Kitobni o'qish: «Digital@Scale»

Редакционный совет В.Кубаев, И. Михайлова, А. Лобачев, Р. Резанов, О. Родионова

Руководители проекта А. Рысляева

Дизайнер М. Грошева

Корректоры И. Астапкина, А. Смышляева, Ю. Николаева

Компьютерная верстка Б. Руссо

© Copyright © 2017 by McKinsey & Company, Inc. All rights reserved.

© Перевод. ООО “Мак-Кинзи и компания СиАйЭс”, 2019.

© Издание на русском языке, оформление. ООО «Интеллектуальная Литература», 2019.

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

* * *

Книга, которая меняет бизнес

Предисловие
Необходимость цифрового мышления

Цифровая революция уже идет полным ходом, и ни одной отрасли не удается остаться от неев стороне. Правильное понимание трендов и их значения для вашей компании позволит как повысить устойчивость бизнес-модели, так и получить финансовую выгоду в краткосрочной перспективе. В выигрыше могут оказаться все компании.

В 2017 г. цифровая революция вошла в решающую фазу – к интернету подключился каждый второй житель Земли. По оценке Глобального института McKinsey (MGI), уже в бли- жайшие 20 лет до 50 % производственных операций в мире могут быть автоматизированы, и по масштабам этот про- цесс будет сопоставим с промышленной революцией XVIII–XIX вв. Тогда в Англии доля рабочих, занятых в первичном секторе экономики, уменьшилась более чем вдвое, правда это заняло в восемь раз больше времени – с 1710 по 1871 г. Промышленная революция позволила отдельным странам добиться впечатляющих темпов экономического роста, и они на многие десятилетия стали лидерами мировой экономики. Сегодня у российских компаний появляется уникальный шанс реализовать свой потенциал в ходе цифровой революции и занять достойное место среди ее лидеров.

Появление цифровых игроков уже изменило облик целых отраслей: туристической, телекоммуникационной, полиграфической, сферы пассажирских перевозок. Количество вариантов аренды жилья через сайт компании Airbnb, основанной в 2008 г., уже сейчас превышает общее предложение номеров трех крупнейших мировых гостиничных сетей, которые работают много десятилетий.

В России практически с нуля удалось создать крупные цифровые компании, и некоторые из них добились международной известности. Это Тинькофф Банк – крупнейший в мире онлайн-банк, вообще не имеющий физических отделений, цифровые порталы и экосистемы сервисов «Яндекс» и Mail.ru, производитель морских тренажерных комплексов и электронных навигационных систем «Транзас», площадка электронных объявлений Avito, разработчик цифровых решений для обеспечения безопасности «Лаборатория Касперского» и многие другие.

Цифровизация открывает широкие возможности и для традиционных игроков рынка, не являющихся по своей природе цифровыми компаниями.

Компания «Северсталь», например, являясь крупнейшим игроком металлургического сектора, ставит цифровизацию и использование больших данных в ряд своих стратегических приоритетов для достижения устойчивого конкурентного преимущества в отрасли.

Но движение по этому пути требует от них перестройки процессов, развития новых внутренних практик управления и, соответственно, привлечения специалистов с новым набором цифровых навыков и компетенций.

Компаниям предстоит непрерывно вести поиск инновационных решений и бизнес-моделей, основанных на применении цифровых технологий. Разработка продуктов должна стать более гибкой. Требованием времени уже становится постоянное экспериментирование не только с новыми продуктами, идеями и технологиями, но и новыми бизнес-моделями. Пассивная позиция неизбежно ведет к потере конкурентоспособности.

Своевременное изучение зарубежных «историй успеха», умение извлекать из них уроки и адаптировать наиболее эффективные бизнес-модели для российских условий может серьезно повысить шансы на успех и предотвратить ошибки. Крупным компаниям нужно не только научиться грамотно дорабатывать и быстро развертывать готовые платформенные решения и сервисы, но и активно участвовать в формировании рынка, создавая партнерства с другими отраслевыми игроками и разработчиками решений.

Промышленные компании – фундамент российской экономики. Быстрое начало освоения современных технологий «Индустрии 4.0», таких как промышленный интернет вещей, 3D-печать, виртуальная реальность, сенсорные интерфейсы и широкое применение роботов нового поколения, позволит промышленным компаниям использовать преимущества развития этих направлений «с чистого листа» и выйти на передовые позиции.

Развитие прочных горизонтальных связей с образовательными и исследовательскими организациями, высокотехнологичными компаниями и органами государственного управления дает возможность эффективно обмениваться опытом, разрабатывать общие для той или иной отрасли инновационные цифровые решения, продукты и стандарты, адаптировать образовательные программы и развивать навыки применения цифровых технологий.

Гонка за внедрением цифровых инноваций – это одновременно и сприн- терский рывок, и марафон. В изменившемся мире людям будет необходимо развивать новые профессиональные навыки, адаптируясь к быстро меняющемуся рынку труда. Для победы нужен драйв – потребуется и готовность инвестировать в смелые проекты (большинству из которых суждено завершиться неудачей), и нацеленность на конкретный результат, и гибкость как готовность изменить все в любой момент, и желание много работать и экспериментировать. Зато перед компаниями, которым удастся стать лидерами цифровой экономики, и людьми, научившимися в полной мере использовать возможности цифрового мира, откроются практически безграничные перспективы.

Разработать модель цифровой трансформации – в том числе и в вашей компании – помогут ответы на следующие вопросы:

1. Зачем компании нужно меняться с учетом происходящих в мире процессов цифрового развития и насколько важна цифровизация для ее деятельности?

2. Что именно нужно менять: общую бизнес-модель, ключевые элементы цепочки создания стоимости (разработку продуктов, маркетинг, логистическую цепочку), определенные аспекты основных функций (технологическую базу, организационную модель, корпоративную культуру)?

3. Как компания собирается организовать цифровую трансформацию, проводить преобразование структур, процессов, ИТ-систем и управленческих инструментов?

И, наконец, самый важный вопрос, ответ на который является определяющим для успеха цифровой трансформации: кто должен возглавить изменение вашей компании и взять на себя ответственность за его успех?

В этой книге даются конкретные ответы на все эти вопросы; в ней вы найдете много историй успеха и описание многих ошибок, которые не стоит повторять. Она поможет вам и вашему бизнесу успешно пройти путь к цифровому будущему.

1 Цифровые технологии стремительно и необратимо меняют мир

В эпоху цифровых технологий компании должны кардинально переосмыслить все элементы своей бизнес-модели – от отношений с клиентами, производственного контроля до взаимодействия с поставщиками. Нередко пересмотра требует и сама модель монетизации собственных услуг. Тот, кто этого не сделает, рискует проиграть и уйти с рынка.

Опыт создания успешных продуктов и сервисов в ряде азиатских и европейских стран в конкуренции с интернет-гигантами не только вселяет надежду, но и позволяет извлечь немало уроков. Даже поверхностный анализ историй успеха позволяет развеять распространенный миф о том, что цифровизация – это прежде всего информационные технологии (ИТ). На самом деле эффективное ИТ-обеспечение – лишь фундамент, на котором строится цифровизация всей компании. И речь не только о внедрении цифровых технологий; конечная цель цифровизации заключается в разработке абсолютно новых бизнес-моделей. Здесь мы подходим к сути вопроса: цифровизация начинается с CEO компании и их готовности вовлечься в цифровую трансформацию.

1.1. Что такое цифровая трансформация

Цифровая трансформация обычно опирается на передовые технологии ведения бизнеса – от ИТ до продвинутой аналитики, сенсорных датчиков, робототехники и 3D-печати. Она охватывает всю экосистему компании, включая сотрудников, клиентов, поставщиков и партнеров. Компании, стремящиеся к успешной цифровизации, могут либо оптимизировать существующую бизнес-модель и процессы и таким образом получить дополнительные источники выручки, либо заменить свою бизнес-модель на более совершенную. Обе опции позволяют компаниям внедрять передовые методы работы с клиентами, разрабатывать новые ценностные предложения и выводить организацию на новые уровни эффективности. Таким образом, цифровизация меняет структуры, процессы и ИТ-системы, а также людей, которые живут и работают в этих изменившихся реалиях.

Цифровые игроки в корне меняют облик всех отраслей

Однако у этого дивного нового мира есть и темная сторона: тот, кто отказывается меняться, в перспективе теряет интерес своих клиентов. Цифровизация запускает так называемое созидательное разрушение – это понятие в свое время популяризировал экономист Йозеф Шумпетер. Суть его заключается в том, что иное сочетание производственных факторов вытесняет и разрушает прежние структуры и традиционные бизнес-модели (рис. 1.1).

Первая крупная «жертва» цифровых технологий пала еще в те времена, когда интернет находился в зачаточном состоянии, смартфоны были чем-то из области фантастики, а о мобильных приложениях никто и слыхом не слыхивал. В 1996 г. бесспорным мировым лидером по объемам продаж персональных компьютеров (ПК) и серверов была фирма Compaq, чья рыночная доля в корпоративном сегменте превышала 50 %. Compaq производила компьютеры уже устаревшим способом и поставляла их партнерам-дистрибьюторам для продажи в их магазинах. В том же году Майкл Делл, которому тогда исполнился 31 год, запустил прямые продажи своих компьютеров Dell через интернет, без традиционных физических посредников. Принципиально новым был не только процесс заказа: клиенты Dell могли также собрать собственные ПК индивидуальной конфигурации, используя представленный на сайте ассортимент комплектующих. Таким образом, компьютеры теперь собирались не «на склад», в соответствии с принципом Compaq, а «на заказ», с учетом индивидуальных потребностей клиента.

Бизнес-модель Dell оказалась более эффективной, чем бизнес-модели Compaq и остальных отраслевых игроков, хотя конкуренты поняли это не сразу. Продажи через интернет и бережливое массовое производство, соответствующее принципу изготовления на заказ, – вот факторы, которые помогли Dell выиграть борьбу за прибыльность на рынке с жесточайшей конкуренцией и ограниченной маржинальностью. Compaq не рискнула сменить свою бизнес-модель, опасаясь конфликта с каналами сбыта. В итоге в 1997 г. фирму Compaq приобрела Hewlett-Packard, а Dell стала лидером мирового рынка.

Цифровизация происходит во всех отраслях, отличаясь только масштабами и разными темпами

Всякий, кто надеется, что его отрасль цифровизация обойдет стороной, пребывает в опасном неведении. Процесс цифровизации на сегодняшний день охватывает практически все сектора. Разница лишь в том, насколько активно он идет и сколько времени требуется для того, чтобы существующая бизнес-модель устарела (рис. 1.2).

Рыночные игроки сталкиваются с серьезными проблемами во многих отраслях. Кто сейчас готов утверждать, что завтра выпускать автомобили по-прежнему будут Ford, BMW, Toyota и им подобные компании, а не Tesla, Google или Apple? А кто через несколько лет станет производить подключенные к интернету роботы-пылесосы и микроволновые печи для наших «умных» домов? Кто будет доставлять продукты, которые наши «умные» холодильники начнут автоматически заказывать через интернет? Indesit или «Яндекс» и Mail.Ru?

Разумеется, тема цифровизации сегодня включена в повестку дня большинства компаний. Многие игроки запустили различные цифровые проекты, например в области взаимодействия с клиентами или поставщиками либо в производственной сфере. Однако большинство топ-менеджеров признаются, что у них нет комплексной цифровой стратегии. Их концепции превращения предприятия в цифровую компанию зачастую абстрактны, и во многих случаях они слишком узко понимают термин «цифровизация». Это не только ИТ-инструменты и технологии. Они – лишь основа. На самом деле речь идет о преобразовании всех аспектов корпоративной деятельности, включая пересмотр ценностного предложения, бизнес-процессов и работы персонала.

Цифровизация в корне меняет поведение и ожидания потребителей, разрушает традиционные бизнес-модели и трансформирует самые разные отрасли. Она совершает уже четвертую промышленную революцию (известную как «Индустрия 4.0») и сотрясает целые сектора экономики. Розничные компании вступают в нелегкую борьбу со своими цифровыми конкурентами, такими как Amazon и Alibaba. Банковской отрасли угрожает высокодоходный финтех. Индустрию туризма лихорадит из-за деятельности туристических порталов типа Booking, Airbnb и TripAdvisor. А традиционные бизнес-модели рекламного сектора трещат под натиском различных цифровых каналов. Цифровизация даже создает новые рынки, включая так называемую экономику совместного потребления, когда городские хипстеры прекрасно обходятся без собственного автомобиля, пользуясь услугами «Делимобиль», «Яндекс. Драйв» или BelkaCar.

Новые бизнес-модели, созданные цифровизацией

Все бизнес-идеи на основе цифровизации можно разделить по двум группам признаков: во-первых, приходят ли они со стороны предложения или спроса, и, во-вторых, приводят ли они к улучшению существующих или к созданию полностью новых бизнес-моделей (рис. 1.3). Пример оригинального предложения на основе улучшенной бизнес-модели – онлайн-сервисы по поиску авиабилетов, брони отелей, аренде автомобилей, поиску турпакетов и круизов, которые запустила компания Kayak еще в 2004 г. Она перевела на цифровые рельсы деятельность классического турагентства, предоставив пользователям возможность искать информацию об авиарейсах, гостиницах и аренде автомобилей через интернет. При этом сама бизнес-модель по-прежнему опиралась на классическую систему, при которой поставщики услуг платили компании Kayak комиссионные. Теперь данная бизнес-модель активно используется большим количеством туристических онлайн-поисковиков.

Предложения других цифровых игроков призваны удовлетворять спрос, обслуживать который раньше не представлялось возможным. В качестве примера можно привести компанию Spotify: она в рамках потокового сервиса предоставляет клиентам доступ ко всей своей фонотеке. Вместо платы за прослушивание отдельных композиций пользователи оплачивают подписку. Эта принципиально новая для 2008 г. бизнес-модель произвела настоящую революцию на музыкальном рынке.

Еще один пример революционных изменений, обусловленных спросом, – деятельность фирмы Dollar Shave Club. Эта компания, которую в 2016 г. приобрела Unilever за 1 млрд долл. США, предлагает мужские бритвы и бритвенные принадлежности в обмен на уплату членских взносов. В рамках подписки члены ежемесячно получают пакет с нужными им лезвиями и пеной для бритья, чтобы лишний раз не ходить в магазин. С тех пор приобрели популярность подписочные сервисы на многие другие товары и услуги, например подгузники, косметику, доставку готового питания, которые активно проникают в новые вертикали рынка e-commerce.

Примером улучшения бизнес-модели под влиянием спроса может служить сервис Nike By You. С его помощью клиенты могут создавать в режиме онлайн собственный индивидуальный дизайн спортивной обуви, самостоятельно выбирая ее форму, материал и цвет. Можно даже нанести на нее монограмму.

