Kitobni o'qish: «Парус или тормоз: как работать с корпоративной культурой»
Автор выражает искреннюю благодарность Ирине Абрамовой за помощь в создании книги.
© ООО Издательство «Питер», 2021
© Серия «Бизнес-психология», 2021
© Александр Алексеев, 2021
Предисловие
Чтобы трансформировать компанию в цифровую, надо трансформировать культуру в компании. Бизнес делали, делают и будут делать только люди… Для нас самым главным сдерживающим фактором в диджитализации и главной движущей силой являются изменения культуры…
Алексей Мордашов, ПМЭФ 2019
Пока Земля еще вертится,
пока еще ярок свет,
Господи, дай же ты каждому,
чего у него нет:
мудрому дай голову,
трусливому дай коня,
дай счастливому денег.
И не забудь про меня.
Булат Окуджава. Молитва
Этой книгой я хотел бы помочь трем людям.
Первый из них – Собственник бизнеса.
Человек создает компанию. Он вкладывает в ее становление не только деньги, но и колоссальное количество энергии, времени и нервов – вкладывает душу. Это его детище, часть его самого, смысл жизни. У человека есть видение компании в будущем, есть цели и представление о том, как их достичь. Он крепко держит штурвал и уверенно направляет корабль своего бизнеса к заветному берегу.
Неважно, является ли при этом Собственник генеральным директором, руководит ли одним из подразделений или курирует определенные блоки, – он находится внутри компании, а значит, досконально понимает и чувствует все, что в ней происходит. Он всегда рядом. С капитанского мостика отлично видны и само судно, и работа команды, а приборы показывают исправность систем и позволяют свериться с заданным курсом.
На данном этапе у Собственника не возникает никаких вопросов о корпоративной культуре. Неважно, сознательно или нет, но сама личность владельца формирует в компании вполне определенную корпоративную культуру: близкую ему по духу, ценностям, идеям, убеждениям и даже по темпераменту.
«Компания – это я», – может, перефразируя известное высказывание, приписываемое Людовику XIV, заявить Собственник и будет абсолютно прав.
Заглянув в компанию, которой управляет сам Собственник, вы обнаружите там культуру, сформированную личностью одного-единственного человека.
Но вот (как часто бывает) проходит время, и Собственник решает отойти от непосредственного управления. С этого момента он оказывается вне компании, и тогда словно обрывается некая нить, связывающая их все эти годы. Он больше не видит и не чувствует компанию так, как чувствовал раньше. Даже если он продолжает наблюдать за ее развитием, взгляд снаружи и взгляд изнутри – это совершенно разные вещи.
И не стоит удивляться, если, вернувшись в компанию через год-другой и попытавшись зайти внутрь, Собственник обнаружит совершенно иную культуру, ведь все это время компанией управляли другие люди, с иными убеждениями и ценностями, нежели его собственные. (Если вы оставите своего ребенка на попечение нянек, решив провести пару лет в путешествиях по Гималаям, то по возвращении он вряд ли будет помнить не только те колыбельные, которые вы пели ему на ночь, но и вас самих.)
Увидев, что за время его отсутствия внутри компании многое изменилось, причем необратимо, Собственник может почувствовать страх: «Это не мое творение! Ведь я создавал нечто прекрасное, а теперь передо мной чудовище! Я не понимаю, почему оно что-то просит у меня и очень странно себя ведет по отношению ко мне! Я не знаю, что с ним делать, но оно мне совсем не нравится!» Это тот самый синдром Франкенштейна. Помните, чем заканчивается рассказ Мэри Шелли? «Ты мой создатель, но я твой хозяин», – говорит монстр Виктору Франкенштейну. Творение восстает против создателя и уничтожает его. Недавно все мы наблюдали подобную ситуацию в бизнесе, когда несколько акционеров Facebook выступили с предложением отстранить Марка Цукерберга от должности председателя совета директоров компании.
Я хочу, чтобы Собственник вместо того, чтобы поддаться страху (или бороться с ним, что не меняет сути) расценил бы увиденное как предупреждение: «Внимание! Опасность!» А она здесь действительно есть. Чем чувство страха отличается от предчувствия опасности? Страх деструктивен, он вызывает агрессию и хаотичные действия, способные разрушить все вокруг. Страх заставляет человека пребывать в постоянном напряжении и лишает способности ясно мыслить.
В среде, где доверие избирательно, а страх постоянен, полноценно работать практически невозможно. Если вас преследует призрак, если вы постоянно оглядываетесь, ожидая удара в спину, то подумайте, сколько времени отнимает у вас тревога.
Говард Бехар. Дело не в кофе
Предчувствие опасности конструктивно, оно заставляет оценивать и анализировать ситуацию, побуждает просчитывать риски: что может произойти, когда и насколько быстро.
«Как будет выглядеть компания через пять лет? Что случится, если я передам ее, например, своим детям? Что сделают с ней наемные менеджеры, которых я нанял? Какие во всем этом могут быть риски для моего бизнеса?»
И здесь мне хочется сказать Собственнику: занимайся корпоративной культурой, не игнорируй ее, иначе можешь потерять компанию.
Не игнорируй!
Корпоративная культура может оказаться как другом, так и самым опасным врагом. Если относиться к ней как к некой неуловимой умозрительной концепции, не уделять ее формированию достаточного внимания или просто не уметь с ней работать, то она станет серьезным фактором риска. И в то же время для тех, кто знает, как управлять корпоративной культурой, выстраивать в компании правильную культуру и поддерживать ее, она оказывается универсальным ключом, открывающим множество самых разных дверей, совершенным инструментом, позволяющим избегать или существенно уменьшать влияние негативных факторов.
Я написал эту книгу не только для создателей бизнеса, но и для новых Собственников, в распоряжение которых попала компания, созданная другими людьми. Всем им важно понимать, какие риски несут в себе изменения, происходящие сейчас внутри компании, насколько они опасны.
Кроме того, и сами Собственники, и те люди, которые работают в их интересах (советы директоров, независимые директора), должны рассматривать корпоративную культуру как важный фактор, воздействующий на все решения, которые они принимают, и главное – серьезно влияющий на стратегию компании, особенно долгосрочную.
В далеком 2005 году на заседании по развитию компании Ford известный ученый, один из ведущих теоретиков по проблемам управления Питер Друкер произнес фразу: «Культура съедает стратегию на завтрак». Он имел в виду, что можно иметь какую угодно стратегию, но если культура компании ей не соответствует, если среди сотрудников не принято соответствующее поведение, то никаких стратегических целей компании достичь не удастся.
О том же говорят в своей статье «Анатомия поражений: как корпоративная культура мешает цифровизации»1 Яков Сергиенко и Сергей Алябьев, партнеры McKinsey & Company: «Трансформация бизнеса – серьезная задача, с которой, по нашим подсчетам, успешно справляется не более трети компаний. С цифровой трансформацией ситуация еще хуже: 84 % компаний терпят неудачу. При цифровой трансформации должен принципиально измениться тип людей, работающих в компании. Неспособность последней обеспечить этот процесс снижает вероятность успеха приблизительно в пять раз».
С Собственниками я хочу поговорить о корпоративной культуре как о факторе риска, причем очень серьезном, который не так просто проанализировать, оценить и уж тем более оцифровать. И еще сложнее – управлять корпоративной культурой.
• Что делать, если есть понимание, что компанию заносит в некий культурный дрифт и ее нужно перевести на другую траекторию?
• Какие составляющие входят в корпоративную культуру? Как они влияют на людей?
• Каким образом можно со своей стороны повлиять на культуру или отдельные ее части?
• Поможет ли созданная в компании корпоративная культура устоять в периоды кризисов?
На все эти вопросы я попытался ответить в данной книге.
Второй человек, которому я хочу помочь, – это Менеджер. Всегда и в любой компании у Менеджера одна и та же проблема: перед ним стоит огромное количество задач и на их решение ему постоянно не хватает ресурсов. Не хватает в первую очередь времени, денег, людей, а зачастую и знаний (и это первое, на что пожалуется любой Менеджер, если вам удастся его вызвать на откровенный разговор). Никогда ни один Менеджер не скажет: «Да я все свои задачи щелкаю как орехи!» Сама суть этой профессии заключается в том, чтобы достигать цели в условиях ограниченных ресурсов.
