все получается с первого раза, но то, чего ты хочешь, стоит того, чтобы еще постараться.

Скептический участник: А если нет у нас никаких больших целей? Работаем и работаем…

Если больших целей нет или они до конца не сформулированы, можно предложить людям самим пофантазировать, как бы им хотелось сделать мир лучше с помощью своей деятельности и работы. Чего бы им хотелось достичь? Это можно делать не только в деловых организациях и сообществах, но и в отдельных командах и даже в семье.

Такое обсуждение – это часто очень живая, творческая и веселая работа. Она сама по себе помогает почувствовать воодушевление и драйв. Часто люди проявляют в этой работе хорошую долю юмора, и от этого как раз снижается излишний пафос. К примеру, когда мы работали с одной компанией, которая занималась обслуживанием компьютерных сетей, они в качестве смысла своей деятельности шутливо сформулировали, что хотят изменить представление людей о сисадминах как о «бородатых угрюмых мужиках в растянутых свитерах». И на их плакатах были нарисованы такие красавчики а-ля «спасатели Малибу». Все, конечно, смеялись, но при этом говорили и о важном – о том, что системный администратор может быть человеком с хорошо развитыми коммуникативными навыками, выполняющим в компании важную функцию.

О чем говорить? Ценности

Если у нас нет четкой формулировки больших целей (или, о ужас, и представления-то о них нет), воодушевляющий лидер может напоминать людям о том, какие ценности мы транслируем в своей деятельности. Что для нас важно? И если высокие цели могут быть скорее у больших групп или сообществ, то общие ценности можно обнаружить и у семьи, и в тусовке друзей.

Ценности – это о том, какими мы хотим быть во взаимодействии внутри своей группы и с другими людьми. Что мы хотим, чтобы о нас думали? Какое мнение клиентов или других внешних наблюдателей хорошо отражало бы то, какие мы есть и что для нас важно? Что мы не перестанем делать даже перед лицом перемен или сложностей?

И если лидер собирается об этом говорить, важно, чтобы это были не пустые слова – нужна конкретика: примеры, истории из жизни, другими словами – доказательства, что что-то действительно является нашей ценностью. Например, лидер может просто говорить о том, что «самое важное для нас – это люди», а может приводить конкретные примеры, что компания сделала для сотрудников (возможно, в ущерб каким-то своим другим приоритетам). Или, когда лидер говорит, что «самое важное для нас – это клиенты», он может рассказать реальный случай о том, как кто-то из сотрудников предпринял сверхусилия для того, чтобы помочь клиенту. Такие истории, факты и случаи из жизни важно помнить, записывать и использовать в своих выступлениях. Общие слова не вызывают эмоционального отклика в наших душах и сердцах. Отклик вызывают конкретные примеры и истории.

Точно так же, как и в случае с большими целями, лидер может предлагать людям самим задуматься о том, а какие ценности важны для нас. Каким внутренним правилам мы будем следовать, даже если нам это будет не очень удобно, это снизит нашу прибыль (или увеличит затраты) или потребует дополнительных усилий?

Задание «Ценности моей группы»

Задумайтесь: какие ценности есть у сообщества, в котором вы состоите. Например, в вашей семье? Компании друзей?

__________

О чем говорить? «Мы классные»

Поскольку мы говорим о драйве, здесь уместно вспомнить, что драйв очень сильно связан с ощущением того, насколько мы классные. Сложно чувствовать драйв, если ты ощущаешь себя унылым… так себе специалистом и думаешь, что и вокруг тебя все примерно такие же. Поэтому, если мы хотим воодушевить себя и других, нам важно опираться на наши сильные стороны, напоминать людям про успехи и достижения, говорить о том, что замечательного мы в них видим и ценим.

Для этого важно найти в себе способность искренне восхищаться тем, что делают другие люди, их сильными сторонами и качествами. А для этого важно научиться замечать то же самое в себе. Потому что если человек неспособен увидеть в себе свои же ресурсы и сильные стороны, то ему часто бессознательно приходится самоутверждаться за счет других. Искать поводы, чтобы ощущать превосходство над ними. И тогда ему будет сложно искренне ими восхититься.

