Kitobni o'qish: «Краткое изложение книги «Цель. Процесс непрерывного совершенствования». Автор оригинала ‒ Элияху Голдратт»

Автор оригинала – Элияху Голдратт

Автор пересказа – Журавлева Александра

© ООО «Издательство АСТ», 2026

Предисловие

Наука – это не законы природы и не истина в последней инстанции. Это метод, который мы используем, чтобы сформулировать минимальное количество допущений, которые помогают нам объяснить существование множества явлений. Так, закон сохранения энергии невозможно доказать потому, что даже объяснение бесконечного количества явлений не доказывает его универсальности. С другой стороны, его можно опровергнуть с помощью единственного явления, которое в него не вписывается. Это опровержение ни в коей мере не умаляет правомерность допущений. Напротив, оно лишь подчеркивает необходимость и даже существование другого допущения, которое более точно. Так, Эйнштейн заменил его на более точный и более согласующийся с фактами – согласно новому закону энергия может превращаться в массу. Но допущение Эйнштейна – тоже не истина в последней инстанции.

То же касается и социальных явлений, наука не способна их объяснить до конца. Поэтому нам приходится признать ограниченность человеческого знания.

И нужно принять, что единственный способ чему-либо научиться – делать собственные умозаключения. Все мы можем быть выдающимися учеными. Нам нужно научиться смотреть на реальность и обдумывать логично и взвешенно все, что мы видим. Ключевой ингредиент здесь – смелость посмотреть в лицо несоответствиям того, что мы видим и понимаем, и того, что привыкли с этим делать. Прогресс требует бросить вызов всем нашим базовым предпосылкам, на которых основывается наше понимание мира и того, почему он именно такой.

1

Утро началось с того, что я не смог поставить машину на привычное место – хотя парковка была совершенно пустой, на моем месте стоял автомобиль вице-президента компании Билла Пича. Он любит делать тонкие намеки: его статус в иерархии выше моего – я всего лишь управляющий заводом, поэтому он считает себя вправе занимать мое место на парковке.

Как только я вошел в кабинет, ко мне тут же ворвались четверо и стали голосить наперебой. Один говорит, что у нас проблемы. Второй кричит, будто мы собираемся бастовать. Третий – что мы не можем закончить какой-то заказ, потому что нет комплектации. Когда все успокоились и изложили суть, оказалось, что Билл Пич приехал с час назад, осмотрел мой завод и требует отчитаться о состоянии заказа номер 41427. Я начал выяснять, что с заказом.

Сначала никто о нем ничего не знал. Затем стало ясно, что не хватает деталей. Потом – что станок не налажен. В итоге Пич заставил отложить все производство, чтобы сосредоточиться на этом заказе. Как итог – работа встала, никто не понимает, что делать.

Я встречаюсь с Биллом, он рассказывает, что ему позвонило несколько заказчиков и все негодуют из-за срыва сроков на заводе. Билл обещал им выполнить заказ и поэтому с утра примчался на завод. Но если он всех сгоношит на один заказ, это не поможет системно решить проблему. Недавно на заводе прошел второй раунд увольнений, сократили жалованье на 20%, поэтому мы счастливы, если хоть что-то вообще делается вовремя. Все эти изменения были вызваны тем, что головная компания терпит убытки.

После напряженного разговора Пич дает мне три месяца, чтобы исправить положение с поставками. Иначе он грозит закрыть завод.

2

Расстроенный, я вернулся домой, чтобы наспех поужинать и поехать обратно на завод. Дома ждала жена, Джулия, – я обещал ей сегодня вечером сходить в ресторан. Однако я огорошил ее новостями о том, что могу скоро остаться без работы.

С Джулией у нас уже давно напряженные отношения: она жалуется, что я не обращаю на нее внимания, не провожу с ней время. В городе она чувствует себя одинокой, у нее нет здесь подруг, потому что мы переехали сюда лишь с полгода. Она обвинила меня, что я опять нарушил свое обещание. И то было правдой, однако мне нужно было возвращаться на завод.