Мне хочется помочь Менеджеру, показав ему, каким мощным ресурсом может быть хорошая корпоративная культура. То, что, как нам иногда кажется, придется делать долго, дорого и с привлечением большого количества людей, можно сделать быстро, дешево и небольшими силами – если существует правильная корпоративная культура. Правда, для этого сначала нужно провести работу по ее настройке.
Если существует хорошая, настроенная и понятная для Менеджера культура, то все задачи, которые обычно представляют большую сложность даже для опытных людей, не говоря уже о начинающих, решаются легко.
Я хочу показать Менеджеру, каким совершенным инструментом управления может служить корпоративная культура, как она помогает контролировать ситуацию и устанавливать отношения с сотрудниками: давать оценку, хвалить, критиковать, ругать, поощрять, наказывать. Она способна помочь Менеджеру в работе с клиентами, ведь клиент сразу чувствует, с кем имеет дело: со случайно собравшимися людьми или с культурой. Конечно, остается вопрос, как он оценит эту культуру: если положительно, то с ним могут сложиться надежные долгосрочные отношения, если же нет – отправится искать другого партнера. Что поделаешь – конкуренция.
Бизнес всегда существует в условиях конкурентной борьбы. Но задумывались ли вы когда-либо о том, что конкуренция в бизнесе – это в первую очередь конкуренция культур? Корпоративная культура – стратегический инструмент войны за людей, которых мы хотим привлечь или удержать, будь то сотрудники или клиенты. Греческое слово «стратег» (strategos) образовано от двух слов: stratos – «войско», ago – «веду». Культура всегда воюет.
Я хочу напомнить Менеджеру: для того чтобы твое войско могло одержать победу в битве, оно должно быть консолидировано и исполнено боевого духа. Если ты не учел, недооценил, не трансформировал вовремя корпоративную культуру, то рискуешь проиграть эту битву.
Не проиграй!
И наконец, третий, для кого я писал эту книгу, – рядовой Сотрудник, человек, который только начинает строить карьеру и осваиваться в мире бизнеса. Ему я хотел бы помочь установить контакт с корпоративной культурой. Встреча с незнакомой культурой подобна взаимодействию с инопланетной цивилизацией: непонятно устроенная, она чего-то требует от тебя, ты пытаешься чего-то добиться от нее, что-то сказать, но иногда разговор не складывается. Мне хочется, чтобы этот разговор сложился, чтобы человек смог оценить и примерить эту культуру на себя.
Современные молодые люди, придя в компанию, первым делом присматриваются и прислушиваются к существующей там культуре. Изучают, как все устроено, как относятся друг к другу сотрудники, каковы ограничения, на каких ценностях базируется культура компании, анализируют и примеряют эти ценности на себя. Они действуют правильно. Иной раз работать и так непросто. А если придется работать в культуре, которая совершенно не подходит человеку и вместо того, чтобы что-то давать (опыт, знания, навыки), она будет только отнимать (время, силы, энергию), то стоит серьезно подумать, прежде чем прийти в такую компанию. Никакие материальные блага не компенсируют полученный стресс или потенциальное разочарование. Развитие человека, который оказался в неподходящей для него культуре, затормаживается, и он может потерять очень много времени впустую – об этом стоит помнить.
И наоборот – культура, с которой человек совпал, способна ему многое дать для собственного развития, указать правильный путь, помочь поставить цели.
Очень важно почувствовать культуру компании, в которую ты попал, и понять, чего компания хочет от тебя. Если у тебя получится установить контакт с культурой, поймать ее ритм и войти с ним в резонанс, то ты сделаешь хорошую карьеру.
Мне хочется сказать Сотруднику: приходя в новую компанию, смотри внимательно. Не пропусти ту корпоративную культуру, которая может многое тебе дать и сделать тебя большим, чем ты есть сегодня.
Не пропусти!
Молодому сотруднику, новичку в бизнесе или просто человеку, никогда ранее не интересовавшемуся подобными вопросами, не так просто понять корпоративную культуру. В книге я постарался подсказать правильный алгоритм и логику действий, дать работающую методику для того, чтобы человек сориентировался в культуре и нашел в ней свой путь.
Понимание того, каковы ваши ценности, и пребывание в среде, позволяющей постоянно на них ориентироваться, – нечто большее, чем ключ к удовлетворению от работы. Это еще и ключ к счастью.
Говард Бехар. Дело не в кофе
Умному – голову, трусливому – коня… Корпоративная культура – уникальный предмет, способный дать самым разным людям именно то, в чем они нуждаются. Одному – возможность вовремя предчувствовать опасность и анализировать риски, другому – инструмент для решения задач и оружие в конкурентной борьбе, третьему – путь собственного развития и карьерный рост.
Есть еще и четвертый человек, которого может заинтересовать моя книга, – это Исследователь. Книга позволит ему взглянуть на культуру под необычным углом и даст новые инструменты для работы.
Не каждому из нас посчастливилось побывать в других цивилизациях и познакомиться с неизвестными племенами и народами, живущими по своим законам. Изучение корпоративной культуры – почти такое же приключение, как и путешествие по неведомым странам или планетам, наполненное встречами с самыми разными (и иногда довольно странными) людьми. Эти люди могут рассказать, как у них все устроено, как они живут, что любят и чего не приемлют, что для них возможно, а что они считают для себя недопустимым.
Мне довелось немало попутешествовать по таким странам, планетам и землям, и я считаю это одним из самых больших подарков в моей жизни.
Глава 1
Путь автора
В бесконечном квесте по поддержанию жизнеспособности и эффективности компании топ-менеджерам помогают стратегия и культура.
Гройсберг Борис, Ли Джеремия, Прайс Джесси, Чэн Йо-Цзюд. Навигатор по корпоративной культуре. HBR 14 марта 2018
У века каждого на зверя страшного
Найдется свой однажды волкодав.
Наталья О’Шей. Волкодав
У каждого времени свои герои. Свои легенды, мифы и сказки. И страшные истории тоже свои.
О 1990-х без эмоций говорить сложно. Это был драматичный и противоречивый период, и столь же противоречивы связанные с ним воспоминания и эмоции.
В 1992 году развалилась частная школа бизнеса, которую мы с друзьями создали еще в конце 1980-х и которая была нашей давней мечтой. Но мы не договорились между собой о перспективах, а тут еще стало тяжело управлять школой экономически. Все, что мы изучали и чем фанатично увлекались: менеджмент, стратегия, эффективность – оказалось никому не нужным. Всюду действовал единственный принцип «купи-продай», и весь бизнес строился на совершенно иных законах, нежели те, которые были описаны в наших любимых книгах.
Однако надежда жила. Надежда на то, что, как только кто-то где-то начнет консолидироваться, ему понадобятся знания о том, как строится организация, как она живет, развивается, в том числе каким заболеваниям подвержена и как оздоравливает сама себя.
Ветер перемен
Первыми, кто начал консолидироваться в 1990-х, были банки – это время оказалось на редкость благоприятным для развития банковского бизнеса. До перестройки все расчеты шли через Госбанк СССР, и лишь в 1988 году были созданы пять отраслевых банков, которые по своей сути все равно оставались госучреждениями, и их деятельность регулировалась сверху. Зарождавшемуся тогда рынку (а прошедшие через эти годы, я думаю, помнят, что такое «кооператив»?) эти банки ничего не могли дать: их деятельность не предполагала кредитование бизнеса. Но к середине 1988 года правительство (тогда еще СССР) разрешило создавать коммерческие банки, и они начали возникать в огромном количестве словно грибы после дождя.
Сама технологическая модель, в которой банки существовали в то время, предполагала крупную структуру, и в этой области работало довольно много людей. И теперь все они находились в полнейшем шоке от случившихся с ними перемен. Еще совсем недавно, каких-нибудь десять лет назад, банковские служащие были никому не интересны: сидят в конторах незаметные серые человечки, щелкают на счетах, выполняют какую-то скучную рутинную работу. И вдруг все изменилось! Предпринимательство бурно развивалось, для бизнеса требовались деньги (а частные банки теперь могли заниматься и кредитованием, и валютными операциями), и новые бизнесмены бросились в банки – они вдруг оказались всем нужны! Клиенты делали бизнес, и, помогая им, свой бизнес делали банки. Очень быстро они превратились в центры экономики, вокруг которых закрутилась вся экономическая деятельность. Банковские менеджеры незамедлительно прониклись важностью и значимостью собственной роли – изменилось их самомнение, возросли амбиции. Настолько, что иногда проявление этих амбиций приводило к курьезным случаям. Расскажу об одном из них.