Здесь по-прежнему крайне важно опираться на какую-то конкретику, а не просто сказать: «Мы все тут молодцы, обнимемся и споем гимн!» В чем именно мы молодцы? В чем наши суперсилы?

Поэтому прямо сейчас задумайтесь о том, а что классного есть в вашей группе/сообществе. Чем уникальны входящие в эту группу люди? Какие суперспособности у них есть?

__________

И не забудем все то же самое о себе . В чем моя уникальность как лидера и эксперта? В чем мои сильные стороны?

__________

О чем говорить? Преодоление и героические подвиги

Наконец, мы чаще всего чувствуем подъем энергии в ситуациях, когда должны преодолевать какие-то трудности и при этом верим в то, что у нас достаточно ресурсов, чтобы сделать это. Если такой веры нет, у людей возникнет не драйв, а апатия. В периоды сложных перемен, когда компания проходит через большую трансформацию или сталкивается с кризисом на рынке, кто-то из сотрудников погружается в апатию. И тут лидер может напоминать, что у нас много отличных ресурсов, мы остаемся верны своим ценностям и по-прежнему хотим достигать крутых результатов (даже если пока получается не все или не так быстро, как хотелось бы), поэтому мы не сдадимся, а будем бороться и преодолевать временные сложности. Это своего рода героическая история, которая может возникнуть во время ситуации преодоления. Если люди при этом будут воспринимать себя не как беспомощных жертв, а как отважных героев, конечно же, они будут ощущать больше воодушевления.

Задание «Воодушевляющий стиль лидерства»

Задумайтесь: в каких рабочих и личных ситуациях вам требуется именно воодушевляющий стиль лидерства? На достижение каких целей вы хотите вдохновить людей? Какие конкретно действия им нужно будет предпринять для достижения этих целей? И какие навыки вам нужно развить для его реализации?

Демократический стиль

Демократический стиль до сих пор считается чуть ли не единственно верным, несмотря на то что отношение к слову «демократия» в последнее время стало несколько неоднозначным. Возможно, такое предпочтение – это отголоски тех времен, когда существовало только три стиля – авторитарный, демократический и попустительский. Авторитарный и попустительский считались скорее «плохими», и, соответственно, демократический оставался единственно верным.

Можно сказать, что демократический стиль – это в основном стиль обсуждения различных вопросов, когда необходимо учесть мнение всех или хотя бы большинства. Если невозможно это сделать, лидер хотя бы уважительно относится ко всем членам команды. Это стиль, при котором лидер собирает информацию, обрабатывает ее и стремится достигать совместного решения.

Девизом этого стиля может стать: «Давайте обсудим, друзья, и примем совместное решение».

В каких ситуациях необходим демократический стиль?

Прежде всего когда руководитель не является экспертом в обсуждаемом вопросе, а решение принять необходимо.

Если руководитель является экспертом, ему очень сложно не навязывать свое мнение, и тогда у лидера есть риск свалиться в «формальную демократию» в духе «мы подумали, и я решил». В то же время в современных организациях уже нередки ситуации, когда директор по продажам не является лучшим продавцом, а руководитель IT-группы – лучшим разработчиком. На уровне топ-менеджмента крупных компаний бывают ситуации, когда на высокую позицию приходит человек из совершенно другой отрасли. Он может не знать каких-то тонкостей того, чем занимается его новая компания. И как ни странно, нередко это помогает ему быть хорошим руководителем, потому что на высоком уровне на первый план выходят управленческие навыки. А очень глубокие знания в отрасли порой мешают находить свежие и нестандартные решения.

Кстати, другая ситуация, в которой лидеру пригодится демократический стиль, – это как раз необходимость найти решения именно нетривиальных задач и проблем.

Итак, если руководитель не имеет собственного решения и готов принять мнение группы, то его основная задача – грамотно организовать обсуждение и учесть голос каждого. Особенно важно уважительно отнестись к тем мнениям, которые могут показаться лидеру не самыми правильными. Также ему важно решить, как будет организована процедура принятия решения. Будет ли это консенсус, когда все 100 % участников согласны с предлагаемым решением, или простое голосование, или нужна какая-то более сложная процедура с математическими подсчетами?

