Kitobni o'qish: «Заметки на салфетках. О теории и практике управления компанией»

© ООО Издательство "Питер", 2024

Почему «Заметки на салфетках»?

В доинтернетовские времена существовал популярный справочник «Почему так названы?». В нём рассказывалось про историю происхождения названий городов, улиц, площадей, о том, как они связаны со знаменательными событиями, известными людьми или штрихами повседневной жизни прежних времен.

Последуем этому примеру и тоже объясним, почему мы выбрали такое название для книги, для чего обратимся к суровым будням руководителей и такому важнейшему элементу дневного распорядка, как обед.

Достаточно долго я проработал в организациях, где руководителям было выделено отдельное помещение для удобного употребления борщей и котлет. Сопровождавшие трапезу разговоры были совершенно разными. В одной из них общение было достаточно непринуждённым, и, как следствие, тянуло на «охотничьи рассказы» про разные забавные ситуации, с которыми коллеги встречались в своей профессиональной карьере. Неторопливая трапеза и доброжелательная обстановка способствовали интересным воспоминаниям, и иногда из глубин памяти всплывали эпизоды, которые не хотелось больше забывать. А поскольку других писчебумажных принадлежностей под рукой не было, заметки делались на салфетках. Часть из этих заметок позже использовалась в книге «Менеджмент: полевые опыты», изданной больше десяти лет назад.

В другой организации время обеда зачастую продолжало предобеденное совещание либо начинало следующее. Разговоров и мыслей на темы жизни организации было много, и памятные заметки делались длительное время на тех же самых салфетках. В этом был определённый шарм, и когда вместо салфеток появилась бумага для заметок и карандаши, процесс записей стал гораздо прозаичнее.

По мере накопления опыта работы с заметками появляются новые креативные идеи использования салфеток. В одной крупной международной инжиниринговой компании салфетки для кафе стали делать разлинованными различным образом для удобства изображения и обсуждения технических идей и математических расчётов. Утверждают, что это позволило не потерять массу креативных идей.

Ну а наш авторский набор салфеток не пропал и практически полностью был использован при написании этой книги.

Приятного вам чтения. С уважением, авторы

Благодарности

Авторы искренне благодарят всех принявших участие в работе над книгой.

В первую очередь – коллег и друзей, поделившихся своими мыслями и наблюдениями о теории и практике управления компанией.

Отдельное спасибо Владимиру Мариновичу, заставившему авторов взяться за перо, и Александру Плоткину за критические замечания и упорядочение логики книги.

Менеджер большею частью действует в обстановке полуорганизованного хаоса: сбитые с толку подчиненные, неясные цели, завал входящих бумаг, звонящие телефоны, плохо организованные заседания и многое другое.

Существует три пути борьбы с возникающими проблемами. Первый и самый горький – это путь опыта. Второй путь легче – путь подражания. Но самым верным путём является путь размышления.

Профессор Сарджент

От авторов

После публикации книги «Менеджмент: полевые опыты», в которой приводилось множество примеров из реальной практики работы различных компаний, совершенно незнакомые люди периодически задавали нам один и тот же вопрос: «А откуда вы знаете, что в нашей компании произошла рассказанная вами в книге история?» И приходилось объяснять, что ни со спрашивающим, ни с компанией, в которой он работает, мы совершенно незнакомы. Просто есть множество, как говорят спортсмены, «стандартных ситуаций», которые с некоторыми вариациями часто встречаются в практике.

Приведённые в данной книге примеры и истории также не принадлежат какой-то одной или нескольким конкретным компаниям. Сходство с ситуацией, которая сложилась именно в вашей практике, обусловлено только тем, что ваша компания, как живой организм, живущий и работающий в похожей среде с другими компаниями, имеет общие с ними особенности и проблемы. К тому же все приведённые в книге примеры очищены от несущественных деталей и литературно обработаны, став при этом в некотором роде обобщёнными образами.

Поэтому осмелимся повторить: если в каком-то персонаже или ситуации вы увидели себя, не верьте – это не вы, а литературный образ.

Глава 1. Зачем опять писать про ЭТО

Главный недостаток новых книг в том, что они мешают нам читать старые.

Жозеф Жубер, французский писатель

А действительно, зачем? Литература в области управления имеется в изобилии, как специализированная, так и популярная. Имеется множество исследований и статей по каждому отдельному направлению. Мемуарный жанр с личным опытом и наблюдениями за жизнью организаций также активно развивается. И всё же авторы решили ещё раз обратиться к управленческой тематике, сосредоточившись на тех проблемах, которые возникают в организации при решении ключевых вопросов и препятствиях на пути внедрения теории управления в практику работы. Этому поспособствовали три обстоятельства. Во-первых, длительное изучение теории управления во всём её разнообразии. Затем работа в качестве руководителей в различных отраслях и компаниях, где появилась возможность проверить теоретические изыскания на практике. И промежуточный итог наблюдений за жизнью организаций, материализовавшийся в изданной в 2009 году с помощью наших коллег и друзей книги «Менеджмент: полевые опыты».

Со времени издания этой книги прошло почти пятнадцать лет, изменились мы сами, наши коллеги и мир вокруг, но большинство проблем управления организацией, которым была посвящена книга, благополучно дожили до наших дней: некоторые практически без изменений, другие – те же по существу, но в новых терминологических и технологических одеждах. Как и прежде, теории управления описывают усреднённые идеальные организации, которые редко встречаются в природе и поэтому достаточно далеки от практики, а борьба сторонников разных теорий мало приближает их к решению насущных проблем организации. А если какая-то понравившаяся руководству новомодная теория, совершенно не соответствующая реалиям организации, начинает активно внедряться в жизнь, то её вредоносность в конкретной ситуации трудно переоценить.

В то же время изучение теории помогает настроить мышление на понимание внутренних взаимосвязей в организации, понять её специфику, определяющую развитие и помогающую принятию управленческих решений. Совокупность этих особенностей, от отраслевой принадлежности до психологического настроя работающих в ней людей, определяет уникальность каждой организации и практическую невозможность найти её полный аналог в теории по той простой причине, что сочетание вышеупомянутых особенностей создаёт практически бесконечное множество вариантов. К этому следует добавить, что реальная организация не отлита в бронзе и под влиянием внутренних и внешних воздействий постоянно меняется. Изменился цикл развития отрасли – изменились все параметры текущей оценки и перспектив бизнеса, а это предопределяет и внутренние изменения.

Что же нового появилось за последнее время в теории и в так называемых «лучших практиках» управления организацией и насколько теория приблизилась к практике? Критически посмотрев на ситуацию, можно с прискорбием констатировать: практически ничего. Реализация практических задач управления в организации за прошедшие годы в основном выразилась в развитии управленческого новояза, проистекающего из непрерывного потока псевдонаучной информации из различных источников и очередных модных публикаций, которые, как правило, являются хорошо забытым старым, перепевом идей 50–80-х годов в яркой упаковке с хранением в облаке и предназначенными для чтения исключительно на айфоне.

Всё это происходит на фоне снижения уровня инженерного образования и числа самих инженеров в экономике, перекосу в сторону финансов и маркетинга, что ведёт к деградации управления предприятиями в реальном секторе. И появление специалистов по пиару в качестве руководителей машиностроительных предприятий не способствует их расцвету. В итоге на таких предприятиях персонала становится всё больше, при этом доля основного производственного персонала падает, разработка и производство новой продукции тормозится, производительность труда в лучшем случае не растёт. Внешне похоже на крупные советские заводы, только последние лучше со своими задачами справлялись. Предприятие, в котором не осталось инженерного, технологического и инженерно-экономического мышления, не способно выполнять своё предназначение, вне зависимости от оценки стоимости его активов, балансовых показателей и количества денег, которые в него вольют.