Как-то раз мне пришлось организовывать обучение группы банковских менеджеров в Женеве. В программу входило посещение крупнейших швейцарских банков для обмена опытом. Индустрия обычного и делового туризма была еще совершенно не развита, и организацию поездки взяли на себя местные русские – люди, просидевшие всю жизнь в советских зарубежных организациях в Женеве.
Первое, что они говорили участникам новой программы при встрече: «Здесь все та-а-ак дорого! Туда не ходите – там очень дорого! Вот этого не покупайте – это страшно дорого! Не вздумайте ездить на такси – это безумно дорого!» Организаторы привыкли к тому, что их соотечественники, приезжая за границу, экономили каждую копейку. Они старались ходить пешком, в крайнем случае пользовались общественным транспортом, избегали ресторанов и кафе, а с собой привозили сухую колбасу, хлеб, бульонные кубики и кипятильник, с помощью которого варили в биде картошку. А тут вдруг заявляется группа банковских менеджеров с полными карманами наличных – и почти каждый из них спрашивает: «А где у вас в Швейцарии недвижимость продают?»
Организаторы смотрели на них как на пришельцев.
Произошло забавное столкновение двух разных культур: одна группа людей еще находилась в старых стереотипах, а другая уже сменила их на диаметрально противоположные. Один из участников программы, руководитель отделения банка, после слов о том, что такси стоит очень дорого, из принципа ездил на занятия только на такси. В результате он действительно истратил на это все деньги, и ему потом присылали их из дома – такова была цена амбиций.
Скорее всего, именно из-за этих амбиций банки начали обучать сотрудников менеджменту, привлекать консультантов и развивать свои системы управления. Почему из-за амбиций? Я думаю, что в то время (а это происходило до 1998 года) на эффективность банков подобные мероприятия не оказывали большого влияния.
В 1993 году я пришел работать в банк на должность начальника отдела обучения. Это произошло случайно. После того как рухнула наша собственная школа, один из партнеров познакомил меня с руководителями одного крупного банка. Они хотели организовать у себя обучение для сотрудников и искали человека, который мог бы делать это. Я никогда не имел дела с банковской отраслью, но был абсолютно уверен в том, что окажусь для них самым подходящим кандидатом. Смешно вспоминать, но мне казалось, что пусть я ничего и не знаю про банк, но зато знаю все про обучение. (В действительности про обучение я тогда тоже ничего не знал, но понял это гораздо позже.) Опыт тренерской работы, который я к тому моменту уже успел накопить, научил меня работать с клиентами, презентовать и убеждать. Я уверенно обрисовал руководству банка перспективы, рассказал, чему придется обучаться в будущем, и меня взяли. Помню, что подумал: ну взять-то взяли, но наверняка никакого обучения не будет. Ведь все это происходило весной 1993-го, когда страну сотрясал политический кризис. Но случилось то, что позднее мне представлялось настоящим чудом: уже весной 1994 года мы действительно обучали стратегическому планированию – само время требовало развития.
И я с гордостью могу сказать: то, что мы делали тогда., было одним из самых первых в Москве серьезных обучений по стратегии.
Наверное, мне повезло оказаться в то время в банковской индустрии. Все хорошие обучающие курсы, весь грамотный консалтинг в те годы был сориентирован на банки. У пас появилась возможность изучать лучшие мировые практики, обмениваться информацией с зарубежными специалистами; понять, чем мы отличаемся друг от друга с точки зрения культуры и как важно в компании иметь единое стратегическое видение, общие ценности, общий свод правил и, главное, людей, которые интегрированы во все это.
В те годы возникли чрезвычайно интересные проекты, которых я никогда после не видел нигде. Один из таких проектов осуществлялся под эгидой Европейского банка реконструкции и развития и назывался «Twinning-партнерство». Российскому банку подбирался на Западе банк-близнец (или, лучше сказать, старший брат), который приходил в российский банк, чтобы поделиться опытом становления и рассказать об устройстве своей системы управления.
Внешние консультанты в то время тоже начали работать, но в данном проекте подкупало то, что мы общались не с теоретиками, а с практикующими менеджерами из зарубежного банка, которые пошагово показывали весь путь, который они прошли. Они открывали перед нами свое прошлое, которое для нас являлось будущим. То есть мы получали от них видение собственного будущего!
«Ребята, не расстраивайтесь, – говорили они, – вы – это мы 15 лет назад и тогда у нас тоже ничего не было! Нам тоже было непросто! Все, что вы видите сейчас, появилось не сразу. Сначала мы делали вот так, через пять лет стали делать уже вот так, а через десять лет изменили вот то и вот это».
По сути, проект представлял собой контакт между двумя цивилизациями: старой, сложившейся, и новой, еще только зарождающейся и оттого зыбкой и неустроенной. Зарубежные коллеги передавали нам не только наработанные технологии, которые, кстати сказать, сложно было передать, поскольку в России действовало другое и еще очень несовершенное в то время законодательство. Очень опытная и прожившая долгую жизнь структура передавала корпоративную культуру – весь комплекс общеуправленческих вопросов.
Это была история о том, как будущее идет навстречу настоящему. Может быть, тогда у меня впервые и появилась мысль о том, что диагностика культуры (да и поиск решений любых стратегических задач) должна проводиться именно таким образом. Надо представить себе, что ты хочешь иметь, сравнить с тем, что есть сейчас, и попытаться нарисовать пошаговый план, как попасть в будущее. С годами я лишь утвердился в правильности этого подхода и создал на его основе методику, которую не раз использовал в своей работе. Этой методикой я делюсь с вами в главе 3 «Измерить неизмеримое».
Тогда же я убедился в том, что иной раз попытка изменить культуру может оказаться бессмысленной – слишком сильны стереотипы старого и не все люди готовы от них отказаться.
Иной раз попытка изменить культуру может оказаться бессмысленной – слишком сильны стереотипы старого и не все люди готовы от них отказаться.
Я координировал этот проект и видел, как по-разному воспринимают его сотрудники банка. В наших рядах были люди, которые действительно стремились понять, как работает банк-близнец, хотели учиться и были готовы меняться. Но их отношение к проекту разделяли далеко не все. К сожалению, по большому счету проект никак не повлиял на жизнь этого банка, а сам он не выдержал экономического удара в 1998 году.
Ближе к 1998-му многие банки, предчувствуя кризис, стали сворачивать программы развития. Я к тому моменту уже перешел работать в другой банк, и точно такой же проект «Twinning-парнерства», который я собирался там возглавить, был отменен. После кризиса 1998 года все заглохло окончательно. И в очередной раз пошли разговоры: видите, кризис показал, что все эти новомодные технологии бесполезны и бессмысленны, они не работают! Никому не нужны ни стратегическое управление, ни тема корпоративной культуры!
Новая волна
После кризиса 1998 года наконец начала возрождаться промышленность. И самые интересные проекты, причем сложные и комплексные, стали происходить на промышленных предприятиях. В нескольких подобных проектах мне повезло поучаствовать.
Предприятия хотели больших трансформаций, разворачивали плечи, вставали с колен – это был очень мощный процесс. Я радовался тому, что российская промышленность быстрыми темпами приближается к современным стандартам. Но именно здесь, на примере промышленных предприятий, стало понятно, как непросто изменить систему, которая складывалась десятилетиями. Она пронизывает всю компанию насквозь вплоть до самых базовых вещей: восприятия компании сотрудниками, отношений между ними, взаимодействия с руководством, стереотипов поведения.
И эти стереотипы становятся серьезным препятствием, мешающим трансформации компании.
Входя в большую трансформацию, мы не можем внедрить что-то новое, не изменив поведение людей.
Вот один из примеров.
Одна крупная производственная пищевая компания (точнее, группа компаний) решила внедрить у себя матричную структуру управления.
