Посвящается Леночке и Веронике – моим путеводным звездам.
© Текст. А. Сорочан, 2019
© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2019
Добрый день, уважаемый читатель!
Сначала неожиданный вопрос: стоит ли покупать эту книгу? Как понять, что вы держите в руках полезную вещь? Достойна ли она вашего внимания и времени? Или это очередная бизнес-книга, призывающая «открыть чакры» и смотреть на падающий за окном снег в надежде, что себестоимость продукции снизится сама собой? Или перед вами толстенный научный фолиант с кучей формул без примеров из практики, под который так хорошо заснуть? А может, здесь много «воды», основная мысль выражена в первой главе, а остальное идет «в нагрузку»?
Ни то, ни другое, ни третье. Поверьте, сам не люблю плохие книги: мне жалко на них времени.
Мне очень хотелось написать хорошую бизнес-книгу, которая бы помогала решать насущные проблемы, а не показывала, насколько автор «нереально крут».
Почему же я утверждаю, что это хорошая книга?
Во-первых, в ней нет «воды» – глав, которые написаны для объема. Каждый раздел одинаково полезен и несет свои собственные мысли и приемы.
Во-вторых, теория и практика рассматриваются в единстве. В книге множество примеров из моей профессиональной деятельности и опыта моих коллег. В ней нет сложных формул и терминов – только необходимый минимум теории.
Ну и, в-третьих, я постарался написать книгу максимально понятным языком. Ее красота в простоте и здоровой доле самоиронии.
«Все это прекрасно, – скажете вы. – Но о чем эта книга?»
Она об «улучшайзинге». О том, как решать проблемы, не «заливая» их деньгами. О том, как делать большее меньшими усилиями. О том, как постоянно улучшать свои процессы и продукты, спокойно и системно, а не «махая шашкой» и совершая бессмысленные прорывы каждый день.
Я не буду снова рассказывать вам об Agile, бережливом производстве, Лин 6 Сигма и прочем – напомню только самое необходимое. На все эти темы написано множество книг. Я постараюсь объяснить, почему эти подходы не работают у большинства компаний и почему – а самое главное как – единицам удается превратить их в стратегическое преимущество.
И последнее.
Всегда обидно, когда тебе сообщают очевидные вещи умным тоном, да еще и не говорят, что с этим делать дальше. Поверьте, в этой книге такого не будет. В добрый путь…
Чтоб тебе жить в эпоху перемен.
Древнекитайское проклятие
Современная жизнь требует постоянных изменений. Каждый день можно услышать, как очередной CEO призывает работать эффективнее, ходить по офису быстрее, есть желательно не отвлекаясь от работы, а посещать уборную только по стандарту тайм-менеджмента.
Не отстают от руководителей и разного рода «консультанты», которые предлагают освоить «древнемакедонскую систему управления», использовать «метод цапли» или рисовать диаграммы Ганта вверх ногами. Что ж, спрос рождает предложение.
Стремление стать лучше легко объяснимо.
Во-первых, конкуренцию никто не отменял. А с учетом глобализации рынков и возможности для потребителя заказать товар на AliExpress или Amazon приходится конкурировать со всем миром.
Во-вторых, скажем честно, конкурировать только за счет цены становится все сложнее. Потребитель становится все более разборчивым, и ему нужно, чтобы велосипед не только ездил, но и раздавал wi-fi, отвечал на телефонные звонки и готовил кофе.
В-третьих, денег нет. Это древнее правило сегодня как никогда актуально. По мнению многих аналитиков, время сверхприбылей безвозвратно утрачено, а финансовые кризисы случаются все чаще и чаще.
И так далее и тому подобное…
Но главная причина состоит в том, что все прекрасно понимают, как «забюрократизирована», как загружена лишними процедурами работа в государственных и частных компаниях. Достаточно случайно заглянуть в какой-нибудь отдел головного офиса и увидеть, как люди там «продуктивно» пьют чай по десять раз в день.
В то же время в неравный бой с клиентом отчаянно вступает замученный канцеляризмами и поручениями сотрудник, над которым каким-то чудом умещаются двадцать начальников, дающих взаимоисключающие указания – правильно – между перерывами на чай.
По-научному это называется «разбалансировка общей схемы производительного процесса», в бизнес-среде – низкой эффективностью, а говоря по-простому – бардаком.