Свою роль в изменениях сыграло и развитие информационных технологий, сформировав клиповое мышление, смешав разумные идеи и полезную информацию с грудами информационного мусора. Но самое негативное – сокращение личностного общения между сотрудниками. Теперь вместо того чтобы решить вопрос за две минуты телефонного разговора или личного общения за чашкой чая, организуется переписка, в которую втягивается огромное количество непричастных к проблеме и которая затягивается на недели. Что удивительно – вместо сокращения трудозатрат и повышения производительности труда информатизация зачастую даёт обратный эффект.

Всё подтверждает идею героя О’Генри, благородного жулика Джеффа Питерса: «Когда хочешь расколоть яйцо, бьёшь его снаружи. А трест можно разбить лишь изнутри». И руководители, с благими намерениями и на основе самых современных теорий, зачастую занимаются разрушением организации, не учитывая её особенностей и общеизвестной истины: что для одного пациента является чудодейственным лекарством, для другого может быть смертельным ядом.

Не стоит забывать и о происходящих в последнее время макроэкономических изменениях, разрушении многих мифов относительно свободного рынка и действующих внутри него институтов, и о правилах ведения бизнеса. Административное регулирование, особенно ярко проявляющееся в ЕС и напоминающее застойные времена СССР, санкционные упражнения и политика, протекционизм и популизм, работающие против декларируемых прав и свобод рынка, на глазах меняют правила игры и делают неактуальными теоретические изыскания и рекомендации, созданные для условий чистой конкуренции.

Отдельно хочется примкнуть к ставшей модным трендом критике монетаризма, который определяет почти всё в принятии решений о развитии компании, поскольку прямо или опосредованно создаёт условия, в которых бизнес работает. Действительно, если мерилом всего и вся является текущая денежная оценка, любое предприятие оценивается как финансовый актив, который можно сиюминутно продать за какие-то деньги. И, в зависимости от складывающихся монетарных же условий, соответствующая методика расчёта может дать результат, отличающийся в разные периоды времени на порядок. Та же недвижимость или компания, оцениваемая сегодня в определённую сумму, через полгода или год может вырасти в цене кратно, хотя с её техническими и технологическими параметрами ничего не произошло. Здание находится на том же месте, на котором и находилось, и может простоять там ещё сто лет, в нём живут и работают люди. Завод тоже остаётся на своём месте, продолжает работать и выпускать продукцию. Но управленческие решения, которые мы принимаем, как текущие, так и стратегические, в большинстве случаев продиктованы монетаристской логикой текущей денежной оценки, которая по факту не отражает реальную полезность и перспективы конкретного объекта. Генри Форд в своей книге «Моя жизнь. Мои достижения» весьма нелестно отзывался о финансистах, считая их и юристов основным препятствием для промышленности и, соответственно, всех, кто производит что-то полезное.

На фоне этих рассуждений всплывает традиционный русский вопрос: что делать в этих условиях бедному руководителю или кандидату на руководящую должность? Ответа на него всего два. Можно ничего не делать, ничего не переосмысливать, не менять и бодро двигаться вместе со всем окружением в нарисованные светлые дали. Выучить принятый в окружении новояз, цитировать модных авторов и якобы свежие теории, даже не сильно в них разбираясь и не понимая, к чему и как их можно применить, в общем, как ныне говорят, не заморачиваться. А можно, оставив в стороне все пропагандистские штампы теории управления и ежедневную рутину, задуматься о реальных вещах, которые определяют жизнь организации и результаты её деятельности. То есть вступить на тернистый путь познания её особенностей и выбора тех теоретических и практических инструментов, которые позволят принимать оптимальные управленческие решения.

Ни в коем случае не призываем к изобретению шестиколёсного велосипеда – какой-то новой всеобъемлющей теории со своей терминологией и методическим аппаратом. Просто посмотрите под другим углом на текущую практику управления, анализа и принятия решений. Определите то, что делается нерационально, по инерции, какие инструменты используются не к месту и не ко времени. А главное, сформируйте свой собственный подход к пониманию организации, определите, какие методы и практика управления применимы для конкретной ситуации, а какие приведут к негативным результатам.

Книга не претендует на то, чтобы стать новой теорией управления. Отнюдь. Будем исходить из того, что каждая организация индивидуальна, и так называемый передовой опыт не может быть всеобъемлющим и не является панацеей. Постараемся рассмотреть типичные проблемы, возникающие в управлении организацией в целом и возможные варианты их решения. Надеемся, что эти заметки будут полезны для размышлений о происходящем вокруг и формирования собственных методов и приёмов в управлении компанией.

Глава 2. Начнём со стратегии

Дело не разумом хозяина, а своею силою живёт.

Народная мудрость

Любое обсуждение проблем организации и поиск их источников практически всегда приводит нас к дискуссии о стратегии, даже если речь идёт об элементарных вещах. Продажи не идут из-за того, что стратегию не выстроили, с какими клиентами и как работать – не понимаем. Набирать персонал или сокращать – не понимаем, какой в перспективе персонал потребуется: стратегию не знаем. Расширять бизнес в объёмных показателях или качественно расти, чтобы на меньших объёмах большую эффективность получать, – без стратегии решить не можем. Мол, поэтому-то мы одновременно и бежим в разные стороны, тянем воз изо всех сил, а он всё на том же месте.

Казалось бы, вот он, найден, наконец, корень всех наших проблем и бед. Сейчас мы стратегию нарисуем, и все вопросы бытия решим. Чего проще. Ведь сколько теорий разработано, книг написано, на семинарах руководители модных знаковых компаний рассказывают про передовой опыт развития на основе правильно разработанной стратегии (правда, некоторые из них после этого быстро разоряются и исчезают, но это мелочи на общем информационном поле).

Но практика показывает, что простых решений для сложных вопросов не бывает, а формирование стратегии по праву относится к категории сложных. Попробуем разобраться, почему количество стратегических обсуждений далеко не всегда приводит к качественному стратегическому решению. При этом мы не ставим перед собой цель детальной прорисовки методик формирования стратегии компании и рассмотрения отдельных аналитических инструментов. Наша задача – определить, что мешает выработке разумного стратегического решения, определить ключевые точки в этом процессе и то полезное в теории и практике, что можно использовать для эффективного принятия решений.

2.1. Стратегическое управление – модный ритуал или путеводная нить?

Стратегический процесс похож на ритуальный танец дождя. Главная задача – не заставить дождь пролиться на землю, а просто научиться лучше танцевать.

Профессор Д.Б. Квинн

Рассуждениям на стратегические темы в разных областях, от философии до военного дела, не одна тысяча лет. И заложенные в них базовые идеи лежат в основе всех современных теорий стратегического управления. Не зря постоянно переиздаются древние трактаты, такие как «Искусство войны» Сунь-цзы, и разуверившиеся в современных теориях приобщаются к чистым источникам мысли, незамутнённым последующими искажениями.

Самой же систематизированной стратегической науке и попыткам её внедрения в практику работы компаний порядка пятидесяти лет. Юбилей, и уже не скажешь, что это новомодное течение. Скорее, каждый год происходит тюнинг основных идей, заложенных классиками в основу науки стратегического управления. А с учётом распространения клипового мышления у большей части нашего населения развитие базовых теорий в сторону практического применения фактически закончилось, не дойдя до торжественного слияния теории и практики. Нет, книг, статей и учебников, в сотый раз повторяющих постулаты отцов-основателей стратегической науки, хоть отбавляй, хотя иногда создаётся впечатление, что авторы этих новоделов в полной мере сами теорию не изучали и даже забыли фамилии классиков.