У них разворачивался продуктовый ряд, и с точки зрения стратегических приоритетов компании решение выглядело абсолютно оправданным. Первый руководитель компании хорошо разбирался в структурах такого типа, поэтому считал, что проблем с внедрением не будет. Но к делу они подошли серьезно и вдумчиво: хотели детально понять, что именно потребуется от компании для внедрения матричной структуры, и, прежде чем начать действовать, решили пригласить консультанта. У меня в то время была небольшая консультационная практика, и случайным образом их выбор пал на меня.
Что такое матричная структура, я представлял хорошо – и благодаря инженерному опыту еще в молодости, и благодаря управленческой подготовке, которую к тому моменту уже прошел. В течение двух дней я им объяснял, что им предстоит сделать. Матричная структура управления – очень сложная вещь не только с точки зрения ее технологического исполнения, процедур и документов. Она требует определенного уровня культуры компании: бесконфликтности, командной работы, кросс-функциональных взаимодействий. Я все это понимал. А вот для руководства компании информация о том, что структура складывается не из квадратиков, а на основе определенных отношений между людьми и что за каждым серьезным изменением типа управления стоит по сути новый тип корпоративной культуры, стала откровением. Они даже не представляли, как много всего им придется перестраивать!
После того как руководители компании услышали мои объяснения, они решили этот проект заморозить: поняли, что не смогут быстро изменить все так, как нужно для того, чтобы матричная структура заработала.
За каждым серьезным изменением типа управления стоит новый тип корпоративной культуры.
В моей практике была еще одна история, подтверждающая этот вывод.
В те годы мне посчастливилось работать почти со всем руководством компании – лидера нашей автомобильной отрасли. Компания внедряла у себя проектную структуру. Делала это для них команда консультантов, которая специализировалась на проектном управлении. Команда позвала меня на помощь. Консультанты беспокоились (и абсолютно обоснованно), что если начнут действовать сразу, не подготовив людей, то столкнутся с сопротивлением, поэтому хотели, чтобы я рассказал заказчику, зачем вообще создается проектная структура и что при этом меняется в организации. Объясняя руководству компании, для чего требуется проектное управление, с какими задачами не способна справиться традиционная организационная структура и, главное, почему им придется отказаться от некоторых стереотипов поведения, принятых в компании, я, насколько мог, менял их мировоззрение. После моей вводной лекции проект пошел без ощутимого сопротивления и в итоге был успешно реализован.
Понимая, что организационная структура складывается не из квадратиков, а на основе поведения, руководители неизбежно приходят к теме корпоративной культуры. Они осознают, что серьезная трансформация (как сейчас принято говорить) требует очень больших изменений во взаимоотношениях между сотрудниками компании – люди должны привыкнуть вести себя совершенно иначе. Без этого новая организационная структура не сработает.
Большая трансформация немыслима без изменения корпоративной культуры.
То, что большая трансформация невозможна без изменения корпоративной культуры, было для меня главным открытием, сделанным благодаря проектам в промышленности. Именно тогда на основе этих проектов совместно со своим партнером я написал статью под названием «Тормоз или парус» и опубликовал ее в одном из журналов. Позже тот закрылся, хотя статью до сих пор можно отыскать в Интернете по названию.
Сейчас, перед лицом новой, теперь уже цифровой трансформации, всем нам стоит учесть опыт начала 2000-х, который ясно показывает: в любую программу трансформации должна быть вписана программа изменения корпоративной культуры. А еще лучше между ними поставить знак равенства. Это одно и то же.
На переднем крае
Наступило новое время, и оно вывело на сцену других героев. В 2003-2005 годах инициативу больших трансформаций и фокус всех передовых идей, концепций и действий перехватил ретейл, который сам по себе был абсолютно уникальной отраслью.
В 2005 году, когда я переходил в ретейл и старался читать все, что публиковалось по этой теме, мне попалось одно интересное исследование. Его авторы, солидные западные ученые (а на Западе бум ретейла начался на несколько десятилетий раньше, чем в России), анализировали, какой из существующих в мире видов деятельности сильнее всего влияет на сознание людей. И если в 1950-1980-х над умами властвовали средства массовой информации, то уже начиная с 1990-х СМИ уступили пальму первенства ретейлу.
Началась эра потребления. Появилось понятие retainment, которое можно перевести приблизительно как «шопинг + + развлечение». Оно означало, что обычный поход в магазин за нужной вещью или продуктом превращался для покупателя в развлечение, в приятный процесс получения положительных эмоций. Буквально за несколько лет ретейл совершил мощный рывок в своем развитии, и амбиции этой отрасли были колоссальными.
Понимая, какое мощное воздействие на сознание людей они оказывают, ретейловые организации очень серьезно отнеслись к формированию как культуры внутри компаний, так и культуры ведения бизнеса. К 2005 году все лучшие консультанты, все специалисты, работавшие в области бизнес-обучения сначала в банках, а затем в промышленности, оказались в ритейле, и все самые интересные проекты в тот период тоже осуществлялись в этой индустрии.
Мне снова повезло. Я возглавил HR-подразделение одной из крупнейших розничных компаний (лидера на рынке товаров для спорта и активного отдыха), которая стремительно развивалась и к 2007 году заняла третье место по обороту в Европе в своей отрасли. (Упоминая в дальнейшем, я буду называть ее Компанией – с большой буквы.) В течение 13 лет мне довелось участвовать в серьезных проектах по трансформации большой и сложной системы управления и на своем опыте ощутить, как непросто происходят такие процессы и какой болезненной бывает реакция людей на изменения.
* * *
Чтобы научиться работать с корпоративной культурой, лучше наблюдать за ней в течение длительного периода – эта сфера формируется и развивается небыстро. Дальнейшее содержание книги основано на моем долгом и многостороннем опыте работы в различных отраслях и компаниях и, подобно пазлу, состоит из множества элементов – кусочков практик, зачастую очень мелких. Часть из них я взял из одного времени, часть – из другого, часть – из третьего и собрал все вместе в единую картину.
Чаще всего в моей жизни складывалось так, что в одной компании мне приходилось непосредственно участвовать в начале процесса трансформации, а затем продолжать его же, но уже в другое время, в иной обстановке и компании. Удивительно, но я даже не всегда сразу мог понять, что столкнулся в новой реальности с продолжением того, что уже начинал делать раньше, но не успел завершить в связи с каким-нибудь очередным кризисом. Бывало и так: увидев продолжение процесса уже на новом месте, я осознавал ошибки, сделанные в прошлом: «Надо же, вот это-то мы тогда и не учли! Я даже не представлял, к чему это может привести! Теперь-то я знаю!»
В первом серьезном проекте я участвовал в 1993 году – сейчас 2021-й. Спустя почти 30 лет появилась возможность осмыслить, собрать вместе кусочки опыта и предложить его читателю в качестве целостной системы. И хотя на тему корпоративной культуры написано немало книг, дискуссии о ней не утихают, и каждому новому автору есть что сказать. Вероятно, это происходит потому, что сам объект обсуждения является многосторонним и чрезвычайно сложным. Но мы попытаемся основательно разобраться в нем.
Глава 2
Уловить неуловимое
А без мифа всякая культура теряет свой здоровый творческий характер природной силы. Лишь обставленный мифами горизонт замыкает культурное движение в некое законченное целое.
Фридрих Ницше
– Видишь суслика?
– Нет.
– Вот и я не вижу. А он есть.
Мем, возникший на основе цитаты из фильма «ДМБ»
Корпоративная культура – очень сложный, совершенно особенный и ни на что не похожий объект. Он состоит из того, что мы можем увидеть, почувствовать, попробовать, и того, что не только не видим, но даже не очень хорошо понимаем. Его тяжело воспринимать и описывать – и тем более трудно работать с ним.
Зачастую понятие «управление корпоративной культурой» вызывает у практикующих менеджеров скептическую улыбку – многие считают, что этим объектом в силу самой его природы невозможно управлять. Действительно, человеческому разуму сложно воспринимать объект, собранный из множества различных элементов, часть из которых к тому же совершенно иррациональна. Как говорили серьезные руководители – герои братьев Стругацких в «Сказке о Тройке»: «Мы ведь не утверждаем, что телепатии не существует. Мы утверждаем лишь, что телепатия антинаучна и что мы в нее не верим».