Мы полагаем, что по мере развития событий все больше отраслей станут объединяться в рамках новых, более масштабных и динамичных структур: цифровых экосистем. В данном контексте экосистема – это комплекс взаимосвязанных сервисов и продуктов, с помощью которых пользователи могут удовлетворить ряд своих потребностей в рамках единого интегрированного клиентского опыта. Эта бизнес-модель будет ориентирована прежде всего на интересы клиента, обеспечивая пользователям возможность получать самые разные продукты и услуги через единую точку доступа, не покидая экосистему. Такие структуры будут охватывать различных игроков, предлагающих цифровые решения для множества отраслей.

Отношения между этими участниками будут развиваться благодаря принципам комплементарной монетизации, где компании могут монетизировать не только традиционные платные услуги, но и объем трафика в экосистеме благодаря рекламной модели, а также объем покупок пользователями экосистемы благодаря транзакционной модели. Так, китайская компания Tencent, активно развивающая коммуникационные и социальные сервисы (WeChat, QQ, Qzone) и имеющая около 1 млрд пользователей, предоставляет платежные сервисы WeChat Pay и QQ wallet (более 800 млн пользователей), а также предлагает своим клиентам продукты из игровых и медиакатегорий, получая таким образом доход от оказания платных услуг, рекламы в социальных сетях и комиссии за совершения транзакций.

Особыми примерами являются глобальные технологические компании, такие как Apple и Google, которые строят свои экосистемы, базируясь на проникновении собственных уникальных операционных систем, сопутствующих им потребительских товарах, контенте, платежных сервисах и партнерских программах.

По экспертным оценкам, всю мировую экономику можно будет разделить на 12 потенциальных макроэкосистем, совокупный объем бизнеса которых достигнет около 60 трлн долл. США к 2025 г.: торговые площадки В2С и В2В; туризм и гостиничный бизнес; мобильность; жилье; цифровой контент; образование; здравоохранение; государственные услуги; управление капиталом; глобальные корпоративные услуги; услуги В2В. Все эти предвестники будущего берут начало в нынешних тенденциях и символизируют те сдвиги, которые уже происходят в большинстве отраслей экономики. Для успеха в таких условиях от компаний потребуется формирование экосистемного менталитета, развитие навыков хранения, обработки и преобразования данных в практичные коммерческие выводы, налаживание эмоциональных контактов с клиентами и изменение своей парадигмы партнерских отношений.

Потребительское поведение за последние годы кардинально изменилось

Ежегодное исследование TMT Digital Insights («Цифровизация в сфере телекоммуникаций, СМИ и технологий») компании McKinsey отслеживает изменения в потребительском поведении, охватывая важнейшие мировые рынки и сегменты. Результаты исследования показывают, что поведение потребителей на многих мировых рынках кардинально изменилось. Приведем всего два примера.

Потребители хотят всё, везде и всегда. В 2018 г. у 77 % потребителей США были смартфоны и у такого же их количества были домашние ПК. Даже планшеты, которые начали массово распространяться лишь в 2010 г. с появлением iPad от Apple, сейчас есть уже у двух третей населения. В России доля населения, обладающего смартфонами, превысила 60 % и неуклонно растет. Все это ощутимо влияет на пользовательское поведение: сегодня потребители во многих странах больше времени проводят со смартфонами и планшетами, чем с персональными компьютерами. Мобильные пользователи, на ходу изучая в интернете продукты и цены или желая что-то заказать, рассчитывают получить ответ немедленно. Смартфоны и планшеты превратились в персональные центры управления. И если компания не сумеет адаптироваться к этому «мобильному менталитету», который ориентирован на обслуживание всегда и всюду, и не сможет воспользоваться растущей силой цифровых каналов взаимодействия, она может утратить позиции в пользу конкурентов.

Повышается значимость визуальных средств информации. Средства распространения видеоконтента стали играть в нашей жизни гораздо более важную роль. Сегодня потребители проводят за просмотром видео больше времени, чем раньше, нередко совмещая это с другими (как правило, тоже цифровыми) видами деятельности. Предоставление видеоконтента через интернет – так называемая технология OTT – угрожает традиционным моделям линейного телевидения и платных трансляций. Чтобы удерживать интерес клиентов, компаниям приходится дополнять традиционные текстовые способы коммуникации видеорядом. Притягательность виртуального мира для потребителей уже давно влияет на реальную экономику. Структура рекламных бюджетов изменилась кардинально: телевидение и печать уступают место цифровым каналам. А сейчас видеоконтент завоевывает и малый экран: по параметрам продолжительности и визуальной композиции сериалы оптимизируются для показа на экранах смартфонов.

Розничные сети, поставщики услуг и производители потребительских товаров тоже ощущают необходимость переводить свои процессы и предложения в цифровой формат. К этому их подталкивают потребители, чьи подходы к поиску информации и совершению покупок за последнее десятилетие в корне изменились. Сегодня люди собирают сведения о качестве продуктов на интернет-форумах, уточняют соотношение цены и качества на сайтах для сравнения цен и высказывают свои мнения в Instagram, Facebook, во «ВКонтакте» и прочих социальных сетях. Даже при совершении покупок в обычном магазине они охотно пользуются смартфонами, чтобы проверить, не предлагается ли нужный им продукт по более низкой цене в интернете или у местного конкурента.

1.2. Устоявшиеся представления о рынках уже неактуальны

Руководители компаний все чаще обнаруживают, что устоявшиеся представления об их рынках уже не соответствуют действительности: новые угрозы таятся повсюду. Подключение автономных прежде устройств к интернету («интернет вещей») размывает традиционные границы отраслей. В качестве примера можно привести сектор здравоохранения, в который внезапно ворвались технологические фирмы со своими приложениями, фитнес-браслетами и умными часами, используя поступающие от пользователей данные для разработки совершенно новых бизнес-моделей. Даже сложившееся разделение компаний по принципу обслуживания корпоративных клиентов (B2B) и конечных пользователей (B2C) теряет актуальность: вдруг, откуда ни возьмись, появляется термин B2B2C. Сегодня даже такие промышленные гиганты, как Alcoa¹, могут заинтересоваться тем, что делают конечные потребители с их алюминием, а производители промышленной техники создают сервисы для пользователей, повышающие удобство эксплуатации и производительность и, как следствие, оптимизирующие собственную модель обслуживания и обновления спецтехники.

Разумеется, по мере распространения цифровых технологий все чаще возникают конфликты между классическими и новыми каналами, которые приходится разрешать. Собранные данные необходимо профессионально анализировать, а для этого компаниям нужны новые специалисты.

Инновации появляются на стыке отраслей

Раньше мир бизнеса был прозрачен: каждый знал своих конкурентов, а неожиданные вторжения из-за пределов сектора случались редко. Сегодня это чудесное ощущение стабильности исчезло; цифровизация упростила проникновение на чужую территорию. Например, компания Amazon со своей платформой Amazon Web Services (AWS) сейчас является мировым лидером в предоставлении облачных сервисов. Фирмы Microsoft и IBM, которые как флагманы ИТ-индустрии должны были занять это место, оказались на догоняющих ролях, поскольку никогда не принимали этого конкурента во внимание. А ведь изначально Amazon всего лишь стремилась оптимизировать использование мощностей своих огромных центров обработки данных. ИТ-компании тем временем столкнулись с очередным захватчиком в лице компании General Electric (GE). Ее подразделение GE Digital предложило облачную платформу Predix для анализа данных, поступающих с различного промышленного оборудования. Именно такие платформы лежат в основе всевозможных систем «Индустрии 4.0».

Даже традиционные производители машин и оборудования пересекают сегодня отраслевые границы. Например, один из гигантов сельскохозяйственного и тракторного машиностроения John Deere еще в 2012 г. предложил сервисы, связанные с программным обеспечением и обработкой данных. Эти сервисы позволяют анализировать подробные прогнозы погоды с учетом данных о почвенных условиях и особенностях используемого семенного материала и прочей дополнительной информации, чтобы предоставлять фермерам рекомендации по повышению урожайности. Кроме того, они помогают экономить топливо, сокращать продолжительность ремонтных циклов и оптимизировать эксплуатацию всего парка сельскохозяйственной техники. Датчики, установленные на технике, отправляют сведения с мест в центр обработки данных Deere, и фермеры могут получать доступ к своей информации через платформу MyJohnDeere.com либо просматривать ее на смартфонах или планшетах через приложение Mobile Farm Manager («Мобильный фермер»).

А вот химический концерн Monsanto, приобретенный Bayer в 2018 г., осваивал сельскохозяйственный сектор в другом направлении. В 2012 г. эта компания, специализирующаяся в сфере семеноводства, приобрела Precision Planting, производителя программного обеспечения и оборудования, которое помогает фермерам при посевных работах оптимизировать глубину посева семян и расстояние между ними, чтобы создать наилучшие условия для развития корней. В данном случае речь шла о тех же самых клиентах, на которых ориентировался профильный бизнес Monsanto, и ценностное предложение по сути было тем же самым – повышение урожайности на полях. Однако технический подход оказался совершенно иным. В итоге Monsanto органично расширила свою бизнес-модель, перекроив при этом отраслевые границы.

Границы между сегментами B2B и B2C стираются: B2B превращается в B2B2C

Раньше эти сферы были четко разделены. При обращении к конечным пользователям акцент делался на эмоциях, удовольствии и простоте: необходимо было, чтобы потребители могли сделать выбор без труда. Корпоративные клиенты, напротив, желали знать все детали, интересовались фактами и руководствовались рациональными соображениями.

Вследствие цифровизации, однако, это разграничение уже можно считать устаревшим. Как только корпоративные клиенты поняли, насколько легко делать заказы на Amazon или в Google частным потребителям, насколько просто там искать нужные продукты и насколько быстрой может быть доставка заказанных товаров, они вполне закономерно экстраполировали эти ожидания на сегмент B2B. Почему заказать запчасти к станку должно быть сложнее, чем заказать книгу на Amazon? Почему доставка занимает несколько недель вместо одного дня? Почему справочная документация написана техническим языком, понять который весьма непросто? Почему на сайте поставщика так трудно найти нужную информацию? И почему поставщик не отвечает на претензию незамедлительно?

При этом следует отметить, что взаимодействие с клиентами – не единственный аспект, в котором корпоративный сегмент все больше начинает копировать сегмент потребительский. Благодаря цифровизации многие корпоративные поставщики расширяют свои бизнес-модели, охватывая еще и конечных пользователей. Так формируется модель B2B2C. Приведем в качестве примера индийскую платформу электронной торговли Craftzilla. Благодаря ей мелкие надомные производители украшений и ремесленники, которые раньше продавали свою продукцию через специализированные магазины, теперь взаимодействуют с конечными потребителями напрямую. У компании Craftzilla нет никаких товарных запасов – она просто связывает продавцов с покупателями и берет комиссию с продаж, совершенных на ее сайте.

А производитель фитнес-браслетов Fitbit реализует концепцию B2B2C в рамках совместных корпоративных фитнес-программ с такими компаниями, как BP и Adobe. Эти программы ориентированы на укрепление здоровья персонала; таким образом, контрагентом по договору является компания (модель B2B), а ее сотрудники выступают в роли потребителей (модель B2B2C). Фирмы Panasonic и Allianz тоже взаимодействуют между собой схожим образом, обеспечивая безопасность домов и квартир. Panasonic устанавливает в доме клиента свои системы мониторинга и контроля, а Allianz Global Assistance (дочернее сервисное предприятие компании Allianz) в случае серьезного происшествия получает сигнал тревоги и направляет на место происшествия экстренные службы.

Устранение конфликтов между каналами

Цифровизация в корне меняет подходы к взаимодействию с клиентами, причем не только в сегменте конечных потребителей. Новые правила уже действуют и в сегменте B2B, зачастую по аналогии с моделью B2C. Например, немецкие производители отопительных систем раньше распространяли свою продукцию в основном через установщиков. Такие компании, как Buderus, Viessmann, Vaillant, Wolf и Junkers, – все они «взращивали» собственных установщиков отопительных систем, которые, в свою очередь, приводили им новых клиентов.

Однако берлинский стартап Thermondo разрушил эту модель, создав платформу, объединяющую разрозненные монтажно-сервисные бригады, поставляющие отопительные системы клиентам по всей Германии. Портал появился в 2012 г. А уже в 2015 г. среднегодовые темпы роста компании составили 864 %. Клиент, просматривающий портал, может выбрать систему отопления из множества брендов, причем по индивидуальной фиксированной цене, которая включает в себя установку. Thermondo даже дает рекомендации по поиску финансирования (рис. 1.4). Подобную модель сейчас можно наблюдать на рынке онлайн-сервисов дизайна интерьеров, которые позволяют заказывать домашнюю мебель и технику.

Таким образом, сегодня у производителей и продавцов есть одна общая проблема: их традиционные бизнес-модели находятся под угрозой. Проблема, впрочем, не нова – вспомните хотя бы пример компании Compaq. И так же как в случае с Compaq, проблема сама по себе не исчезнет. Необходимо разработать подход, регулирующий взаимодействие между участниками новой экосистемы – скажем, между производителями и установщиками отопительных систем, сайтом Thermondo и другими игроками рынка. Другими словами, необходим механизм омниканального управления.

Усиление роли компетенций в области программного обеспечения и продвинутой аналитики

«Данные – это новая нефть», гласит популярный афоризм. Данные становятся сырьем для любого проекта, связанного с цифровизацией. Согласно исследованию McKinsey, в последние несколько лет международные потоки данных способствовали мировому экономическому росту в большей степени, чем классическая торговля товарами. Компании получают и создают колоссальные объемы данных, которые с помощью продвинутой аналитики можно превратить в большие суммы денег.

Так, интернет-магазины типа Amazon или Overstock применяют в своей деятельности системы динамического ценообразования, которые позволяют им буквально за секунды корректировать цены на миллионы товаров из своего ассортимента. Для этого они постоянно собирают информацию о ценах конкурентов и обрабатывают ее вместе с данными о текущих маркетинговых акциях. Затем, используя динамические ряды и анализ больших данных, они в режиме реального времени строят обратные кривые спроса для всех своих товаров.

Netflix использует аналитику больших данных для адаптации контентного интерфейса и рекомендаций своим пользователям, тем самым вовлекая их в регулярное пользование сервисом и снижая их отток, а телекоммуникационные компании на многих рынках, включая российский, с невысоким ARPU (Average Revenue Per User, средняя выручка на пользователя) способны удвоить и даже в ряде случаев утроить выручку от работы с текущей базой благодаря технологиям машинного обучения для предсказания Next Best Action – оптимального персонифицированного предложения, подбирая приемлемое предложение не только по цене, но также каналу и времени взаимодействия и стилю коммуникации.

Операторы физических ретейл-сетей могут оптимизировать свое местоположение в районах города в зависимости от характеристик трафика. Этот же подход сейчас активно тестируется и набирает популярность и в банковском секторе. В промышленных компаниях продвинутая аналитика данных позволяет существенно сократить затраты на ремонт, повысить уровень энергоэффективности, а также снизить стоимость / повысить выпуск благодаря расчету оптимального микса используемых сырья и материалов.