Но это наука. А что случилось с внедрением в практику? Во времена расцвета моды на стратегический менеджмент, или, говоря по-русски, стратегическое управление, был длительный период создания практически во всех организациях, от мала до велика, документов под названием «стратегия развития компании». Создавались они на основе теоретических моделей, которые, естественно, не могли отразить всё многообразие и особенности конкретной организации и представляли собой в большей степени информацию к размышлению о логике формирования стратегии конкретной организации. То есть требовалось проделать большую творческую работу для того, чтобы документ приобрёл практическую ценность, а на неё времени и квалификации не хватало. Поэтому теоретические модели дополнялись, не всегда осмысленно, материалами, призванными якобы отразить специфику бизнеса компании. С учётом того что авторы документа, как правило, плохо понимали, как работает компания и бизнес в целом, да и взаимосвязь разных теорий, составляющих науку управления, знали далеко не всегда хорошо, результирующий красиво оформленный и переплетённый документ ложился на полку. Его даже полностью не всегда читали те, кому он якобы предназначался. Те же сотрудники, которые на собственном опыте хорошо понимали внутреннюю взаимосвязь процессов управления, поскольку каждый день этим практически занимались, не имели времени на работу по изучению теории стратегического управления и соединению её с практикой. Таким образом, складывалась достаточно типичная ситуация, когда знатоки теорий и методик, оторванные от практики, создавали документы для практиков, которые, в свою очередь, воспринимали их практическую ценность как близкую к нулю. Круг замкнулся. Хотели как лучше – получилось как всегда.

Существуют ситуации, когда наличие документа под названием «стратегия развития компании» жизненно необходимо руководству. Иван, долгое время работавший в иностранной компании, однажды был вызван к директору, который сообщил, что есть решение о разработке стратегии развития компании и для этого будет привлечена очень уважаемая и очень дорогая консалтинговая компания. Ивану предстояло плотно работать с ней и смотреть за тем, чтобы фантазии консультантов не ушли уж слишком далеко от реалий компании и её грядущих перспектив.

Иван, думающий и квалифицированный руководитель, спросил у директора: «А зачем нам тратить деньги и время на эту работу, ведь у нас достаточно возможностей сделать её самостоятельно?» «Ты не понимаешь, – ответил директор. – Если ситуация изменится и у нас что-то пойдёт не так, мы сможем сказать акционерам, что мы привлекали самых дорогих и самых авторитетных консультантов и действовали в соответствии с их рекомендациями. Была проведена большая и серьёзная работа, а текущая ситуация – следствие воздействия “чёрных лебедей”, появления которых никто предвидеть не мог».

Придя в начале нулевых к этим результатам, научная мысль и её проводники в лице многочисленных консультантов и советников постепенно стали смещаться от создания сложных теорий с анализом внутренних взаимосвязей к тюнингу отдельных идей и созданию на их базе клипов, доступных пониманию практически всех и не требовавших изучения громоздких теорий и сложных взаимосвязей между ними. Достаточно сделать красивый вброс с одной простой мыслью и на её основе рассуждать обо всех сторонах развития бизнеса компании. Голубой океан, лидерство, информатизация и т. д. и т. п. А можно и без мысли. Просто объявить о проведении стратегической сессии, где личной харизмой или авторитетом занимаемой должности подталкивать участников к обсуждению любых терминов науки управления, заставляя тех же участников искать подтверждение этим терминам в практике работы компании. Что называется, приплыли.

Куда двигаться дальше и как перевести стратегическое решение из ритуального танца в реально работающий инструмент управления, на основе которого будут приниматься все решения в организации, чтобы эти решения были непротиворечивы и создавали синергетичесий эффект? Какую практическую пользу можно извлечь из достаточно разумной теоретической базы науки стратегического управления? Для этого ответим на пять вопросов:

1. Нужна ли формализация стратегии?

2. Как должны выглядеть стратегический процесс и результат с тем, чтобы представлять практический интерес, а документ, озаглавленный «Стратегия развития компании», стал настольной книгой руководства, справочником, помогающим принимать текущие управленческие решения?

3. Как подбирать аналитические инструменты и как ими правильно пользоваться?

4. Что является конечным результатом стратегического процесса?

5. Кто должен заниматься стратегическим управлением?

Следуя продекларированной логике книги, сосредоточимся на проблемах, которые возникают при решении упомянутых выше вопросов и на том, как использовать теоретический инструментарий.

2.2. Нужна ли формализация?

Начнём отвечать на поставленные вопросы. В первую очередь определим, что мы понимаем под формализацией стратегии и какие последствия для всего процесса стратегического управления она предполагает. Если попытаться дать простое объяснение, то формализация – это описание происходящих событий в каких-то общепринятых либо единообразно понимаемых всеми участниками терминах. Соответственно, предполагается фиксация этого описания в виде какого-то документа. Это практиковалось ещё в незапамятные времена, когда стратегом в Греции называли высшего военного руководителя и когда писались модные ныне китайские трактаты о стратегии. То есть формализация стратегии существовала всегда и описывала она примерно одни и те же закономерности, базирующиеся на фундаментальных принципах философии и логики.

В наше время терминология изменилась, речь идёт об объектах, которых не существовало ранее, хотя фундаментальные принципы, на которых базируется современная наука управления, остались те же.

Формализация любой аналитики и выводов помогает создавать и сохранять для последующего использования единую и понятную всем сотрудникам компании, а возможно и более широкому кругу, базу данных и решений.

Она необходима, поскольку любое принимаемое в компании решение, в том числе стратегическое, должно быть одинаково понимаемо всеми, а для того чтобы облегчить понимание предмета обсуждения, следует общаться на одном языке. Если вам известна одна теория и, несколько поверхностно, пара методик формирования стратегии с привязанной к ней терминологией, а вашим коллегам столько же, но совершенно других, при обсуждении и формировании стратегического решения вы просто не поймёте друг друга, поскольку будете говорить на разных языках. Даже теоретики, долго и профессионально занимающиеся этими вопросами, для начала должны провести разминку, чтобы улучшить взаимопонимание.

Соответственно, для решения практических вопросов формирования стратегии в компании необходимо обеспечить единообразное понимание обсуждаемых вопросов. Для этого можно выбрать тернистый путь познания и начать всеобщее обучение всех руководителей разнообразным теориям стратегического управления, поощряя обучение в бизнес-школах либо используя различные обучающие семинары для компаний. С точки зрения расширения кругозора это полезно, с точки зрения принятия и эффективного использования стратегических решений эффект будет прямо противоположным, поскольку мы опять придём к разнообразию понимания предмета разговора. Более практичным и эффективным представляется использование внутри компании единого глоссария и единой методики принятия решений при помощи отобранного инструментария, учитывающего все особенности компании. Для этого необходимо решить две ключевые задачи:

1) сформировать глоссарий и методику;

2) обучить соответствующих сотрудников и внедрить заложенные в глоссарии и методике стандарты в ежедневную практику.

В начале 90-х годов компания OTIS Elevators, специализировавшаяся на производстве и обслуживании лифтов, приобрела большое число профильных организаций в России и на Украине. В их числе были и заводы по производству лифтового оборудования, и сервисные организации типа Лифтреммонтаж. Одним из первых мероприятий по реорганизации этих компаний и встраивании в структуру OTIS явилось обучение всего персонала используемой в OTIS терминологии, формулам расчёта ключевых, используемых во внутренней отчётности, показателей и базовых принципов работы компании в различных областях – от управления качеством до работы с клиентом. Для этого были использованы стандартные для всей компании программы обучения – от высшего управленческого персонала до мастеров и бригадиров. Ключевой особенностью этих программ являлся единый глоссарий, единые методы расчёта показателей и единые принципы работы во всех направлениях. Соответственно, всё это использовалось в дальнейшей практической деятельности и никакие другие термины и методики не применялись.