Вечером ценой сверхурочных мы все же отгрузили заказ. Но каждый раз работать в таком аврале было невозможно. Ошеломленный суматохой, я заперся в кабинете и начал думать, почему мы не можем постоянно производить качественные продукты, в срок и по конкурентоспособной цене. Я попытался вообразить, каким должен быть конкурентоспособный завод. У нас уже есть технология, лучшие станки с ЧПУ, роботы, компьютеры, рабочие для каждого вида продукции. Но есть и конкуренты – японские фирмы, которые делают все быстрее и дешевле.

Что я могу сделать, чтобы стать более конкурентоспособным? Я снизил цены, теперь уже некуда снижать. Ни один из заказов не отгружается, пока не будет экспедирован. У нас ломятся склады от материалов. Мы отпускаем материалы со склада по графику, но при этом продукция не выходит за двери завода тогда, когда планируется.

Это невероятно. Практически любой завод, о котором я что-то знаю, имеет экспедиторов, незавершенную продукцию в таких же объемах, как у нас. Я не знаю, что происходит. С одной стороны, наш завод ничем не хуже остальных, с другой – мы теряем деньги.

3

На совещании у Билла я узнаю, что со всем объединением нескольких заводов компании плохо обстоят дела. Поэтому руководство думает продать его. Оно дало Пичу время до конца года улучшить показатели – поэтому он был так взвинчен, когда приехал ко мне на завод.

4

Пока я раздумывал о патовом положении вещей, я вспомнил о встрече, которая случилась две недели назад. В аэропорту я увидел своего знакомого, физика Иону. Тогда я рассказал ему, что благодаря роботам, которых мы поставили у себя на заводе, мы увеличили производительность на 36%.

Вместо того чтобы восхититься, Иона спросил, получили ли мы больше прибыли. Пришлось признать, что нет. Иона быстро мне показал, что запасы не уменьшились, расходы на рабочих не снизились, а фирма не продает больше.

Я попытался возразить, что цены уменьшились, поскольку увеличилась эффективность. И это правильная стратегия, считал я, – чтобы конкурировать, мы должны делать все, чтобы увеличивать эффективность и снижать цены. Правда, теперь мы обязаны загрузить роботов работой, иначе потеряем экономию масштаба и эффективность упадет.

Иона спросил, успеваю ли я отгружать заказы, мне пришлось признать, что нет. Иона рассказал, что он встречает одну и ту же ситуацию на разных производствах, поэтому занимается исследованием в науке организаций. И везде он видит, что руководство не управляет заводом с такой эффективностью, с которой думает, что управляет.

В разговоре мы снова вернулись к роботам. Иона спросил, почему я уверен, что роботы – такое великое улучшение. Я ответил, что потому, что они увеличивают производительность. Мы попытались вывести определение производительности, получилось, что это такое действие, которое приближает компанию к ее цели. В свою очередь каждое действие, которое отдаляет от цели, уменьшает производительность.

Получается, что рассуждать о производительности нет никакого смысла, если не знать, какова цель. Поэтому он предложил мне найти цель моего производства.

5

Пока я сидел на встрече у Билла и вспоминал разговор с Ионой, я понял, что все наши методы не более чем шаманство. Какова настоящая цель? Никто из присутствующих даже не задается этим вопросом.

Иона сказал, что есть только одна цель. Но я не знаю, как это может быть. Мы делаем множество работ в течение смены, и все они важны. Например, предприятие должно покупать сырье. Оно необходимо, чтобы производить, и мы должны получать его по лучшим ценам, поэтому эффективный метод закупок очень важен.

Но те, кто ставит это самоцелью, просто забивают склады хламом. Тем самым они связывают миллионы и миллионы, по которым были куплены материалы, – зато по хорошим ценам. Нет, экономные закупки определенно не цель завода.