Однако все эти результаты возможны, только когда продвинутая аналитика на больших данных используется для изменения бизнес-решений и процессов, что требует нового уровня компетенций в организации и привлечения талантов, способных эти компетенции создавать и развивать.

Борьба за цифровые кадры

Цифровизация открывает перед участниками рынка безграничные возможности, но крупным компаниям с традиционной структурой и жестким разделением труда на всех этапах, от производства до продаж, зачастую трудно их реализовать. Поскольку собственных специалистов по цифровым технологиям в подобных компаниях не хватает, им приходится конкурировать на рынке труда за этот дефицитный ресурс, однако это лишь часть проблемы. Даже если бы в таких компаниях и были необходимые специалисты, они мало что могли бы сделать, работая внутри изолированных подразделений. Таким образом, корпоративное руководство на всех уровнях должно не только понимать возможности цифровизации, но и осознавать, что существуют определенные ограничения для ее внедрения.

Одно из таких ограничений состоит в том, что классический «подразделенческий» подход не даст результатов и что управлять проектами должны межфункциональные рабочие группы. Все больше компаний тестируют возможности гибкой методологии разработки Agile, ориентированной на использование итеративной разработки, динамического формирования требований и обеспечение их реализации в результате постоянного взаимодействия внутри самоорганизующихся рабочих групп, состоящих из специалистов различного профиля. Методология, уходящая корнями в разработку программного обеспечения, все чаще применяется в компаниях потребительского сектора, включая банки и телекоммуникационные компании, но также вызывает интерес и у производственных компаний.

Гибкость и развитое межфункциональное сотрудничество позволит компаниям создать условия успеха цифровых кадров и победить в борьбе за цифровые таланты. Традиционным компаниям сделать это особенно сложно, ведь именно конкретная специализация и жесткое разделение труда долгое время как раз и считались факторами их успеха.

1.3. Перемены ускоряются по экспоненте

Еще одно препятствие на пути к превращению в цифровую компанию связано со свойством человеческой психики: мы привыкли мыслить линейно, и чересчур резкие перемены выводят нас из равновесия. По мнению изобретателя и футуролога Рэймонда Курцвейла, занимающего пост директора по проектированию Google, именно поэтому мы склонны сглаживать экспоненциальные функции и сводить их к линейным кривым, отображая их в логарифмическом масштабе. Однако такой подход становится фатальным, когда возникает необходимость осмыслить изменения, связанные с цифровизацией, поскольку они развиваются по экспоненте и постоянно ускоряются.

В своем эссе The Law of Accelerating Returns («Закон ускорения прогресса») Курцвейл описывает экспоненциальную динамику технического прогресса на протяжении истории человечества, отображая эту динамику не в искажающем действительность логарифмическом, а в соответствующем ей линейном масштабе. По мнению автора, люди подсознательно тяготеют к такому искаженному восприятию и потому, вопреки здравому смыслу, сильно недооценивают темпы и масштабы будущих событий. Курцвейл считает, что прогресс в XXI в. будет просто головокружительным, поскольку сейчас мы находится на растущем участке экспоненциальной кривой.

В одном из интервью Курцвейл разъяснил основной принцип экспоненциального роста: «Если я сделаю 30 шагов в линейном масштабе – 1, 2, 3, 4, 5, – то дойду до 30. Если же я сделаю 30 шагов в экспоненциальном масштабе – 2, 4, 8, 16 и так далее, – то дойду до миллиарда». Логика действительно потрясающая и, что характерно, неопровержимая, однако поверить в нее очень трудно; наш разум подобные выводы просто блокирует. «Сегодня все полагают, что дальнейшее развитие технологий будет происходить последовательно, линейно. Однако будущее преподнесет нам гораздо более удивительные сюрпризы, чем думает большинство наблюдателей, – говорит Курцвейл. – Лишь немногие понимают, что означает постоянное ускорение перемен» (рис. 1.5).

Технический прогресс и закон Мура

Приведем всего два примера, подтверждающие теорию Курцвейла об экспоненциальной динамике технического прогресса. Наиболее известный из них – закон Мура. Гордон Мур, один из основателей компании Intel, сформулировал свою теорию в 1965 г. на страницах журнала Electronics. В частности, он отметил, что количество компонентов в структуре интегральной микросхемы каждый год увеличивается вдвое, и предсказал, что эта динамика сохранится и в дальнейшем. И по сей день вывод Мура остается верным: вычислительная мощность компьютеров действительно каждый год удваивается. Микросхемы становятся по размеру все меньше и меньше. Сегодня вычислительная мощность обычного смартфона в 120 раз превышает аналогичный параметр управляющего компьютера лунной программы НАСА «Аполлон» и в четыре раза – мощность системного блока IBM образца 1998 г., который по размеру напоминал холодильник. А планшет iPad 3 Pro в 1994 г. считался бы одним из самых быстродействующих суперкомпьютеров в мире.

Теорию Курцвейла подтверждает и то обстоятельство, что освоение новых технологий происходит все быстрее. После изобретения радио целых 38 лет понадобилось для того, чтобы количество радиоприемников во всем мире достигло 50 млн. Телевидению понадобилось уже лишь 13 лет для того, чтобы войти в 50 млн гостиных. Интернет охватил такое же количество пользователей всего через три года после своего появления. Социальная сеть Facebook набрала 50 млн подписчиков через год, а Twitter – буквально через девять месяцев после запуска. В 2016 г. ажиотаж вокруг игры Pokémon GO породил новый рекорд: 50 млн фанатов загрузили ее на свои смартфоны всего за 19 дней. Новые продукты и услуги разрабатываются и распространяются с невиданной скоростью. А руководители организаций во всем мире по-прежнему без особого успеха пытаются предугадать эти стремительные перемены (рис. 1.6).

1.4. Тот, кто игнорирует цифровые технологии, рискует проиграть и уйти с рынка

Конечно, никто не ждет от руководителей компаний экстрасенсорных способностей. Однако пример некогда глобального бренда Kodak показывает, что происходит, когда топ-менеджеры отказываются воспринимать цифровые реалии. Благодаря своим креативным разработчикам Kodak представила миру первую цифровую камеру еще в далеком 1975 г. Тем не менее руководство спустило этот проект на тормозах, опасаясь, что новинка негативно повлияет на высокоприбыльный бизнес Kodak по производству пленок. В итоге вместо компании Kodak это сделали в 1980-е гг. ее конкуренты из Японии. Когда Kodak наконец начала выпускать цифровые камеры, было уже слишком поздно, и преимущество первопроходца было упущено. К 2012 г. фирма Kodak обанкротилась, практически полностью утратив свою рыночную стоимость, которая некогда достигала 35 млрд долл. США.

Тем временем рынок цифровых камер и сам стал нишевым, но как знать – если бы компания Kodak смело шагнула в цифровую эпоху еще в 1975 г., может быть, ее кривая накопления опыта повторила бы аналогичную кривую Apple. И тогда первый iPhone изготовил бы не производитель компьютеров Apple, а производитель камер Kodak. Новая стратегия компании, которую вернули на рынок в 2013 г. после выхода из целого ряда бизнесов, перенаправила усилия компании в область цифровых бизнес-решений для B2B-сектора.

Где мы сейчас: вопросы, которые должны задать себе руководители

● На каком этапе находится цифровизация в нашей отрасли и каких масштабов она достигла?

● Какие актуальные потребности клиентов мы удовлетворяем и как они меняются с цифровизацией?

● В чем наибольшая уязвимость нашей текущей бизнес-модели, особенно в контексте возможных экосистемных решений?

● Умеем ли мы быстро создавать партнерства в комплементарных бизнес-моделях?

● Каков потенциал использования аналитики больших данных и какие именно цифровые инвестиции приносят максимальную выгоду в нашей отрасли?

● В какой степени в организации присутствуют необходимые навыки и что делается для их развития и привлечения?

● Что предпринимаю лично я? В каких областях мне нужно искать партнеров или приобретать активы?

2 Цифровизация требует фундаментального обновления всей компании изнутри

Чтобы сделать компанию цифровой, необходимо ответить на три главных вопроса: зачем, что и как?

В свое время Генри Форд на целую сотню лет определил привычный для нас облик бизнеса: специализированное конвейерное сборочное производство с четким разделением труда, ориентированное на выпуск массовой продукции («Ford Model T может быть любого цвета, если этот цвет – черный»). Система Тейлора, которая ставит во главу угла специализацию и эффективность, позволила нам приобретать автомобили, стиральные машины и туристические путевки по доступной цене.

Но сегодня эта модель, актуальная для XX столетия, становится препятствием для успешной цифровой трансформации компаний. Эффективно работающие организации опасаются, что перемены принесут с собой беспорядок, поэтому предпочитают внедрять инновации постепенно, в жестких рамках небольших малозначимых проектов, чтобы не застопорить прекрасно отлаженный корпоративный механизм. Всем экономистам известна концепция S-образной кривой, согласно которой отдача от технологии определяется функциональной зависимостью от инвестиций в исследования и разработки. В связи с этим переход на новую, более совершенную технологию – прыжок к следующей S-образной кривой – поначалу всегда влечет за собой снижение эффективности.

К сожалению, те игроки, которые не решаются совершить этот прыжок, в конечном итоге все равно проигрывают. На нижнем участке новой S-образной кривой эффективность действительно растет очень медленно, но затем в определенный момент она взмывает ввысь и в конце концов «приземляется» на уровне, намного превосходящем уровень старой технологии. Впрочем, в нашем случае это мало что дает: те руководители, которые хотят успешно войти вместе со своими компаниями в новую цифровую эпоху, должны полностью переосмыслить все корпоративные структуры, процессы и продукты во всех аспектах – это и есть полномасштабное внедрение цифровых технологий.

Разработать очередное приложение довольно просто. Провести цифровую трансформацию – задача гораздо более сложная. Чтобы преобразования не разбились о рифы благих намерений и нерешенных проблем, цифровизацию нужно осуществлять в рамках четко определенной стратегии. Для начала следует на время отказаться от броских выражений типа «Индустрия 4.0» и подготовиться к фундаментальному обновлению. Путь вперед нам укажут три простых вопроса: Зачем? Что? Как?(рис. 2.1).

2.1. Зачем что-то менять, если все и так хорошо?

Когда бизнес идет хорошо, очень трудно внезапно взять и полностью перестроиться ради того, чтобы обеспечить себе продажи и прибыль в будущем. Первые признаки происходящих перемен нередко упускаются из виду или кажутся несущественными. Но даже сегодня в условиях цифровой революции недостаточно бдительные игроки продолжают совершать роковые ошибки, подобные той, которая в свое время предопределила судьбу компании Blockbuster.

В 2004 г. Blockbuster была крупнейшей в США сетью видеопроката с 8000 торговых точек и оборотом в 6 млрд долл. Тогда никто в правлении могущественного лидера рынка не воспринимал всерьез конкурирующую фирму Netflix, которая появилась лишь несколькими годами ранее. Она предлагала клиентам брать DVD напрокат через интернет и получать их по почте, используя привлекательные модели подписки. А инженеры Blockbuster тем временем неспешно разрабатывали свою систему для оформления заказов в режиме онлайн… Но вот в 2007 г. Netflix совершила колоссальный рывок, предложив услугу «видео по запросу», позволявшую транслировать фильмы непосредственно через интернет. И технология DVD тут же устарела. Клиенты толпами устремились в Netflix, радуясь новому привлекательному предложению: не нужно ждать почтовой доставки, не нужно делиться деньгами с почтой – просто садись и наслаждайся!

Только тогда Blockbuster отреагировала на ситуацию и разработала собственную систему «видео по запросу», но было уже слишком поздно. К тому времени Netflix уже захватила значительную долю рынка, а Blockbuster не сумела предложить никаких принципиально новых функциональных возможностей, которые могли бы вернуть ушедших клиентов. В довершение всех бед качество обслуживания и доставки контента у Blockbuster оказалось хуже, чем у Netflix. В итоге Netflix мгновенно завоевала клиентскую базу из числа преимущественно молодых пользователей, хорошо освоивших возможности интернета. А буквально за несколько последующих лет подавляющее большинство киноманов поняли, насколько легко провести приятный вечер с Netflix. Сегодня компания Netflix является безусловным лидером рынка, тогда как Blockbuster еще в 2010 г. объявила о своем банкротстве (рис. 2.2).

Вывод из этого примера очевиден: как бы уверенно ни чувствовала себя компания, она рискует потерпеть крах, если ее руководство недооценивает потенциал тех перемен, которыми цифровизация грозит ее бизнес-модели. А те, кто видит происходящие изменения, но предпочитает на них не реагировать, чтобы не подвергать опасности свои текущие доходы, тем самым становятся на путь самоубийства.

Осознание необходимости срочных мер – основная проблема

Для кардинального обновления необходимы сила и убежденность, а также (в большинстве случаев) внешний импульс. Некоторый страх, пусть даже экзистенциальный, – вещь, в сущности, неплохая. Страх нас подстегивает. В стабильных устоявшихся компаниях он побуждает людей к действию и формирует у них психологическую готовность к инновациям, что крайне важно для успешного внедрения цифровых технологий. В конце концов, речь ведь фактически идет о разработке новых продуктов, услуг и процессов, которые позволяют устанавливать привлекательные цены, – словом, о принципиально новом ценностном предложении. Те игроки, которые не сумеют провести преобразования по всем направлениям (то есть в полном масштабе), окажутся в числе отстающих. И недооценивать значение грядущих перемен, прямо скажем, смертельно опасно.

Глава фирмы Bosch Фолькмар Деннер выразился по этому поводу так: «Многие вещи, казалось бы, всего лишь упрощают заказ пиццы или вызов такси. Но не следует недооценивать воздействие таких технологических решений на общество: они меняют само потребительское поведение людей. И в какой-то момент деньги начинают зарабатывать другие компании, а ты остаешься ни с чем». Без осознания необходимости срочных мер ничто не сдвинется с мертвой точки – мы будем только рады закрыть глаза на ситуацию.

Определение характера необходимых преобразований

Мы уже выяснили, что цифровизация касается всех и каждого – только порой в разной степени. В связи с этим руководители компаний должны задать себе следующий вопрос: устарела ли наша нынешняя бизнес-модель как таковая или достаточно точечных изменений?

Как правило, если к преобразованиям предъявляются высокие требования, то после их проведения бизнес-модель будет выглядеть совершенно иначе. Как заявил летом 2016 г. глава промышленного гиганта General Electric Джеффри Иммельт, «GE должна стать разработчиком программного обеспечения вся целиком – в каждом своем подразделении». Помимо продажи и обслуживания машин и оборудования, фирма начала осваивать такое новое для себя направление, как разработка ПО для сетевой экосистемы интернета вещей.