Эти, казалось бы, простые задачи в реальной практике требуют серьёзной работы для реализации. Первая задача требует работы высококвалифицированного специалиста, хорошо знающего как вопросы стратегического управления, так и реалии объекта управления, а главное – имеющего понимание и опыт их соединения в единое целое. В действительности таких специалистов очень мало. То есть тех, кто себя таким образом позиционирует, великое множество, но тех, кто реально разбирается в проблематике, мало. Вторая задача – внедрение подготовленного инструментария в практику – не менее сложна. И проблема не в обучении, а в превращении наработанного инструментария в рутинную практику управления, чему вольно или невольно будут сопротивляться все участники процесса. Соответственно, для достижения результата требуется приверженность этим идеям высшего руководства компании (и то, что они дружно кивают, ровно ничего не означает) и постоянное наблюдение за внедрением со стороны авторов разработки. Причём наблюдение не столько за формированием самого стратегического документа, сколько за тем, как он используется для принятия практически всех решений в организации.

✓ Разумная формализация необходима для процесса формирования стратегии развития компании.

✓ Сформируйте единый язык общения для единообразного понимания обсуждаемых вопросов.

✓ Все документы, материалы совещаний и обсуждений должны использовать единую терминологию и единообразное её понимание.

✓ Используйте теорию управления и книжные модели для создания простой и понятной методики формирования стратегии развития, соответствующей особенностям вашей компании.

2.3. Логика стратегического процесса

Выбор логики стратегического процесса является одной из ключевых точек в формировании стратегии развития компании. Выбранная логика определяет уровень детализации, аналитики, набор используемых инструментов, последовательность и взаимосвязь решений, которые должны учитывать особенности вашей компании, её отраслевой принадлежности, размеров, состава активов, ключевых компетенций и множества других параметров.

Существует множество вариаций логики стратегического процесса, среди которых можно выделить несколько основных. Мы не будем детально описывать соответствующие методики, остановимся на принципах выбора и применимости для конкретной организации.

Баланс внутренних и внешних условий

Классическая и наиболее известная логика формирования стратегии. Предполагает поиск баланса между внутренними ресурсами и внешними условиями. Максимально используются классические аналитические инструменты. Непременный PEST-анализ и SWOT-анализ, детальный и, как правило, избыточный анализ внутренних ресурсов и внешней среды. Формируется индивидуальная единственно правильная стратегия, которой и предполагается следовать. Требует больших трудозатрат для своего формирования, и, соответственно, цикл её разработки и согласования может занимать до года. Рекомендуется для консервативных отраслей, например сырьевых, и крупных компаний.

Проблема заключается в том, что эта классическая логика, как наиболее известная, используется и для тех ситуаций, для которых она не предназначена – для отраслей с большой скоростью изменений, малого и среднего бизнеса, компаний, драйвером развития которых являются уникальные компетенции сотрудников.

В одном российском городе некоторое время назад было принято решение о разработке стратегии развития. К подготовке этого документа привлекли группу близких к руководству города консультантов. Они сформировали документ, логика которого была аналогична логике разработки стратегии для крупной компании. Никто не задумался о том, что это абсолютно разные объекты и окружающая среда у них разная, а город – не коммерческое предприятие. Документ был под аплодисменты принят, пропиарен и успешно лёг на полку в силу его полной практической бесполезности.

Выстраивание стратегического процесса от внешней среды

В этой ситуации вся логика процесса строится на изменениях вне организации, в первую очередь в отрасли, и следовании за этими изменениями. Предполагается, что организация должна максимально быстро приспосабливаться к изменениям во внешней среде и быть сконцентрирована на отслеживании этих изменений. Основная задача – идентификация внешних сил и адаптация к ним организации. Поэтому вся логика стратегического процесса отталкивается от поиска и проработки ниш и возможностей во внешней среде. Вся работа по развитию внутренних ресурсов полностью подчиняется задачам адаптации к внешней среде. Частным случаем формирования стратегии от внешней среды являются монопольные условия или эксклюзивный доступ к ключевому ресурсу либо возможность пролоббировать нужные решения. Принципиальная логика при этом не меняется.

Выстраивание стратегического процесса от внутренних ресурсов

В этой логике предполагается, что организация обладает специфическими уникальными ресурсами, рационально выстроенными и эффективно работающими внутренними процессами и технологиями. Основой успешной деятельности являются лидерство в разработке и продвижении на рынок новых продуктов или услуг, современных технологий, передовых для отрасли и постоянно обновляющихся, высокая производительность. Компания принадлежит к отрасли, в которой крайне важно наличие ключевых компетенций, которые трудно быстро получить или вырастить. И все успехи в конкурентной борьбе основаны именно на этом. Вследствие этого логика формирования стратегии отталкивается от целевой установки на поддержание и развитие ключевых ресурсов и компетенций. Внешние условия рассматриваются только с точки зрения ограничений, например административного характера.

Стратегия как план

Логика формирования стратегии как плана является развитием принципов программно-целевого планирования и управления. Предполагает постановку целей и выстраивание дерева решений для достижения этих целей, не делая акцента на внешнюю и внутреннюю аналитику. Предполагается, что в этой ситуации необходимо правильно определить все нужные шаги, а соответствующие ресурсы будут найдены и проблемы с рынком и отраслью будут решены. Применима для компаний крупного и среднего размера в отраслях со средней скоростью обновления продуктов и технологий, а также в ситуациях, когда компания развивается и управляется как проект.

Предпринимательская стратегия

Эта логика предполагает, что стратегия находится в голове предпринимателя и не подлежит формализации. Основана на быстрых решениях и быстро меняющейся ситуации в отраслях с коротким жизненным циклом продуктов и технологий, для малых и средних компаний. Весь процесс отталкивается от бизнес-идеи или бизнес-возможности, которые видит предприниматель, после чего он либо самостоятельно определяет все компоненты стратегического решения, начиная от ресурсов и заканчивая схемой продвижения продукции, либо привлекает для проработки отдельных задач персонал компании или сторонних специалистов. Например, появилась бизнес-идея производить специальный вид упаковки. Компания никогда этим не занималась, и в ней специалистов в этой области нет, но предприниматель считает идею перспективной. Начинается поиск специалистов, партнёров, финансирования, частично загружаются сотрудники компании. Предприниматель пытается собрать всё в единый проект и довести до реализации. Идея может дойти до реализации, а может и погибнуть на стадии проработки.

Итак, какой же вариант выбрать? Классическая теория Минцберга предлагает сделать выбор из ограниченного числа так называемых контекстов. Идея заключается в том, что каждая организация, работающая в определённой отрасли и в глобальном окружении, в которое входят национальные условия и общие условия в экономике, приобретает определённые внутренние очертания и структуру. Например, проектные организации должны иметь большой штат квалифицированных ключевых специалистов-исполнителей, несколько ключевых руководителей проектов, имеющих широкий кругозор и организационные навыки, и минимум вспомогательного и управленческого персонала.

Наоборот, крупная производственная компания имеет кроме основного производственного ядра достаточно большой блок вспомогательных и обслуживающих подразделений, коммерческую часть. Соответственно, появляется потребность в координации деятельности подразделений, расширении финансового блока, поскольку увеличивается работа по учёту, отчётности и финансированию, требуется расширение административной надстройки. При этом организация работает в определённой отрасли со своими специфическими условиями. Соответственно, порядок формирования стратегии для этих организаций, содержание и акценты должны быть различны.

На практике про этот важнейший для формирования стратегии вопрос, во многом определяющий её практическую ценность – логику стратегического планирования, вообще не вспоминают или вспоминают крайне редко. Поэтому без колебаний и раздумий сразу бросаются на рисование некоего SWOT-анализа, о чём постоянно говорят на всех семинарах и который в примитивном виде представляет собой очень краткое, на научно-популярном уровне, описание внешних и внутренних ресурсов. После этого переходят к фантазиям на тему стратегии. То есть всё скатывается к сильно упрощённой логике формирования стратегии на основе баланса внутренних и внешних ресурсов.