Хорошо, предположим, что скептики правы и корпоративная культура – всего лишь выдумка, фантазия управленцев. Но почему, стоит нам зайти в любую компанию, мы уже с порога понимаем, как себя вести: что здесь будет уместным, а что – нет. Что подсказывает нам правила поведения и даже стиль одежды?
Мы действительно не можем увидеть корпоративную культуру и даже однозначно описать и определить ее. Но, заглянув в любую компанию, мы самым непосредственным образом ощущаем на себе влияние ее корпоративной культуры.
В 2006-м или 2007-м, уже два года проработав в моей Компании, полностью отвыкнув от костюмов и белых рубашек (поскольку все поголовно, включая высшее руководство. приходили в офис в джинсах), я должен был поехать на переговоры во всемирно известную компанию PricewaterhouseCoopers (PwC). Мы собирались купить у них одну специализированную услугу. Приезжаю в «Красные Холмы» на Павелецкой, где они тогда находились, захожу в офис, иду по коридорам и чувствую, что на меня как-то странно косятся окружающие. Один, второй, третий… И тут до меня доходит: они же все одеты в строгие деловые костюмы, а я заявился в своем привычном кэжуальном пиджачке и джинсах!
Каждый встречный смотрит на меня так, словно я разгуливаю вообще без штанов. Мне становится страшно неудобно. Ругаю себя последними словами: «Да что ж не сообразил, куда идешь! Что тебе мешало надеть костюм? Привычка!» Стараясь ни с кем не встречаться взглядом и жалея, что нет шапки-невидимки, бочком добираюсь до переговорной, где меня уже ждут. Отступать некуда, так что делаю глубокий вдох, как перед прыжком в воду, распахиваю дверь и захожу. Сидящие в комнате люди (их было трое или четверо) поднимают на меня глаза – и… повисает мхатовская пауза. Неловкость испытывают все, причем я чувствую себя так, словно явился на деловую встречу в спортивном костюме или в шортах. Мне уже хочется провалиться сквозь землю, и тут, слава богу, менеджер, которая организовывала встречу, спасает ситуацию: «Ой, – говорит она, – вы действительно, оказывается, такой спортивный! Сразу понятно, в какой компании работаете!»
Это история о культурных границах: ты заходишь в компанию, пересекаешь границу и сразу же чувствуешь на себе сильнейшее воздействие корпоративной культуры. Тебе словно говорят: «Здесь начинается наше пространство, наша земля. Здесь – наше». Границы – очень нужная вещь, с их помощью компания создает общность: свой человек – не очень свой – чужой человек. Конечно, дело не только в принятом стиле одежды, это лишь самый верхний уровень. Людей, работающих в той же PwC, вы моментально отличите от других и по тому, как они разговаривают, общаются между собой, ведут переговоры; сразу же заметите квалификацию, которая является стержнем компании.
Что же это тогда такое, если не культура?
И что у нас получится, если мы не будем управлять ею?
Странная история
Мы предпочитаем иметь дело с объектами и явлениями, проявленными физически (они понятны для нас), и часто теряемся, сталкиваясь с явлениями нематериальными, поскольку не имеем подходящих инструментов для их исследования.
Все, что мы можем сделать в таком случае, – это поверить (или не верить) в реальность этих явлений. Но иногда нам встречаются объекты, сочетающие в себе качества и физического, и тонкого плана: одну часть мы не видим, а вторая для нас видима и понятна. Как обходиться с ними?
Есть сложные объекты, состоящие одновременно из видимого и невидимого.
Восприятие людьми подобных объектов изучал Грегори Бейтсон2, философ и культуролог, специалист по тонким явлениям: таких, которые невозможно полностью постичь лишь с помощью рационального ума, поскольку они включают в себя элементы, которые требуется принять на веру.
В своей книге Angels Fear («Ангелы страшатся») Бейтсон приводит рассказ о человеке, который втиснулся в переполненный автобус с огромной клеткой в руках, затянутой коричневой бумагой. Человек был абсолютно пьян, мешал всем, требовал, чтобы ему освободили место, и настаивал на том, что клетка должна стоять рядом с ним на сиденье. Его спросили: «Да что у тебя в клетке?» Он ответил: «Мангуста». Его спросили, зачем та ему. Он ответил, что алкоголику всегда нужна мангуста, чтобы обороняться от змей во время белой горячки. Ему заметили на это: «Но ведь змеи ненастоящие!» «Да, – согласился он, – но, видите ли, мангуста тоже ненастоящая!»
О чем нам говорит эта, казалось бы, не имеющая никакого отношения к теме повествования история?
Есть объекты, которые включают в себя как настоящее, так и ненастоящее. Ими очень сложно управлять. Но мы попробуем.
Итак, змеи – ненастоящие, мангуста – ненастоящая. А что же тут настоящее? Клетка!
Клетку мы видим. Мы можем ее взять в руки. Она имеет размер. Форму. Конструкцию. Ее можно измерить. Собрать или разобрать. Переделать. Отремонтировать, если сломалась. Куда-то ее поставить, кого-то толкнуть. Она требует места. Клетка – реальный, материальный объект, с которым можно работать! А вот со зверем, который находится в клетке, работать не получится. Мы даже не понимаем, что внутри: говорят, мангуста, но кто его знает, может, действительно суслик или кто-нибудь еще.
То, что внутри клетки, – ненастоящее.
Клетка – настоящая.
Клетка состоит из связанных между собой элементов.
Элементы корпоративной культуры, видимые и понятные нам (клетка!), мы будем использовать как в диагностике, так и в конструировании различных процедур, которые нам нужны для укрепления или изменения корпоративной культуры.
Культура тела
Прежде чем перейти к разговору о том, как работать с корпоративной культурой, давайте точно определим само понятие.
Термин «корпоративная культура» состоит из двух слов. Разберемся со значением каждого из них, начиная со слова «культура». «Википедия» утверждает следующее.
Культура – это человеческая (социальная) деятельность в ее ценностной, процессуальной, предметной и результативной определенности. Вся совокупность продуктов материальной и духовной целенаправленной деятельности человека – от орудий производства, зданий, социальных институтов и политических учреждений до языка, произведений искусств, религиозных систем, науки, норм нравственности и права.
Кажется, понятно. А вот с «корпоративной» мы можем запутаться, поскольку слово «корпорация» имеет два разных значения. Первое из них относительно современное, и под корпорацией (англ. corporation) подразумевается акционерное общество, общество с ограниченной ответственностью.
Корпорация (от англ. corporation) – акционерное общество.
Такие понятия, как «корпоративное управление», «корпоративный конфликт», «корпоративное право» и даже – внимание! – «корпоративная этика», относятся к поведению корпорации в целом. «Корпоративная этика» определяет систему моральных принципов компании: как та ведет себя в бизнесе и что должна или не должна делать, чтобы ее поведение считалось этичным на рынке; как компания будет разрешать корпоративные конфликты, если, например, акционеры поссорятся между собой. То есть в данном случае понятие «корпоративный» относится к обществу с ограниченной ответственностью – corporation.
Но в книге, говоря о корпоративной культуре, мы будем отталкиваться от совершенно иного значения слова «корпорация», заложенного изначально и имеющего другие корни. «Корпорация» в этом смысле происходит от латинского corpus – «тело». И если тело – это единство различных элементов, соединенных в физической оболочке человека, то корпорация представляет собой единое тело, элементами которого являются люди, объединившиеся в нее.
Корпорация (от лат. corpus) – тело, единство различных элементов.
Многие считают, что термин «корпоративная культура» первым употребил Гельмут фон Мольтке3, немецкий военачальник времен Франко-Прусской, а затем Первой мировой
войны, известный теоретик военного дела., говоря о подготовке офицерского состава немецкой армии. Доподлинно неизвестно, что именно имел в виду Гельмут фон Мольтке, но, помня о латинском корне слова «корпорация», я рискну предположить, что под термином «корпоративная культура» немецкий фельдмаршал мог подразумевать как необходимость физической подготовки и гигиены в армии, так и общий дух солдат и офицеров.
Mens sana in corpore sano. В здоровом теле – здоровый дух.
Хотя Мольтке заговорил о корпоративной культуре в XIX веке, само явление возникло раньше, вместе с появлением самых первых корпораций. Их ярким примером служат средневековые гильдии или цехи ремесленников, в которые люди организовывались согласно определенному принципу. (И в этом смысле термин «корпорация» довольно близок по значению к термину «организация».)
В Средние века для обозначения объединения людей, пользующихся почти равными для всех правами и подчиняющихся единой дисциплине при исполнении ими профессий, употребляли термины «гильдия», «ганза» или «цех». Эти объединения вскоре получили статус официальных организаций, являющихся субъектами права. Уставы гильдий были одобрены сувереном. Он гарантировал их исполнение и предоставлял гильдиям монополию в том или ином виде деятельности (любое свободное занятие ремеслом было запрещено)4.
Кстати, знаете ли вы, что слово «шрофессия» происходит от латинского professus, что означает «публично подтвержденное»?
Вот примеры корпораций в их первоначальном смысле.
Что давала ремесленнику принадлежность к гильдии? Во-первых, самоидентификацию. Став ее членом, он мог с гордостью сказать: «Я – кузнец», или «Я – животновод», или «Я – башмачник». Во-вторых (и это будет очень важно для нас в дальнейшем), гильдия давала ему знания и навыки. Более того, эти знания и навыки в древних корпорациях всегда носили священный характер. Члены гильдии их берегли, хранили в тайне от «чужих» людей – тех, кто в гильдию не входил, и передавали из поколения в поколение. Знания
и навыки давали человеку пропитание, защищали от конкурентов, позволяли развиваться в профессии.
• Самоидентификация.
• Позиционирующие знания и навыки.
• Возможность зарабатывать.
• Защита от конкурентов.
Каждая гильдия имела устав, который содержал набор правил и регулировал как профессиональную деятельность, так и поведение членов. Вступая в нее, человек приносил клятву, что будет следовать предписанным правилам. Сами же правила не только оговаривали обязанности членов гильдии, но и служили для них защитой – говоря современным языком, обеспечивали социальные гарантии. Например, гильдии контролировали отношения между мастерами и подмастерьями и определяли заработную плату в зависимости от квалификации ремесленника. Устанавливали длину рабочего дня: вечером на городской ратуше раздавался звон колокола, после которого все должны были закончить работу, – так регулировалась конкуренция. С этой же целью гильдии определяли, когда и сколько новых подмастерьев может набирать ремесленник, и старались не допустить к профессии «чужаков» – тех, кто не входил в гильдию.
Существовало и еще одно важное правило: все члены гильдии были обязаны (и это звучало во вступительных клятвах и присягах) поддерживать и приходить на помощь своим братьям по цеху. «Братья по цеху» – не фигура речи. Среди членов гильдии было принято называть друг друга «брат» или «сестра» (сестрами считались жены или дочери ремесленников, принадлежащих к цеху), и отношения между людьми складывались почти семейные: всех объединяло мощное чувство принадлежности к общине. В то же время каждая гильдия стремилась подчеркнуть свою индивидуальность и обособленность от всех остальных. Эта обособленность выставлялась напоказ в парадных шествиях во время городских праздников: облаченные в платья и ливреи цветов своей гильдии, братья торжественно маршировали по улицам города. Порядок, в котором шествовали гильдии, определялся в зависимости от их старшинства и важности в городской иерархии.
В уставах прописывались ценности корпорации и наказание, которому будет подвергнут тот, кто посмеет их нарушить. Например, устав сконской Кнутской гильдии иллюстрирует как высокий уровень взаимовыручки между собратьями, так и очень жесткое отношение к нарушителям ценностей:
…если член гильдии обнаруживает своего собрата терпящим кораблекрушение, он должен взять его на свой корабль и в случае надобности дать ему деньги из своей казны, которые потерпевший, вернувшись на родину, возместит, если сможет (!). Если «брат» попадает в плен к язычникам, собратья должны его выкупить; если является «зарубежный (frammande) брат» и просит помощи, ему также надо помочь; но если брат станет морским или лесным разбойником, гильдия конфискует его имущество5.
«Ну хорошо, – скажете вы. – Это все про Средневековье. А как обстоят дела сейчас?» Да так же! Принцип формирования корпоративной культуры, идущий из глубокой древности, не изменился и по сей день. Вот один из наглядных примеров того, как в XXI веке внутри большой компании создавалась корпорация по тому же самому принципу, который использовался и в древности.
Российская компания, занимающаяся производством обуви, пригласила к себе руководителем подразделения разработки итальянца, работавшего до этого в крупной международной компании. Одним из его первых шагов стала публикация Footwear manifesto – манифеста обувщиков, в котором излагались основные принципы работы и требования к поведению сотрудников. Новый руководитель стремился создать профессиональную гильдию, общину, живущую по определенным правилам. Как и в древней гильдии, в компании люди консолидируются и самоидентифицируются, заявляя: «Я – обувщик». Они обладают позиционирующими знаниями и навыками, благодаря которым отличаются от других людей. У них есть возможность профессионально развиваться и зарабатывать. И точно так же, как и прежде, в корпорации существует свод атрибутов, правил и норм поведения. Принцип, по которому люди объединялись в гильдии, по-прежнему существует и всегда будет существовать!
* * *
Теперь, когда мы разобрались со значением слова «корпорация» и заглянули в историю, поговорим о том, что же такое «корпоративная культура». Вот что написано о ней в «Википедии».
Корпоративная культура – совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации.
Казалось бы, что же здесь нового? Мы и без «Википедии» представляли, о чем идет речь. Да, конечно! Но я специально привел эту незатейливую цитату, поскольку она содержит важный для нас факт: корпоративная культура растет, адаптируясь к внешней среде, и она же является результатом внутренней интеграции.
И тогда возникает вопрос. Что же мы имеем в виду, когда говорим о корпоративной культуре: нечто выросшее самостоятельно или созданное кем-то специально? В действительности и то и другое!
Есть культура, растущая сама, и есть культура, которую мы пытаемся привнести искусственным путем, с помощью специальных мероприятий.
Отдельные менеджеры, чтобы не путаться в понятиях, называют культуру, которая сформировалась сама, организационной, а созданную с помощью специальных мероприятий – корпоративной. Но поскольку это почти синонимы, то нам такое деление не очень поможет. Кроме того, корпоративная культура включает в себя две сущности одновременно: и то, что формируется естественным образом само, и то, что сознательно насаждается руководством.
Постойте! Но если культура способна формироваться самостоятельно, то, может быть, никакого «насаждения», никаких специальных мероприятий и не нужно? Пусть так и растет сама?
Что выросло – то выросло
Какой будет культура, которая возникнет сама, без вмешательства «сверху», стихийно? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте посмотрим, как идет процесс самостоятельного роста. Стихийная культура формируется под влиянием элементов внешней среды: основателей компании, сотрудников, а также партнеров и поставщиков, клиентов, государства и т. д.
Решающее влияние на корпоративную культуру оказывает основатель компании, ее Собственник. Он привносит в нее свои жизненные принципы, от которых зависит все: и способ управления, и подход к работе, и даже самые простые нормы поведения.
Например, создатель и многолетний руководитель McKinsey Марвин Бауэр терпеть не мог вида «живой, грубой плоти». Он ввел в компании обязательный дресс-код. Консультант McKinsey Джек Вэнс вспоминает: «Надо было носить носки с подвязками и шляпу. Нельзя было носить галстуки-бабочки, и бог знает почему были запрещены усы»6.
Владелец одного крупного российского банка не ограничился правилами внешнего вида. Став ярым приверженцем здорового образа жизни, он с азартом начал прививать к нему любовь у сотрудников: открыл на последнем этаже офиса оздоровительный центр с залом для занятий йогой и медитацией, пропагандировал голодание и сыроедение. Кроме того, желая сбросить лишний вес, он поднимался в свой кабинет на 14-м этаже исключительно пешком, и подчиненным ничего не оставалось, как следовать его примеру. Тем, кто не разделял жизненные ценности первого лица, приходилось несладко, зато единомышленники могли получить щедрые бонусы.
Государство влияет на культуру компании через установленные им правила и законы; кроме того, оказывает влияние и общая культурная среда страны. Компании, работающие под юрисдикцией определенного государства, так или иначе впитывают не только законодательные, но и культурные нормы, которые считаются приемлемыми в данном государстве.