Радикальные преобразования в разных отраслях идут полным ходом. Например, китайский сталелитейный гигант Baosteel создал в интернете открытую торговую платформу под названием Ouyeel. Первые версии этого сайта электронной торговли всего лишь позволяли Baosteel предлагать свою продукцию в новом канале, но с тех пор платформа значительно расширилась – теперь на ней представлены также изделия конкурентов и сопутствующие услуги: финансовые, логистические, информационные и технические. Кроме того, Ouyeel использует мощный аналитический инструмент, который предоставляет информацию о ценах и другие результаты анализа. В период с 2013 по 2015 г. доходы от цифровой деятельности Baosteel ежегодно увеличивались более чем на 300 % и к концу 2015 г. обеспечили рост совокупной выручки более чем на 800 млн долл. США².

Цифровизация охватила и профессии, связанные с ручным трудом. Приведем пример компании Schindler, которая производит лифты и эскалаторы. Более половины ее персонала занимается эксплуатационным обслуживанием оборудования. Эти сотрудники заняты в основном ручным трудом, а качество их работы сильно зависит от их профессионализма. В прошлом сроки устранения проблем нередко увеличивались из-за того, что технические специалисты до выезда на объект не обладали достаточной информацией о проблеме и потому по прибытии на место могли не иметь при себе нужных инструментов и (или) запчастей. Кроме того, из-за необходимости повторно заказывать детали приходилось нести дополнительные издержки и снова выезжать на объекты. Компания Schindler сумела упростить весь этот процесс, автоматизировав диагностику и внедрив методы прогнозного анализа, чтобы заблаговременно устранять проблемы и заказывать запчасти. При этом фирма снабдила эксплуатационно-технический персонал устройствами iPhone и вспомогательными приложениями, чтобы облегчить работу на местах. Все эти меры позволили значительно повысить эффективность обслуживания, а также удовлетворенность клиентов и сотрудников³.

Раннее распознавание барьеров на пути преобразований

Традиционные организации, как правило, чрезвычайно инертны. Пока дела идут хорошо, и начальство, и подчиненные обычно признают необходимость преобразований только на словах. Таким образом, любой руководитель, который действительно стремится изменить ситуацию в компании, должен анализировать и устранять препятствия на пути к этой цели.

Следует отметить, что особенно упорно сопротивляются переменам чаще всего именно эффективные организации. Они руководствуются собственной логикой, полагая, что любые изменения существующей системы негативно отразятся на эффективности, поэтому их нужно избегать. Нередко самые успешные руководители негласно тормозят преобразования, исходя из того, что лично они от этих перемен не выиграют практически ничего, а вот потерять могут многое. При этом зачастую эти люди пользуются в организации авторитетом и принадлежат к, так сказать, узкому кругу избранных, в связи с чем провести преобразования становится вдвое труднее. Возникает вопрос: а действительно ли компании нужны такие руководители? Пожалуй, нет.

Определение сильных сторон и уровня устремлений

Чтобы переместить свою компанию из аналогового настоящего в цифровое будущее, прежде всего необходимо сосредоточиться на имеющихся у нее преимуществах. Что отличает компанию от конкурентов? Технология, лежащая в основе продукта или услуги? Высокая лояльность клиентов? Привлекательность бренда? Все эти сильные качества играют важную роль и в цифровом мире. Их роль может меняться, но всякий, кто сумеет сохранить их, окажется в выигрыше.

Без четко поставленной цели путешествие в цифровой мир легко может превратиться в горестные скитания. В связи с этим корпоративное руководство должно сформулировать конкретную количественную или качественную цель и довести ее до сведения сотрудников. Промежуточные цели (в зависимости от того, удается ли их достичь и если да, то каким образом) также помогают определять, насколько успешно реализуется проект. Во всех этих аспектах – включая разъяснение необходимости действовать, разработку требуемых мер, выявление основных препятствий и важнейших преимуществ, а также формулировку целей – ответственность за результаты лежит на руководителях компании. В главе 3 мы рассмотрим, как отвечать на вопросы сотрудников о том, зачем нужно что-то менять, причем отвечать так, чтобы они с готовностью приступили к цифровым преобразованиям.

2.2. Что означает цифровизация для нашей компании и что мы должны выделить в качестве приоритетов?

У каждого человека свое понимание цифровизации. Прежде всего нам нужны структура и план действий. Чтобы ответить на вопрос «что?», рекомендуется ориентироваться на трехуровневую структуру, которая позволит правильно приоритизировать стратегические и операционные задачи.

Создание новых экосистем

На первом уровне – «новые экосистемы» – понадобится стратегическое мышление. Инновации появляются на стыках отраслей. Речь идет в первую очередь о новых рынках, которые возникают благодаря технологическим возможностям. В этой книге анализируются девять наиболее важных экосистем. В главе 4 мы рассмотрим, как цифровизация преображает транспортные модели, насколько «умными» станут наши дома, что произойдет с торговлей, над чем нужно работать банкам, как будет выглядеть цифровое здравоохранение, что угрожает телекоммуникационным группам, насколько сильно меняется логистика и как под влиянием цифровизации даже такие традиционные отрасли, как добыча полезных ископаемых и энергетика, становятся совершенно иными.

А вот и те стратегические вопросы, которые должны задать себе все руководители. Подрывают ли конкуренты с помощью новых технологий наш бизнес? Используем ли мы возможности цифровизации, активно разрабатывая оригинальные ценностные предложения? Появляются ли на границах традиционных отраслей новые источники прибыли? Чем более неутешительными оказываются ответы, тем сильнее крепнет готовность пересмотреть существующую бизнес-модель и смириться с соответствующим снижением выручки. И тогда компания понимает, что нуждается в свежей концепции с убедительным ценностным предложением, которое учитывает революционную мощь перемен.

Развитие бизнес-архитектуры

На втором уровне – «бизнес-архитектура» – основное внимание уделяется операционным вопросам. Используем ли мы возможности цифрового мира, охватывая клиентов во всех точках взаимодействия – как традиционных, так и новых? Удается ли нам реализовать все те преимущества, которые связаны с цифровизацией и современными аналитическими методами? И каким образом цифровизация меняет наши управленческие и административные процессы?

В главе 5 описывается влияние цифровизации на бизнес-архитектуру, рассматриваемое через призму следующих трех аспектов: клиентский опыт, инновации в сфере продуктов и добавленная стоимость. Вопрос действительно важный, ведь прорывные цифровые игроки обладают преимуществами прежде всего в том, что касается клиентского опыта. В рамках простых и надежных процессов они формируют стройную схему взаимодействия с клиентом на всех этапах – от первого контакта до выполнения заказа, – и на их фоне традиционные компании нередко выглядят устаревшими. Кроме того, многие новые участники рынка успешно пользуются гибкой ИТ-архитектурой, тем самым ускоряя инновационное развитие своих продуктов. Биллинг, техническая поддержка, анализ данных – передовые игроки уже перевели в цифровой формат практически всю цепочку создания стоимости. Однако цифровизация затрагивает не только производственные направления; она в корне меняет и административно-управленческие функции. В целом новые прорывные предприятия становятся примером для всех компаний, которые готовы принять вызов времени.

Укрепление фундамента

Третий уровень – «фундамент» – охватывает технологические и организационные модели. Для этого уровня характерны следующие вопросы. Используются ли в нашей компании современные технологии? Как можно повысить гибкость предприятия, избежав при этом чрезмерных рисков? Как привлечь специалистов по цифровым технологиям и наладить необходимые партнерские отношения?

В главе 6 проблемы, связанные с фундаментом, рассматриваются в контексте двух вопросов. Первый из них касается технологий, второй охватывает корпоративную культуру и организационную модель. Приведем вполне конкретный практический пример: существующую ИТ-систему невозможно заменить в одночасье, поскольку для реализации цифровых проектов нужны совершенно новые навыки. Таким образом, возникает необходимость в создании отдельной гибкой и быстрой ИТ-системы. Для работы с ней, возможно, понадобится привлечь новых цифровых специалистов, ориентированных на горизонтальную иерархию и межфункциональное взаимодействие. Таким образом, нужно будет пересмотреть как корпоративную культуру, так и организационную модель.

2.3. Как решать задачи, связанные с цифровыми преобразованиями?

Ответы на вопрос «что?» позволили составить список приоритетных задач, которые необходимо решить на пути к цифровым преобразованиям. Теперь пришло время ответить на вопрос «как?». Успешные преобразования требуют глубокой перестройки структур, процессов, управленческих инструментов и ИТ-систем. Здесь вновь приходится обратиться к трехуровневой структуре, позволяющей упорядочить необходимые меры по принципу приоритетности.

Составление плана

Первая задача – составить план действий по переходу к цифровому будущему. Для этого необходимо определить, какие специалисты и процессы понадобятся для работы в новых цифровых условиях. Далее, нужно всегда помнить о клиентах, поэтому следует перевести в цифровой формат все каналы взаимодействия клиентов с компанией исходя из их значимости. Наконец, чтобы успешно реализовать цифровые решения, придется беспощадно искоренить функциональную разобщенность подразделений и создать комплексные рабочие группы, усилив их специалистами по цифровым технологиям.

Такой план, указывающий направление и приоритетность действий, нередко ложится в основу всей программы преобразований, которая почти всегда рассчитана на годы. В главе 7 речь пойдет о том, как игрокам выполнить предусмотренные планом задачи.

Запуск цифровой компании

На следующем уровне формируются конкретные элементы цифровой компании. Именно здесь игроки должны оптимизировать процесс своего развития, руководствуясь принципом «скорость важнее совершенства». Для этого нужно создать культуру тестирования и обучения.

Новые продукты и услуги быстро тестируются в условиях рынка, полученные результаты оцениваются, а затем при необходимости оптимизируются. Бюджеты увязываются с достижением промежуточных целей, ход работы анализируется в рамках установленных циклов, и проекты, если нужно, немедленно прекращаются – так в общих чертах выглядит цифровая операционная система. В главе 8 мы разъясним, как эта система функционирует.

Последовательное масштабирование

Третий уровень связан с последовательной реализацией намеченных мер, когда происходит расширение и развертывание преобразований в масштабах всей компании и ее экосистемы. Для этого необходима «двухканальная» структура в сфере ИТ. С одной стороны, она должна решать повседневные задачи, обеспечивая обработку всей важной информации в обычном порядке в рамках стабильных существующих механизмов. С другой – для быстро развивающихся новых проектов нужны адаптивные ИТ-системы. Однако ключевая задача на этом уровне заключается в том, чтобы оперативно внедрять протестированные в ходе пилотных проектов решения в общекорпоративном формате, то есть обеспечить полномасштабное внедрение цифровых технологий. Речь об этом пойдет в главе 9.

Цифровизация начинается с определения сильных сторон компании. Те игроки, чьи бизнес-модели опираются на безупречное качество обслуживания клиентов, должны находить возможности создавать на основе цифровых технологий новые предложения. Те организации, которые ежедневно обрабатывают значительные объемы информации, должны прежде всего ориентироваться на методы анализа больших массивов данных, позволяющие предлагать новые услуги уже существующим клиентам. Например, сетевая модель здравоохранения объединяет проверенные коммуникационные технологии с новыми концепциями в сфере ИТ. Это сочетание уже сегодня наглядно демонстрирует свой потенциал. Большие массивы данных позволяют подбирать индивидуальные курсы лечения, а интеллектуальная оценка информации открывает возможности для прогнозной диагностики на благо и пациентов, и врачей.

Что касается таких игроков, как магазины-дискаунтеры, которые фокусируются на эффективности бизнес-процессов, они могут получить большую выгоду от цифровизации логистических цепочек. Например, при транспортировке товаров на них можно устанавливать специальные датчики, а затем на основе анализа полученных данных оптимизировать маршруты и цепочки поставок.

2.4. Карго-культ вам не поможет

Все эти аргументы кажутся простыми и понятными. Однако на практике игроков могут подстерегать ловушки, которые лучше всего можно проиллюстрировать на примере такого явления, как «карго-культ» (от английского cargo cult, что означает «поклонение грузу»). Этот термин в свое время придумал лауреат Нобелевской премии 1965 года по физике Ричард Фейнман, описывая суть бесперспективного научного метода. В частности, он рассказал студентам забавный случай из истории острова Самоа.

Во время Второй мировой войны на Самоа регулярно совершали посадку американские самолеты, и летчики часто делились с туземцами чудесными дарами западной цивилизации: газировкой Coca-Cola, сигаретами Camel и шоколадками Cadbury. Когда война закончилась, эти полеты прекратились, и огорченные самоанцы начали молить о возвращении летающих существ и обожаемых грузов, совершая действия, которые быстро превратились в культ. Они строили деревянные самолеты и надевали на себя бамбуковые наушники, имитируя радиообмен. Однако все это оказалось напрасным: ни Coca-Cola, ни другие драгоценные грузы больше не прилетали. Таким образом, островитяне осознали само явление – самолет приносил им вожделенные продукты, – но сделали из него совершенно неверные выводы.

Многие компании реагируют на цифровые реалии аналогичным образом. Они признают существование явления, но действуют при этом в корне ошибочно. Мы выделили три основные разновидности «карго-культа» в цифровую эпоху.

1. Цифровые стартапы. Подобные косметические процедуры можно наблюдать довольно часто. Где-нибудь вдали от головного офиса компании создается цифровой стартап с небольшим бюджетом и парой молодых сотрудников. Однако эти вялые усилия редко способны хоть как-то повлиять на устоявшуюся бизнес-модель. Нет, мы не призываем к тому, чтобы отказаться от этой практики, которая дает ценный опыт. Просто не следует ожидать, что подобные стартапы смогут решить все ваши проблемы, связанные с цифровизацией.

2. Цифровая показуха. Еще один неудачный метод заключается в том, чтобы использовать цифровые процессы везде, где только можно. Известно немало примеров того, когда каким-нибудь практикантам поручают следить за общением в социальных сетях. Другой распространенный пример – когда компания понимает ценность своих данных (будь то информация о клиентах, поставщиках или цепочке создания стоимости) и начинает собирать эти данные систематически. Однако желание использовать собранные таким образом сведения в корпоративной деятельности зачастую отсутствует, и в результате появляются огромные массивы данных, которые лежат мертвым грузом.

3. Ловушки эффективности. Еще одна ловушка связана с наследием тейлористских методов повышения эффективности. Например, когда дело касается цифровых технологий, руководство компании начинает заниматься исключительно автоматизацией, вместо того чтобы мыслить масштабно и искать возможности для увеличения полезной стоимости во всех процессах.

CEO должен лично возглавить процесс преобразований

Еще раз повторим: в конечном итоге все зависит от генерального директора компании. Преобразовать структуры, процессы и управленческие инструменты, сформировать новые навыки и ИТ-системы удастся только в том случае, если топ-менеджеры личным примером будут демонстрировать правильное отношение к переменам. Никто не говорит, что это легко. «У нас не получится однажды вечером просто лечь спать, сказав себе: когда мы проснемся, мы больше не будем промышленной компанией, а будем работать как Oracle или Microsoft», – говорит Джеффри Иммельт.