При этом не учитывается, что отправной точкой для формирования стратегии организации является её «профиль и контекст», источник развития и создания её стоимости, принадлежность к отрасли и другие особенности, о которых говорилось выше. При игнорировании этой базовой информации весь набор стратегических изысканий становится полностью оторванным от реальности и теряет практический смысл.

Для того чтобы выбрать логику стратегического процесса, соответствующую особенностям вашей организации, нужно постичь сущность своего бизнеса и ответить на главные вызовы, определяющие его будущее. Попробуем ответить на вопрос, во многом определяющий все последующие решения: что является драйвером, создающим реальную ценность компании и определяющим её устойчивость и доходность на длительную перспективу? Словосочетание «реальная ценность» не зря выделено, поскольку многочисленные методики расчёта стоимости бизнеса пытаются учесть множество факторов при главенстве расчётных финансовых показателей, таких как EBITDA и мультипликатор, и призваны оценить компанию в моменте, практически для обеспечения сделки по её купле-продаже. Такая оценка не даёт ответа на вопрос о реальном драйвере, создающем эту самую стоимость. А для принятия решения о развитии в первую очередь важно в длительной перспективе сохранять именно этот драйвер в противовес оценке в моменте, которая укрупнённо показывает, за сколько можно купить или продать конкретный бизнес. Умолчим при этом о различных ухищрениях, которые могут расчётную цифру оценки двигать в ту или иную сторону. В этом и заключается разница между созданием перспективной реальной стоимости и спекулятивной финансовой оценкой. Подтверждением являются ситуации, когда разумный предприниматель, не обременённый высокими теориями, но хорошо понимающий, в чём заключается основная ценность бизнеса и что будет её поддерживать и толкать вверх, принимает внешне кажущиеся странными решения о приобретении или продаже бизнеса, и последующие события подтверждают правильность и эффективность выбранного пути.

Драйвер роста может находиться и за пределами компании. Это может быть доступ к определённому виду ресурсов, например к месторождениям полезных ископаемых, участие в проектах, имеющих административную поддержку, даже если они непосредственно не финансируются государством. Это может быть и постоянно расширяющаяся сеть представительств и филиалов вашего предприятия. Прояснение этих вопросов позволяет определить уже упомянутый «контекст компании». Именно контекст компании, отражающий её особенности с точки зрения отраслевой принадлежности, драйвера создания стоимости, цикличности бизнеса, жизненного цикла материальных активов, выводит нас на разумную логику дальнейших шагов по принятию решения о стратегии развития компании. Эта логика определяет, на что надо обратить внимание во внешней среде, какую информацию и в каком объёме следует анализировать, какие аналитические инструменты использовать и с какой глубиной прорабатывать каждый последующий этап принятия решения.

Практически под логикой мы понимаем используемый набор аналитических инструментов, последовательность их применения и взаимосвязь в процессе разработки стратегии развития компании. Выше мы определили, что существуют две крайности: так называемая предпринимательская логика, свойственная в основном малым предприятиям, когда вся аналитика и стратегия формируется в голове предпринимателя и не выливается в формализацию и стратегический процесс, применимый для крупных компаний, характеризующийся высокой формализацией, обилием применяемых аналитических инструментов и длительным циклом обсуждения и принятия решения.

Если выбранная логика не соответствует профилю компании, будет впустую потеряно большое количество рабочего времени квалифицированных дорогостоящих сотрудников, а результат не будет иметь никакого практического значения.

✓ Определите, на чём основана реальная ценность вашей компании, определяющая её устойчивость и доходность на длительную перспективу.

✓ Определите контекст компании, используя удобную для вас классификацию.

✓ Исходя из контекста, определите логику стратегического процесса (последовательность действий, глубину и детализацию анализа, исходную точку для начала процесса).

2.4. Выбор аналитических инструментов

В нашем усложняющемся мире многие менеджеры считают, что действовать эффективно им мешает недостаток информации. Я склонен предположить, что для большинства менеджеров проблемой является не нехватка, а избыток информации. Больше всего мы нуждаемся в знании того, что важно, а что не имеет значения, на какие переменные следует обращать внимание, а какими можно и пренебречь. Этому мы должны учиться сами и учить других.

Питер Сенге

Важнейшей частью логического стратегического процесса является выбор используемых аналитических инструментов и их правильное применение. Часто аналитические инструменты используются механистически, по принципу «давайте заполним эту таблицу», и без понимания, какие выводы следует получить и как ими распорядиться в дальнейшем. Ниже приведены самые типичные примеры.

1. Дружно набрасываемся на PEST-анализ и расписываем по каждому из четырёх направлений всё, что придёт в голову. Хотя вся логика этой методики предполагает, что будут определены 1–2 ключевые проблемы, которые потенциально могут изменить ситуацию в отрасли или прямо воздействовать на вашу компанию. Например, ожидается выход изобретения, которое сделает вашу продукцию ненужной. Или вводится лицезирование деятельности. По существу, данный анализ предполагает мозговой штурм по выявлению возможных «чёрных лебедей», а не писанину на четырёх листах о том, что потенциально влияет на отрасль и бизнес.

2. Крайне популярный и всеми любимый SWOT-анализ заканчивается либо разрисованными четырьмя квадратиками, либо, в лучшем случае, невнятным выводом. При этом забывается основной принцип этого аналитического инструмента: анализ делается относительно поставленных целей и призван показать в качестве вывода их достижимость, а уж затем с помощью других инструментов выводить на стратегию достижения целей. Без наличия правильно сформированных целей он теряет смысл и превращается в очередную красивую, но не имеющую никакой практической ценности таблицу.

3. Весьма распространённым является применение аналитических методов не по назначению. Простой пример: доля вашей компании на рынке – 1 %, а вы затеваете глобальное исследование рынка, на основе которого пытаетесь делать выводы и рекомендации по развитию вашего бизнеса. Зачем? В этой ситуации вы нишевой игрок и должны ориентироваться не на глобальные подвижки в отрасли, на которые вы никак не влияете, а на понимание своей собственной ниши, в которой можете успешно работать. Для крупных отраслевых игроков вы просто погрешность в расчётах.

4. Непонимание разницы между отраслью и рынком, корпоративной (портфельной) и конкурентной стратегиями и сваливание информации по этим совершенно разным аспектам в одну кучу – это просто классика жанра.

5. Сбор всей имеющейся информации, вне зависимости от её важности и нужности для формирования стратегического решения. Проблема, о которой говорил Питер Сенге.

Вышеописанное подводит нас к выводу о том, что подбор и использование инструментария для процедуры стратегического планирования и разработки стратегии развития компании является деятельностью, требующей высокой квалификации, знаний и опыта работы в компаниях разных отраслей и разного профиля. Только сочетание теории и практики может дать положительный результат. Поэтому важно определить, кто и как должен заниматься организацией всего процесса и кого надо привлекать в качестве его участников. Об этом ниже, в последней части этой главы.

Пока же рассмотрим, не привязываясь к определённой логической последовательности формирования стратегии, несколько важных факторов, связанных с выбором и использованием аналитических инструментов:

• цели и видение будущего компании;

• обстоятельства, на которые надо обращать внимание при анализе внутренней и внешней среды;

• правильное использование аналитических инструментов.

2.4.1. Целеполагание: как остаться реалистом и не превратиться в мечтателя

А я мечтаю, чтобы коммунизм во всём мире победил…

Из фильма «Курьер»

Достаточно простая на первый взгляд процедура постановки целей и определения перспектив компании на ближайшую и среднесрочную перспективы на практике является достаточно сложной задачей, если относиться к ней серьёзно. Красивый призыв определять цели на принципах SMART (конкретная, измеримая, достижимая, значимая, определённая во времени цель) не сильно помогает в решении этой практической задачи. А она является исходной точкой для всего процесса формирования стратегии развития компании. Некорректно сформированные цели и перспективы развития при их активной реализации могут привести к негативным последствиям в работе компании либо превратиться вместе со всеми планами развития в ненужную макулатуру и привести к принятию сиюминутных управленческих решений в противовес перспективным.

