Kitobni o'qish: «Технология развития производственной системы. Повышение эффективности бизнеса по методике Lean Six Sigma»

Издано при содействии ПАО «Ростелеком»

Редактор: Оксана Шишмаренкова

Руководитель проекта: Наталья Ахметова

Арт-директор: Татевик Саркисян

Корректор: Елена Сербина

Верстка: Белла Руссо

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

© Казинцев А., 2023

© Оформление. ООО «Альпина ПРО», 2024

* * *

Предисловие

Сегодня «Ростелеком» – крупнейший в России интегрированный провайдер цифровых услуг и решений. Компания присутствует во всех сегментах рынка и охватывает миллионы домохозяйств, государственных и частных организаций на всей территории страны.

Компания является признанным технологическим лидером в инновационных решениях в области электронного правительства, кибербезопасности, дата-центров и облачных вычислений, биометрии, здравоохранения, образования и жилищно-коммунальных услуг.

Миллионы клиентов доверяют нам как поставщику качественных, современных и доступных услуг. Чтобы оправдать их доверие, мы постоянно двигаемся вперед – совершенствуем процессы, инвестируем в инновации, наращиваем темпы модернизации сети, повышаем качество клиентского сервиса, улучшаем систему управления. Мы направляем наши технологии на то, чтобы делать жизнь людей и в мегаполисах, и в самых удаленных поселках комфортной и безопасной, интересной и полной.

Наши приоритеты – качественный сервис и инновационные продукты, сочетание которых обеспечивает долгосрочную лояльность клиентов. Мы хорошо понимаем, что клиентоцентричность и клиентский сервис не могут быть изолированными процессами, поэтому последовательно совершенствуемся во всех аспектах и направлениях деятельности и во всех точках присутствия компании. Это важная часть нашей стратегии, направленной на то, чтобы «Ростелеком» был эффективным цифровым партнером для населения, бизнеса и государства.

Одним из ключевых инструментов реализации этой стратегии служит Производственная система «Ростелекома» (ПСР) – система постоянных улучшений процессов в масштабах всей компании, направленная на достижение ключевых целей через изменение мышления сотрудников, их вовлечение в развитие всех видов деятельности компании и повышение эффективности труда.

С 2016 г. наша команда внедряет ПСР во все бизнес-процессы, поддерживая цифровую и организационную трансформацию «Ростелекома». Производственная система интегрирована с системой менеджмента качества и помогает совершенствовать в том числе и процессы принятия решений в компании. Сегодня мы готовы поделиться нашими наработками с теми, кто только начинает этот путь или хочет сверить часы с лидерами.

Эксперты «Ростелекома» разработали авторскую методологию развития производственной системы и постоянно совершенствуют её, внедряют стандарты и курсы обучения сотрудников по технологии повышения эффективности процессов, основанные на наиболее эффективных инструментах бережливого производства и концепции «Шесть сигм».

Более тысячи специалистов компании прошли обучение инструментам ПСР, внедрили инновации в свои процессы и успешно реализовали сотни локальных и десятки федеральных проектов. ПСР-команды действуют во всех региональных филиалах. Их работа и результаты проектов оцениваются исходя из достижения экономических эффектов, влияния на показатели качества процессов и лояльности клиентов, а также улучшения условий ежедневной работы сотрудников. Компания не только тиражирует лучшие командные практики, но и реализует идеи сотрудников. Такой подход позволяет нам получать экономический эффект в сотни миллионов рублей ежегодно.

Эти достижения – результат слаженной работы всех подразделений компании, распределенных по нашей большой стране. Обучение и активное вовлечение людей в улучшение собственных процессов стало основой эффективности ПСР.

Для развития инфраструктуры ПСР и расширения охвата сотрудников и процессов в компании действует экосистема цифровых площадок: порталы идей и обмена лучшими практиками, портал ПСР-задач. Таким образом мы создаем условия для реализации и тиражирования проектов любого масштаба в автоматизированном формате, а технологии помогают нам сокращать время от принятия решения до практического внедрения идеи.

«Ростелеком» входит в состав учредителей Ассоциации производственных систем России, которая объединяет лидеров в построении производственных систем для аккумулирования, продвижения и тиражирования лучших отечественных практик в области повышения производительности труда. В состав учредителей Ассоциации входят такие признанные лидеры, как Росатом, Роскосмос, РЖД и ОСК.

Мы продолжаем активно исследовать новые методики улучшения эффективности процессов и развиваем свою производственную систему, открыты для инноваций и готовы делиться полученным опытом. Надеемся, что эта книга будет полезна руководителям и специалистам российских компаний в сложной, но необходимой деятельности инновационного развития.