Явные признаки низкой эффективности (у нас все-таки серьезная книга, поэтому слово «бардак» держим в уме) легко распознать:
1. НИКТО НЕ ЗНАЕТ, ЧЕМ ЗАНИМАЕТСЯ СЛЕДУЮЩИЙ ПО ЦЕПОЧКЕ РАБОТЫ ИСПОЛНИТЕЛЬ (ТО ЕСТЬ ОТСУТСТВУЕТ ПОНИМАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА).
2. РАБОТА ПРОХОДИТ С АВРАЛАМИ И С ПРОСТОЯМИ (ТО ЕСТЬ СЕГОДНЯ СОТРУДНИКИ ДЕЛАЮТ ВИД, ЧТО РАБОТАЮТ, А ЗАВТРА – ГЕРОИЧЕСКИ ШТУРМУЮТ НОВЫЕ ВЫСОТЫ ПЛАНА ПРОДАЖ).
3. ИНФОРМАЦИЯ О ПРОЦЕССЕ СКУДНАЯ И ПРОТИВОРЕЧИВАЯ: НЕ УТОЧНЕНЫ ТРЕБОВАНИЯ КЛИЕНТА, КОЛИЧЕСТВО ОШИБОК, ЗАТРАТЫ НА КАЖДЫЙ ЭТАП РАБОТЫ И Т.Д.
ПО-НАУЧНОМУ СИТУАЦИЯ НАЗЫВАЕТСЯ «РАЗБАЛАНСИРОВКОЙ ОБЩЕЙ СХЕМЫ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОГО ПРОЦЕССА», В БИЗНЕС-СРЕДЕ – НИЗКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ, А ГОВОРЯ ПО-ПРОСТОМУ – БАРДАКОМ.
4. ПРИЧИНЫ ПОДОБНОГО БЕЗОБРАЗИЯ НИКТО НЕ ЗНАЕТ И НЕ ПЫТАЕТСЯ УЗНАТЬ
Стандартные ответы сводятся к:
• недостаточному числу исполнителей или их низкой квалификации
• плохому функционированию или старому ИТ
• маленькому бюджету
• «Место тут, барин, гиблое»
5. И САМОЕ ГЛАВНОЕ. ЕСЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ БЕДНАЯ, ОНА ЧАЩЕ ВСЕГО МИРИТСЯ С ЭТИМ; ЕСЛИ БОГАТАЯ, ПЫТАЕТСЯ РЕШИТЬ ПРОБЛЕМУ С ПОМОЩЬЮ ИТ ИЛИ НАНИМАЯ ПОБОЛЬШЕ ЛЮДЕЙ; ДРУГИМИ СЛОВАМИ – ДЕНЬГАМИ. ПРИ ЭТОМ НИКТО НЕ ОТДАЕТ СЕБЕ ОТЧЕТА В ТОМ, ЧТО БЕЗ ИЗМЕНЕНИЯ ЛОГИКИ ПРОЦЕССА НОВОЕ ТЕХНИЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ ИЛИ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ПЯТЬДЕСЯТ МЕНЕДЖЕРОВ БУДУТ ЛИШЬ ВРЕМЕННЫМ РЕШЕНИЕМ ПРОБЛЕМЫ
Тем не менее закрывать глаза на низкую эффективность можно до какой-то определенной степени, поскольку рано или поздно деньги и ресурсы заканчиваются даже у самых богатых организаций.
И тут международный опыт подсказывает, что ряд великих компаний смогли кардинально изменить стиль своей работы, не затрачивая на это все свои резервы. Наоборот, им удалось:
1. СОКРАТИТЬ ИЗДЕРЖКИ
2. ВНЕДРИТЬ ИННОВАЦИИ В ПРОЦЕССЫ И ПРОДУКТЫ, НЕ ПОВЫШАЯ ПРИ ЭТОМ ЦЕНЫ
3. ВЫЙТИ В ЛИДЕРЫ ОТРАСЛИ
Приобщиться к этому сакральному знанию довольно просто. На просторах Интернета вы найдете доскональную историю компаний Toyota, Motorola и многих других. Перечисление книг, описывающих одну только производственную систему компании «Тойота», включая все частные случаи из серии «бережливый учет» и «обучение сотрудников методом «Тойоты», потребует существенного количества бумаги. А число консультантов (как с мировым именем, так и фрилансеров) по данному вопросу не поддается никакому разумному счету.
Неудивительно, что при таких высоких потенциальных выгодах и кажущейся легкости повторить успех компаний-гигантов пытаются все кому не лень. Тем не менее количество провалов, когда потрачены огромные деньги на тренинги и консультантов, а результата никакого нет, исчисляется сотнями, а истории успеха – единицами.
Парадокс? Не совсем. В этой книге я постараюсь раскрыть наиболее типичные ошибки, которые преследуют «улучшайзинг», и, безусловно, дам советы по хеджированию подобных рисков.
Так что же такое «улучшайзинг»?
Если в двух словах, «улучшайзинг» – совокупность методов для повышения эффективности работы предприятия.
А если подробнее, то это очень широкое понятие, которое включает в себя:
1. ЦЕЛИ.
Например, снижение издержек, повышение производительности труда, снижение времени обслуживания или разработки продукта, повышение качества.
2. МЕТОДИКИ ПОВЫШЕНИЯ ОПЕРАЦИОННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ (ТО, ЧТО В ЛИТЕРАТУРЕ ВСТРЕЧАЕТСЯ КАК PEX – PROCESS EXCELLENCE).
Из наиболее известных это Лин 6 Сигма, реинжиниринг, теория ограничений и прочее, а также подходы, которые могут быть в том числе использованы для создания новых процессов. Например, DfLSS (Design for Lean Six Sigma), дизайн-мышление, планирование сценариев и т. д. Более подробно о методологии process excellence мы поговорим позднее – в главе 6.
3. ПРОЕКТЫ И УПРАВЛЕНИЕ ИМИ.
Остановимся на этом вопросе в четвертой главе.
4. ПРОЦЕССЫ.
Все рассматриваемые методы так или иначе имеют дело не с изолированными друг от друга функциями, а с едиными процессами. Таким образом, нас не интересует, насколько хорошо в целом работает отдел сборки или маркетинга. Соответственно, мы и не ставим цель доказать некомпететность работников или руководителя.
Нас интересует:
• насколько логичны действия, совершаемые всеми службами при изготовлении конкретного продукта (и нужны ли эти действия в принципе),
• насколько хорошо функции взаимодействуют друг с другом в производстве продукта.
5. ИНФРАСТРУКТУРА ДЛЯ СОПРОВОЖДЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ.
Это обширное понятие, включающее в себя обучение руководителей проектов, запуск системы работы с инновациями, создание процессной модели, – все то, что необходимо для поддержания улучшений. По сути, речь идет о «тыловом» обеспечении ваших проектных «войск».
6. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ.
Данный элемент повышения эффективности связан с выполнением всех проектов в заявленные сроки, закреплением достигнутых результатов, обеспечением информационной поддержки бизнеса и др. Но все перечисленное – это еще полдела (так называемая техническая часть) в управлении организационными изменениями, поскольку также необходимо:
• как-то создать в организации привычку к постоянному поиску и применению улучшений,
• справиться с сопротивлением новому (а оно будет, уж поверьте),
• привить сотрудникам и менеджменту любовь к системному анализу
• и сделать так, чтобы перемены ради достижения лучших показателей (а не ради самих перемен) стали частью «ДНК»-организации.
Проще говоря, важно создать культуру непрерывных улучшений.
Повышение эффективности в организации – долго выполняемая и сложная стратегическая задача, даже если делать все правильно и вам будет сопутствовать удача. Чтобы не разбиться о скалы или не сесть на мель, капитану, то есть вам, нужно хорошо знать все опасности, которые ждут компанию на пути повышения эффективности бизнеса.
И тут поможет подробная карта. В этой книге мы постараемся нанести на нее все подводные течения, обозначить все скрытые от глаз водовороты, которые могут помешать достичь цели.
Мы рассмотрим все аспекты: как технические (постановка целей, выбор методологии), так и культурные (работа с персоналом, мотивация). В каждой главе помимо проблем будут описываться пути их решения.
Итак, начнем.
Направо пойдешь – коня потеряешь;
налево пойдешь – себя потеряешь;
прямо пойдешь – и себя,
и коня потеряешь.
Русская народная сказка
Начало любых изменений – не важно, процессов, продуктов или чего-то другого, – логично начинать с вопроса: «А зачем нам это надо?»
Удивительно, но больше половины всех проектов по улучшениям стартует без ответа на этот вопрос, а как-то резко и внезапно, как военная тревога. Вчера вы про это ничего не слышали, а сегодня – будьте любезны, действуйте.