Процедура целеполагания предполагает два взаимосвязанных компонента:

1) видение, то есть представление о том, какой будет компания через определённый отрезок времени, или, что более конкретно и понятно, пределы её роста;

2) цели на короткие отрезки времени, как правило, связанные с периодами бюджетирования, чаще всего годовыми.

Естественно, что оба компонета должны быть непротиворечивы и цели должны поддерживать достижение нового состояния компании в рамках определённых пределов роста.

Начнём с видения будущего. Проблема состоит в том, что людям свойственно увлекаться. И в мыслях о светлых горизонтах мы незаметно пересекаем грань между суровой прозой жизни и неисполнимыми мечтами и фантазиями. Нередкая картинка из практики – руководитель компании либо сам, либо при активном участии директора по стратегическому развитию в своих рассуждениях мысленно устремляется за горизонт. Моря, океаны и границы препятствиями не стали. В мыслях возникает планов громадьё, которыми надо напитать коллектив. И устраивается серия обсуждений, на которые собирается масса народу, отрываясь от текущих дел. Все усердно предаются фантазиям под руководством вышестоящего начальства, прекрасно понимая, что закончится эта история ничем. Так и получается – поиграли и бросили. Но время потратили, и всегда каждому из участников предъявить можно, что выводов он не сделал и не следует генеральной, изложенной в протоколе линии, даже если она представляет собой набор непонятных словосочетаний.

Иллюстрацией беспочвенных мечтаний или их следствием являются фантазии о развитии в разных направлениях на основе массы бизнес-идей, которые практически ничего под собой не имеют.

Розничная торговая компания, имеющая в собственности сеть специализированных зданий и сооружений, отработанную сеть контрактов и логистику, сработавшийся коллектив и устоявшиеся бизнес-процессы, начинает активное обсуждение производства части продаваемой продукции своими силами. При этом специалистов в области проектирования продукции и технологии производства в компании нет.

В результате собирается рабочая группа из тех, кто, по представлению руководства, может разобраться в проблеме. В дополнение к ним срочно изыскивается специалист по организации производства, который в данный момент не у дел и лет двадцать в отрасли не работал, поскольку действующие специалисты заняты и бросать текущую деятельность ради обсуждения непонятного проекта с непонятными перспективами, за которым пока ничего не стоит, никто не рвётся. В состав группы обязательно входит один из руководителей финансового блока, под руководством которого делается финансовое обоснование несуществующего проекта.

Начинается активная совещательная деятельность, в ходе которой не знакомые с производством люди придумывают какое-то подобие видения будущего производственного предприятия и занимаются расчётами его потенциальной эффективности. На основании расчётов организуются встречи с потенциальными кредиторами и инвесторами, которые вежливо кивают, выражают заинтересованность и просят принести реально проработанный проект.

В лучшем случае история на этом заканчивается, но возможно и дальнейшее продолжение с обращением в проектную организацию, которая просит для подготовки проекта нового производства большой объём специфической отраслевой информации, начиная от конструкции и технологии производимых изделий до серийности, жизненного цикла и частоты изменений производимой продукции. Поскольку желания тратить большие средства на серьёзный проект нет, выбирается та организация, которая готова нарисовать хоть что-то на основе фантазий рабочей группы. Это что-то создаётся и становится очередным экспонатом в музее убытков от стратегического фантазирования.

Казалось бы, ничего плохого в таком времяпрепровождении нет. На самом деле подобные развлечения отнимают массу сил и дорогого времени у всех сотрудников организации, раздувают штат, снижают концентрацию на ключевых целях и в результате вызывают расфокусировку организации.

Само словосочетание «видение будущего», используемое в литературе по стратегическому управлению, может спровоцировать процесс безудержного мечтания и фантазий. Поэтому вместо длительного объяснения терминологии можно предложить заняться определением пределов роста компании, что несколько сужает тему, но позволяет сконцентрироваться на развитии входящих в компанию бизнес-направлений. Задача упрощается ещё и тем, что существует несколько стандартных моделей сбалансированного роста, по которым можно провести несколько вариантов расчёта, меняя исходные данные. А если стандартные варианты не устраивают, можно написать свой алгоритм, что зачастую и делают, соединяя в модели прибыль, денежный поток, амортизацию, возможности инвестирования и другие необходимые данные. Можно добавить также информацию об отраслевой цикличности и динамике доходности, получаемой на основе ретроанализа. В отличие от инвестиционных расчётов и чисто финансовых моделей окупаемости, нас в большей степени должны интересовать устойчивость бизнеса, сбалансированный рост без взлётов и падений и обеспечение стабильной предсказуемой деятельности.

Важным моментом в определении пределов роста компании является выбор временного горизонта. И здесь ещё одно отличие от финансовых и инвестиционных расчётов, поскольку они пытаются разными способами определить все потенциальные доходы на период жизненного цикла активов, даже если этот период растягивается на десятилетия. С точки зрения нашего интереса к обеспечению сбалансированного устойчивого развития, можно и нужно оперировать только относительно короткими отрезками времени, на которых есть высокая вероятность реализации прогнозов. Этот период составляет не более трёх, максимум пяти лет. В то же время ежегодная корректировка нашего видения ситуации позволяет постоянно наблюдать этот горизонт и оперировать в соответствии с ним.

Теперь перейдём к постановке целей на более короткие периоды, тех целей, которые должны поддерживать реализацию нашего видения, если оно достаточно реалистично, либо установленных нами для компании пределов роста. Целеполагание важно ещё и потому, что стратегия достижения целей и соответствующий комплекс мероприятий оказывают серьёзное влияние на формирование бюджета. Но ещё более важными являются решения в компании и действия сотрудников в направлении достижения целей, для чего требуется единообразное понимание целей компании и вытекающих из них целей отдельных подразделений. Попробуйте провести простой эксперимент: предложите сотрудникам, независимо друг от друга, написать, как они видят цели компании. Вы удивитесь разнообразию ответов.

Самое сложное – это получить от собственника или руководителя компании ответ на простой вопрос: а какой результат работы компании вы видите в горизонте 1–3 года? Самые частые ответы:

• кратный рост;

• лидер отрасли;

• инновационная компания.

И далее в том же духе, но эти лозунги не могут быть отправной точкой для формирования стратегии развития.

Ранее мы уже говорили о разнице между реальной ценностью бизнеса и его стоимостью. Реальная ценность определяется внутренними возможностями по обеспечению долгосрочной устойчивости и доходности, она связана с такими понятиями, как ключевая компетенция, то есть с тем, что создаёт возможность для функционирования бизнеса и, по существу, является драйвером формирования реальной стоимости. Это понимание важно в том числе для определения логики стратегического процесса. Стоимость бизнеса или компании является в большей степени финансовым индикатором, определяющим в моменте возможную цену приобретения или продажи актива, и зависит от множества факторов. Её часто используют для целеполагания, но при этом следует учесть, что этот показатель может быть результатом манипулирования отчётностью либо применения определённой методики расчёта. Поэтому использовать стоимость бизнеса в качестве цели рациональнее всего при подготовке компании к продаже в той или иной форме. С другой стороны, если сосредоточиться на сущностных аспектах и рассматривать стоимость компании во взаимосвязи с реальной ценностью бизнеса, отрешившись от манипуляций с отчётностью и методиками расчёта, важно обратить внимание на взаимосвязь ряда параметров, которые зачастую выступают в качестве цели компании, со стоимостью бизнеса и его реальной ценностью.

Обратимся к приведённой ниже иллюстрации.

