Kitobni o'qish: «Персональная инфраструктура. Книга для тех, кто собрался на самый верх»

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

В тексте неоднократно упоминаются названия социальных сетей, принадлежащих Meta Platforms Inc., признанной экстремистской организацией на территории РФ.

© Александр Кравцов, 2023

© Оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2023

* * *

Введение

1. У вас есть персональная инфраструктура?

Если ваша деятельность имеет сколь-нибудь значимый масштаб, у вас есть персональная инфраструктура.

Предметная область и уровень достижений не имеют значения. Вы можете быть топ-менеджером «голубой фишки», входить в список Forbes или возглавлять государственную корпорацию. В любом случае ваш нынешний социальный статус и достигнутые результаты практически целиком определяются масштабами и качеством вашей персональной инфраструктуры.

Однако если сейчас вы читаете об этом впервые, значит, вы не занимались ею целенаправленно.

Персональная инфраструктура, которая сформировалась стихийно, практически всегда имеет серьезные изъяны. Чаще всего в ней отсутствуют некоторые критически важные компоненты, а у имеющихся есть проблемы с качеством. Какие-то элементы могут быть не сбалансированы или выстроены в интересах третьих лиц. Наконец, стихийная персональная инфраструктура – как и любая система, возникшая под влиянием уже сложившихся обстоятельств, часто краткосрочных или случайных, – как правило, реактивна.

В лучшем случае ее возможностей хватает для решения текущих задач. Но даже на этом уровне ее эффективность может оказаться недостаточной.

При этом какие-либо значимые резервы, которые позволили бы вам нарастить масштабы деятельности и реализовать более амбициозные цели, в ней отсутствуют.

Как следствие, выход на новый уровень потребует от вас существенного перенапряжения сил, перерасхода времени, здоровья и других ресурсов. В ряде случаев вы не достигнете результата вовсе. Это сильно снизит планку ваших амбиций, а рано или поздно – лишит возможности развиваться.

Поэтому если вы чувствуете, что находитесь на пике формы или достигли своего потолка, – на самом деле в предел возможностей уперлась ваша персональная инфраструктура.

Чтобы качественно повысить свою результативность или выйти на новые уровни, инфраструктуру необходимо целенаправленно трансформировать и модернизировать – заранее и на регулярной основе.

Иначе это может кончиться плохо.

Здесь стоило бы привести примеры из бизнес-сферы, когда изъяны персональной инфраструктуры влекут за собой катастрофические последствия. Крах практически любой крупной компании или банкротство бизнесмена из списка Forbes происходят именно поэтому. Все остальные факторы, которые сторонние наблюдатели обычно принимают за причины: стратегические просчеты, ошибки в управлении, конфликты между бенефициарами и так далее, – лишь следствия.

Однако детали подобных провалов обычно остаются неизвестными широкой аудитории. Именно поэтому гораздо показательнее будут примеры из сферы государственного управления – здесь масштаб событий и их последствий делает общеизвестным большее число ключевых фактов.

2. Рецепт катастрофы

До прихода в Белый дом Дональд Трамп был успешным бизнесменом, который заработал четыре миллиарда долларов на строительстве и игорном бизнесе. Обе сферы характеризуются как жесткой конкуренцией, так и высокой зарегулированностью. Чтобы преуспеть в них, необходимо располагать обширной сетью связей с самыми разными, иногда враждебными друг другу группами влияния.

Трамп всегда умел окружать себя нужными людьми. В ранние годы этому способствовали репутация и связи его первого юридического советника и ментора Роя Кона. В конце 1950-х Кон участвовал в работе печально известной «Комиссии по расследованию антиамериканской деятельности» сенатора Джозефа Маккарти и в этом качестве собрал немало компрометирующих сведений на многих представителей американской элиты. Не меньшее значение имело и многолетнее партнерство Трампа с бывшим мэром Нью-Йорка Рудольфом Джулиани. После смерти Кона этот опытный политик и бизнесмен взял на себя взаимодействие с органами власти.

В вопросах бизнеса Трамп в основном полагался на членов семьи: сыновей от первого брака Дональда-младшего и Эрика, дочь Иванку и ее мужа Джареда Кушнера. Также ему помогали деловые партнеры Ричард Лефрак и Говард Лорбер, с которыми он был знаком более 30 лет, и некоторые другие.

Формированию его позитивного публичного образа способствовали доверительные отношения с Кристофером Рудди – основателем и владельцем самого влиятельного СМИ правого толка Newsmax.

Наконец, благодаря международному конкурсу красоты «Мисс Вселенная», связям в Голливуде и дружбе со многими звездами Трамп и сам стал знаменитостью и публичной фигурой.

Таким образом вокруг него сформировалась достаточно развитая персональная инфраструктура. Благодаря ей Трамп мог реализовывать амбициозные и рискованные проекты, а также быстро восстанавливать позиции после неудач. Ее возможности способствовали тому, что он получил номинацию от Республиканской партии – хотя враждовал со многими ее видными членами и не работал прежде на государственных постах. Благодаря этой инфраструктуре он победил на выборах такого опытного политика, как Хиллари Клинтон – государственного секретаря США и супругу экс-президента Билла Клинтона.