Когда я был в Австрии, сотрудник одной компании – HR-менеджер, отвечавший за компенсации и льготы, – однажды показал мне систему мотивации, которая работает у них. Вся целиком эта система состоит не из бонуса по результату, а из сложного и достаточно структурированного набора социальных льгот, положенных каждому сотруднику. По мере роста сотрудник на каждой ступени получает больший набор этих льгот. По сути такой подход близок к понятию социальной экономики, которая доминирует в Австрии и отчасти в Германии, и культура страны проецируется внутрь компании. Хотя компания и частная, но работает в Австрии и использует те же подходы, что и само это государство.
Хорошо, с государством понятно. Но что могут привнести в корпоративную культуру Поставщики или Партнеры? Казалось бы, при чем здесь они?
В начале 1990-х группа молодых предпринимателей из Москвы, впоследствии создавших одну из известнейших успешных розничных компаний, познакомилась в Германии со своим первым партнером и поставщиком, и между ними возникла дружба. В результате поставщик – он был намного старше – передал им свой опыт: не только деловой, но и жизненный. Этот человек научил молодых партнеров продажам, но еще и тому, где покупать и как выбирать себе одежду, как правильно выглядеть и выработать индивидуальный бизнес-стиль. До сих пор эти люди считают его своим учителем. А ведь это был просто Поставщик!
Я привожу всего лишь несколько примеров, а в действительности их тысячи. Думаю, вы и сами вспомните немало подобных историй, с которыми сталкивались лично. (Если вам кажется, что еще не сталкивались, то просто оглянитесь вокруг и легко их обнаружите.)
А что же Сотрудники? Почему мы считаем их частью внешней среды по отношению к организации? Разве они не внутри нарисованного круга? Конечно, нет. Сотрудник – человек свободный, он по доброй воле приходит в компанию и точно так же может из нее уйти, если захочет. Он к ней не привязан.
Очень важно, кто именно приходит работать в компанию, поэтому Сотрудники привносят определенную культуру. Например, если в компании появится большое количество бывших военнослужащих, то вместе с ними придут дисциплина, признание субординации и исполнительность, которые будут передаваться и другим сотрудникам. Или, возможно, многие из вас имели дело с компаниями, ключевой состав сотрудников которых сформирован из выпускников одного вуза. Вы могли заметить, что бывшие однокурсники образуют внутри компании отдельную корпорацию, которая продолжает жить по правилам, принятым у них в студенчестве. Мне пришлось работать в двух таких компаниях. В одном случае это были выпускники МАИ, в другом – МФТИ. И в том и в другом случае эти ребята очень ценили опыт, полученный в альма-матер, и старались его распространять. И не только опыт, но и правила поведения.
А как же Дарвин?
Есть книги, красиво рассказывающие об эволюции корпоративной культуры: дескать, сначала в организации возникает культура силы, затем она превращается в культуру разума, а вслед за этим вы приходите к бирюзовой культуре. Теория хорошая, но… Подобная концепция никак не подтверждается моим жизненным и профессиональным опытом.
Культура формируется за счет множества источников, поэтому не может быть монохромной. Она пестрая. Все корпоративные культуры, которые мне довелось видеть и изучать, были серо-буро-малиновыми в крапинку в силу сложности процессов своего формирования и развития. Поэтому, когда я читаю о красивых цветных моделях корпоративной культуры, к тому же плавно переходящих из одной в другую, мне сложно поверить в жизнеспособность этих моделей.
Судите сами: раз мы не можем рассматривать корпоративную культуру как вещь, оторванную от окружающей среды, стало быть, для того, чтобы построить, скажем, бирюзовую культуру, необходимо иметь бирюзового собственника, бирюзовых клиентов, поставщиков, сотрудников, партнеров и даже бирюзовое государство. Где мы их возьмем? Предположим, нам удалось их найти и мы сложили прекрасный бирюзовый пазл. И тут вдруг меняется одна из переменных: например, появляется новый собственник, или в совет директоров входит представитель государства, или компанию покидает ключевой состав сотрудников. Картина мгновенно станет совершенно иной!
Я не верю ни в то, что корпоративная культура бывает одноцветной, ни в то, что она способна упорядоченно эволюционировать от одной модели к другой. Не верю, поскольку не раз видел, как в одночасье меняется корпоративная культура компании при серьезных изменениях внешней среды.
Например, сотрудники одной очень известной российской высокотехнологичной компании по секрету рассказывали мне, что одного из своих генеральных директоров они с огромным уважением называли Александр Великий, а вот пришедшего ему на смену тезку они же почему-то называли Сашка-штаны.
Такого не могло бы произойти, будь корпоративная культура, сложившаяся единожды в компании (в данном случае культура, в которой принято уважительное отношение к руководству), устойчивой и неизменной. И уж тем более – имей она способность эволюционировать. Я убежден: культура не эволюционирует, а вот деградировать может, причем очень быстро.
Повторюсь. Корпоративная культура создается, с одной стороны, внутренними усилиями некой инициативной группы: комплексно или бессистемно, вразнобой, от случая к случаю – неважно. И в то же время корпоративная культура постоянно находится на связи с внешней средой, куда входят клиенты, поставщики, государство, общественные партнеры – организации и, конечно же, самое главное – акционеры, собственники, основатели и сотрудники. Культура – это поток. И если мы захотим, чтобы он эволюционировал, значит, вся окружающая среда тоже должна развиваться вместе с ним.
Эволюция корпоративной культуры мне кажется невозможной еще и потому, что культура не является целостным объектом. Более того (и, пожалуй, это самое главное) – она нематериальна. Культура постигается через восприятие человека и существует только в его сознании. Больше ее нигде нет! Стало быть, нет самого объекта, который будет эволюционировать.
Для меня культура – это загадочный зверь, который то исчезает, то появляется. Она меняет форму, может в одночасье превратиться в другого зверя и скрыться, а затем вдруг возникнуть в новом обличье в другом месте. С ним постоянно что-то происходит, и я, несмотря на весь свой опыт, никогда не увижу его и не пойму. Кто в клетке? Может быть, мангуста, которая воюет со змеями. Но гарантии того, что это не суслик, я не дам… «Видишь суслика? – Нет. – Вот и я не вижу. А он есть». Культуру видишь? Нет. А она есть. Даже когда ее не видишь.
Единство непохожих
Китайская пословица гласит: «Рассчитываешь на год вперед – сей пшеницу. Рассчитываешь на десять лет вперед – сажай деревья. Рассчитываешь на сто лет вперед – воспитывай людей».
Есть еще одна особенность культуры, сформировавшейся самостоятельно. Если организация достаточно большая, то, как правило, в ней складывается не одна культура, а несколько. Каждая субкультура имеет свои ценности, мораль, идеологию, обычаи и традиции.
Вы легко увидите мультикультурность, если пройдетесь по разным отделам большой компании и посмотрите на работающих там людей. Загляните к бухгалтерам, в IT-отдел, к маркетологам, дизайнерам – и перед вами предстанет тот самый город Аристотеля – единство непохожих. В корпорации бухгалтеров вы обнаружите свои законы и правила, свой этикет. Как только перейдете границу и попадете к IT-специалистам, сразу заметите разницу: здесь люди будут одеты по-другому, будут иначе разговаривать, выглядеть. То, что вырастает само, формируется не как единое целое: люди консолидируются так, как им проще, удобнее, понятнее. Они объединяются не только по профессиональной деятельности: например, может образоваться корпорация сотрудников, давно работающих в компании, и отдельная от них корпорация новичков. Вот они, древние гильдии! Так никуда и не делись!
Культура, которая вырастает стихийно, неоднородна. Она формируется ячейками и чаще всего по профессиональному признаку.
Стихийная культура очень хорошо консолидирует людей, поскольку ими же и создается. Она возникает постепенно, вырабатывает ясные правила, люди их глубоко впитывают, и потому такая культура обычно получается довольно стабильной и сильной. Но если, не дай бог, вам понадобится что-либо менять в организации, то хорошее сразу станет плохим, ведь культура будет сопротивляться. Все, что вы предложите в качестве изменений, люди будут воспринимать как нечто искусственное. Они будут говорить: «Знаете, мы здесь уже давно, у нас так исторически сложилось, такая вот у нас культура. Она настоящая, мы ее понимаем, чувствуем, мы в нее верим. А то, что вы нам предлагаете, – это что-то ненастоящее. Оно не приживется здесь. Мы так не хотим, мы привыкли по-другому».