Еще мы обеспечиваем сотни рабочих мест. Компания не сможет работать без хороших рабочих различных квалификаций и профессий. Но завод был построен не для того, чтобы платить жалованье и избавлять людей от безделья.

Завод строили, чтобы производить продукцию. Но Иона сказал, что это не цель. Например, нужно учесть еще качество: если вы не производите качественный продукт, все, что вы имеете, – куча дорогостоящих ошибок. Но мы вложили все усилия в улучшение качества. Почему это не придает нам уверенности в будущем? Если бы качество было целью, то как случилось, что компании подобные «Роллс-Ройсу» практически на грани банкротства?

Качество само по себе не может быть целью. Если производство дешевой продукции первостепенно, тогда эффективность кажется решением загадки. Может быть, они вместе: качество и эффективность? Чем меньше ошибок, тем меньше переделок необходимо делать, может быть, это приведет к снижению цен и тому подобное.

Эффективное производство качественного продукта – вот что должно быть целью. Но может ли эта цель обеспечивать жизнеспособность завода? Однако если цель – производить качественные продукты эффективно, почему «Фольксваген» до сих пор не производит «жуков». Это был высококачественный фургон, который мог бы производиться по низкой цене. Не достаточно производить качественный продукт по эффективной технологии. Целью должно быть что-то другое.

Возможно, это технологии: если мы не будем поспевать за ними, нам конец. Но если бы технологии были целью производственной компании, тогда как получается, что самые ответственные позиции не у отдела разработки. Почему получается так, что дизайнерские и исследовательские компании всегда на последних местах рейтингов?

Допустим, цель – продажи: если у нас большой объем рынка, значит, у нас лучшие продажи. Но может быть большой объем рынка, но если вы не делаете деньги, какое это имеет значение?

Деньги – это цель. Пич собирается закрыть завод, потому что он сто́ит компании очень дорого. Поэтому мне нужно найти способ уменьшить те потери, которые компания несет. Однако завод строился не для того, чтобы быть безубыточным.

В итоге я пришел к тому, что цель производственной организации – делать деньги. Все вышеприведенные цели необходимы для успешного управления бизнесом. Но что все они делают? Они позволяют компании зарабатывать деньги. Они всего лишь средства для достижения цели.

Что произойдет, если компания не будет зарабатывать деньги? Она закроется.

Если цель – делать деньги, тогда действие, которое позволяет делать больше денег, – производительно, а которое удаляет от цели – не производительно. За последний год завод двигался скорее от цели, чем к ней. Поэтому, чтобы сохранить завод, я должен сделать его более производительным.

6

Как понять, приближает ли каждое действие, которое производится на заводе, к цели или нет? У нас есть куча показателей, которые показывают нашу производительность. Но эти цифры говорят только, соответствует ли реальная выработка в час нормам или нет. Они говорят, какая «себестоимость», или «колебания прямых затрат», или что-то в этом роде. Но как решить, ведет ли какое-то действие к цели или нет? Какое минимально необходимое количество показателей даст ответ на вопрос, делаем мы деньги или нет?

Чистая прибыль, например, для этого не подходит, потому что нужно учитывать, как много я потратил, чтобы ее заработать. Я уточняю: цель – делать деньги, увеличивая чистую прибыль с одновременным увеличением возврата на инвестиции и увеличением денежного потока. Мы должны одновременно добиваться увеличения всех трех показателей.

Но как связать напрямую эти показатели и то, что происходит на моем заводе?

8

Я решил найти Иону, чтобы обсудить свои догадки. Я сразу выпалил, что цель производственной организации – делать деньги. И что бы мы ни делали, это должно соответствовать достижению нашей цели. Он одобрил мое определение.