Конечно, определенную роль в его успехе сыграли такие факторы, как политический кризис и протестные настроения, охватившие значительную часть американцев. Однако именно развитая персональная инфраструктура позволила Трампу в полной мере использовать все эти благоприятные возможности и в итоге стать 45-м президентом США.

Вместе с тем в ней имелись существенные недостатки. Она формировалась под другие задачи – связанные с бизнесом. Для реализации более масштабного мандата ее возможностей и запаса прочности не хватало: стоило лишиться нескольких человек – и конструкция теряла устойчивость. Этим и воспользовались оппоненты Трампа: принялись методично атаковать наиболее уязвимых членов его окружения. В итоге некоторые из них, в частности советник по национальной безопасности Майкл Флинн, были вынуждены уйти со скандалом, который серьезно подорвал репутацию самого Трампа.

С другими людьми – например, с Рудольфом Джулиани и адвокатом Майклом Коэном – он испортил отношения сам. В последнем случае это едва не привело к импичменту, поскольку Коэн опубликовал компрометирующие Трампа сведения якобы о его тайных контактах с российским руководством.

Серьезной потерей для Трампа стал уход опытного политика и влиятельного члена Республиканской партии Джона Болтона, также опубликовавшего о нем самые нелестные отзывы.

Низкий уровень отношений с Республиканской партией и недостаток связей с госслужащими высшего эшелона усугубили ситуацию: постоянные кадровые перестановки в администрации привели к тому, что многие ключевые позиции подолгу оставались вакантными, обязанности по ним исполняли временные назначенцы или совершенно неизвестные Трампу люди.

Столкнувшись с кадровым кризисом, Трамп был вынужден перестраивать персональную инфраструктуру прямо на ходу. Пытаясь заменить выпадающие элементы, он стал назначать на ответственные посты родственников – того же Джареда Кушнера, который стал старшим советником президента. Это немедленно повлекло новые обвинения в непотизме и практически парализовало работу его администрации.

Таким образом, Трамп превратился в «хромую утку» уже на первом президентском сроке. Бóльшая часть его решений или не реализовывалась до конца, или почти открыто саботировалась.

Ко второй президентской кампании Трамп почти полностью исчерпал ресурсы своей персональной инфраструктуры. В результате он потерпел сокрушительное поражение, потеряв не только пост, но и многих соратников, друзей и партнеров, которые годами составляли фундамент его успехов в бизнесе. Кроме того, против него выдвинули обвинения в попытке силой захватить власть, и лишь с большим трудом он избежал более серьезных последствий.

С одной стороны, Дональд Трамп никогда не скрывал своих президентских амбиций. С другой – его персональная инфраструктура не соответствовала им даже в высшей точке ее развития. Это в конечном счете и предопределило его провал.

Пример Трампа может показаться слишком далеким от российской действительности. Давайте рассмотрим кого-нибудь более близкого.

В свое время я много работал с первыми лицами Украины. По моему мнению, наиболее успешным из всех украинских президентов был Леонид Кучма. На момент написания книги он единственный сумел проработать на этом посту два срока. Все остальные ограничились одним – полным либо неполным.

Фундамент персональной инфраструктуры Кучмы сложился в Днепропетровске. Там он возглавлял ПО «Южмаш» – одно из важнейших предприятий ракетно-космической отрасли СССР – и был одной из ключевых фигур так называемого «днепропетровского клана». Это позволило ему стать депутатом Верховной рады и переместиться в Киев.

В парламенте вокруг Кучмы сформировалась группа таких же «красных директоров» крупнейших предприятий страны. Они дополнили и усилили его персональную инфраструктуру. Благодаря этому ресурсу он смог создать и возглавить Украинский союз промышленников и предпринимателей. В свою очередь, эта организация способствовала его включению в персональную инфраструктуру первого президента Украины Леонида Кравчука, от которого он и получил мандат премьер-министра страны.

Следующим этапом модернизации его персональной инфраструктуры стало назначение связанных с ним людей на ключевые позиции в органах власти. В результате должность премьер-министра, изначально считавшаяся «технической», превратилась в альтернативный центр влияния, благодаря чему Кучма победил на следующих президентских выборах.

Однако для успешной реализации мандата такого масштаба его «скамейки запасных» оказалось недостаточно. Многие ключевые посты, в том числе правительственные, пришлось заполнять людьми, никак с ним не связанными. За десять лет президентства Кучме пришлось сменить девять премьер-министров, некоторые из них даже пытались его свергнуть. Так, Павел Лазаренко едва не узурпировал власть путем перераспределения президентских полномочий в свою пользу. Отправленный в отставку, он возглавил оппозиционный блок в парламенте. Нейтрализация этой угрозы потребовала от Кучмы серьезных усилий и помощи американского правосудия, приговорившего Лазаренко к девяти годам тюремного заключения с формулировкой «за финансовые злоупотребления». Другой премьер-министр, Виктор Ющенко, стал лидером оппозиции по итогам серии протестных акций «Украина без Кучмы» и в конце концов сменил его на президентском посту.