Другой тип ситуаций для демократического стиля – когда важно, чтобы решение было принято всей группой, иногда даже всей организацией. Может быть, у руководителя есть свое мнение, и, скорее всего, даже действительно верное, но он готов от него отказаться ради того, чтобы каждый потом был мотивирован вкладываться в реализацию принятого плана. А такая мотивация будет существенно выше, если решение принято совместно. Подобная ситуация может сложиться при решении вопроса о необходимости проведения изменений в организации или при формулировании ценностей в молодой развивающейся компании.

Или еще пример – семейные обсуждения, когда необходимо всей семьей решить, как мы проведем выходные, какой будем делать ремонт или куда поедем в отпуск. Конечно, глава семейства может авторитарно принять подобное решение. Но для создания доброжелательного и творческого климата гораздо лучше, если будет учтено мнение каждого члена семьи.

В этих случаях лидеру уже намного сложнее следовать демократическому стилю, то есть просто собирать мнения и организовывать процедуры, поскольку в таких вопросах мнение всегда есть у каждого. И лидер здесь не исключение. А наличие собственного мнения очень сильно влияет на процесс обсуждения, и есть большой риск, что руководитель так или иначе, манипулируя или продавливая, начнет все-таки продвигать свое решение. Иногда даже сам не понимая того, что он это делает, и искренне считая, что он готов был принять и другое мнение. Если бы оно было достаточно хорошим… В итоге голос каждого учтен не будет, поскольку это в принципе очень сложно или вообще невозможно, когда продвигаешь свою идею. А участники будут раздражены и недовольны, задаваясь вопросом, зачем их вообще спрашивали.

На наших тренингах ведения совещаний первое, о чем мы говорим: «Задумайтесь, а нужно ли вообще его проводить?» Вы его проводите для того, чтобы действительно собрать мнения или чтобы «сыграть в демократию»? Последнее редко бывает осознанным решением – чаще всего руководитель тут действует под влиянием неосознаваемой эмоции. Как вы думаете, какой? Естественно, страха. Если бы он этот страх осознавал, то мог бы с ним справиться. Но когда мы не осознаем свой страх (об этом намного подробнее можно почитать в книге «Эмоциональный интеллект. Российская практика»), он начинает на нас влиять. В итоге мы можем наблюдать всевозможные «демократические процедуры», которые на самом деле лишь призваны избавить руководителя от страха и снять с него ответственность за единоличное принятие решения.

Если у вас уже есть решение – издайте приказ. Возьмите ответственность на себя. Не надо устраивать всю эту «демократию». На псевдодемократических совещаниях и собраниях тратится очень много времени и сил участников – в основном потому, что возникают различные непродуктивные для принятия решений эмоции. Те люди, чье мнение не было услышано или учтено, испытывают раздражение. И от этого другие начинают продвигать свое мнение очень активно, иногда переходя на личности и крик.

Устав от этой бесполезной борьбы и «бардака», люди начинают скучать, уставать и впадать в апатию. В конце совещания они либо скажут, что им все это неинтересно и они не собираются ничего делать, либо формально проголосуют «за», но после совещания будут тихо саботировать принятое решение.

«Певец революции» Владимир Маяковский даже написал стихотворение, с болью и раздражением описывая, как много заседаний проходило в начале советского периода. И заканчивалось оно так:

 
О, хотя бы
еще
одно заседание
относительно искоренения всех заседаний!⁶
 

Революция 1917 года совершалась под лозунгом «Долой самодержавие! Долой единоначалие! Даешь равенство прав для всех!». И вот это равенство достигалось во многом именно за счет того, что проводилось огромное количество совещаний и заседаний. Иногда это было действительно демократично, а порой – псевдодемократично.

Заседания устраивались по любому поводу. Вот что об этом писал Маяковский в том же стихотворении:

 
Через час велели прийти вам.
Заседают:
покупка склянки чернил
Губкооперативом⁷.
 

Как часто это бывает, светлые идеи столкнулись с «перегибами на местах»…

Впрочем, в некоторых современных компаниях происходит все то же самое. Достаточно посмотреть известный ролик Comedy Club «Приклеить или прибить?», в котором многие узнали реалии совещаний в своей компании.

Если же руководитель имеет собственное мнение, но действительно готов услышать голоса других, для проведения встречи часто приглашаются модераторы или фасилитаторы со стороны, обладающие продвинутыми навыками ведения дискуссий. Их работа помогает действительно учесть мнение каждого, а не просто создать «имитацию демократии».

Итак, если вам удалось убедить себя, что вы готовы не продавливать свое мнение и хотите послушать голоса других, какие навыки будут востребованы в этом процессе?

Умение придержать свое мнение

Прежде всего это навык, а вернее, умение придержать свое мнение при себе и дать возможность высказаться другим. Еще раз акцентируем на этом ваше внимание. Почему мы говорим, что это не навык? Потому что замолчать и услышать других – это то, что людям всегда сложно сделать, и на уровень навыка эта способность практически никогда не выходит. Как мы писали в книге «Эмоциональный интеллект в сложных коммуникациях», каждый из нас – самый главный и самый умный. Моя «картина мира» – самая правильная. А уж если я руководитель или лидер, то практически невозможно воздержаться от того, чтобы не начать продавливать или каким-то иным образом продвигать свое решение. Необходимо «наступить на горло собственной песне», а это всегда требует некоторой внутренней работы.

Навыки управления групповой дискуссией

Следующее, что вам понадобится, – сложнейшая группа навыков управления дискуссией. Это такой многоуровневый процесс, что о нем написаны целые книги. Но если очень коротко, то важно прежде всего создать доброжелательную атмосферу в группе, а кроме того, использовать процедуры, которые позволят каждому высказаться (и каждый будет уверен, что его услышат). Собственно, поэтому группа должна быть не очень большой. Если она превышает 10–15 человек, то необходимо организовывать отдельные мини-группы и мини-дискуссии.

Самый простой формат обсуждения, в котором каждый понимает, что будет услышан, – когда лидер предлагает высказаться всем по очереди и следит, чтобы очередность строго соблюдалась (на очных встречах удобнее всего предложить участникам выступить по кругу, на онлайн-встречах последовательность спикеров задает модератор). Такой дискуссией, во-первых, гораздо легче управлять, чем спонтанным обсуждением. Последнее чаще всего быстро превращается в хаос, где два-три самых активных участника бурно спорят, а все остальные уже залезли в телефоны и решают другие рабочие задачи или листают ленты в социальных сетях. Во-вторых, именно этот формат – при условии, что он строго соблюдается ведущим, – дает каждому ту самую уверенность, что до него дойдет очередь, он сможет высказать свое мнение и будет услышан.

Скептический участник: Серьезно? Выслушивать по очереди мнение каждого? Это же займет целую вечность! Почему бы не высказаться только тем, кому есть что сказать?

Да, выстроенное таким образом обсуждение действительно занимает много времени. Поэтому еще раз напомним главное правило ведения любой дискуссии: если ее можно избежать, лучше и не начинать. Сейчас есть масса технических возможностей, чтобы провести опрос, создать чат для обсуждения определенной темы и т. д.

Приглашать к участию стоит только тех, кто реально заинтересован и кому есть что сказать. Иначе зачем их позвали на обсуждение? Очень многие сотрудники компаний жалуются, что они вынуждены принимать участие в совещаниях, где они вообще не нужны и только зря тратят свое время.

Но уж если вы решили, что ситуация требует именно общего обсуждения, и позвали тех, кто реально заинтересован, то имеет смысл выделить на это обсуждение достаточно времени. И возможно, достаточно денег, чтобы пригласить профессионального внешнего модератора. Один наш коллега, суперпрофессиональный модератор, как-то заметил: «Я не берусь за фасилитации с маленьким бюджетом. Не потому, что жадный. А потому, что, по моему опыту, если компания не готова выделять существенные суммы на организацию обсуждения, значит, вопрос не такой уж важный, собираются скорее для галочки, а я так работать не люблю».

Еще раз подчеркнем: дать возможность высказаться каждому – это ключевой момент с точки зрения управления эмоциями во время обсуждения. За счет того, что каждый уверен, что его мнение будет услышано, его раздражение во время дискуссии не так сильно себя проявит, как это часто бывает. Оно все равно будет, особенно если тема обсуждения непростая и есть несколько противоречащих мнений. Но, как вы помните, агрессия нужна нам для того, чтобы что-то делать, поэтому на невысоком уровне она поможет человеку лучше сконцентрироваться на том, что говорят другие участники, и сохранить интерес к ходу дискуссии. При этом уверенность в том, что меня услышат, не даст этой агрессии перейти в деструктивное русло.