Если не принимать во внимание различные экзотические варианты, то развитие компании и переход её в новое качественное состояние и стоимость определяются развитием по трём приведённым выше направлениям.

Можно двигаться в направлении повышения эффективности и рентабельности, что в целом даст максимизацию прибыли и создаст возможности для роста и развития компании и повышения её стоимости. Таким образом, поставив в качестве цели компании рост прибыли на Х %, вы обеспечиваете опосредованно рост стоимости бизнеса и его реальной ценности, поскольку полученные дополнительные ресурсы при их рациональном использовании могут быть направлены на развитие того, что поддерживает и развивает драйвер создания реальной ценности.

С другой стороны, наращивание ключевых активов компании за счёт различных источников также создаёт возможность роста стоимости на величину, большую стоимости самих активов. Это возможно как при приобретении недооценённых активов, так и в ситуации, когда приобретённые активы создают синергетический эффект с уже имеющимися активами компании. Механический прирост активов, не отвечающий этим требованиям, вне зависимости от источника финансирования прироста стоимости не даёт.

Рост объёмов продаж и доли рынка при прочих равных условиях повышает массу прибыли, то есть её физический объём, что также влияет на стоимость компании. Кроме того, при оценке стоимости при продаже бизнеса может иметь место премия за объёмные показатели. Практически все цели, которые можно поставить, относятся к одному из этих трёх блоков.

Не углубляясь в вопросы расчёта стоимости компании, о чём подробнее поговорим в главе 4, отметим, что стоимость компании является, с одной стороны, индикатором для собственников и зачастую целью, которую они ставят перед компанией и которую хотят достичь, а с другой – следствием изменения в любом из трёх приведённых на рисунке параметров деятельности компании. Следуя этой простой логике, если поставлена цель увеличения расчётной стоимости компании, то достичь её можно путём развития любого из трёх блоков. В этом случае образом действий по достижению цели, то есть её стратегией, могут быть действия относительно внутренней среды компании, например комплекс мер по повышению эффективности, ведущей к максимизации прибыли, либо работа по росту материальных ресурсов компании, например основного оборудования, если оно является драйвером роста стоимости компании. Либо акцент делается на работе с внешней средой, например работа по увеличению доли рынка. Выбор того или иного акцента для достижения цели – роста стоимости бизнеса – и является в данной ситуации выбором стратегии. Выбор же зависит от множества факторов, о которых поговорим в разделе формирование стратегии.

Рассмотрим теперь ситуацию, когда мы напрямую не ориентируемся на достижение определённой цифры стоимости бизнеса, предполагая, что при развитии любого из трёх ниже представленных блоков она будет расти. И нам важна не столько эта цифра, сколько усиление позиции компании относительно конкурентов, улучшение позиции в отрасли или на целевых рынках. В этом случае в качестве цели выбирается один из параметров, представленных в трёх блоках, а стратегия достижения цели может быть связана с акцентом на представленные в других двух блоках параметры, либо находящиеся за её пределами.

Например, в производственной компании ставится цель расширения производственной базы, то есть максимизация ресурсов. Для решения этой задачи необходимо привлечение как внутренних финансовых ресурсов, так и заёмных средств, причём их получение также зависит от наличия внутренних ресурсов, от необходимости внесения определённой доли собственных средств, от показателей отчётности по результатам деятельности. Таким образом, стратегией достижения поставленной цели является повышение эффективности, то есть, говоря по-научному, стратегия консолидации. При этом речь не идёт о варианте прямого внесения средств акционерами из других источников, не связанных с деятельностью компании.

Рассмотрим другую ситуацию, когда в качестве цели ставится увеличение объёма продаж, что требует роста производства либо внедрения нового продукта или услуги, что и будет являться стратегией достижения цели в данной ситуации.

О формировании стратегии в данной конкретной ситуации поговорим в соответствующем разделе.

Все эти рассуждения направлены на три вывода, на которые имеет смысл опираться в практической деятельности:

1) практически все цели, которые мы можем поставить перед компанией, укладываются в параметры, указанные в четырёх квадратах на иллюстрации;

2) конкретная цель, устанавливаемая на определённый период времени, зависит от видения, то есть представления о будущем компании её собственниками и ключевыми стейкхолдерами;

3) цели определяются важностью того или иного параметра для поддержания конкурентоспособности в текущей ситуации и в перспективе.

В зависимости от того, какой параметр установлен в качестве цели, работа с другими параметрами может выступать в качестве образа действий по достижению целей, то есть стратегии. Завершая разговор о целях, не будем углубляться в детализацию того, что цели должны быть SMART, то есть связанными с объектом, измеримыми, достижимыми, чёткими и ясными, определёнными во времени. Также опустим вопрос того, что есть цели собственников, цели групп влияния, цели поддержания бизнеса как такового, если рассматривать бизнес в отрыве от текущих пожеланий собственника. Это предмет рассмотрения другой книги, посвящённой организационному поведению и внутренним отношениям в компании.

✓ Целеполагание – не фантазии о желаемом, но несбыточном, а прямой и честный вывод о возможностях развития компании, облечённый в форму управленческого решения.

✓ Множество противоречащих, неструктурированных по иерархии и несвязанных целей, поставленных для компании, ведут к хаосу.

✓ Определите пределы роста компании на видимую перспективу и используйте результат как ограничение при целеполагании.

✓ Используйте логику пирамиды целей для целеполагания.

✓ Целеполагание субъективно, и объективная реальность отличается от вашего представления о будущем.

✓ Не пропустите появление «чёрных лебедей». При сильных отклонениях цели следует скорректировать.

2.4.2. Как сформировать видение внешнего мира

– Не читайте с утра советские газеты.

– Но других же нет.

– Вот вы никакие и не читайте.

М. Булгаков. Cобачье сердце

Вполне естественно, что взгляд на мир зависит от позиции и кругозора смотрящего. Если обратиться к видению окружающей среды с точки зрения конкретной компании, то несложно догадаться, что имеет место разное мировосприятие. Картина мира и параметры окружающей среды для каждого бизнеса зависят от многих факторов и, в первую очередь, от размера бизнеса, наличия международных операций, особенностей отрасли, к которой компания принадлежит. Вопросы, относящиеся к внешней для бизнеса среде, будут различны у Уралвагонзавода и пекарни в крупном городе.

Традиционно внешняя среда рассматривается в двух разрезах:

1) глобальное внешнее окружение;

2) конкурентная среда, то есть отрасль, в которой работает компания.

Начнём с глобальной среды, которая описана в классическом PEST-анализе и включает в себя всё происходящее в политике, экономике, социальной области и в части развития технологий. Кроме уже упомянутого PEST-анализа, существуют другие методики, которые представляют собой вопросники-подсказки, призванные систематизировать ваши размышления на эту тему. Главной проблемой в их использовании является потеря основной логики, предполагающей выделение ключевых факторов, оказывающих прямое или косвенное влияние на компанию, и ограничивающей рекомендуемое число факторов одним-двумя. Чаще всего работа поручается исполнителям, которые выписывают пришедшие им на ум влияния внешней среды и аккуратно заполняют ими все имеющиеся в опроснике строчки. В результате получается огромная таблица с вопросами и ответами, которая не имеет никакой ценности для решения поставленной задачи.

При анализе внешней среды:

• определите ключевые факторы внешней среды, влияющие на ситуацию в вашей отрасли сейчас и в перспективе, и ожидаемые последствия;

• определите ключевые факторы внешней среды, оказывающие влияние сейчас и в перспективе на вашу компанию.

Можно назвать добрую сотню разных факторов влияния, но ключевых обычно единицы, их и надо идентифицировать. При этом факторы, влияющие на состояние отрасли, опосредованно влияют и на вашу компанию, но есть и те, которые задевают только вас.