Шесть лет назад Иммельт объявил о проведении цифровых преобразований в промышленной корпорации, которой исполнилось на тот момент уже 120 лет. Это был очень сложный процесс, в ходе которого GE осваивала основы цифровой экономики – в частности, искореняя иерархию и бюрократизм – и параллельно возрождала проверенные методы, такие как бережливое производство и оптимизированная разработка. Иммельт тысячами нанимал на работу специалистов по цифровым технологиям, и теперь на открытой корпоративной платформе Predix для контроля процессов «Индустрии 4.0» могут работать не только приложения GE, но и системы сторонних разработчиков. Деятельность по созданию ПО была выделена в самостоятельное подразделение GE, и все же цифровые преобразования далеко не завершены – ведь это путь, который не кончается никогда.

Таким образом, судьба традиционных компаний зависит от той позиции, которую займут их руководители. Смогут ли они распознать важные признаки и заблаговременно взять курс на цифровизацию, как это сделал Джеффри Иммельт? Или генеральный директор будет наблюдать за развитием событий так же, как последний кайзер Германии наблюдал за появлением автомобиля, считая его явлением преходящим («Я верю в лошадь», – сказал некогда Вильгельм II)?

3 Зачем? Потому что время не ждет

Итак, для успеха цифровой трансформации необходимо личное участие руководителя. Только глава компании способен разъяснить сотрудникам необходимость трансформации, определить ее масштабы и направление, а также преодолеть корпоративную инертность. Лишь тогда организация сможет наконец сделать серьезный шаг на пути к светлому цифровому будущему.

Когда в 2012 г. издательство Springer отправило главного редактора своей газеты Bild и директора по маркетингу на девять месяцев в Кремниевую долину, это очень позабавило представителей немецких деловых кругов, особенно из-за того, что шеф Bild Кай Дикман сразу ассимилировался на новом месте, отрастив хипстерскую бороду и облачившись в худи, как настоящий житель Западного побережья. За время, прошедшее с тех пор, пример издательства стал нормой жизни – сегодня в немецком бизнесе Springer считается одним из первопроходцев в области цифровых трансформаций. За опытом в Кремниевую долину начали ездить корпоративные боссы со всего мира, нередко прихватывая с собой всех своих топ-менеджеров.

Уже долгое время крупнейшие технологические компании едва выдерживают напор посетителей. Каждый хочет узнать секрет «большой пятерки», в которую входят Apple, Facebook, Google, Amazon и Uber. Люди идут к ним за свежими стимулами и идеями в надежде обрести вдохновение в современном мире инноваций. В вестибюле офиса Google стоит скелет динозавра с надписью: «Размер значения не имеет: от вымирания не застрахован никто». Именно этот постулат следует взять за основу главе компании, когда он будет разъяснять своим сотрудникам необходимость цифровой трансформации и убеждать их в том, что это срочная и жизненно важная задача.

Насколько опасна сложившаяся ситуация? Насколько масштабные перемены нужны компании? Что мешает провести трансформацию? На какие сильные качества нам следует опираться? И куда мы хотим прийти? Ответив на 15 вопросов, сгруппированных по этим пяти категориям в приведенной ниже таблице, вы составите себе четкое представление о том, где сейчас находится ваша организация и как ей двигаться вперед (табл. 3.1).

3.1. Осознание необходимости срочных мер: насколько срочно нужно проводить цифровизацию?

Понять необходимость трансформации – это еще не все. Реальный толчок к ее проведению нередко происходит в моменты эмоционального подъема после каких-либо встреч, совещаний или других событий. У руководителя немецкой книжной сети Thalia Михаэля Буша такой момент возник после того, как он предложил компании Apple обсудить возможность сотрудничества в сегменте электронных книг. К его предложению отнеслись с нескрываемым безразличием, и тогда Буш отчетливо понял: компании необходимо собственное решение. А вскоре он уже собирал партнеров для создания электронной книги Tolino.

Маркус Лангес-Сваровски, возглавляющий хрустальную империю Swarovski, в 2012 г. буквально потряс своих партнеров по семейному бизнесу, проведя параллель между их предприятием и обанкротившейся незадолго до этого фирмой Kodak, которая была основана в 1888 г., то есть на семь лет раньше Swarovski. Обе эти компании на протяжении десятилетий были вполне успешными лидерами рынка – до тех пор, пока Kodak не рухнула под ударами цифровизации. Не только на заседаниях наблюдательного совета, но и за семейным столом, в кругу родных, на праздничных мероприятиях – словом, всюду Лангес-Сваровски неустанно внушал своим родственникам одну и ту же мысль: если фирма хочет и дальше служить образцом успеха, она должна стать фирмой технологической. Ведь стремление к прогрессу, искусно аргументировал он, заложено в генах их семьи и той компании, которую их прадед, талантливый инженер, благодаря своим идеям по обработке стекла превратил в недосягаемого лидера. Маркус сумел убедить партнеров, и сегодня Swarovski успешно осуществляет продажи через интернет, а также активно применяет современные производственные технологии, включая новейшую робототехнику и трехмерную печать. У компании есть собственная стартап-лаборатория в долине реки Инн, есть целый арсенал инновационных продуктов и многое другое. Как показывает практика, профессиональное сопровождение на всех этапах взаимодействия с клиентом, а также способность выпускать продукцию мелкими партиями с минимальными затратами – важные и весьма эффективные инструменты даже на фоне дешевых предложений из Китая, которые наводнили сегодняшний рынок.

Мартин Виссманн возглавляет одноименную компанию Viessmann, которая производит системы отопления и охлаждения, а также энергетические установки. Тревожный звонок прозвенел для него в 2014 г., когда фирма Google приобрела стартап Nest, который занимался разработкой «умных» самообучающихся термостатов для отопительного и охлаждающего оборудования. «Когда крупнейшая в мире интернет-компания начинает интересоваться мелким производителем термостатов, нетрудно догадаться, к чему все идет, – сказал тогда Виссманн. – Если мы не хотим в итоге стать одной из вспомогательных мастерских в составе американских технологических гигантов, мы тоже должны вступить в борьбу за платформы, ПО и данные». За прошедшее с тех пор время Виссманн сумел полностью преобразить свою компанию. Вместо того чтобы и дальше заниматься в основном продажей оборудования, семейное предприятие с вековой историей все активнее развивает программные услуги, от дистанционного управления системами отопления и воздушного кондиционирования через приложение для смартфонов до автоматического снятия показаний счетчиков и внедрения саморегулируемых систем. «Тем, кто не воспринимает цифровизацию всерьез, грозит вымирание», – говорит Мартин Виссманн. В середине 2016 г. он отошел от руководства операционной деятельностью компании и занял «скромную» должность президента совета директоров. Заметим, что его преемником на посту главного исполнительного директора стал бывший директор по цифровым технологиям.

Глава General Electric Джеффри Иммельт отлично помнит тот июньский день 2009 г., когда разработчики GE представили ему новый турбореактивный двигатель, напичканный датчиками, которые могли передавать потоки данных о множестве параметров полета. При этом Иммельт обратил внимание на две вещи. Во-первых, эти данные могли оказаться не менее ценными, чем сами турбины. Во-вторых, компания GE была не в состоянии хоть как-то эти данные использовать, потому что не имела навыков в области программного обеспечения. Тогда Иммельт бросил все силы на проведение цифровой трансформации, в том числе в менталитете своих сотрудников. Вместо того чтобы считать основными конкурентами такие фирмы, как Siemens, им нужно было переориентироваться на игроков типа Amazon или IBM. «Мы действуем. Мы учимся. Мы совершенствуемся» – таков был его промежуточный вывод, отраженный в отчете за 2015 г.

Как показывает пример GE, чтобы успешно начать цифровую трансформацию, корпоративному боссу нужно нечто большее, чем просто внезапное озарение. Он должен придать этому озарению ясную форму и сделать его интуитивно понятным хотя бы для топ-менеджеров, чтобы у них возникло внутреннее ощущение, что компании действительно необходимо двигаться к цифровому будущему.

Убедить в своей правоте членов правления зачастую легче удается руководителям небольших фирм (самым успешным из которых обычно присущ инстинкт выживания), нежели главам крупных публичных корпораций. Управленческие структуры в таких корпорациях нередко тормозят преобразования: всевозможные производственные и наблюдательные советы, как правило, не приветствуют кардинальные перемены, и лишь немногие из их членов относятся к числу представителей «цифрового поколения». Таким образом, пройдя наконец через этап откровения, топ-менеджеры должны сразу приступить к миссионерской деятельности, распространяя по всей компании мысль о том, что цифровая трансформация ей жизненно необходима. Это и есть те важнейшие задачи, которые должны взять на себя руководители, чтобы мотивировать весь персонал и донести идею цифровизации до всех сотрудников.

Готовность идти в авангарде

Руководители высшего звена должны преодолеть ряд психологических барьеров внутри компании, которые видны по заявлениям типа «это нас не касается» или «мы и так уже давно этим занимаемся». Чтобы преодолеть такие барьеры, необходимо информировать, убеждать, воодушевлять и мотивировать всех заинтересованных лиц, сочетая при этом вескую аргументацию с предпринимательским подходом. Со стороны некоторых групп всегда будут наблюдаться сопротивление и опасения. Владельцев (особенно семейных предприятий) и активных инвесторов, сотрудников и руководителей, а также торговых партнеров и поставщиков нужно привлекать к трансформации с учетом их реальных исходных позиций. Каждая из этих групп может стать двигателем трансформации или, напротив, препятствием на ее пути. Здесь важно, так сказать, завоевать умы и сердца. Умы – с помощью убедительных коммерческих аргументов, свежих примеров передовых подходов, современных инструментов и методов. Сердца – с помощью историй успеха, рассказов о героических свершениях и даже примеров из личного опыта.

Сравнительный анализ для оценки стартовой позиции компании

Чтобы понять, насколько срочно нужно проводить цифровизацию, следует всесторонне и объективно проанализировать ситуацию. Для этого руководство должно ответить на десять важных вопросов, касающихся нынешней корпоративной стратегии.

1. Прогнозируем ли мы влияние цифровой революции на нашу бизнес-модель и выручку?

2. Принимаем ли мы активные меры к созданию экосистемы партнеров, клиентов и поставщиков с учетом требований цифровой эпохи?

3. Допускаем ли мы возможность принятия цифровой стратегии, из-за которой наши текущие доходы могут снизиться?

4. Оцениваем ли мы возможность выхода в совершенно новые сектора с использованием наших преимуществ и новой бизнес-модели?

5. Готовы ли мы избавиться от ценных на сегодняшний день активов, поскольку в цифровом будущем они окажутся бесперспективными?

6. Отражает ли наша нынешняя стратегия стремительность и неопределенность цифровой эпохи?

7. Учитываем ли мы то, насколько сильно будущие технологические новшества могут повлиять на наш бизнес?

8. Входят ли в состав наших команд по цифровизации лучшие специалисты компании?

9. Удается ли нам приоритизировать и распределять финансовые, кадровые и управленческие ресурсы в соответствии с нашей цифровой стратегией?

10. Определили ли мы реалистичные сроки и действительно значимые ключевые показатели эффективности (КПЭ), чтобы достоверно оценивать успехи и неудачи?

Получить ответы на эти вопросы позволяет диагностика, благодаря которой можно оценить текущее положе- ние дел в компании и оценить возможные подходы к сравнительному анализу. В McKinsey разработан собственный инструмент диангностики, который называется Digital Quotient (DQ)⁴.

Личный опыт в сфере цифровизации

Теоретические основы цифровизации известны многим, и многие осознают ее важность. Однако на деле значение имеет только практический опыт. Сегодняшняя ситуация напоминает времена 25-летней давности – тогда тоже произошла своего рода революция. Однажды компания Toyota выпустила рекламный буклет на двух страницах: слева предлагалось купить Mercedes S-класса, а справа за те же деньги – два Lexus SC400 плюс билет на авиалайнер Concorde до Нью-Йорка. Поскольку в начале 1990-х затраты уже имели значение, представители ведущих компаний со всего мира живо совершили паломничество в Японию и вернулись оттуда, вооруженные концепциями бережливого производства и «шести сигм». Вдохновленные опытом таких фирм, как Toyota, Honda и Sony, они стали пытаться вновь обрести конкурентоспособность на международной арене.

Абсолютно то же самое происходит и с цифровыми технологиями, как показывают примеры, приведенные в начале нашей книги. При этом необязательно ехать именно в Кремниевую долину – прогулка по Кремниевой аллее в Нью-Йорке или стартап-тур, скажем, в Остин, Лондон или Сингапур тоже могут оказаться весьма познавательными. Соответствующие инвестиции в целом не выходят за рамки разумного, а вот выгоды приносят поистине колоссальные. Впрочем, чтобы получить по-настоящему сильное впечатление, достаточно просто посетить цифровые центры Китая, особенно Шанхай, Ханчжоу и Пекин.

Тестирование цифровых технологий в рамках хакатона

Чтобы подчеркнуть перед сотрудниками экстренную необходимость в проведении цифровой трансформации, можно использовать проверенный цифровым поколением инструмент – хакатон. Этот термин, возникший из сочетания слов «хакинг» и «марафон», обозначает творческие встречи, на которых небольшие межфункциональные группы технарей-инноваторов запираются вместе и работают до тех пор, пока не найдут оригинальное решение конкретной проблемы. Руководствуясь принципом «разрабатывай, тестируй, улучшай», такие группы, обладающие практически полной свободой действий, ставят во главу угла скорость и практичность. Именно так в социальной сети Facebook, например, появилась кнопка Like («Нравится»). Сегодня компании во многих отраслях применяют этот быстрый и экономичный метод.

Преимущества такого подхода очевидны: для создания компактных, готовых к продаже продуктов и услуг больше не нужно проводить долгие и нудные совещания, собирать управляющие комитеты и формировать рабочие группы.

Сейчас крупные компании используют хакатоны для привлечения к анализу проблем даже сторонних экспертов. Например, группа Unilever, выпускающая потребительские товары, организовала в рамках хакатона конкурс: командам-участницам предлагается разработать оригинальные предложения о том, каким образом фирма могла бы влиять на покупательские решения в пользу своих брендов еще до того, как покупатели приходят в супермаркет. Победившая команда получает приз в размере 30 000 фунтов стерлингов и может рассчитывать на долгосрочное сотрудничество с группой.

В 2015 г. сеть супермаркетов Sainsbury’s предложила всем своим сотрудникам, которых насчитывается 161 000 человек, представить свои предложения о том, как с помощью технологий упростить жизнь и покупателям, и персоналу. Лучшие шесть идей буквально за сутки были превращены в прототипы на хакатоне, который прошел в цифровой лаборатории Sainsbury’s в Лондоне. Тема была настолько важна для корпоративного руководства, что в мероприятии приняли участие и главный исполнительный директор, и председатель совета директоров компании.