Следует отметить, что на самом деле управление дискуссией требует сочетания демократического стиля с авторитарным. Необходимо жестко следовать процедуре, вне зависимости от того, что за участники собрались. И для этого может потребоваться некоторая степень авторитарности, поскольку бывают люди, из которых, как говорится, «клещами слова не вытащишь», а есть «птицы-говоруны», которых попробуйте еще заставить замолчать.

Модератор должен:

• побудить всех высказываться;

• дать каждому какое-то ограниченное время и не перебивать его;

• не давать «встревать» в чужие высказывания тем, чья очередь уже прошла или еще не подошла.

Для этого ему периодически необходимо будет использовать жесткий стиль.

А для создания доброжелательной атмосферы очень важно самому оставаться доброжелательным к тем людям, с которых вы собираете информацию. Нужно поддерживать этот настрой, даже если кто-то будет высказывать дурацкие идеи, кто-то – долго растекаться мыслью по древу, кто-то, как всегда, – бурчать, что ничего не выйдет. Поэтому полезно обращать внимание на то, какое поведение участников дискуссии вызывает у вас самих излишнее раздражение, и найти способы с этим раздражением работать. Как минимум – осознать, как максимум – прикладывать специальные усилия, чтобы настроиться на тех членов группы, которые для вас являются наиболее сложными. Когда в длительных программах обучения попадаются непростые участники, перед очередным модулем тренеры иногда шутят, спрашивая друг друга: «Ну что, кто на этот раз будет любить Евлампия?» Имеется в виду как раз такая самонастройка, которая позволит поддерживать искреннюю доброжелательность (а не имитировать ее, потому что люди отреагируют на то, что на самом деле у нас внутри, а не на то, что мы пытаемся продемонстрировать).

Также позитивно будет влиять на атмосферу группы тот факт, что, даже если вы не принимаете чье-то мнение, оно, по крайней мере, будет учтено и заслужит уважительного отношения. Например, вы обсуждали ситуацию внедрения какой-то новой системы, и большинство людей проголосовали «за». Но была пара человек, которые хотели «оставить все как есть и вообще ничего не внедрять». Этим людям стоит что-то сказать. Например: «Я прекрасно понимаю, что внедрение новой системы потребует серьезных усилий, а все мы сейчас и так сильно загружены, поэтому я тоже периодически склонялся к тому, чтобы ничего не менять (если это, конечно, правда). Но с учетом мнения каждого получается, что превалирует точка зрения, что если мы будем стоять на месте, то начнем уступать конкурентам. Поэтому все-таки будем менять».

Конечно, в каждом конкретном случае эта фраза будет звучать по-своему – главное, дать всем участникам понять, что их мнение услышали и оценили.

Навык задавать открытые вопросы и слышать ответы

Еще одним очень важным навыком для демократического стиля является навык задавать вопросы с намерением понять картину мира собеседника, получить от него важную информацию. Да-да, именно с намерением понять картину мира, потому что очень часто мы задаем вопросы, в которых так или иначе уже заложены какие-то ответы и наше понимание ситуации.

Этот навык идет в комбинации с умением услышать собеседника. Причем услышать именно его, а не себя. Потому что очень часто, задав вопрос, мы дальше вступаем в диалог с умным человеком – с самим собой – и слушаем ответы на заданные нами вопросы, исходя из собственного понимания.

О том, как осваивать эти навыки и какие возникают эмоциональные сложности на этом пути, мы рассказали в книге «Эмоциональный интеллект в сложных коммуникациях». Выведенный там алгоритм сложной коммуникации является, пожалуй, основным инструментом демократического стиля. Единственное, что следует сказать, что в той книге мы приводили алгоритм для беседы один на один, а для ситуации групповой дискуссии нужно будет делать примерно то же самое, только учесть, что в группе это несколько сложнее.

Какие эмоции будут определять поведение руководителя при демократическом стиле и какие эмоции следует вызывать у других?

Нередко мы слышим такой ответ от участников: спокойствие. Разберемся с тем, что это за эмоция – спокойствие – и насколько она нам действительно нужна. На тренингах мы часто говорим, что на самом деле важность спокойствия в нашем социуме сильно преувеличена. Давайте вместе подумаем: в каких ситуациях нам действительно необходимо спокойствие? (Не читайте пока дальше и подумайте.)

На тренинге у нас есть такой мнемонический прием, когда мы предлагаем соединить ладони перед грудной клеткой в как бы молитвенном жесте, затем повернуть их под углом и… положить на них щеку, словно мы ложимся спать. Вот этот момент – единственный в сутках (если вы не спите днем), когда нам действительно нужно спокойствие.

Лидеру особенно важно понимать, что спокойствие и близкие к нему состояния – умиротворение, легкое блаженство – относятся к началу спектра радости, где у нас нет мотива что-либо делать (разве что только действительно уснуть). Когда люди говорят о себе «я спокоен» (и при этом не засыпают, а что-то делают), чаще всего это означает, что их уровень тревожности или уровень агрессии находится на достаточно низком уровне. В нашей табличке с эмоциями эта интенсивность соответствует левой части, где «нет слов». Непонятно, как именно назвать небольшое беспокойство или раздражение, поэтому человек и говорит, что он спокоен. Но это не значит, что он находится в полном спокойствии или блаженном умиротворении.

Эмоции, нужные для демократического стиля, – это не спокойствие, а скорее небольшое удовлетворение плюс, может быть, некоторая доля здоровой агрессии. То есть, опять же, легкий драйв, но не такой, как в воодушевляющем стиле, а меньшей интенсивности. Может присутствовать небольшое беспокойство, которое необходимо, чтобы услышать и учесть мнение всех. Для этого требуется быть ко всем крайне внимательным, и именно легкая тревожность поможет в реализации этой задачи. Ведь несогласие участников дискуссии не всегда проявляется явно – иногда стоит обратить внимание на слегка сжатые губы, вздохи, более длинные паузы в речи, когда человек формулирует собственное мнение.

Иногда, возможно, пригодится и легкая печаль, которая подвигает нас анализировать и в целом притормаживает, замедляет – а при достижении общего мнения нельзя торопиться. Важно не спеша, последовательно дать возможность высказаться каждому. Поэтому часто модераторы и фасилитаторы – люди достаточно спокойного темперамента, которым хватает терпения, чтобы дать участникам достаточно времени на обсуждение и поиск решения.

Для управления дискуссией нужно состояние как будто немного в трансе, но при этом очень сконцентрированное. Лидеру демократического стиля важно находиться в «эмоциональном штиле» не только для того, чтобы качественно управлять процессом, но и потому, что его состояние передается другим. А здесь очень важно, чтобы и участники дискуссии не испытывали сильных эмоций, которые могут помешать им всецело задействовать свой интеллектуальный потенциал. Такое состояние вполне достижимо, если каждый член группы знает и чувствует, что ему будет дано слово, а его мнение будет принято с уважением.

Излишнее же беспокойство или раздражение у лидера приведет к тому, что он может начать навязывать свою точку зрения или подгонять процесс, из-за чего в группе очень быстро нарастают тревога («я не успею высказаться») и раздражение (на каждого, кто высказывается, когда хочу это сделать я).

Демократический стиль лидерства в семье

Когда на консультации приходят родители подростков, один из основных вопросов, который мы задаем: как у вас организован процесс принятия решений?

И очень часто ответ звучит примерно так: «Ребенок чего-то хочет, мы начинаем спорить, ругаемся, он или она обижается…» Дальше бывает по-разному. Чаще всего подросток, хотя и обиженный, вынужден поступать так, как требуют родители. Но атмосфера в семье становится напряженной.

А иногда сам вопрос «Как у вас организован процесс принятия решений?» ставит родителей в тупик. «В смысле, как организован? Мы родители, мы и решаем». Иногда они ведут себя прямо как типичные руководители: «Конечно же, мы очень демократичные, и ты можешь делать все, что хочешь, до тех пор, пока это не расходится с нашим мнением…»