Кучме, в отличие от Трампа, удалось переизбраться на второй срок, но на этом его персональная инфраструктура свои возможности исчерпала. Ее ресурса не хватило даже на то, чтобы передать президентский пост преемнику – Виктору Януковичу. Она лишь позволила Леониду Кучме относительно безболезненно уйти. Этот результат во многом обеспечил его зять – миллиардер и филантроп Виктор Пинчук. Ему к тому времени удалось выстроить тесные связи с западными элитами, в том числе стать крупнейшим иностранным донором благотворительного фонда семьи Клинтон, реализовать ряд совместных проектов с Джорджем Соросом, стать спонсором «украинских дней» на Всемирном экономическом форуме в Давосе. В основном это и уберегло Леонида Кучму от существенных претензий со стороны мирового сообщества и, как следствие, новых властей Украины.

Как отмечалось ранее, слабость персональной инфраструктуры – системная проблема большинства представителей бизнес-элит и высокопоставленных чиновников на постсоветском пространстве. В этом и состоит основная причина их относительно низкой результативности. Даже наиболее успешные из них вынуждены неэффективно расходовать значительный личный ресурс – силы, время, здоровье, – только чтобы сохранить статус-кво. Получение нового мандата обычно оборачивается серьезным кризисом, который не всегда удается преодолеть.

В результате чем выше поднимается человек в социальной иерархии, тем сильнее его убеждение, что следующий шаг невозможен без колоссального перенапряжения сил. А значит, лучше не рисковать и не делать его вовсе.

Но это не более чем заблуждение.

Дональд Трамп обладал всеми качествами, которые обычно считаются залогом успеха: энергичностью, решительностью, несгибаемой волей, харизмой. Он умел быть лидером, выстраивать обширные связи, влиять на людей и пользоваться их возможностями. У Леонида Кучмы также был уникальный опыт руководства системообразующими предприятиями. Как и Трамп, он располагал развитой системой связей в политике и бизнесе и умел находить подход к людям.

Но какими бы талантами, компетенциями и опытом ни обладал человек, по мере его прогресса их эффективность неуклонно снижается. Эти факторы определяют скорость, с которой он может приблизиться к потолку своих возможностей.

Но они не помогут его пробить.

Потому что дальше работают другие правила.

Глава 1. Что такое персональная инфраструктура?

3. Генезис

Инфраструктурой принято называть совокупность обслуживающих компонентов, которые обеспечивают функционирование чего-либо значимого.

Понятие «персональный» в этом контексте имеет двоякий смысл. С одной стороны, под «чем-либо значимым» подразумевается конкретная персона. С другой стороны, эти компоненты сами являются персоналиями – людьми и группами, каждая из которых выполняет определенную функцию в рамках единой конструкции.

Таким образом, персональная инфраструктура – совокупность людей, структурно и функционально объединенных задачей содействовать реализации целей и задач отдельной личности – принципала.

Почему она ему необходима?

Суть любой системы – накопление, распределение и утилизация ресурса. Социальная система, частью которой являемся все мы, не исключение. Ключевой ресурс в ней – потенциал влияния, то есть возможность воздействовать на других членов социума и общество в целом.

Влияние – основа самого понятия социальной иерархии, то, во что транслируются в итоге все остальные ресурсы: силовой, финансовый, интеллектуальный, кадровый, морально-идеологический и так далее.

Таким образом, наш социальный статус и перспективы роста зависят от способности его накапливать и применять.

На первых ступенях социальной пирамиды еще возможно обходиться собственными силами или наращивать влияние, получая ресурсы извне, пользуясь благоприятными возможностями.

Но на более высоких уровнях это уже не работает.

Каждый следующий шаг наверх требует все больших затрат – личных способностей вскоре становится недостаточно. «Бесплатные» возможности для дальнейшего роста быстро заканчиваются, за них разворачивается бескомпромиссная конкурентная борьба.

Именно поэтому для достижения сколь-нибудь серьезного статуса в социальной иерархии необходимы организованные, скоординированные усилия, позволяющие извлекать и консолидировать ресурс влияния. И соответствующий механизм – персональная инфраструктура.

На самых верхних ступенях пирамиды конкурентная борьба превращается в противостояние систем – многоуровневых, эшелонированных организаций, социальных институтов, состоящих из десятков и сотен компонентов. В публичном пространстве они могут иметь разный облик – от семейных кланов и общественных движений до политических партий и финансово-промышленных групп. Но их целевая функция одна и та же – перераспределять, максимизировать и использовать ресурс влияния в пользу конкретных бенефициаров.

Вероятность выиграть в этой схватке, не располагая сопоставимой по возможностям структурой, не выше, чем у стартапа выбить с рынка транснациональную корпорацию. Единственный реалистичный сценарий, при котором это возможно, – когда стартап сам превращается в корпорацию.

Соответственно, человек получит шанс реализовать аналогичную амбицию, только если сумеет выстроить адекватную ей персональную инфраструктуру.