В начале 90-х Владимир работал в лаборатории, занимавшейся в числе прочего и вопросами экономического прогнозирования. К тому времени в стране уже вовсю шли разнообразные реформы и, невзирая на радостные реляции руководства, в воздухе уже витало ощущение грядущих изменений, последствия которых можно было предвидеть. Тенденции изменения отношений к тогда ещё социалистическим и развивающимся странам уже отчётливо просматривались.

Лаборатории Владимира была поставлена задача спрогнозировать контейнеропоток на Кубу до 1996 года. Сотрудники написали многофакторную модель, ввели множество данных, характеристик и прочих параметров, и через месяц представили отчёт о результатах на 100 страницах со множеством разнообразных таблиц и графиков. Отчёт обсудили, приняли, разработчики получили свою премию, а вскоре контейнеропоток на Кубу практически прекратился.

Методически и математически всё было сделано правильно, и глобальные мировые процессы описаны детально, только ключевой фактор влияния никто в работе не учёл.

Далеко не для всех компаний, особенно небольших, глобальное окружение представляет интерес. Гораздо ближе то, что происходит в отрасли, к которой компания принадлежит. А выбор аналитических инструментов и информация, необходимая нам для принятия стратегических решений, с точки зрения её уровня, состава и детализации зависит от правильного ответа на следующие вопросы:

• В какой отрасли мы работаем?

• Кем мы являемся в отрасли: ключевыми игроками, влияющими на ситуацию, или нишевыми игроками, к ситуации приспосабливающимися, для которых решающей является ситуация в узкой нише?

• Зачем мы делаем ту или иную аналитику и ответ на какой вопрос хотим получить?

Некорректный ответ на любой из этих вопросов может привести к тому, что полученный в результате аналитической работы набор информации будет неполон, частично бесполезен и перегружен ненужными деталями. Крайней ситуацией является игнорирование вышеупомянутых вопросов и действия по принципу «взгляд с балкона», когда в качестве аналитики используется всё, что лежит на поверхности и представляется в какой-то степени связанным с нашим бизнесом.

Рассмотрим каждый из вопросов более подробно. Кажущийся на первый взгляд вопрос отраслевой принадлежности в действительности не так прост, хотя для ответа на него достаточно придерживаться классического определения.

Отрасль – это группа компаний, выпускающих одинаковую или взаимозаменяемую продукцию, либо предлагающих одинаковые или взаимозаменяемые услуги.

При том что определение достаточно простое и на первый взгляд не предполагает никаких разночтений, на практике определение отраслевой принадлежности компании не всегда однозначно. Например, компания – производитель строительных материалов имеет собственный автотранспорт. Означает ли это, что она оперирует в двух отраслях – производства стройматериалов и перевозок грузов? Для того чтобы ответить на этот вопрос, следует определить, обслуживает транспорт только собственные нужды компании и лишь изредка реализует какие-то внешние заказы или транспортное подразделение функционирует автономно, имеет собственные цели развития как бизнеса и активно обслуживает внешних клиентов. В первом случае автопарк представляет собой вспомогательное подразделение. Аналогичные услуги можно получать со стороны, и практически мы решаем задачу: сделать самим или получить услугу со стороны (make or buy). Во втором случае можно считать, что компания оперирует в двух отраслях.

Множество компаний находится на стыке отраслей, и часто встречаются ситуации, когда область деятельности компании соединяет в себе несколько мелких элементов разных областей деятельности. Например, крупная турфирма, имеющая собственные гостиницы, транспорт и систему продажи туров, на первый взгляд оперирует в трёх отраслях, и для понимания её отраслевой принадлежности следует определить, является ли гостиничный бизнес обслуживающим её основную деятельность или же самостоятельным центром прибыли, то же относится и к транспорту. Таким образом, не всегда просто определить, оперирует ли компания в одном бизнесе (и в каком) или в нескольких, и требуется потратить немало сил, чтобы определить, что же всё-таки является ключевым, основным в её деятельности.

Если в компании присутствует несколько бизнес-линий, особенно если они принадлежат к несвязанным отраслям, тогда аналитику следует проводить для каждой из них в отдельности. Определение отраслей, в которых работает компания, следует проводить не по юридическому контуру, а по составу бизнес-линий. Подробнее об этом рассказано в главе 3.

В дополнение полезно вспомнить про отраслевые карты, на которых отражаются как поставщики, так и потребители продукции отрасли, к которой принадлежит наша компания. Традиционной проблемой является смешение понятий отрасли и рынка. Появились уже и теоретические работы, в которых предлагается слить эти два понятия. С точки зрения решения практических задач, структурирования информации такой подход вносит путаницу, поскольку стирает границу между производителем и потребителем продукции. Рынок для отрасли, которую мы представляем, – это те отрасли, в которых потребляется наша продукция, либо конечные потребители – физические лица или группы лиц, если речь идёт о товарах для текущего потребления. Анализ рынка предлагает различные варианты его сегментации, в том числе географическую, но это в большей степени относится к вопросам маркетинга.

Двигаясь по технологической цепочке, мы не всегда уверены, где поместить отраслевые границы. Например, какие направления деятельности из перечисленных ниже можно отнести к пищевой промышленности:

• производители зерна;

• перевозчики сыпучих грузов;

• компании по упаковке;

• компании, производящие сельхозоборудование;

• производители удобрений;

• производители оборудования для пищевой промышленности;

• сеть быстрого питания.

Существует также понятие цепочки, которая идёт от сырья до конечного потребителя. Каждое звено этой цепочки – это отрасль и предприятия, принадлежащие к ней. В зависимости от ряда факторов, определяющих взаимоотношения в этой цепочке, в отдельных её звеньях образуется больший или меньший уровень доходности. Другими словами, положение отрасли в цепочке определяет среднеотраслевую доходность (при этом доходность конкретных предприятий в отрасли отличается от среднего значения в большую или меньшую сторону). Для нашей практики важно понимать, что такая зависимость существует, и иметь её в виду, когда мы пытаемся понять результаты нашей деятельности и её перспективы. Более подробно это задача для макроэкономики, и для конкретного предприятия можно воспользоваться результатами исследований на эту тему либо общими представлениями на уровне здравого смысла. Отдельная аналитика в этом направлении является в большей степени относящейся к научным исследованиям.

Ошибка в определении отраслевой принадлежности бизнеса имеет далекоидущие последствия. Сужение поля видения приводит к недооценке товаров или услуг, способных заменить вашу продукцию, которые попросту сожмут или уничтожат ваш бизнес. С другой стороны, слишком широкое рассмотрение отрасли приводит к тому, что вы перестанете понимать, в чём ваш бизнес и кто ваши реальные, а не мнимые конкуренты.

Если корректно не установить отраслевую принадлежность вашей компании, исчезает возможность правильно проанализировать место компании в отрасли, конкурентов, возможности роста компании, источник создания стоимости и других важных для понимания бизнеса и формирования стратегии его развития параметров.

В отраслевом анализе важно не забывать и о том, что предприятия в отрасли неоднородны. Есть крупные, выпускающие большие объёмы продукции и занимающие большую долю на рынке, одновременно есть и мелкие, и средние. Естественно, что конкуренция и стратегии для этих компаний будут различаться. То есть внутри отрасли могут быть в наличии так называемые конкурентные группы. Есть отрасли, где существуют две-три компании либо единственная компания – монополист. Есть, наоборот, такие, где имеется множество мелких предприятий. Эти особенности необходимо фиксировать как ограничения при формировании стратегии и не рисовать в своём воображении борьбу галантерейщика и кардинала. Компания, производящая 30 % продукции в отрасли, не конкурирует с компанией, производящей 1 %.

Есть ещё ряд параметров, которые не всегда учитываются при отраслевом анализе. Они весьма важные, но для большинства компаний идти так глубоко в анализе для последующей выработки стратегии не имеет смысла. К таким параметрам относятся, например: