Kitobni o'qish: «Стратегия на повышение. Правила корпоративной игры, о которых не догадываются сотрудники и молчат руководители»
© А. Низник, текст, 2026
© Е. Новикова, иллюстрации, 2026
© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2026
* * *
Предисловие
Эта книга – редкий пример честного разговора о карьере без розовых очков, мотивационного тумана и иллюзий «будь собой – и тебя заметят». Автор не учит, как стать лучшим. Он объясняет, как стать нужным, – а это, как показывает практика, две совершенно разные траектории.
Главная ценность книги в том, что она написана не консультантом-теоретиком и не HR-евангелистом, а человеком, который прошёл путь снизу вверх: от младших ролей до уровня собственника и генерального директора. Здесь нет пересказа западных бестселлеров, нет «моделей ради моделей». Каждая мысль проверена управленческой практикой, ошибками, конфликтами, повышениями и – что особенно важно – неповышениями.
Автор последовательно доказывает, что
карьеру определяет не только профессионализм, но и соответствие ожиданиям руководителя и способность сделать его работу проще.
И делает это без цинизма, но с хирургической точностью.
Книга особенно сильна в том, что:
• чётко разделяет результат, усилия и восприятие;
• показывает, почему «хороший специалист» часто застревает, а менее сильный – растёт;
• объясняет логику руководителей, о которой обычно не говорят вслух;
• учит не «манипулировать», а думать как система, в которой ты строишь карьеру.
Тон книги – прямой, взрослый, местами жёсткий. Автор не уговаривает и не вдохновляет лозунгами. Он разговаривает с читателем как с равным: «Вот правила игры. Ты можешь их не принимать – но тогда не жалуйся на результат».
Это книга не для всех. Она не подойдёт тем, кто ищет подтверждение, что «мир несправедлив». Зато она крайне полезна тем, кто:
• хочет расти в корпоративной или управленческой среде;
• устал от абстрактных советов;
• готов взять ответственность за свою карьеру, а не перекладывать её на начальников, HR или обстоятельства.
В итоге перед нами не просто книга о карьере, а инструкция по навигации во власти, в ожиданиях и решениях, от которых эта карьера зависит. Спокойная, умная и неприятно точная – именно такая, какой и должна быть честная книга о росте.
Питер Штром, вице-президент Adizes Institute Worldwide
Благодарность
Эта книга написана моими руками, но в её создании участвовало гораздо больше людей, чем указано на обложке.
В ней нет раздела «герои», но именно они – люди, которые повлияли на её появление. Они читали черновики и задавали неудобные вопросы. Они заставляли переписывать абзацы, убирать лишние слова и искать более точные формулировки. Если вы сейчас улыбаетесь, узнав себя, – значит, эта благодарность адресована вам.
Огромное спасибо десяткам предпринимателей и топ-менеджеров различных компаний, которые сетовали, что такой книги нет. Это была хорошая мотивация.
Спасибо всем, кто делился историями, опытом и деталями из своей практики. Многие из этих примеров легли в основу глав, сделав их живыми и полезными.
Если вы узнали себя в этих строках – знайте, что без вас этой книги не было бы. Она содержит не только мои мысли, но и наши разговоры, дискуссии и споры, и этим ценна.
Отдельная благодарность тем многим тысячам людей, с которыми я проводил собеседования. Каждый из вас уникален и неповторим. Эти тысячи разговоров позволили выкристаллизоваться идее этой книги.
Большое спасибо многим сотням участников моих мастер-классов в известнейших компаниях России.
Эти мастер-классы всегда проводились в закрытом формате, но именно они добавили много интересных идей в книгу.
Я очень благодарен тем друзьям, бизнес-партнёрам, коллегам, сотрудникам, которые стали читателями отдельных глав и дали бесценные советы по их улучшению.
Отдельная благодарность тем, кто постоянно подгонял меня словами: «Когда ты уже закончишь?» – без вас эта книга вышла бы гораздо позже.
Наконец, благодарю всех тех, кто просто был рядом. Иногда достаточно чьего-то присутствия, чтобы не свернуть с пути. В первую очередь это касается моей семьи, которой я очень благодарен за поддержку и понимание. Ведь те часы, которые я провёл за написанием этой книги, я мог бы провести с самыми близкими мне людьми.
Вступление
Вы можете прочитать десятки бизнес-книг, но когда приходит момент принимать решение – увольнять или продвигать, брать ответственность или уходить, соглашаться на роль или требовать большего, – опереться можно только на факты.
Реальность, если говорить честно, редко совпадает с тем, что пишут в книгах по управлению персоналом. Особенно когда речь идёт о взаимоотношениях руководителя и подчинённого.
О сотрудниках написано много: о мотивации, о выгорании, о лидерстве, о командообразовании.
А вот о том, что думает руководитель, когда смотрит на сотрудников, – почти ничего.
Как он принимает решение о повышении?
Почему одному доверяет, а другому нет?
Что для него является сигналом роста, а что – тревожным звоночком?
Именно этот разрыв между ожиданиями и реальными критериями оценки и создаёт карьерный хаос.
За более чем 25 лет управления людьми я прошёл путь от наёмного сотрудника до генерального директора и собственника компании. За эти годы я лично провёл более 6000 собеседований. Да, более шести тысяч. В среднем свыше 200 в год – от офис-менеджеров в начале становления бизнеса до заместителей генерального директора. Я принимал решения о найме, продвижении, увольнении. Не теоретически, а с пониманием цены каждого такого решения.
Параллельно я разговаривал с десятками владельцев бизнеса, генеральных директоров и топ-менеджеров крупных и средних компаний в России и за её пределами. Разговоры были неформальными, без протокола и диктофона. Я задавал одни и те же вопросы:
Как вы выбираете людей? Кого продвигаете? Кого увольняете?
Их ответы удивительным образом во многом совпадали.
Когда я спрашивал: «Какие основные качества вы цените в сотрудниках?» – практически все называли пять пунктов: честность, пытливый ум, ответственность, активную жизненную позицию и самостоятельность.
Обратите внимание, что разговор шёл не про дипломы и не про технические навыки. Hard skills важны, но решения о росте чаще принимаются по другим критериям.
Эта книга родилась не из идеи «написать книгу». Сначала я сделал презентацию на 60 слайдов. Потом провёл серию мастер-классов под названием «Чего руководитель ожидает от своих подчинённых, или Как построить карьеру». Я проводил их для сотрудников компаний-клиентов.
После каждого мастер-класса я слышал одно и то же: «Вам нужно это оформить в книгу».
В мае 2020 года, после мастер-класса для топ-менеджмента компании «Воздушные Ворота Северной Столицы» (аэропорт Пулково), который проходил в удалённом формате из-за коронавируса, решение было принято окончательно.
Эта книга – концентрат практики. В ней нет вымышленных историй и теоретических рассуждений о «карьерной справедливости». Карьера – это не про справедливость, а про стратегию, поведение и отношение к ответственности.
Если вы дочитаете книгу до конца, вы получите ясную картину:
• как вас оценивают;
• какие сигналы вы подаёте руководству;
• почему ваш рост замедляется или ускоряется;
• что отличает «я старался» от «я дал результат».
Собственники увидят, почему одни команды двигают бизнес вперёд, а другие создают иллюзию бурной деятельности. Генеральные директора поймут, как их воспринимают акционеры. Топ-менеджеры увидят, где именно они теряют скорость. Менеджеры среднего звена поймут, как перейти из категории «исполнитель» в категорию «опора». Молодые специалисты смогут избежать типичных ошибок на старте.
Я прошёл все эти ступени сам. Работал в Украине, Германии, России, в международных структурах. Строил карьеру внутри корпорации и создавал бизнес с нуля.
Эта книга не сделает карьеру за вас. Она даст вам то, чего часто не хватает, – понимание логики принятия решений на уровне руководства.
А в современном бизнесе понимание логики – это уже серьёзное конкурентное преимущество.
Берём быка за рога
Очень личная история
Когда-то в молодости один мудрый человек мне сказал следующую фразу: «Твоя нынешняя жизнь – это следствие решений, которые ты принял в прошлом. А твоя судьба формируется решениями сегодняшними». Сейчас, оглядываясь назад, уже будучи успешным бизнесменом и обеспеченным человеком, я понимаю, насколько это правда. Чтобы это проиллюстрировать, я хочу рассказать довольно личную историю.
Я много лет прожил и проработал в Германии. Первые деньги я заработал, моя посуду в ресторане, когда учился на курсах немецкого языка. Первой же моей официальной работой в Германии стала должность инженера по компьютерным сетям. Вроде бы нормальная работа? Более чем, но был один нюанс. За два месяца до своего первого рабочего дня я впервые в своей жизни увидел компьютер. Мои навыки ограничивались распечатыванием из Word резюме, которое мне помогли составить в электронном виде.
Как же так произошло, что меня вообще взяли на работу, спросите вы? Для меня это остаётся загадкой до сих пор.
Прошло уже больше 30 лет, но я отчётливо помню хронологию событий.
Итак, мне назначили собеседование на 17:00 31 января 1995 года. Это было самое первое моё собеседование в Германии. После 80 отправленных резюме и 80 отказов. Мейлов тогда не было; каждый раз надо было готовить папку с документами, распечатывать и подписывать резюме, а затем наклеивать на него фотографию. На подготовку каждого резюме уходил минимум один час. После этого надо было идти на почту отправлять его.
На собеседование я приехал за целых два часа, которые прождал на парковке компании.
Само собеседование длилось почти три часа, но проходило в очень дружелюбной атмосфере. Собеседовали меня тогда мои будущие руководители: начальник отдела планирования господин Ф. и руководитель группы систем управления электростанциями господин М.
Компания занималась автоматизацией электростанций, сама производила железо и софт для этого: компьютеры, различные блоки, печатные платы, шкафы, куда это всё встраивалось, приборы, датчики и многое-многое другое. Короче, маленькая копия компании Siemens с 600 сотрудниками.
А теперь мой бэкграунд: радиотехник, авиационный радиоинженер и только что законченное двухлетнее образование на экономиста производства в Немецкой академии служащих. Мягко говоря, так себе соответствие. Где авиация и где электростанции?
Руководители решили провести мне экскурсию по компании.
Сказать, что во время экскурсии у меня возникла паника, – это не сказать ничего. Представьте себе на минуточку, что вас перенесли на 40 лет назад, в середину 80-х, и рассказывают про нынешние технологии: интернет, смартфоны, кредитные карты, мобильную связь, социальные сети, блокчейн и биткоины.
Для наглядности приведу анекдот, которому уже более пятнадцати лет.
Фразы, за которые 25 лет назад (то есть уже 40 лет назад. – Прим. авт.) можно было попасть в дурдом:
«Я буду в лесу, но ты мне позвони».
«У меня рука замёрзла с тобой разговаривать».
«Блин, не могу войти в почту».
«Я тебе десять минут назад письмо отправил. Ты его получил?»
«Пока ехала в такси, успела книгу послушать».
Вот эти мне особенно нравятся:
«Давай подарим ему домашний кинотеатр».
«Переименуй папку».
«Ивана нет дома, он в армии, но вы ему позвоните».
«Воткни мне зарядку».
Те, кто смотрел первый сезон сериала «Гости из прошлого» с Юрием Стояновым в главной роли, поймут, о чём я.
И вот мы идём по различным коридорам, комнатам, производственным цехам. Они мне что-то рассказывают, я автоматически киваю, но понимаю процентов двадцать из того, что они говорят. И не из-за плохого знания немецкого языка, а потому что я вообще не знаю предметную область. Почти все технические термины, за исключением слов «блок», «кабель», «монитор», «компьютер» и «шкаф», мне были незнакомы. Даже такие слова, как Betriebssystem («операционная система») и Schnittstelle («интерфейс»), прошли мимо меня. Я судорожно пытался перевести их дословно, но дословный перевод понятий – «система предприятия» OS/2 и «места разреза» RS-485 и RS-232 – заводили меня в тупик. Я понимал, что к медицине это «место разреза» никакого отношения не имеет. Да и к разделке туш, наверное, тоже. Но на этом мои предположения заканчивались.
Наконец-то мы вернулись в кабинет начальника отдела. Садимся.
Он смотрит на меня и спрашивает:
– Ну что, господин Низник, это для вас?
Я был в состоянии паники, но старался этого не показывать. Первым эмоциональным порывом было желание отказаться; возможно, я так бы и поступил, если бы не ответственность за семью, которую надо было кормить.
Позволить себе замешательство я не мог и ответил:
– Вы видели моё резюме и знаете, что мой опыт абсолютно из другой области. Но я приложу максимум усилий, чтобы справиться.
После этого начальник отдела достал из ящика письменного стола листок с зарплатными сетками и сказал, что готов мне платить как молодому инженеру в первый год работы.
Прошло уже больше 30 лет, а я до сих пор помню эту сумму: 4329 немецких марок в месяц до налогообложения. Сейчас это примерно столько же в долларах. Я ответил, что зарплата для меня вторична, самое главное – это стать хорошим специалистом. Затем меня спросили, когда я смогу приступить к работе.
Собеседование состоялось 31 января, и так совпало, что с утра в этот день я сдал последний экзамен в Немецкой академии служащих. Обучение было очень интенсивным и длилось более двух лет. За два года у меня было всего две недели каникул, поэтому я ответил, что готов приступить к работе 1 марта.
На этом собеседование закончилось. Руководитель группы, господин М., проводил меня до выхода, пожелал всего хорошего и выразил надежду, что мы ещё встретимся. Конечно же, я понимал, что это пожелание было продиктовано вежливостью.
Второго февраля мне позвонили из отдела персонала компании и сказали, что готовят для меня трудовой договор. Кстати, тогда трудовой договор считался одновременно и предложением о работе. Если ты его получил, то должен отослать обратно, подписанный или нет.
Я получил договор, подписал его и отправил обратно. Накоплений у меня особых не было; я одолжил у друзей деньги, 12 февраля купил компьютер вместе с книгами по MS-DOS, Windows и Novell и начал готовиться к выходу на работу.
Неожиданно 14 февраля мне позвонил начальник отдела, господин Ф., и сказал:
– Господин Низник, вы же сейчас не работаете? Зачем нам ждать две недели? Выходите завтра.
Вариантов у меня не было, и я согласился.
Можете себе представить, какой у меня был стресс? Я уверен, что не можете. Это был самый большой стресс в моей жизни, связанный с работой.
Это было катапультирование из зоны комфорта на внешнюю границу зоны стресса и выгорания. Было очень тяжело.
Я спал по три часа в сутки, с трёх до шести часов утра. Только с пятницы на субботу я спал четыре часа, а с субботы на воскресенье – пять часов. Всё остальное время я усиленно занимался самообразованием. У меня появились первые седые волосы. Мне казалось, что каждый коллега видит, что я ничего не знаю. Я каждый день ждал, что меня уволят.
И вот приблизительно через два месяца в моём кабинете раздаётся телефонный звонок – начальник отдела просит зайти к нему.
«Всё, приплыли», – подумал я.
Иду в его кабинет. Господин Ф. подводит меня к висящему на стене чертежу, размером, наверное, два на полтора метра, на котором изображена система одного из блоков электростанции в Восточной Германии, самого большого на тот момент проекта компании. Я вижу многие-многие десятки различных прямоугольников и понимаю, что они соответствуют каким-то функциональным блокам, – всё-таки два месяца интенсивного самообразования не прошли даром.
Господин Ф. показывает на один маленький прямоугольник с надписью PG, затерявшийся среди остальных, и говорит:
– Это генератор протоколов, который мы должны поставить клиенту через полгода. Но мы забыли его разработать. Продавец, который его продавал два года назад, уже тоже не может вспомнить, что конкретно этот генератор протоколов должен делать. Займитесь этим: свяжитесь с заказчиком и выясните, что ему надо. Вот вам его телефон. А сетями вам больше заниматься не надо.
«Пронесло, не уволили», – с облегчением подумал я.
Ну, а дальше завертелось. Я позвонил клиенту, представился и сказал, что отвечаю за генератор протоколов. Объяснил, что планирую к нему приехать и уточнить требования к системе. В том далёком 1995 году вся коммуникация происходила по телефону и по факсу; слово «интернет» тогда знали очень немногие, и я в их число не входил.
Мы договорились о встрече у клиента на электростанции, и за день до встречи я на машине через всю Германию (почти 700 километров с запада на восток!) поехал в первую в своей жизни командировку в маленький городок под Дрезденом. Вечером я заселился в отель, а в 9 часов утра был в переговорной у заказчика.
– Давайте рассказывайте, что может ваш генератор протоколов, – начал клиент, откинувшись на стуле. Его звали Клаусом.
Я ещё никогда не вёл напрямую переговоры с заказчиком и к такому повороту событий готов не был. Я полагал, что он сначала объяснит, какие требования их компания предъявляет к системе, а я буду всё тщательно записывать. Надо было импровизировать.
– Клаус, – говорю я, – наш генератор протоколов может многое. У нас после ввода в эксплуатацию запланировано двухдневное обучение на эту тему. У меня в запасе всего три часа, в двенадцать я хочу уехать. До Дюссельдорфа ехать более семи часов, и я хочу прибыть засветло. Поэтому давайте начнём всё-таки с требований.
Он согласился, и я три часа записывал функциональные требования к генератору протоколов. Так как он говорил бизнес-языком, проблем с пониманием у меня не было.
Основная задача состояла в том, чтобы генератор каждое утро в 6 часов распечатывал около сотни протоколов с количеством рабочих часов и циклов переключений различных агрегатов. Это позволило бы компании своевременно проводить их техническое обслуживание.
Требования к системе мне стали более-менее понятны, в 12 часов я встал и попрощался с Клаусом. Но после встречи я поехал не в Дюссельдорф, а, как и планировал, в отель.
Ноутбуков тогда не было, и все записи я делал в блокноте.
В отеле я оформил требования, структурировал их и на следующее утро поехал домой.
Когда я пришёл на работу, то доложил начальнику отдела, что вернулся и требования собраны.
– Напишите техническое задание и отнесите его начальнику отдела разработки программного обеспечения господину Д., – сказал он.
О том факте, что я не знаю, как выглядит техническое задание, господин Ф. даже не задумался.
Я раздобыл образец ТЗ и по нему в течение двух дней написал своё. Как потом выяснилось, довольно приличное.
К тому моменту я уже разобрался, что Betriebssystem OS/2 – это операционная система, разработанная компанией IBM, а Schnittstelle – это интерфейс. Что такое интерфейс, я, конечно же, знал и ранее.
Написав ТЗ, я пошёл к начальнику отдела разработки и сказал ему:
– Господин Д., это техническое задание на разработку генератора протоколов. Нам нужно через полгода поставить его клиенту.
Тот посмотрел в какие-то свои планы и ответил:
– Мы можем начать разработку через полгода, время разработки – девять месяцев. Поэтому…
– Погодите, – перебил его я, – вы, наверное, неправильно меня поняли, возможно из-за моего акцента. Через полгода система должна стоять у клиента.
– Нет, – ответил господин Д., – я вас понял правильно. Мы можем начать через шесть месяцев, время разработки – девять месяцев. Ничем вам помочь не могу.
Знаете историю Бодо Шефера про орлов и уток? В ней Шефер оказался в отеле в Атланте с подтверждённым по факсу номером, а утка ему сказала, что номеров нет, и ушла. В 1995 году я ничего не слышал о Бодо Шефере, а его книга «Законы победителей» ещё даже не была издана, но с уткой я уже столкнулся. Разве что господин Д. не добавил в конце разговора «кря-кря».
Ему было всё равно, что это крупнейший клиент компании и несвоевременная поставка системы вызовет его недовольство, а наша компания попадёт на штрафы. Главное – виноваты продавцы, которые продали непонятно что, и планировщики, то есть мой отдел, которые забыли своевременно отдать в разработку.
В 2001 году я прочитал у Шефера историю про отель в Атланте, если интересно – погуглите, книжка классная. Так вот, я сразу вспомнил господина Д. Хотя с того момента прошло уже шесть лет и я два года не работал в компании, фамилию этой утки я запомнил на всю жизнь. Я и раньше встречал много уток, но впервые смог сразу идентифицировать её как утку.
Итак, я был на испытательном сроке, мне необходимо было решить задачу во что бы то ни стало. Я пошёл к начальнику отдела и рассказал ему о ситуации.
– Что предлагаете? – спросил господин Ф.
Я чётко понимал, что должен предложить что-то конкретное.
– Даже если вы сейчас позвоните господину Д., – ответил я, – и он завтра начнёт разработку, это не решит задачу. Время разработки – девять месяцев, мы не успеем к сроку. У меня есть одна идея, и я хотел бы её с вами обсудить.
– Какая? – Он удивлённо поднял брови. Думаю, что господин Ф. не ожидал от меня никакой инициативы.
– Есть ли в нашей отрасли, – озвучил я свою идею, – похожие на нас компании, которые не конкурируют с нами напрямую, а работают в более мелком сегменте? Если да, то, может быть, мы можем использовать их системы под нашим флагом для решения этой задачи?
– Да, – ответил он. – Вот четыре компании, пробуйте.
Я взял телефонный справочник «Жёлтые страницы», нашёл телефоны, позвонил в эти компании. После этого во все четыре компании по факсу отправил техническое задание. Две компании отказались, а две сказали, что их системы могут реализовать этот функционал. Сейчас задача выглядит просто, но в 1995 году она была совсем нетривиальной, особенно если учесть тот факт, что нужно было подключение к системе через кабель. В Германии такой системы ни у кого не было.
Я пригласил на встречу обе компании, и они провели презентации. Оглядываясь назад, я понимаю, каким безбашенным в хорошем смысле слова я был. Я, не имея на то никаких полномочий, провёл с ними коммерческие переговоры и получил обязательство уложиться в шесть месяцев.
Завершив всю подготовку за неделю, я пошёл на доклад к начальнику отдела.
– Я связался с четырьмя компаниями, названия которых вы мне дали, – доложил я. – Две из них отказались, две согласились. Я посмотрел демонстрации их систем, они обе подходят для этой задачи. Обе системы не только распечатают протоколы, но, так как это полноценные системы управления, дополнительно смогут предоставлять данные и в форме диаграмм и дашбордов.
Мы должны будем заплатить X тысяч марок за разработку интерфейса к нашей системе и Y тысяч марок за каждую инсталляцию.
Я предлагаю работать вот с этой компанией, потому что она, во-первых, географически находится ближе, всего в ста километрах от нас, а во-вторых, её инженер Андреас, который будет вместе со мной реализовывать этот проект, произвёл впечатление очень ответственного человека.
Господин Ф. пристально посмотрел на меня и сказал:
– Мне подходит. Действуйте. Если что-то будет нужно – обращайтесь к руководителю группы.
Начиная со следующего дня у меня в течение шести месяцев не было ни одного выходного. Я работал с 8 утра до 9 вечера каждый день, без выходных и праздников.
И мы сделали это. Андреас оказался настоящим орлом, хотя слов «орёл» и «утка» по отношению к людям я тогда ещё не употреблял. Через полгода система была готова, и я поехал вводить её в эксплуатацию.
Никогда не забуду чувства, когда я включил систему и она заработала. Рабочие часы и циклы переключений агрегатов начали считаться. Одно дело, когда ты всё тестируешь в лабораторных условиях, а другое – на «боевой» системе.
К этому моменту я работал в компании всего восемь месяцев, а до этого имел об ИТ очень смутное представление. Электронику, которая является фундаментом для ИТ, я, конечно же, знал хорошо, и в этом плане мне было легче. Поэтому я считаю, что мне в жизни повезло и я всю жизнь работаю по специальности.
Мой заказчик Клаус получил искомую возможность каждое утро распечатывать одной кнопкой протоколы за предыдущий день. Более того, он мог постоянно в режиме реального времени следить за состоянием агрегатов, не находясь на центральном пульте управления (ЦПУ) электростанции. Когда он увидел это в первый раз, то был настолько ошеломлён, что стал звонить в ЦПУ и спрашивать у своих коллег, какие агрегаты те включают или выключают. А сам наблюдал, что происходит на экране генератора протоколов.
Его обучение действительно продлилось два дня: я быстро научил его работать с системой и настраивать её.
На электростанции было три блока, Клаус отвечал за один из них. На второй день обучения он пригласил своих коллег из других блоков и сам продемонстрировал им возможности генератора протоколов. В сегодняшних терминах это звучит так: он вместо меня сделал демонстрацию системы, или пресейл.
В пятницу я вернулся домой после обучения, а в понедельник меня вызвал начальник отдела и сказал, что можно не спрашивать, как всё прошло, потому что пришли заказы на внедрение генератора протоколов в оставшихся двух блоках.
Второй и третий блоки были на 95% идентичны первому, проекты оказались довольно простыми, и многие вещи я просто скопировал. На каждый блок мне выделили по четыре месяца, и в эти восемь месяцев я смог наконец отдохнуть за те полгода, когда пахал без выходных.
Во время ввода в эксплуатацию системы второго блока Клаус, которого к тому времени назначили ответственным за генератор протоколов на всех блоках, пригласил коллег с соседней электростанции, принадлежащей тому же концерну, и я приехал домой ещё с двумя заказами.
Руководители Андреаса тоже были очень довольны: за каждую лицензию они получали круглую сумму. Всё, что от их компании требовалось, – это сгенерировать лицензионный ключ на дискете и прислать его мне.
Я занимался этой системой четыре года. Слухи о ней довольно быстро распространились среди клиентов в отрасли, продавцам особо ничего не надо было делать: они приводили меня к генеральным директорам на презентации, а потом только выставляли счёт. Я сам делал пресейл, готовил технические задания, настраивал системы, вводил их в эксплуатацию, обучал пользователей и передавал пользовательскую документацию.
За четыре с половиной года работы в компании я внедрил эту систему 16 раз.
У меня даже было прозвище: Mister Protokollgenerator.
Когда я прошёл испытательный срок, то понял, что в этой жизни мне больше ничего не страшно.
Когда ты находишься в состоянии большого стресса, то это очень тяжело эмоционально и психологически. Только сила воли заставляет двигаться вперёд и не сдаваться. Зато потом, когда достигаешь цели, то, оглядываясь назад, испытываешь огромное чувство гордости. Я горжусь тем, что не сдался и не выбросил белый флаг. Хотя, признаюсь, были моменты, когда опускались руки.
Как говорил Майк Тайсон, когда тебе тяжело, напоминай себе о том, что, если ты сдашься, легче не станет.
Это был очень жёсткий экзамен и неоценимый опыт. Впоследствии, сталкиваясь со стрессом по работе, я всегда сравнивал его с тем шестимесячным испытательным сроком, и ни разу последующие стрессы не превышали и 40% от него. Даже построение успешного бизнеса с нуля было в разы легче.
Летом 1999 года начальника моего отдела, господина Ф., провожали на пенсию. В отделе на тот момент работали около 80 человек. Он устроил по этому поводу вечеринку у себя дома и пригласил своего заместителя, руководителей групп и руководителей больших проектов, всего около 10 человек. Я был единственным простым инженером, которого он пригласил.
Когда гости расходились, я отвёл его в сторону и спросил:
– Господин Ф., у меня есть вопрос, который мучит меня четыре с половиной года. Почему вы не уволили меня на испытательном сроке? Вы же видели, что я ничего не знаю.
Он улыбнулся и ответил:
– У вас горели глаза. Я знал, что вам трудно, но у вас горели глаза. Если бы они потухли, я бы вас уволил. Вы прекрасно решили задачу с генератором протоколов. Я был уверен, что вы справитесь, и вы меня не подвели.
При этом он упомянул ещё одну историю, когда я доставил «послание Гарсии». Эта задача была в разы ответственнее и сложнее, чем история с генератором протоколов; она описана в следующей главе.
В конце этой истории я хочу всё-таки назвать полное имя начальника отдела. Его звали Гельмут Флекенштайн. Он, к сожалению, умер несколько лет назад. Я всегда буду ему благодарен за то, что он поверил в меня и дал мне шанс. Он позволил мне через стресс, через трудности, через задачи, до которых я тогда ещё не дорос, самореализоваться и почувствовать вкус успеха. Он дал мне возможность увидеть, что я настоящий орёл.
О «Послании Гарсии» и о том, что в данном контексте подразумевается под словом «орёл» (и «утка»), я расскажу в главе «Рождённый крякать взлететь не может».
Именно благодаря господину Флекенштайну, уже будучи генеральным директором консалтинговой компании в России, я всегда давал шанс молодым специалистам. Даже если они ничего не знали. Если я видел желание и горящие глаза, для меня этого было достаточно.
Иногда я ошибался, куда же без ошибок. Но абсолютное большинство стало отличными специалистами и действительно орлами. Те сотрудники, бывшие и настоящие, которые у нас начали погружаться в мир ИТ-консалтинга и, в частности, в мир SAP, прочитав эту книгу, теперь узнают имя человека, который через меня дал им шанс.
Кстати, именно генератор протоколов стал моим мостиком в мир SAP. На одном из проектов клиент решил не распечатывать ежедневно сотню протоколов, а выкладывать файлы на сервер, откуда какая-то другая программа должна была их забирать.
И вот на совещание со мной приходят двое молодых людей и девушка, самоуверенные, одетые с иголочки. Оказалось, что это консультанты SAP, внедряющие этот продукт у клиента. Я был просто заворожён. Помню, в моей голове тогда пронеслась мысль: «Я даже не хочу знать, сколько они зарабатывают». И вот эта симпатичная девушка своим ангельским голосом произносит фразу:
– Мы на компьютер установим SAP GUI и с помощью RFC будем забирать данные.
Я сидел напротив них как загипнотизированный. Они казались мне людьми из другой вселенной.
Мы совместно успешно реализовали этот проект в 1997 году.
Когда через два года я задумался о том, что пора двигаться дальше и что генератор протоколов точно не обеспечит работой до пенсии, у меня не было никаких сомнений в том, чем я хочу заниматься. SAP, без вариантов. Тем более что у меня были два дополняющих друг друга образования – техническое и экономическое. Идеальное сочетание для этого направления деятельности.