Сегодня возникло целое сообщество специализированных фирм, помогающих участникам рынка использовать хакатон в качестве источника инноваций. Компания Hacker League, например, начиная с 2011 г. организовала более 600 таких творческих мероприятий, после чего в 2013 г. ее приобрела фирма Intel. А сеть AngelHack, основанная в 2011 г., сегодня объединяет уже 97 000 разработчиков, дизайнеров и предпринимателей. Эта организация проводит по всему миру открытые хакатоны, в которых принимают участие тысячи разработчиков. Вместе с тем она проводит и частные хакатоны для разных клиентов, включая Comcast, MasterCard, Hearst, HP, Hasbro и UBS.

Побуждение сотрудников к выявлению недостатков

Большинство корпоративных боссов, однако, полагаются на собственный персонал. Например, глава фирмы Bosch Фолькмар Деннер обратился к своим сотрудникам с просьбой сформировать «команды для поиска подрывных возможностей». Этим командам было поручено выяснить, с помощью каких цифровых стратегий можно нанести удар по бизнес-модели Bosch. Мероприятие проводилось под девизом «Уж лучше мы сами узнаем свои недостатки, чем это сделают другие». Буквально за шесть недель сотрудники представили руководству 1800 различных идей. Деннер и его топ-менеджеры выбрали из них наиболее интересные, а затем на восемь недель освободили команды, выдвинувшие эти идеи, от выполнения их повседневных обязанностей. За это время авторы предложений смогли их доработать и либо создать на их основе проекты новых бизнес-моделей, либо по крайней мере уточнить недостатки моделей существующих.

Как и любую программу, в корне меняющую ситуацию в компании, цифровую трансформацию должен запускать и продвигать некий лидер, будь то глава фирмы или другое ответственное лицо. Сотрудникам нужен пример для подражания. Корпоративные лидеры могут почерпнуть вдохновение в легендарной речи президента США Джона Кеннеди, которую он произнес в сентябре 1962 г. и в которой объявил о своих планах высадить человека на Луну до конца текущего десятилетия. Весьма примечательно то, как он обосновал столь масштабную цель: «Да, мы решили покорить Луну, причем именно в этом десятилетии. Это цель не из легких, но тем лучше: такое испытание позволит нам выложиться по максимуму, показать, на что мы способны, реализовать всю нашу мощь». Попытка дотянуться до звезд выявляет все самое лучшее, что есть в коллективе, и это превосходная рекомендация для всех корпоративных лидеров.

3.2. Определение характера необходимых преобразований

Действовать нужно всем компаниям, но необязательно действовать одинаково. Прежде всего важно понять, насколько срочного вмешательства требует ситуация. Достаточно бегло взглянуть на масштабы цифровизации в той отрасли, где работает компания, чтобы сделать первый вывод: потребительский сегмент (B2C) более восприимчив к воздействию цифровых технологий, чем сегмент корпоративный (B2B). Другой важный аспект – это объемы основных фондов. Например, в секторе розничной торговли эти объемы сравнительно невелики (низкая фондоемкость), тогда как в химической и горнодобывающей промышленности ситуация прямо противоположна (высокая фондоемкость) (рис. 3.1).

Таким образом, характер и оперативность реакции со стороны компании зависят от ситуации в той отрасли, где она работает. Например, в тех отраслях, которых цифровизация пока почти не коснулась (таких как нефтегазовая или химическая промышленность), принятия единичных функционально ориентированных мер обычно оказывается достаточно. Чем шире отрасль охвачена цифровыми технологиями, тем острее ощущается необходимость в преобразованиях. А когда наступает переломный момент, выжить удается, как правило, лишь тем компаниям, которые полностью пересматривают свои бизнес-модели.

Игрокам в правом верхнем углу диаграммы необходимы совершенно новые бизнес-модели

Наглядной иллюстрацией такого подхода может служить опыт издательства Axel Springer. Его глава Матиас Дёпфнер довольно рано понял, что доходная база газетного бизнеса рушится начиная с тематических объявлений об автомобилях, недвижимости и работе. В итоге он спрогнозировал следующий сценарий развития событий. С одной стороны, цифровизация будет менять читательские привычки его клиентов. С другой стороны, цифровые платформы станут привлекательным средством для размещения рекламы, тем самым еще сильнее подорвав основы традиционной бизнес-модели возглавляемого им газетно-журнального концерна.

Однако на тот момент издательство все еще получало высокую прибыль, и уже на заре нового тысячелетия Дёпфнер начал решительно вкладывать эти средства в цифровые технологии. Часть таких инвестиций направлялась на приобретение активов, включая процветающие ныне порталы объявлений о недвижимости (Immowelt) и о трудоустройстве (StepStone). Продолжая осуществлять свои масштабные планы, издательство Springer основало еще и собственную цифровую компанию. И хотя самого босса редко можно увидеть без галстука, он призвал внедрить в рамках всей группы цифровую культуру и добился того, чтобы как приобретаемые, так и учреждаемые предприятия навсегда сохраняли менталитет стартапов с их горизонтальной иерархией и быстрым принятием решений.

Ради проведения цифровой трансформации Дёпфнер пожертвовал даже историей фирмы, продав в 2014 г. целый ряд изданий. Был среди них и телегид Hörzu, некогда послуживший основателю концерна Акселю Шпрингеру трамплином, с которого он начал свой головокружительный взлет и стал в итоге самым могущественным газетным магнатом в Европе. Была среди них и Hamburger Abendblatt, первая ежедневная газета, которую начал выпускать Шпрингер. Таким образом, целый портфель печатных наименований, которые по-прежнему приносили неплохую прибыль, отошел к издательской группе Funke Mediengruppe. А Springer тем временем зарабатывает еще больше денег, чем прежде: в 2015 финансовом году около 70 % прибыли до вычета процентов, налогов, износа и амортизации (EBITDA) издательство получило за счет цифрового бизнеса.

Масштабное изменение существующей бизнес-модели

Индустрия моды также находится на верхнем участке кривой цифровизации. В респектабельном американском доме мод Nordstrom, основанном в 1901 г., преобразования начались с осознания сложившейся ситуации. «В будущем основную долю роста в нашем секторе будет обеспечивать электронная торговля, – отметил глава этого семейного предприятия Блейк Нордстром еще в 2003 г. – Именно на этом поле мы либо выиграем сражение, либо его проиграем». В итоге он инициировал масштабную программу преобразований, призванных изменить существующую бизнес-модель.

В частности, компания Nordstrom постепенно запустила собственный интернет-магазин, с самого начала следя за тем, чтобы каналы продаж органично дополняли друг друга. Вскоре покупатели получили возможность забирать товары, заказанные ими через интернет, в местных магазинах сети Nordstrom. А магазины, со своей стороны, также могли связываться в режиме онлайн со складом, и, если у них не оказывалось вещи того размера или цвета, который требовался покупателю, магазин мог сразу проверить ее наличие на складе и организовать доставку.

Фирма понимала, что во всех аспектах процесса на первом месте должно стоять качество обслуживания. Например, важно было сделать так, чтобы продавцу не приходилось беспрестанно бегать в подсобку, проверяя наличие товара с помощью мудреной системы управления запасами. Гораздо лучше, если вместо этого он будет показывать клиенту заказанную вещь в красивых ракурсах на iPad.

В конкурентной борьбе с розничными компаниями, работающими исключительно через интернет, Nordstrom делает ставку на одно весомое преимущество, а именно на качество обслуживания в традиционных торговых точках, где покупателям оказывают все необходимое внимание и где они могут рассмотреть, потрогать и примерить понравившуюся вещь. Фирма делает все возможное, чтобы выявлять потребности клиентов: тем, кто не может определиться с выбором, Nordstrom предлагает воспользоваться сервисом Trunk Club («Чемоданный клуб»). В рамках этой услуги клиент проходит онлайн-опрос, позволяющий выявить его предпочтения, после чего компания подбирает и отправляет ему подходящие вещи. А ее дочернее предприятие Nordstrom Rack предоставляет покупателям скидки как в интернете, так и в традиционных магазинах.

Все каналы, в которых работает Nordstrom, опираются на одну и ту же технологию, но обращаются к клиентам с совершенно разными предложениями. Корпоративная стратегия ориентирована прежде всего на привлекательных «многоканальных» покупателей. По данным маркетинговых исследований, представители этой категории в целом тратят на покупки в три-четыре раза больше по сравнению с теми, кто приобретает товары только в традиционных торговых точках или только через интернет. Следует отметить, что бесперебойное обслуживание в обоих указанных сегментах обходится компании Nordstrom недешево: к 2020 г. американское подразделение фирмы планирует вложить в свою технологическую платформу 1,5 млрд долл. США.

Внесение отдельных коррективов в существующую бизнес-модель

Есть также отрасли, которые функционируют в основном на межкорпоративном уровне и в которых решающую роль играют такие активы, как патенты, бренды, отношения с клиентами и знание рынка. В этих отраслях бизнес-модели на сегодняшний день относительно стабильны. И все же цифровизация, помимо прочего, оказывает на игроков значительное давление с точки зрения затрат. Именно поэтому компании, находящиеся в таком положении, обычно используют цифровые технологии для дополнительного повышения эффективности, как показывает пример одной из международных нефтяных корпораций.

Служба снабжения этой корпорации ежегодно заключает сотни тысяч контрактов об оказании самых разных услуг – от поставки запчастей для буровых установок до выполнения вспомогательных работ на нефтяных месторождениях практически на всех континентах. При этом, однако, закупщикам никогда не удавалось добиться прозрачности в отношении цен – просто потому, что для этого нужно было охватывать слишком много факторов, параметров и стран. В одном случае, например, разница в стоимости бурения сланцевых пород оказалась поистине колоссальной. Тогда компания сформировала специальную рабочую группу, которая собрала нужные сведения в корпоративной финансовой службе и операционных подразделениях, а также извлекла их из материалов конкурентов, презентаций для инвесторов и опубликованных отчетов. Затем компьютерная программа обработала миллионы элементов данных и обобщила информацию, выявив корреляции ценовых показателей и рассчитав вероятностные параметры. После этого группа инженеров и специалистов по закупкам проанализировала полученные результаты и подготовила предложения о том, какие коррективы внести в конструкцию бурильных труб, как изменить систему снабжения и как оптимизировать подбор персонала буровых бригад. В конечном итоге корпорация сумела сократить затраты на каждую буровую скважину в среднем на 700 000 долл. США. Поскольку таких скважин в общей сложности насчитывалось 1300, в целом удалось сэкономить почти миллиард долларов. Все это оказалось возможным благодаря методике углубленного анализа больших массивов данных.

Есть и другие примеры. Так, горнодобывающая компания Rio Tinto на своих австралийских предприятиях постепенно отказывается от услуг водителей за счет применения самоуправляемых грузовиков. А производитель спецтехники Caterpillar повышает коэффициент использования оборудования, выполняя прогнозное обслуживание на основе технических и эксплуатационных данных, которые постоянно поступают с выпускаемых им машин. Такие примеры можно привести множество, и все они показывают, что цифровые технологии уверенно находят свое место в цепочке создания стоимости в самых разных отраслях.

Когда знаешь препятствия, проще их преодолевать

После того как компания осознала, что нужно что-то менять, а руководство определило масштабы необходимых преобразований, остается сделать еще одну важную вещь, прежде чем приступать к трансформации. Необходимо как можно скорее выяснить, какие факторы могут привести к провалу программы цифровизации. Обнаружить наиболее серьезные препятствия помогут три ценных вывода. Тот, кто сумеет разглядеть эти скрытые угрозы, максимально повысит свои шансы на успех при проведении трансформации.

1. Эффективные организации нередко тормозят необходимые перемены. Когда дела идут хорошо, компания не осознает необходимости в срочных мерах; специализация и жесткое разделение труда мешают внедрить межфункциональный подход, необходимый для цифровой трансформации.

2. Как ни парадоксально, зачастую на пути преобразований встают лучшие, наиболее эффективные руководители. Впрочем, на самом деле удивляться тут нечему – ведь фактически им предлагают отказаться от многого из того, что как раз и помогло добиться успеха им лично и компании в целом. Трансформацию нужно начинать «с головы», но нередко именно тем, кто привык к успеху, труднее всего сменить курс.

3. Укоренившиеся стереотипы и методы работы в условиях функциональной разобщенности подразделений тоже мешают преобразованиям. Успешная цифровая трансформация сосредоточивает внимание всех сотрудников на клиенте, на выгодах для клиента и на взаимодействии с клиентом. Этот подход охватывает все этапы взаимодействия, от первого контакта с покупателем до ремонта оборудования и поставки запчастей спустя долгое время после покупки.

Как же все-таки избавиться от этих факторов, тормозящих развитие? С помощью яркого лидерского примера и убедительной коммуникации. Как заметил исполнительный председатель совета директоров компании Cisco Systems Джон Чемберс, «как минимум 40 % всех предприятий в ближайшие десять лет прекратят свое существование… если не найдут способ в корне изменить свою деятельность с учетом новых технологий»⁵.

3.3. Выявление ценных активов и преимуществ

Итак, с чего начать? Прежде всего нужно задуматься о том, что лежит в основе любого бизнеса, – о выгоде для клиента. Какие ценные активы и преимущества компании следует забрать с собой в цифровую эпоху? А что можно оставить в прошлом? Технологию собственной разработки или технологическую экспертизу? Отношения с клиентами или известный бренд? Продукты? Услуги? А может быть, подробные данные о клиентах или продуктах? Что действительно играет роль? Как только это станет понятно, угрозы сразу превратятся в возможности. В конце концов, у стабильных устоявшихся компаний вовсе не обязательно перспективы должны быть хуже, чем у стартапов или отраслевых аутсайдеров, – как раз наоборот. И нет никаких оснований в одночасье огульно отвергать всё и вся. Те игроки, которые сумеют перенести свои преимущества в цифровую эпоху, сумеют и сохранить свое лидерство. Важно лишь правильно понять, в чем передовая технология может принести компании максимальную пользу и как будет способствовать ее обновлению.

А вот чего точно не стоит делать, так это превращать программу цифровизации в лоскутное одеяло из отдельных элементов, хотя у многих она ассоциируется именно с этим. «Мы же не просто разрабатываем приложения, а воплощаем в наших продуктах такие решения, которые должны вызывать у клиента желание ими обладать», – говорит глава фирмы Bosch Фолькмар Деннер. И в этом компания действительно все более преуспевает. Взять хотя бы ее продукцию, произведенную на внутреннем рынке: «Мы – это Apple сегмента отопительных систем; мы превращаем обогреватели в арт-объекты».

Сильный бренд

Маркус Лангес-Сваровски из австрийской ювелирной компании Swarovski, глядя в цифровое будущее, делает ставку на самое внушительное преимущество своей компании – на ее ярко сияющий бренд. В дополнение к корпоративному сайту Маркус запустил торговую платформу, на которой предлагаются продукты других производителей предметов роскоши со стразами Swarovski. Очарование бренда Swarovski привлекает на этот портал клиентов, и если они заказывают что-нибудь из коллекций Oscar de la Renta, Stuart Weitzman или Escada, то Swarovski получает комиссионные.