Стихийная культура может быть очень сильной, хорошо консолидировать людей, но она консервативна и плохо воспринимает новое.
Изменение культуры – длительный процесс. А нам может понадобиться ее менять! Например, компания приняла новую бизнес-стратегию и хочет, чтобы корпоративная культура не сопротивлялась этой стратегии, а помогала ей: люди должны сплотиться и вести себя так, как нужно для ее наиболее эффективной реализации. И здесь стоит вспомнить слова Друкера о том, что культура способна «съесть стратегию на завтрак». Представьте: вы решили, что новая стратегия должна быть полностью реализована через три года. Она потребует от сотрудников совершенно иного поведения, чем то, к которому они привыкли. Значит, его нужно менять. Вы смотрите на культуру и понимаете, что ее и за три года не изменить. А вдобавок ко всему она, оказывается, еще и неоднородная, ячеистая, разбита на целый ряд внутренних корпораций, которые формируются по различным принципам: на основании различных знаний, норм, подходов к работе и к жизни в целом. В этой внутренней мультикультурности нет ничего плохого, но помните: если вы захотите что-то серьезно изменить в компании, то у вас возникнет не один очаг сопротивления, а несколько и сопротивляться все они будут по-разному.
На эту тему есть китайская пословица: «Один бамбуковый шест легко согнуть, три пеньковых веревки трудно порвать».
Парус или тормоз
Недавно мне попалась статья о компании Zappos, корпоративная культура которой объявлялась «культурой номер один в мире». Я задумался – подобный подход удивил. Мне никогда не приходило в голову рассматривать корпоративную культуру в качестве некоего атрибута, по которому можно выводить рейтинги. Какую информацию несут такие рейтинги? Означает ли это, что я как руководитель компании должен брать за пример «культуру номер один» и копировать ее, коль скоро она объявлена «самой лучшей»? Но ведь моя организация устроена совершенно иначе, чем Zappos, находится в иных условиях и у нас другие цели и стратегия!
Неважно, «какого цвета» ваша корпоративная культура и какое место в «мировом рейтинге» она могла бы занять.
Важно лишь одно: поможет ли культура реализовать бизнес-стратегию компании или станет непреодолимым препятствием?
Если мы имеем дело с консервативной культурой, то должны быть готовы к тому, что сформированное ею поведение глубоко вошло в привычку, укоренилось, стало для всех естественным и поменять его будет очень сложно. Стратегия же, в свою очередь, тоже требует определенного поведения – такого, которое нужно для достижения результатов. Совпадут ли требования к поведению людей, необходимому для реализации стратегии, с теми, которые возникли и развивались под действием множества факторов внешней среды? Что делать, если все-таки не совпадут? Возможно ли подкорректировать или серьезно изменить сложившиеся стереотипы поведения? Если да, то с помощью каких инструментов и подходов?
Об этом мы поговорим в следующих главах.
Глава 3
Измерить неизмеримое
К чему прикладывать линейку?
Корпоративная культура – это «коллективное программирование мыслей, которое отличает членов одной организации от другой».
Г. Хофстеде
– Что тут у вас случилось? – спросил слоненок. – Чем это вы тут занимаетесь?
– Меня меряем! – объяснил удав. – Только мы не знаем как!
– Когда не знаешь как, – задумчиво сказал слоненок, – нужно у кого-нибудь спросить.
Г. Остер. 38 попугаев
Итак, мы хотим оценить риски: «съест» ли корпоративная культура нашу стратегию «на завтрак»? А вдруг не съест? Может быть, у нас в компании сложилась хорошая сильная культура и менять в ней ничего не нужно? Давайте измерим ее и решим! Возьмем десятибалльную шкалу, и если согласно ей культура составит, условно говоря, восемь баллов – то все нормально, а вот если дотянет только до трех – значит, есть проблемы и такая культура нам не подходит.
Давайте! Только… как мы будем ее мерить? Ведь перед нами не мешок картошки, который можно бросить на весы и оценить в килограммах, – тут понятен и объект, и критерии оценки, и сам инструмент измерения: весы. Взвесив, мы можем сравнить между собой разные мешки и сказать: «Вот здесь не хватает нескольких килограммов, непорядок!» Культура – объект сложный и слишком неопределенный, состоящий одновременно из видимого и невидимого; ее невозможно измерить как единое целое (даже если мы придумаем подходящий инструмент).
К счастью для нас, решение этой задачи несколько десятилетий назад нашел Герт Хофстеде. Нидерландский социолог, специалист по культурно-страновым различиям, возглавлявший с 1965 по 1971 год научно-исследовательский отдел IBM, Хофстеде занимался масштабным исследованием культурных особенностей разных стран и национальностей. Он обнаружил общие и отличающиеся от страны к стране культурные ценности народов, классифицировал их и выделил несколько параметров (характеристик), по которым предложил сравнивать между собой различные культуры.
Характеристика – это одна из выраженных черт, определенный стереотип поведения, присущий большинству людей в данной культуре. Он хорошо заметен, и его можно описать.
Если Вы, мой Читатель, хорошо знакомы с подходом Хофстеде, то можете перелистнуть следующую страницу, на которой я кратко описываю данный подход. Мне необходимо сделать это, прежде чем перейти к рассказу о собственной методике.
Впервые я обратил внимание на теорию межкультурных измерений Герта Хофстеде в начале 1990-х, и тогда она включала в себя четыре характеристики.
• Индекс дистанции власти. Параметр, описывающий жесткость существующей в обществе социальной иерархии и степень, в которой члены общества, лишенные или наделенные меньшей властью, принимают существующую иерархию и ведут себя в соответствии с ней.
• Индивидуализм/коллегиальность. Показывает, какие цели и интересы преобладают в данном обществе: личные или групповые; как предпочитают действовать люди: самостоятельно или в составе группы.
• Мужественность или женственность. Мужественность – это нацеленность на достижение результата любой ценой. В «мужественной» культуре ценятся такие качества, как уверенность в себе, независимость, целеустремленность, страсть к соперничеству и приверженность материальным ценностям. Для «женственных» стран характерны почитание взаимоотношений, взаимопомощь, солидарность, забота о справедливости при распределении материальных благ для всех и каждого.
• Избегание неопределенности. Способ реагирования на незнакомые ситуации. В странах с высоким значением этого показателя люди воспринимают неопределенность как угрозу своей безопасности и стремятся ее уменьшить с помощью жестких правил, политики, процедур. В других культурах к неопределенности относятся без страха, воспринимая ее как неотъемлемую часть жизни. Для подобных стран характерны проявление личной инициативы, приемлемость риска, спокойное принятие разногласий и иных точек зрения.
Позднее Хофстеде благодаря новым исследованиям (и собственным, и коллег-социологов) обнаружил и дополнил свою модель еще двумя параметрами. В начале 1990-х появилась характеристика «долгосрочное/краткосрочное планирование», первоначально названная «конфуцианский динамизм». Она говорит о том, что если в культуре преобладает долгосрочная ориентация, то общество нацелено жить во имя будущего. Люди готовы стойко переносить неудачи, отказывать себе в удовлетворении потребностей в настоящем, соглашаясь на инвестирование проектов и программ, которые завершатся при жизни следующих поколений.
При краткосрочной ориентации высоко ценится прошлое и акцентируется внимание на настоящем. Люди стремятся жить не хуже других здесь и сейчас, ориентированы на быстрое получение результата.
Шестая характеристика, которую Хофстеде назвал индульгенцией, была идентифицирована и включена им в методику значительно позднее предыдущих – уже после 2010 года.
Индульгенция/сдержанность или допущение. Индульгенция (еще один вариант перевода – «потворство»), по сути, является мерой счастья. Общества с высокими показателями допущения позволяют свободно удовлетворять основные и естественные человеческие желания, связанные с наслаждением жизнью и получением удовольствий. Общества, которым свойственна сдержанность, контролируют удовлетворение потребностей и регулируют его с помощью строгих социальных норм.
Модель Хофстеде с найденными им шестью универсальными параметрами позволяет не только проводить сравнительное исследование национальных культур, но и подходит для анализа культур организаций, поэтому весьма популярна и широко используется в управленческой практике. Лучшего подхода к измерению культуры я не встречал.
Bepul matn qismi tugad.