В общих чертах она формируется по той же логике, что и генезис любой организации, – от простого к сложному, постепенно увеличивая число компонентов, наращивая их качество и усложняя конструкцию по мере того, как растет масштаб деятельности ее бенефициара.

4. Личное дело

Простейший вид деятельности – та, которая осуществляется на индивидуальном уровне. При этом она не исключает партнерств и коллабораций с другими людьми или группами. А отделить ее от групповой и коллективной деятельности позволяет следующий качественный критерий – результат достигается исключительно за счет собственных ресурсов личности. Соответственно, на базовом уровне персональная инфраструктура, обеспечивающая такую деятельность, состоит из одного-единственного элемента. И это…

…сам принципал.

На этом уровне его функции еще не дифференцированы: он единолично определяет свои стратегические и тактические цели, выбирает методы их достижения, принимает решения, реализует их, контролирует процессы и результаты.

Проводя аналогию с миром спорта, он не только участвует в соревнованиях, но и работает за тренера, агента, администратора, пресс-секретаря и т. д.

У такой персональной инфраструктуры есть ряд преимуществ – прежде всего компактность, что обеспечивает ей максимальную управляемость и скорость реакции. Все ее «составляющие» объединяет одна воля и один набор целей, нет передаточных звеньев, которые могут искажать или терять сигнал.

Кроме того, она обладает минимальной инерцией – можно легко переключаться с задачи на задачу, менять приоритеты или цели без необходимости проводить ее пересборку или серьезную перенастройку.

Наконец, она практически не требует затрат.

Таким образом, в пределах своих границ применимости персональная инфраструктура из одного человека очень результативна.

У нее один недостаток – эти границы очень узкие.

В отсутствие других компонентов она может развиваться исключительно за счет увеличения личной продуктивности.

В этом случае рост возможен лишь до известного предела. Общая эффективность любой системы определяется производительностью самого слабого ее элемента, и в нашем случае ее фундаментальный ограничитель – сам принципал.

Никто не может быть одинаково хорош во всем, даже на уровне личных качеств или навыков. Если исполнительская функция принципала недостаточно развита, самые выдающиеся способности стратега или аналитика не будут иметь существенного значения – их потенциал не удастся раскрыть.

Кроме того, чтобы добиться серьезных результатов в какой-либо области, необходимо обладать в ней уникальными или хотя бы экспертными компетенциями. Поскольку объять необъятное невозможно, у каждого индивида их набор по определению не может быть велик. Соответственно, вектор развития, задаваемый такой персональной инфраструктурой, будет достаточно узким. А отсутствие диверсификации в наборе компетенций, которыми он располагает, увеличит риск принятия неоптимальных и ошибочных решений.

Наконец, третий ограничивающий фактор – недостаточная операционная емкость. Индивидуальная персональная инфраструктура может обслуживать лишь незначительное количество задач. Даже небольшое увеличение их числа повышает нагрузку на принципала и вероятность ошибок.

При этом издержки неудачных решений растут быстрее количества и сложности процессов, которыми необходимо управлять. Очень скоро оказывается, что одно ошибочное решение сводит на нет десять правильных, а в результате общая эффективность системы падает практически до нуля.

Это и есть предел возможностей персональной инфраструктуры, состоящей из одного человека. Он наступает гораздо раньше, чем исчерпываются его ресурсные возможности: какими бы талантами и способностями он ни обладал, на этом уровне сложности инфраструктура не способна реализовать его потенциал.

Именно поэтому более половины индивидуальных предпринимателей закрывают бизнес в первые три года, а средний срок жизни ИП составляет менее пяти лет.

5. Малыми силами

Группа действует эффективнее, чем одиночка. Даже самый талантливый и способный.

Как писал Владимир Маяковский:

Любые серьезные дела требуют организованной группы.

Рост масштабов деятельности индивидуума неизбежно приводит его к ситуации, когда количество и уровень сложности задач, которые необходимо решать, начинают превышать его возможности.

И соответственно, к пониманию, что какие-то обеспечивающие функции целесообразно делегировать кому-то другому.

Проще всего отчуждаются действия, связанные с непосредственной реализацией решений, иными словами, исполнительские задачи.

Вначале это элементарные, рутинные операции. Их сравнительно низкая ценность и простота контроля позволяют подходить к выбору исполнителей не слишком тщательно. Но рано или поздно возникает необходимость доверить кому-то более ответственные и значимые задачи, требующие не только наличия у исполнителя соответствующих компетенций, но и высокой степени доверия к нему.

В результате в персональной инфраструктуре, ранее состоявшей из одного элемента – собственно принципала, появляется первое усложнение – подчиненные ему «ключевые исполнители».

Делегирование исполнительских функций позволяет ему значительно нарастить объем и уровень сложности решаемых задач, одновременно сняв с себя существенную нагрузку. Соответственно, возможности и результативность такой персональной инфраструктуры качественно повышаются.

Многие начинают формировать ее, вовлекая в свою деятельность членов семьи. В традиционных культурах, где сильны семейные и клановые связи, они основной и естественный источник кадров. Именно поэтому их представители на старте имеют заметное преимущество по сравнению с теми, кто вынужден полагаться исключительно на личный и профессиональный нетворк.

Однако со временем эффективность семейного источника падает и в конце концов доходит до нуля. Число родственников в любом случае ограничено, что сужает как поле выбора исполнителей, так и уровень доступных принципалу компетенций.

По этой причине в конечном счете преимущество оказывается у тех, кому удается выйти за пределы семейных и родственных связей, выстроить систему доверительных отношений с большим числом компетентных профессионалов и распределить между ними исполнительские функции. Иными словами, обеспечить лучшее качество персональной инфраструктуры. Однако в любом случае предельный масштаб деятельности, который она может обеспечивать в такой конфигурации, примерно эквивалентен уровню малого бизнеса.

Дальнейший рост ограничен двумя факторами.

Первый – даже самые компетентные исполнители увеличивают результативность системы, только когда руководитель ставит им конкретную задачу. Это возможно лишь на оперативно-тактическом уровне – стратегические вопросы принципал по-прежнему должен решать самостоятельно. При этом по мере того, как увеличивается масштаб его деятельности, количество исполнителей также растет. И соответственно, растут нагрузка, риск ошибок и их цена.

Второй фактор – коммуникационные издержки. Каждый дополнительный компонент системы требует ресурсов для формирования и поддержания связей с остальными составляющими. Поскольку количество связей в системе растет быстрее числа ее элементов, возникает эффект, известный как закон убывающей предельной полезности: расширяясь, исполнительская команда становится все менее управляемой и гибкой, так как в ней возникают искажения и потери информации.

Возникает потребность в новых усовершенствованиях.

6. Середина

Дальше наращивать масштабы деятельности получится, только если потери управляемости персональной инфраструктурой будут оптимизированы.

Размеры группы, которой можно эффективно управлять, – предмет научных дискуссий. Так, известный исследователь групповой динамики Марвин Шоу утверждает, что верхний предел численности эффективной одноранговой группы – 20 человек, нижний – 5–7¹.

Если амбиции принципала требуют увеличения команды ключевых исполнителей и выхода за эти пределы, единственный способ сохранить ее целостность, управляемость и результативность – децентрализовать принятие решений оперативно-тактического уровня.

Иными словами, на следующем этапе придется отделить от себя менеджерскую функцию.

В персональной инфраструктуре должен появиться третий компонент – «исполнительная дирекция», которая будет непосредственно руководить командой исполнителей.

При этом какая-то часть ключевых исполнителей может оставаться в прямом подчинении принципала – о причинах этого мы расскажем в соответствующей главе.

Появление менеджеров многократно увеличивает количество исполнителей, которых можно включить в персональную инфраструктуру, обеспечивает ей гораздо более высокую управляемость и, соответственно, результативность. Это, в свою очередь, позволяет принципалу нарастить масштаб деятельности до уровня, эквивалентного среднему бизнесу.

Но у такой персональной инфраструктуры есть недостатки и ограничения.

Прежде всего, существенно бóльшие издержки. Чем выше уровень человека в управленческой иерархии, тем сложнее его найти, а также заменить в случае необходимости. Именно поэтому подбор таких людей, выстраивание и поддержание с ними доверительных отношений – гораздо более ресурсоемкая задача, чем в случае с ключевыми исполнителями, и естественным образом ограничивает ее размеры.

Второй и гораздо более существенный ограничитель связан с фундаментальным недостатком любых иерархических систем – потерей информации по мере ее движения от уровня к уровню. Каждое дополнительное управленческое звено увеличивает риск отказа, который тем выше, чем сложнее управляемый объект. На заре авиации катастрофы происходили из-за ошибок летчиков, управлявших полетом непосредственно. А в современных самолетах, управляемых компьютером, аварии случаются из-за того, что пилоты слишком поздно замечают, когда что-то идет не так.

Поэтому размеры управленческой иерархии также имеют предел, при превышении которого она стремительно теряет эффективность.

Дальнейшее развитие и трансформация персональной инфраструктуры возможны только за счет компонентов, находящихся вне вертикали «принципал – исполнительная дирекция – ключевые исполнители».

7. Крупный размер

Чем масштабнее деятельность принципала, тем на большее число людей, групп и организаций она прямо или косвенно влияет и тем больше интересов нужно принимать во внимание, вырабатывая стратегические решения. А сами решения требуют компетенций все более высокого уровня во все большем числе сфер.

При масштабе деятельности, эквивалентном уровню крупного бизнеса, принимать их единолично, опираясь лишь на поступающую от исполнительной дирекции оперативно-тактическую информацию, слишком рискованно. Возникает необходимость привлечь к этому процессу людей, обладающих глубокими знаниями и опытом в ключевых областях, но не связанных напрямую с текущей деятельностью или основными активами принципала.

Иными словами – отделить от себя стратегическую функцию и сформировать персональный совет директоров.

Этот новый компонент персональной инфраструктуры решает несколько принципиально важных задач.

Во-первых, помогает контролировать исполнительную дирекцию и отчасти ключевых исполнителей.

Во-вторых, содействует принятию более качественных решений за счет подключения дополнительного опыта и знаний.

В-третьих, позволяет генерировать качественные и оригинальные идеи.

А также выполняет не менее важную роль «стратегического тормоза», критически оценивая инициативы принципала и удерживая его от ошибочных действий.

Наконец, он может служить дополнительным источником внешних ресурсов, прежде всего новых связей и репутации.

«Совет директоров» в составе персональной инфраструктуры должен состоять главным образом из «независимых директоров» – то есть людей, сопоставимых по своему уровню с социальной группой принципала.

8. Старшие товарищи

Если масштабы деятельности соизмеримы с уровнем сверхкрупного бизнеса, то обслуживающая ее персональная инфраструктура может позволить себе еще один компонент – «попечительский совет», или «совет старейшин».

Как следует из названия, его составляют люди, занимающие еще более высокое положение в социальной иерархии, чем принципал. Даже если его имя уже в верхних строках рейтинга Forbes.

На этом уровне другие механизмы уже не расширят его возможности. Стратегического преимущества не даст ни включение в персональную инфраструктуру равных по статусу людей, ни тем более ее расширение за счет тех, кто уступает ему в уровне. Дальнейшее развитие возможно только за счет тех, кто обладает еще бóльшими возможностями, чем он.

Этому компоненту персональной инфраструктуры делегируется функция коллективного наставника и покровителя принципала. Очевидно, что таких людей не может быть много и выстроить с ними устойчивые отношения нелегко. Соответственно, эта группа – самая малочисленная. И самая дорогостоящая с точки зрения затрат времени и сил, необходимых для ее формирования и поддержания.

Чтобы выделить вышеперечисленные элементы персональной инфраструктуры и передать им соответствующие функции, потребуется не только соответствующий масштаб деятельности, но и время и серьезные усилия. Именно поэтому законченный вид эти элементы приобретают далеко не сразу – и на каждом этапе развития системы их состав и функции будут отличаться.

Поэтому в следующих главах мы будем рассматривать персональную инфраструктуру в ее максимальной конфигурации – когда дифференциация и делегирование функций принципала уже завершены.

Глава 2. Я

9. Базовый элемент

«Театр начинается с вешалки», – говорил Константин Станиславский. «Мегафон начинается с тебя» – гласил девиз компании, когда ее возглавлял один из моих учеников. Так и персональная инфраструктура начинается с ее бенефициара – самого принципала.

Если представить ее в виде детской пирамидки, то принципал здесь базовый элемент – диск-основание со стержнем, на который будут нанизываться составляющие персональной инфраструктуры, перечисленные в предыдущей главе. Соответственно, от свойств его личности зависит, какой будет эта инфраструктура – с точки зрения и состава, и качества компонентов, и масштабов, до которых она может вырасти.

Но не только. Персональная инфраструктура – рычаг, многократно усиливающий потенциал человека, его индивидуальность. Она воспринимает его ценностные установки, интересы, систему целеполагания, максимизирует черты характера и личные качества, за счет которых он добивается результатов. То же происходит и с его недостатками, слабыми местами и уязвимостями.

Поэтому и строительство, и модернизацию персональной инфраструктуры следует начинать с себя. Чем лучше принципал знает свои сильные и слабые стороны, чем четче представляет свои цели, задачи и планы, тем более качественную и эффективную систему в итоге сформирует.

Сказать легче, чем сделать. Лучшие умы бьются над этой задачей с древнейших времен – задолго до того, как фраза «Познай самого себя» была начертана на стенах храма Аполлона в античных Дельфах.

С другой стороны, в контексте персональной инфраструктуры нас интересуют лишь три ключевых компонента, которые формируют «я» принципала и закладываются в ее основу:

• ценности: границы, определяющие диапазон приемлемого в отношении как собственных поступков и их последствий, так и действий и результатов других;

• интересы: предметные сферы, в которые направлен вектор деятельности принципала;

• цели: конкретные результаты, которые он хочет получить.

10. Генезис ценностей

Суть жизни – борьба за существование. Чтобы выжить, необходимо уметь адаптироваться: находить решения, позволяющие эффективнее нейтрализовывать повторяющиеся угрозы, а за счет сэкономленного ресурса успешнее противостоять новым, ранее неизвестным.

Иными словами, нужно уметь накапливать опыт.

Эта способность живой материи составляет одну из основ эволюции. Самые примитивные бактерии сохраняют в генах память о когда-то заражавших их вирусах, благодаря чему последующие поколения приобретают способность им противостоять.

И чем более сложные конструкции создает жизнь, тем более важен опыт для их выживания и развития.

Опыт во многом определяет наш облик и внутреннее устройство. Он отвечает за наши реакции на внешние раздражители и за глубинные мотивы наших поступков. Поведенческие паттерны и жизненные стратегии. Цели, которые мы преследуем, средства, которые мы используем. Через него мы определяем и границы дозволенного – как для себя, так и в отношении себя.

Опыт кристаллизуется в ценности: установки, которые, с одной стороны, определяют наши желания и приоритеты, с другой – ограничивают методы и подходы к их удовлетворению.

Опыт и есть ключ к пониманию как самого себя, так и окружающих. А также – к построению любых социальных систем и управлению ими.

Формирование опыта требует умения накапливать информацию. Нам доступно три способа это делать; каждый соотносится с определенным типом опыта и уровнем ценностей.

Биологический опыт обеспечивает эволюцию человечества как вида, закрепляя в потомстве полезные способности и качества. Он вытекает из самой нашей природы и представляет собой совокупность инстинктов и запрограммированных поведенческих паттернов, которые сформировались в результате эволюции. Его основа – генетическая память, способность записывать информацию непосредственно в ДНК.

До недавнего времени считалось, что изменения в генах совершенно случайны и полезные мутации, способствующие выживанию, закрепляются в последующих поколениях исключительно в результате естественного отбора.

Однако последние исследования² доказывают существование механизмов, помогающих организму регулировать активность собственных генов и их изменчивость в достаточно широких пределах. Таким образом, и окружающая среда, и образ жизни существенно влияют на то, какие гены будут переданы потомству.

Социальный опыт создает основу для эволюции общества, закрепляя в нем и в отдельных его членах идеи, концепции и поведенческие установки, способствующие выживанию и развитию сообщества. Индивидуальные воспоминания живут столько же, сколько их носитель, – то есть относительно недолго. Однако человечество научилось сохранять наиболее ценный опыт совместными усилиями, преобразуя его в мифы и легенды, обычаи и традиции, религиозные доктрины и научные теории, корпоративные ценности и политические идеологии.

Носителями и распространителями этого опыта выступают социальные институты – от родов и кланов до корпораций и государств.

К категории социального опыта относятся и все изобретенные человечеством материальные носители информации – от глиняных табличек до облачных дата-центров.

Наконец, третий вид опыта – индивидуальный – представляет собой совокупность знаний и навыков, приобретенных в процессе внутренних переживаний и взаимодействия с миром. Обычно под словом «опыт» подразумевают только эти вещи, но в действительности они лишь его видимая, регистрируемая сознанием часть.

Этот вид опыта отвечает за прогресс и успешность отдельной личности в рамках социума. Поскольку он, в отличие от биологического и социального опыта, накапливается в результате сознательной и целенаправленной деятельности и его корреляция с индивидуальной результативностью и социальной успешностью наиболее очевидна, люди склонны придавать ему наибольшее значение. И соответственно, недооценивать роль двух других.

Тем не менее все три одинаково важны в формировании системы ценностей индивидуума.

11. Источник желаний

Человеческий мозг – одна из самых сложных структур, известных современной науке. В нем содержится более 89 миллиардов нейронов, и каждый может образовывать до 10 тысяч связей с другими нервными клетками. Также мозг – самый энергозатратный орган нашего тела, на его долю приходится почти четверть всей потребляемой нами энергии.

Но, как и всякая структура, сформировавшаяся эволюционным путем, он содержит большое количество неоптимальных, ситуативных решений и компонентов, чья современная функция отличается от изначальной.

Природа не отбрасывает старое, а вместо этого строит поверх него новое. Поэтому мозг, условно говоря, представляет собой структуру, где каждый последующий уровень модифицирует функционал предыдущего – иногда до полностью противоположного. Предельно упрощая, можно выделить три таких уровня: рептильный мозг, лимбическую систему и неокортекс.

Рептильный мозг – самая древняя часть мозга, появившаяся еще у первых сложноорганизованных животных. Она управляет автономной регуляцией организма – дыханием, сердцебиением, равновесием, регуляцией температуры и пр. – и отвечает за самое простое инстинктивное поведение (агрессию, страх, спаривание и пр.) и безусловные рефлексы – жестко заданные алгоритмы реакции на внешние раздражители и изменения состояния организма. Сильная сторона рептильного мозга – скорость реакции: рефлексы срабатывают автоматически, еще до того как успевает подключиться сознание.

С другой стороны, реакции типа «бей или беги», помогавшие первобытной ящерице прятаться от хищников, не слишком полезны в международной дипломатии или при обсуждении бизнес-стратегии. Кроме того, ими почти невозможно управлять – только подавлять. При этом инстинкты и безусловные рефлексы оказывают сильное влияние на нашу мотивацию и принятие решений. И далеко не всегда – желательное.

Второй уровень – лимбическая система. Эта эмоциональная часть мозга особенно развита у социальных млекопитающих, способных осознавать свое положение в стае. В отличие от рептильного мозга она способна к самообучению за счет обработки обратной связи от каждого сородича или члена сообщества. Именно она формирует сложные поведенческие паттерны, комбинируя их из более простых импульсов и реакций. Она же обеспечивает запоминание и закрепление наиболее результативных алгоритмов в виде привычек, навыков и убеждений. Именно здесь находятся память и эмоции.

Третий уровень – неокортекс, или новая кора головного мозга. Блестящая аналитическая машина, отвечающая за высшие кортикальные функции и когнитивные умения, в том числе за целенаправленное формирование новых навыков, а также за способность осознавать абстрактные понятия и предполагать, то есть предсказывать возможные сценарии, а значит, прогнозировать будущее. Только эта часть мозга способна задействовать логику, оперировать фактами и вычислениями. Иными словами, ее мы обычно и называем разумом.

Рациональное мышление также наиболее медлительно и энергозатратно, поэтому мозг предпочитает пользоваться им в крайнем случае. В результате 80% того, что мы считаем сознательно принятыми решениями, – не более чем попытки неокортекса рационализировать импульсы, возникшие в более древних отделах мозга.

Взаимодействие этих трех уровней выглядит следующим образом.

Первичные импульсы – основа целеполагания – зарождаются в рептильном мозге под действием инстинктов – жестко запрограммированных паттернов поведения, отвечающих за удовлетворение базовых потребностей: питания, размножения, обладания, доминирования и тому подобных.

Лимбическая система оформляет их в желания – конкретные образы целевого состояния реальности.

Неокортекс осмысливает их и ищет пути к удовлетворению. Так в общих чертах выглядит конструкция встроенного в нас аппарата целеполагания и мотивации.

Когда мы представляем какую-либо цель, рептильный мозг запускает выработку гормонального коктейля, главную роль в котором играют четыре базовых гормона: дофамин, серотонин, окситоцин и кортизол.

Дофамин отвечает за удовольствие. Это гормон предвкушения и награды, он выделяется, как только мы видим или хотя бы думаем о чем-то желаемом, – поэтому нам так приятно помечтать.

В момент, когда мы осознаём разницу между желаемым и действительным, возникает чувство, известное в психологии как фрустрация. За него отвечает другой гормон – кортизол. Фрустрация неприятна, но не менее важна, чем мечты, – именно стресс побуждает нас действовать.

Получение желаемого вызывает новый, намного более мощный выброс дофамина – награду. В результате формируется система с обратной связью: стремление повторить этот приятный опыт создает долгосрочную мотивацию к действию.

Третий важный гормон – окситоцин – регулирует построение отношений, от делового сотрудничества до дружбы и любви. Все это невозможно без определенного взаимного доверия, за возникновение которого и отвечает окситоцин. Он же отвечает за агрессию в сторону «чужих» – важный элемент защиты «своих».

Соответственно, он играет важнейшую роль также в социальном поведении и формировании общественных институтов. На нем базируются такие важные для выживания чувства, как принадлежность к группе и признание со стороны ее членов.

Способность вырабатывать окситоцин определяет многие значимые для понимания социальной динамики факторы, например число Данбара – максимальное количество людей, с которыми возможно поддерживать личную связь. Или среднюю продолжительность отношений, от которой зависит статистика браков, разводов и длительность деловых партнерств.

Наконец, четвертый гормон, серотонин, отвечает за работу нервной системы, память, механизмы влияния и хорошее настроение. Но главное, он отвечает за стремление к власти. Высокий социальный статус стимулирует выработку серотонина, именно поэтому уважение окружающих дает человеку чувство комфорта и ощущение благополучия. Это, в свою очередь, мотивирует его искать больше источников уважения. Именно поэтому человек – существо не только социальное, но и иерархическое. Нам важно не просто ощущать себя частью группы, но занимать в ней определенное положение. Желательно – как можно более высокое.

Итак, комбинация этих четырех гормонов регулирует все многообразие нашего поведения, закладывает базовые импульсы, которые отвечают за мотивацию: от удовлетворения простейших физиологических желаний до следования абстрактным идеалам.

Каким бы сложным ни был этот аппарат, изначально он не предназначался для регулирования поведенческих паттернов, которые порождает сознание. Поэтому цели и задачи, которые оно ставит, регулярно входят в противоречие с сигналами лимбической системы и опосредованно с инстинктами рептильного мозга. Она работает по принципу наименьшего сопротивления – хочет получить результат здесь и сейчас. Поэтому, как только появляется альтернативный способ удовлетворить насущную потребность, возникает соблазн отказаться от глобальной цели ради сиюминутной выгоды.

Именно из-за этого «врожденного недостатка» биологической основы мотивации люди часто не добиваются желаемого и даже теряют имеющееся. Неудивительно, что эмоциональные реакции, которые определяют основные мотивации человека, имеют плохую репутацию. В частности, в христианстве их обозначают как «смертные грехи» – страсти, поддавшись которым он теряет надежду на спасение. Перечень грехов у каждой конфессии свой, но для простоты мы обобщим их.

Прежде всего вспомним инстинкт размножения, общий для всех живых существ. Его проявления, как правило, обозначаются термином «похоть».

Не менее универсален инстинкт самосохранения, отвечающий за один из самых сильных мотиваторов нашего поведения – страх.

Агрессивность – способность защищаться и нападать – характерна как для облигатных хищников, так и для всеядных животных. Ее проявление в человеческой природе известно как гнев.

«Социальный» инстинкт – стремление доминировать в иерархии – характерен для коллективных существ, к числу которых относится и человек. Его проявления более многолики: гордыня, тщеславие, зависть, жажда власти.