Прочные отношения с клиентами

Даже мировой лидер индустрии развлечений Disney в цифровую эпоху рассчитывает опереться на самое мощное свое преимущество, которым является знание истинных запросов клиентов и способность фирмы эти запросы удовлетворить. Как гласит девиз тематических парков Disney, «мы дарим вам воспоминания на всю оставшуюся жизнь». Цифровые технологии помогают компании максимально легко и приятно взаимодействовать с клиентом на всех этапах, от первого контакта до сохранения воспоминаний – от планирования поездки и пребывания в тематическом парке вплоть до отъезда и дальнейших впечатлений. С помощью сайта и приложения My Disney Experience («Мой Disney») клиент может спланировать поездку, забронировать места на конкретных аттракционах и в ресторанах, проверить информацию и приобрести фотографии после посещения.

Доступ ко всем местам, забронированным с помощью My Disney Experience, обеспечивает водонепроницаемый пластмассовый браслет MagicBand («Волшебный браслет»). Он используется и как пропуск в тематический парк, и даже как дверной ключ в курортном отеле Disney. В нем хранится информация о бронировании мест в ресторанах, с его помощью можно без очереди попасть на популярный аттракцион… А наряду с этим компания Disney собирает данные о потребительском поведении, на основе которых в дальнейшем составляет еще более индивидуализированные рекомендации, чтобы клиенты оставались еще более довольными.

Обширная база установленного оборудования

Компания Caterpillar – мировой лидер в производстве строительной и другой тяжелой техники – стремится осваивать новые источники дохода, используя особое преимущество, которым обладают и многие другие производители оборудования. Речь идет о базе установленного оборудования, которое эксплуатируют клиенты по всему миру. Из 3 млн ныне действующих машин Caterpillar около 400 000 оснащены многочисленными встроенными датчиками. Они передают огромные объемы данных в корпоративную систему обработки основной информации (Vital Information Management System, VIMS), которая с их помощью осуществляет мониторинг (например, расхода топлива), контроль местоположения (например, при планировании размещения машин) и оптимизацию (например, в рамках наблюдения за состоянием важнейших узлов, таких как трансмиссия и двигатель, с целью избежать внеплановых простоев).

Ключевую роль здесь играет объем данных, который и становится преимуществом для производителя с учетом огромной базы установленного оборудования. Экономически эффективные комплекты датчиков можно ставить и на старые модели, и даже на машины других производителей. Фирма Caterpillar сдает своим клиентам в аренду программные пакеты по принципу SaaS (от английского software as a service, то есть «программное обеспечение как услуга»). Это позволяет им успешно управлять имеющимся парком техники, повышая производительность.

Глубокий анализ потребностей клиентов

Производитель сельскохозяйственной техники John Deere, о котором уже говорилось в главе 1, пошел еще дальше. Этой фирме удается не только увеличить срок службы своих машин (как и компании Caterpillar), но и сохранить свое давнишнее преимущество в новых цифровых реалиях. Указанный производитель и раньше помогал клиентам повышать урожайность на полях, но сейчас фермеры получают рекомендации в отношении посевов и удобрений прямо на свои трактора через приложение John Deere. Эти рекомендации составляются с учетом конкретных данных о почвенных условиях и подробнейших прогнозов погоды.

Эмоциональные связи

У покупателей продукции LEGO нередко возникает эмоциональная привязанность к бренду, и LEGO использует это для взаимодействия со своими поклонниками по различным каналам. Например, на сайт LEGO Ideas дети и взрослые могли присылать свои предложения о создании новых наборов конструкторов. Эти предложения оценивали другие участники сообщества, а затем самые популярные идеи LEGO воплощала в реальность.

У любителей пива тоже формируются эмоциональные связи с любимыми брендами. Этим пользуется, в частности, пивоваренная компания Heineken: благодаря предлагаемым ею развлечениям и интерактивным играм она собрала в социальной сети Facebook свыше 20 млн лайков – в несколько раз больше по сравнению с конкурентами.

Но еще более эффективной, чем LEGO и Heineken, оказалась организация с двухтысячелетней историей, успешно использующая популярность своего всемирно известного бренда в социальных сетях. Эта организация – католическая церковь: свыше 10 млн подписчиков насчитывается у папы римского Франциска в социальной сети Twitter, где он размещает короткие послания, адресованные подписчикам со всего мира.

3.4. Определение уровня ожиданий, связанных с трансформацией

Здесь все сводится к четкости определения целей и правильной коммуникации. Прежде всего корпоративному руководству необходимо осознать цель трансформации и четко ее сформулировать. Затем руководители должны определить и описать масштабы необходимых преобразований и их результаты. После этого начинается самое трудное: цель трансформации нужно донести до коллектива, причем так, чтобы у людей возник энтузиазм и появилась радость по поводу предстоящей работы.

Где мы сейчас: вопросы, которые должны задать себе руководители

Если даже папа римский уже перешел на цифровой формат, сомнений быть не может – время не ждет. Топ-менеджерам и другим руководителям придется принять вызов, брошенный цифровизацией. Как и любые преобразования, цифровая трансформация начинается с честной самооценки. Где мы находимся, на какие сильные качества нам следует опереться и какие препятствия могут нас ожидать? Такой критический анализ поможет ответить на те основные вопросы, которые мы сформулировали в начале этой главы.

Заключение: вперед, к новым экосистемам!

В этой главе мы постарались объяснить, почему компаниям необходимо переходить на цифровые рельсы. В последующих главах мы рассматриваем новые отрасли и экосистемы, в которых игроки могут найти свое место под солнцем, и рассказываем о том, как цифровизация меняет каждое подразделение компании и как создавать фундамент для деятельности в новую эпоху на основе современных технологий и организационных моделей. Новые экосистемы ломают границы между всеми отраслями – от автомобилестроения до банковского обслуживания, от розничной торговли до строительства – и порождают конкуренцию между игроками, которые еще недавно никак между собой не пересекались.

4 Что? Принятие необходимых мер

Цифровизация – понятие очень широкое, поэтому любая программа трансформации должна иметь четкую структуру, включающую в себя создание новых экосистем, дальнейшее развитии бизнес-модели и приобретение ключевых навыков.

Погружаясь в вопросы цифровизации, руководители сталкиваются с бесчисленными определениями и совершенно разными концепциями, что не приближает их к пониманию того, как оптимизировать их текущую бизнес-модель. Одних беспокоит, будет ли завтра вообще существовать их рынок и не обречены ли они повторить судьбу компании Kodak. Другие думают о том, как усовершенствовать логистическую цепочку или лучше понять потребности клиентов с помощью новых ИТ-решений. Наконец, третьи размышляют над тем, способны ли их ИТ-ресурсы справиться с увеличивающимися потоками данных. Чтобы разработать жизнеспособную стратегию, мы должны говорить на одном языке, одинаково понимать друг друга и опираться на одну и ту же структуру.

В связи с этим повествование в нашей книге пойдет на трех уровнях. Первый уровень будет касаться будущего рынка, на котором мы собираемся работать. Не подрывают ли конкуренты с помощью современных технологий нашу нынешнюю бизнес-модель? Не опровергают ли они незыблемые рыночные правила?

На втором уровне мы поговорим о том, способна ли бизнес-модель компании справиться с поставленными задачами. Удается ли нам использовать цифровые возможности для кардинального улучшения клиентского опыта? Насколько решительно мы реализуем незадействованный потенциал повышения эффективности за счет цифровых технологий и углубленной аналитики?

Третий уровень коснется основы основ, то есть ИТ-средств и организационной структуры. Используем ли мы современные технологии? Привлекательна ли наша компания для новых «цифровых» специалистов и налаживаем ли мы необходимые партнерские отношения (табл. 4.1)?

На каждом из этих трех уровней перед компаниями, шагающими в цифровое будущее, встают особые задачи. С точки зрения новых экосистем игрокам нужно найти свое место на вновь формирующихся рынках. Чтобы успешно работать в этих новых экосистемах, необходимо перестроить бизнес-архитектуру. А для ее нормального функционирования, в свою очередь, нужен фундамент, охватывающий технологическую базу, организационную модель и корпоративную культуру.

И на каждом из этих трех уровней руководители компаний должны найти ответы на несколько жизненно важных вопросов. Применительно к новым экосистемам необходимо оценить угрозу, которую конкуренты создают для корпоративной бизнес-модели с помощью передовых технологий; с другой стороны, нужно изучить и возможности, появляющиеся благодаря этим же самым технологиям. Оценивая бизнес-архитектуру, компания должна проанализировать, насколько активно она уже использует потенциал цифровизации с точки зрения маркетинга, инноваций и создания полезной стоимости. Наконец, на уровне фундамента необходимо выяснить, насколько технологии, процессы и корпоративная культура компании соответствуют требованиям цифровой эпохи.

Новые экосистемы, бизнес-архитектура и фундамент

Границы отраслей сформировались еще при старом экономическом режиме, и цифровая революция решительно смела их прочь. Сегодня под влиянием спроса возникают совершенно новые экосистемы компаний. Кто, например, станет завтра выпускать самоуправляемые автомобили с обширнейшими сетевыми возможностями? Будут ли в дальнейшем для совершения финансовых операций по-прежнему нужны банки? Кто станет поставщиком оборудования для «умных» домов – сегодняшние производители отопительной техники или совершенно иные игроки с иными подходами к созданию стоимости? Цифровизация порождает принципиально новые экономические экосистемы, которые обусловят грандиозный передел рынков. Именно этой проблеме посвящена глава 4, в которой обсуждаются наиболее примечательные тенденции (рис. 4.1).

При этом цифровизация меняет и внутреннюю бизнес-архитектуру компаний во всех ее аспектах, от методов ведения маркетинга до цепочек создания стоимости. В этой связи в главе 5 рассматривается, каким образом необходимо перестраивать деятельность корпоративных подразделений. Наконец, в главе 6 анализируются новые требования, предъявляемые цифровизацией к фундаменту, на котором зиждется бизнес компаний, – от ИТ-архитектуры до цифровой корпоративной культуры.

Создание новых экосистем

Самые впечатляющие перемены наблюдаются при появлении новых экосистем, когда традиционным лидерам рынка приходится ставить на карту буквально все. Границы между отраслями перекраиваются, прежние преимущества в одночасье утрачивают значимость, внезапно возникают совершенно неожиданные симбиотические союзы… В этой главе мы рассмотрим наиболее интересные и важные экосистемы, формирующиеся в настоящее время. Они охватывают транспорт и «умные» здания, интернет-торговлю и цифровую энергетику, логистику, финансы, здравоохранение и СМИ.

4.1. Всегда онлайн, часто электро и на автопилоте: автомобиль цифровой эпохи

О будущем автомобильной отрасли

Когда в прессе вовсю заговорили о том, что на дорогах общественного пользования появился первый беспилотный автомобиль серийного производства, в заголовках об этом событии не упоминались ни General Motors, ни Mercedes, ни даже Toyota или Audi. Все лавры и овации достались производителю электромобилей Tesla из Кремниевой долины. Позже, после нескольких аварий, стало ясно, что это не столько технологический прорыв, сколько рекламная шумиха. Да, в машине Tesla есть встроенный автопилот, позволяющий отнести ее к третьему уровню автоматизации, – это означает, что в определенных ситуациях автомобиль может двигаться в автономном режиме, однако за ним нужно постоянно следить. Только при достижении пятого уровня водители станут действительно не нужны и смогут спокойно отвлекаться на что угодно. Так что гонка еще продолжается, и, хотя гиганты Кремниевой долины типа Tesla работают не покладая рук, опускать финальный занавес над сценой автомобилестроения в других регионах мира пока все-таки рановато.

Как бы то ни было, по состоянию на март 2019 г. рыночная капитализация Tesla составила около 50 млрд долл. США, и эта фирма стала самым дорогостоящим автопроизводителем в Америке, опередив по данному показателю Ford, Chrysler и General Motors. И это несмотря на то, что в 2016 г. она понесла убытки на сумму свыше 700 млн долл., а, скажем, компания Ford в том же году получила 11 млрд долл. прибыли. Инвесторы полагают, что Tesla завоюет господство в новом секторе самоуправляемых автомобилей, так же как Amazon завоевала господство в розничной торговле. А Tesla тем временем вкладывает средства еще и в разработку солнечных панелей и батарей, формируя таким образом очередную новую экосистему.

Сегодня в отрасли происходят радикальные изменения, которые, с одной стороны, вызваны новым витком усложнения продуктов и технологий, а также ускорением их выхода на рынок, а с другой – обусловлены появлением новых подходов к организации процессов и бизнес-моделей.

По прогнозам экспертов, в ближайшие пять лет в мировом машиностроении произойдет больше изменений, чем за последние 20. Совсем скоро автомобиль станет электрическим и беспилотным, перестанет быть личной собственностью, а оставшиеся в собственности автомобили будут предоставляться другим людям на то время, пока они не нужны владельцам. Перспективы такой революции порождают множество вопросов, остающихся пока без ответа. Во-первых, что произойдет с сотнями тысяч рабочих, которые заняты сегодня на производстве двигателей внутреннего сгорания и систем трансмиссии? Особенно если учесть, что электрические силовые установки гораздо проще в изготовлении и не нуждаются в трансмиссионной системе. Во-вторых, что произойдет в дальнейшем с цепочкой поставок в автомобилестроении? Ведь вся эта цепочка и весь производственный процесс переходят на цифровые рельсы, так что нетрудно вообразить себе будущее, в котором на почти безлюдных заводах автомобили изготавливаются в автоматическом режиме по индивидуальным заказам. В-третьих, как изменится ситуация в дилерском бизнесе и в сегменте послепродажного обслуживания и ремонта? Существующая ныне экосистема как таковая не исчезнет, однако спрос на ее услуги значительно снизится, поскольку электромобили будут продаваться онлайн и нуждаться в обслуживании реже, чем нынешние автомобили. В-четвертых, завершится ли глобальный процесс урбанизации? Не захочется ли нам вновь перебраться за город, если у нас появится возможность по пути в офис не сидеть за рулем, управляя машиной, а просто работать, передвигаясь без пробок? Каким будет общественный транспорт завтрашнего дня? Не придут ли на смену обычным автобусам и электричкам беспилотные микроавтобусы, которые станут собирать пассажиров, едущих в один и тот же указанный ими через приложение район, а затем высаживать их прямо у порога нужного дома? Актуальными остаются и другие технологические вопросы. В частности, как предполагается устранять риски кибербезопасности – угрозы не просто потери данных, а фактического перехвата управления автомобилем во время движения? К примеру, стал широко известен случай взлома специалистами по безопасности управляющих систем автомобиля Jeep Cherokee, что позволило им полностью контролировать автомобиль удаленно. Как следствие, группа FCA была вынуждена отозвать более 1,2 млн автомобилей с целью устранения данной уязвимости.