Я признался, что не понимаю, как посчитать эти деньги. Я знаю, что у руководства компании есть показатели типа чистой прибыли, возврата на инвестиции и денежного потока, которые они применяют для управления всей организацией и оценки движения к цели. Но когда я внизу, на уровне цеховых операций, эти показатели ничего не значат. И показатели, которые я использую на заводе, не отражают всю картину. Я спросил, как мне узнать, производительно или нет то, что происходит у меня на заводе.

Он ответил, что существует много способов, как формализовать цель. Она остается постоянной, но может описываться различными показателями, которые означают все те же два слова – «делать деньги». Общепринятые показатели, которые я использую, в самом деле не годятся для оценки ежедневных операций производственной организации.

Поэтому он создал другую комбинацию показателей: скорость генерации дохода, связанный капитал и скорость операционных расходов. Скорость генерации дохода – это скорость, с которой система генерирует деньги посредством продаж. Если ты производишь что-то, но не продаешь – это не производительность.

Связанный капитал – это все деньги, которые вложены системой в закупленные вещи, которые могут быть проданы. Я решил не рассматривать добавленную стоимость. Операционные расходы – расходы на производство, от зарплаты до закупки материалов. А также все трудозатраты, прямые или косвенные, простои или рабочее время.

Попросту говоря, любые деньги, которые теряем навсегда, – операционные расходы, любые вложения, которые мы можем вернуть, – связанный капитал.

Теперь я должен представить свою цель в этих показателях.

9

Получается, что цель означает увеличивать скорость генерации дохода с одновременным уменьшением связанного капитала и операционных расходов.

Это означает, что если роботы дают прирост генерации дохода и снижение остальных показателей, значит, система зарабатывает деньги. Но что на самом деле произошло с тех пор, как мы их установили? Если проанализировать ситуацию, получится, что, давая станкам больше работы, мы тратим больше сырья. Это увеличивает наши запасы, вместе с тем увеличивает наш связанный капитал. Когда у нас есть комплектующие, которые мы не можем собрать в конечный продукт потому, что у нас нет остальных комплектующих, или потому, что у нас нет заказов, тогда мы просто увеличиваем свои затраты.

10

Тогда как узнать цену конечного продукта? Получается, чтобы компания зарабатывала деньги, стоимость продукта – и соответственно цена, которую мы выставляем, – должна быть больше, чем комбинация связанного капитала и операционных расходов на единицу продукции, которую мы продаем.

11

Я рассказываю Ионе о своих выводах и спрашиваю о том, как достичь баланса. Он говорит, что завод, на котором все постоянно работают, чрезвычайно неэффективен, потому что таким образом люди должны создавать излишки запасов. Он предупреждает, что хотя сбалансированный завод – это основа, которую каждый управляющий пытается достигнуть, на самом деле, если мощность каждого ресурса сбалансирована со спросом на рынке, тем ближе завод к банкротству. Это происходит потому, что возрастает связанный капитал, вместе с ним возрастает и стоимость хранения и транспортировки запасов, которая входит в операционные расходы.

На самом деле цель – уменьшить операционные расходы с одновременным увеличением производительности. Поэтому невозможно добиться эффективности и уменьшить операционные расходы, улучшая только один этот показатель.

Это связано с комбинацией двух феноменов, которые существуют на каждом заводе. Один называется «взаимозависимость событий». То есть событие или их последовательность может произойти не прежде, чем начнется другое событие. Последовательность зависит от того, что будет вначале. Это дает предсказуемость.

Необыкновенное же появляется тогда, когда это явление сочетается с другим, которое называется «статистические отклонения». Что-то мы можем описать однозначно. Например, вместимость ресторана – для этого мы можем посчитать количество стульев за каждым столом. Но что-то не позволит такую определенность. Например, как долго мы будем ожидать, пока официант принесет счет. Этот вид информации изменяется каждый раз – и как раз он является предметом статистических отклонений.

«Проблема в том, – суммирует Иона, – что большинство факторов, критичных для управления твоим заводом, невозможно предсказать точно заранее. Но нужно понять, что можно предсказать, а что нет». С этой задачей он оставил меня.