В результате получаем следующую, далеко не радужную картину.
• ЦЕЛИ, А СООТВЕТСТВЕННО, И РЕЗУЛЬТАТА, КОТОРЫЙ УДОВЛЕТВОРИТ РУКОВОДСТВО, ПРОСТО НЕ СУЩЕСТВУЕТ. Не ясно, что и зачем чинить. Критерии успеха или провала не понятны и не зафиксированы. В итоге все проектные менеджеры и команды пытаются угадать, как угодить «царю-батюшке» – «большому начальнику», чтобы и премию получить, и по голове не настучали. А это невозможно, так как руководство само не в курсе того, что нужно делать. В конечном счете все действия сотрудников компании – игра в русскую рулетку с полным барабаном.
ЗАКРЫВАТЬ ГЛАЗА НА НИЗКУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ МОЖНО ДО КАКОЙ-ТО ОПРЕДЕЛЕННОЙ СТЕПЕНИ: РАНО ИЛИ ПОЗДНО ДЕНЬГИ И РЕСУРСЫ ЗАКАНЧИВАЮТСЯ ДАЖЕ У САМЫХ БОГАТЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ.
Пару лет назад один из российских банков решил создать собственную производственную систему (систему и набор инструментов для непрерывных улучшений процессов), и меня в числе прочих пригласили на собеседование на позицию руководителя подразделения, которое должно было реализовать этот проект. Я прошел три собеседования, на каждом из которых задавал вопрос, для чего это нужно компании. И каждый раз получал разные ответы: мы хотим наладить процессы, нам нужно изменить культуру управления, хотелось бы повысить качество продукции. На финальном собеседовании президент банка полчаса пытался убедить меня, что ему это важно и что «наши клиенты – наше все, для них и делаем». В итоге после моих долгих расспросов и наводящих вопросов он сдался: «Да не хочу я этим заниматься. Этого требуют наши иностранные партнеры, а зачем – не знаю».
Думаете, это шутка? Нет. И как бы комично ни выглядела ситуация со стороны, но проект запустили, а когда ничего не вышло, «полетели головы». Спустя год проект заморозили. Самое обидное не то, что люди были наказаны ни за что, не то, что все действия менеджеров к производственным системам не имели вообще никакого отношения, а то, что на вопрос: что нужно сделать? – звучало: «Cами думайте. Это же очевидно».
• НЕПРАВИЛЬНЫЙ ВЫБОР ИНСТРУМЕНТОВ ИЗ-ЗА НЕЯСНОСТИ ЦЕЛИ. БЕЗУСЛОВНО, ДЛЯ РАЗНЫХ ЦЕЛЕЙ НУЖНО БРАТЬ РАЗНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ. ЕСЛИ НЕТ ЦЕЛИ, ТО И НЕПОНЯТНО, КАК ЕЕ ДОСТИГАТЬ. КАЖДЫЙ ИНСТРУМЕНТ НАПРАВЛЕН НА ПОЧИНКУ ЧЕГО-ТО КОНКРЕТНОГО: ЛИН увеличивает скорость процессов, 6 Сигма снижает количество брака и повышает качество, Дизайн-мышление позволяет разработать концепт процесса/продукта и т. д. При этом у каждого способа «улучшайзинга» свои ограничения и недостатки. Сделать все и сразу одновременно не получится. В управлении проектами это называется проектным треугольником, где вершинами равных сторон являются основные ресурсные ограничения проекта (см. рис. 1).
Рис. 1. Проектный треугольник
Снижение стоимости, сроков или повышение качества также выступают и в роли задач в проектах «улучшайзинга» практически в 90 % случаев.
Треугольник же демонстририрует, что при ограниченных ресурсах, двигаясь к одной из задач, мы на то же расстояние отдаляемся от другой задачи. Попытавшись реализовать все три задачи одновременно с одинаковой отдачей, мы остановимся посреди треугольника, так и не достигнув ни одной. Позвольте проиллюстрировать эту ситуацию профессиональным анекдотом-былью из арсенала проектных менеджеров.
Говорят, на окраине Москвы есть автосервис, на дверях которого висит табличка:
Выберите, пожалуйста, две приоритетные для вас опции
• И наконец, полная фрустрация персонала. Ведь отсутствие цели не означает отсутствие работы. Все бегут, нанимается множество консультантов, одновременно делаются взаимоисключающие вещи. В общем, работа кипит. Только светлое будущее никак не наступает.