Топ-менеджеры автоиндустрии в целом уже морально готовы к переменам. Например, председатель правления Ford Motor Company Уильям Форд-младший говорил о грядущих потрясениях еще в 2014 г., указывая на происходящую кардинальную перестройку бизнес-модели, которая охватывает «буквально все аспекты, начиная с типа силовой установки в наших автомобилях и заканчивая формой владения ими и механизмом их совместного использования». А глава автоконцерна Daimler Дитер Цетше прогнозирует, что в ближайшие несколько лет автомобиль как таковой преобразится до неузнаваемости. По мнению 88 % корпоративных руководителей, опрошенных компанией McKinsey, к 2030 г. некоторые из ныне известных автопроизводителей и поставщиков просто исчезнут с рынка. А 75 % респондентов уверены, что к тому времени значительную долю совокупных доходов отрасли завоюют новые конкуренты, такие как Google и Uber или игроки, которых до недавнего времени еще не было на рынке.

Традиционные автопроизводители прекрасно осознают необходимость в срочных мерах, что является главной предпосылкой любой цифровой трансформации. А биться действительно есть за что. Как показывает исследование McKinsey, общемировая выручка автомобилестроительной отрасли будет ежегодно расти в среднем на 4,4 % и к 2030 г. достигнет около 6,7 трлн долл. США, а доля традиционных технологий и бизнес-моделей, на которую сегодня приходится 98 % рынка, сократится до 50 %. Хотя на устоявшихся рынках Европы и Северной Америки продажи автомобилей практически не растут, в Азии они выросли до 75 млн машин в год, что на 28 млн больше показателя 2015 г. Помимо выручки от продаж, обслуживания и ремонта, стремительно повышаются регулярные доходы от всевозможных цифровых услуг, связанных с автомобилями: уже сегодня за такие услуги клиенты платят в общей сложности около 1,5 трлн долл. США в год (рис. 4.2).

И дело не только в цифровой революции, которая происходит в отрасли. В аналоговом мире тоже мало что сохранится в существующем виде. По прогнозам авторов исследования, к 2030 г. доля электромобилей в мировых продажах может возрасти с нынешних 2 до 65 %, главным образом за счет стремительно растущего спроса на гибридные автомобили. При этом в России даже в оптимистичном сценарии стоит ожидать отставания от глобальных темпов роста в среднем на четыре-пять лет, при этом к 2025 г. доля электромобилей не превысит 5 %.

Сегодня автопроизводителям нужно создать принципиально новую экосистему с опорой на использование электрической силовой установки. Кто будет выпускать мощные аккумуляторы с быстрой зарядкой, которые понадобятся для электромобилей? Ведь на эти аккумуляторы в машинах будущего будет приходиться значительная доля добавленной стоимости. А кто обеспечит инфраструктуру для зарядки электромобилей? В настоящее время у компании Tesla на территории США уже есть собственная сеть, насчитывающая свыше 5000 электрозарядных станций. Наконец, как отнесутся к почти бесшумным электродвигателям производители спортивных машин, любители которых приходят в восторг от характерного рева, издаваемого мощным мотором?

Судьбу отрасли определят сетевые возможности

Судьба известных автомобильных компаний, как и многих поставщиков, будет решаться на цифровом поле битвы. В этой связи все более важным аспектом для потребителей становятся сетевые возможности автомобиля, позволяющие ему постоянно считывать, анализировать и передавать определенные данные. В 2014 г. только 20 % покупателей авто заявили, что готовы перейти на новый бренд, если у этой модели окажутся более широкие сетевые возможности. А в 2015 г. данный показатель вырос уже до 37 %. Поборники защиты данных в свое время предсказывали, что потребители могут забеспокоиться по поводу цифрового следа, который они за собой оставляют. Однако 76 % опрошенных водителей заявили, что не имеют ничего против распространения их данных.

Таким образом, в будущем одним из факторов, определяющих различия между моделями автомобилей, станет программное обеспечение. Уже сегодня используемое в машинах управляющее ПО в среднем содержит около 100 млн строк кода. К 2030 г. этот показатель предположительно увеличится до 300 млн, в связи с чем традиционным автопроизводителям нужно активно развивать навыки в этой области. Как правило, на долю самих производителей приходится лишь около 30 % реальной стоимости установленных на машине программ. Однако такие конкуренты, как Tesla и недавно вышедшая на этот рынок фирма Google, разрабатывают все программное обеспечение самостоятельно. У традиционных игроков появляется необходимость выстраивать партнерские отношения с ИТ-компаниями, развивать собственные компетенции для интеграции новых технологий в продукт либо формировать экосистему сторонних разработчиков и создавать магазины автомобильных приложений.

В перспективе подключенный к сети автомобиль будет сам формировать вокруг себя целую экосистему, напрямую соединяясь с внешними ресурсами через встроенные датчики и микропроцессоры и обеспечивая бесперебойное взаимодействие с пользователем и инфраструктурой. В связи с этим одна из задач автопроизводителей заключается в том, чтобы органично интегрировать эти автомобильные экосистемы в цифровые экосистемы покупателей и пассажиров автомобилей, а для этого необходимо тесно интегрировать их с платформами Android и iOS. Это множество задач представляет собой целый пласт работ, с которым в одиночку не сможет справиться ни один участник отрасли. В связи с этим игроки зачастую объединяют свои усилия и формируют партнерства и консорциумы для решения прикладных задач по переходу на следующий этап эволюции отрасли.

Далее партнеры по экосистеме должны разработать широкий спектр приложений на основе постоянного потока данных от автомобиля. Уже сегодня системы помощи водителю способны выполнять такие функции, как удержание автомобиля в полосе движения и автоматическое экстренное торможение. А завтра, возможно, водитель и вовсе позволит себе отдохнуть, пока машина будет двигаться в автономном режиме. Такая система, помимо прочего, сможет показать свободные места на ближайшей парковке, определить местонахождение машины в случае ее угона, предложить консьерж-сервис, заказать столик в ресторане, забронировать номер в гостинице или спланировать маршрут многодневной поездки. Датчики будут следить за состоянием внутренних механизмов и сообщать водителю об износе деталей и необходимости пройти техобслуживание, а может, и сразу направлять заявку на деталь и записываться на сервис. Страховщики тоже не упустят эту технологическую возможность и будут использовать ее для составления индивидуальной модели рисков водителя на основе сведений о самых различных параметрах вождения – от пробега и средней скорости до количества вмешательств системы помощи водителю и особенностей торможения. В дальнейшем с учетом этих сведений будет определяться стоимость страховки для более справедливого распределения страховой нагрузки.

Уже в ближайшем будущем водители смогут получать доступ к цифровым услугам, не прибегая к использованию сенсорных панелей, а просто с помощью голосовых команд. При этом цифровой помощник в автомобиле будет связан с цифровым помощником в доме. Например, если вы, принимая утреннюю ванну, попросите Siri или Алису (цифровые помощники от Apple и Яндекс соответственно) заказать вам к обеду столик в любимом итальянском ресторане, то машина увезет вас туда по умолчанию, потому что будет заранее знать, куда ехать. Многое из этого технически осуществимо уже сегодня, однако некоторые проблемы – такие как работа в зонах, где нет подключения к интернету, или организация хранения данных – все еще ждут своего решения.

С точки зрения сетевых возможностей наибольших успехов на сегодняшний день добились производители грузовых автомобилей. Множество грузовиков уже подключены к своей сетевой среде настолько плотно, что их местонахождение и скорость можно отслеживать в режиме реального времени. По последним прогнозам, в будущем именно сетевые возможности станут важнейшей предпосылкой для разработки новых бизнес-моделей. В сегменте производства грузовиков, например, это может реализоваться в подходе «грузоподъемность как услуга» или воплотиться в механизмах гибкого предоставления транспортных мощностей и прямого управления транспортным парком. Уже сегодня 49 % отраслевых лидеров не исключают, что такой бизнес окажется даже более выгодным, чем продажа автомобилей (табл. 4.2).

На фоне расширения сетевых возможностей транспортных средств особый интерес у представителей отрасли вызывают самоуправляемые автомобили. Как отмечается в отчете Morgan Stanley, в ближайшие годы использование таких автомобилей в одних только США предположительно приведет к экономическому эффекту в размере 1,3 трлн долл. в год – из них 645 млрд за счет роста производительности, 488 млрд за счет предотвращения аварий и 169 млрд за счет экономии топлива. И здесь в авангарде снова идут грузовики. По прогнозам McKinsey, уже к 2025 г. каждый третий грузовой автомобиль, продаваемый в Европе, в определенных ситуациях – особенно на скоростных автомагистралях – сможет двигаться полностью автономно. Это позволит значительно сократить затраты, ведь в настоящее время от 30 до 40 % издержек, связанных с эксплуатацией тяжелого грузовика, уходят на оплату труда водителя. За счет систем автономного управления эти затраты можно уменьшить наполовину, сократив при этом продолжительность простоев и повысив коэффициент использования техники.

Uber также осваивает самоуправляемые автомобили, в первую очередь опять же из экономических соображений. Если компании удастся запустить в эксплуатацию свои беспилотные машины, ее затраты снизятся на целых 30 %. Пока же, однако, компания по-прежнему активно создает рабочие места: в 2015 г. Uber подключила около 1,2 млн новых водителей.

Распространение самоуправляемых автомобилей, безусловно, окажет колоссальное влияние на рынок труда. На одном только Среднем Западе США в ближайшие годы под угрозой окажутся несколько миллионов рабочих мест, связанных с транспортом, логистикой и дистрибуцией. Таким образом, чтобы автоматизация принесла действительно хорошие результаты, бизнес должен грамотно взаимодействовать с государственными органами. В частности, тем людям, чьи рабочие места пострадают в результате автоматизации, необходимо предоставлять возможность пройти профессиональную переподготовку.

Разработка систем безопасного автономного вождения – один из самых масштабных проектов современного автомобилестроения. Такие системы должны опираться прежде всего на точную навигацию и картографию. В связи с этим, чтобы не уступить позиции новым конкурентам типа Google, немецкие автомобильные компании Daimler, BMW и Audi за 2,8 млрд евро совместно приобрели у производителя телекоммуникационного оборудования Nokia картографический сервис HERE. В режиме автономного вождения координаты и прочие параметры, замеряемые автомобилем, постоянно сопоставляются с картографическими данными, которые должны обеспечивать максимальную точность – до сантиметра – и содержать несколько дополнительных слоев информации. Например, один из распространенных показателей, контролируемых приборами, – расстояние от автомобиля до края проезжей части. Это означает, что используемые карты должны относиться к «автомобильной категории», а карты Google такой точности пока не предоставляют. Когда сервис HERE принадлежал Nokia, он обеспечивал своими картами 80 % мирового рынка, принося выручку на уровне 3 млрд евро. Новые владельцы с его помощью тоже будут удовлетворять потребности всей отрасли.

Упомянутый выше картографический сервис HERE может служить хорошим примером того, как прежняя линейность отношений между поставщиком и клиентом постепенно исчезает. Платформа HERE оказывает услуги автомобильной отрасли, а автопроизводители, в свою очередь, генерируют огромные объемы данных всякий раз, когда эксплуатируется выпущенная ими машина, и затем продают эти данные HERE, которая использует их для совершенствования своей продукции.

Daimler «роится» вокруг цифровых технологий

Итак, в будущем цифровые возможности станут для автомобиля таким же важным отличительным признаком, каким сегодня являются характеристики двигателя или комфортабельность. В связи с этим автопроизводителям есть чему поучиться у игроков из Кремниевой долины.

Автоконцерн Daimler, например, внедрил у себя «роевую» организационную модель. При выполнении некоторых проектов сотрудники из разных подразделений собираются в «рой» и работают совершенно самостоятельно, общаясь друг с другом напрямую, невзирая на иерархию. Глава компании Дитер Цетше стремится к тому, чтобы порядка 20 % всего персонала, то есть более 50 000 человек, работали над проектами в таких вот «роях». Эта структура всецело ориентирована на автомобиль будущего, для которого в Daimler придумали аббревиатуру CASE: connected (сетевой), autonomous (самоуправляемый), shared (общий), electric (электрический).

А фирма Toyota недавно объявила о своих планах стать не просто автопроизводителем, но еще и платформой для транспортных сервисов и создала для этой цели компанию Toyota Connected. Ее первый продукт – сервис Getaround, с помощью которого можно арендовать автомобили у частных лиц, – работает в 15 городах США на 2017 г. Устройство Smart Key Box, обеспечивающее доступ в машину через смартфон, вкупе с соответствующим ПО позволяет превращать автомобили (включая старые модели) в современные сетевые авто для аренды, которые можно бронировать с помощью смартфона и заводить цифровым ключом. В среднесрочной перспективе Toyota ставит перед собой еще более масштабную цель: она хочет создать собственную операционную систему, которая позволит контролировать всю экосистему транспорта и тем самым предоставит автопроизводителю возможность получать львиную долю добавленной стоимости.

Однако использование собственных разработок – не единственная возможная стратегия. Такие автопроизводители, как Fiat, идут прямо противоположным путем. Обладая лишь ограниченными средствами на разработку ПО, они стремятся двигаться в русле глобальных тенденций сетевого взаимодействия и автономного вождения, сотрудничая с лидерами в области ПО типа Google. А классические поставщики автокомпонентов (большинство из них поставляют уже не отдельные запчасти, а целые узлы и системы) сейчас расширяют свои предложения до комплексных модулей программного управления. Например, компания Continental больше не занимается поставкой одних только шин, а предлагает готовые узлы шасси и привода. Кроме того, она разрабатывает продукты для сетевых автомобилей, такие как платформа eHorizon, которая обеспечивает упреждающее управление системами автомобиля. В частности, эта платформа собирает с бортовых датчиков данные о местоположении машины и передает их в облако. На основе этих данных бортовой компьютер прогнозирует рельеф дороги и оптимизирует режим работы двигателя и трансмиссии, скажем, перед крутым уклоном.

Другим примером может служить компания ZF Friedrichshafen, которая в преддверии эпохи электромобилей перестала специализироваться на поставках одних только систем трансмиссии. Сегодня эта фирма продает готовые узлы шасси и силовых установок, системы помощи водителю, а также тормозные и рулевые системы. Кроме того, она разрабатывает электрические силовые установки и технологические решения для автономного вождения.

Таким образом, сейчас поставщики во многом освобождают автопроизводителей от необходимости вести собственные разработки. В связи с этим может появиться новая категория игроков, которые будут заниматься в основном сборкой готовых узлов, а своей ключевой сферой считать взаимодействие с конечными потребителями.

В целом можно сказать, что сегодня в отрасли происходят радикальные изменения, которые, с одной стороны, вызваны новым витком усложнения продуктов и технологий, а также ускорением их выхода на рынок, а с другой – обусловлены появлением новых подходов к организации процессов и бизнес-моделей. Цифровизация полностью меняет сложившийся баланс сил. Однако у традиционных производителей все же остается мощная стартовая база. У них есть бренды, клиенты, маркетинговая и сервисная инфраструктура… Если они сумеют вдохнуть в свои предприятия частичку предпринимательского духа, свойственного Кремниевой долине, и смогут наладить сотрудничество с нужными партнерами, то у них есть все шансы уцелеть в грядущей битве.