Первый вице-президент – финансовый директор ПАО «Ростелеком» Сергей Анохин

Введение

О производственных системах

Термин «производственная система» (ПС) получил новый смысл после активной популяризации производственных систем «Тойоты», «Росатома», Сбербанка и других известных корпораций и компаний. Теперь ПС – это синоним эффективной организации и постоянного совершенствования процессов, масштабного вовлечения сотрудников в работу по улучшению качества продукции и повышению производительности труда.

ПС – инструмент повышения эффективности бизнеса

Построение такой системы устойчиво ассоциируется с большим масштабом компании, огромным ресурсным потенциалом, определенным уровнем развития процессов и управленческой дисциплины. Национальные проекты и федеральные программы повышения производительности труда выводят эту деятельность на совершенно новый уровень значимости. И усиливают впечатление, что для построения производственных систем необходимы немалые ресурсы и существенная внешняя поддержка. Для некоторых руководителей это может оказаться непреодолимым барьером.

Цель учебника – показать, что системную работу по улучшению процессов и продукции можно внедрить в компании любого масштаба, в отдельном функциональном направлении и даже подразделении, а правильно организованная оптимизация не требует значительных ресурсов. И это не затраты, а инвестиции с очень высоким коэффициентом эффективности.

Здесь производственная система – это система организации работы по постоянному совершенствованию бизнес-процессов для достижения стратегических, тактических и оперативных целей бизнеса.

В переводе на обычный человеческий язык это означает, что:

● руководители на всех уровнях управления видят проблемы бизнеса и могут правильно организовать оптимизацию своих процессов;

● исполнители-оптимизаторы умеют исследовать процессы, разрабатывать и внедрять решения для достижения поставленных целей;

● система экономически эффективна, устойчива и постоянно развивается.

Любой руководитель может создать свою собственную производственную систему в подчиненном ему подразделении. В первую очередь – для реализации своих целей: улучшения бизнес-показателей, повышения управляемости и стабильности процессов, снижения нагрузки в решении рутинных задач управления.

ПС – инвестиционный проект руководителя

Базовая идея проста: не нужно ждать инициативы «сверху». Если есть необходимость в улучшении показателей, можно внедрить такую систему, используя доступные ресурсы. Это нелегкая, но очень перспективная работа.

О бизнес-логике

Производственная система – это бизнес-деятельность с высокой доходностью. Повышая эффективность, она планомерно устраняет источники потерь и «возвращает» компании бесполезно расходуемые ресурсы и неполученные доходы, вполне возможные при правильном функционировании процесса.

Потери в некоторых процессах, к сожалению, очень велики и могут превышать 40 % общего объема ресурсов. С другой стороны, это огромный потенциал развития, и научиться его использовать значительно проще и дешевле, чем создавать и продвигать новые продукты, захватывать новые сегменты рынка или диверсифицировать бизнес.

Чтобы производственная система стала приносящим доход «бизнесом», нужно строить ее как реальную компанию, обеспечивая эффективную работу каждой из ее составляющих и каждого «производственного» процесса. Все проекты и задачи должны быть нацеленными на достижение существенного для компании бизнес-результата, а их выполнение – быстрым и рациональным.

Максимальный результат при минимальных затратах

ПС при правильном внедрении становится ключевым инструментом повышения эффективности всех бизнес-процессов компании, не требует значительных инвестиций, бесконфликтно встраивается в функциональную структуру и быстро выходит в режим самостоятельного обеспечения ресурсами и постоянного развития.

О людях

Производственная система – это люди. Неравнодушные, активные, квалифицированные специалисты, умеющие системно мыслить и решать творческие задачи, способные инициировать и успешно завершать необходимые изменения в процессах. Такие люди нужны на всех уровнях управления, во всех процессах и во всех подразделениях. И, что важно, такие люди изначально есть в каждом коллективе, остается только найти их и помочь им реализовать свой творческий потенциал.

Специалисты-оптимизаторы в каждом процессе

Производственную систему можно представить как компанию по добыванию дополнительных доходов внутри бизнеса – компанию, в которой «по совместительству» работает часть самых активных сотрудников, компанию, в которой должно быть все необходимое для нормальной работы: инфраструктура, управление, контроль, технология, мотивация и обучение людей.

Такой подход значительно облегчит понимание всех аспектов внедрения системы, начиная с постановки целей и заканчивая учетом реальных доходов.

О книге

Написано много хороших и правильных книг о том, как повышать эффективность бизнес-процессов и как создавать производственные системы в различных сферах деятельности. Все авторы успешны, все методики работают, что доказано отличными результатами.

И в какой-то момент становится понятно: нет никакого универсального подхода к построению систем. Каждая организация обладает уникальным сочетанием отраслевых и территориальных особенностей, корпоративной культуры, уровней развития процессов и людей. Каждая организация вынуждена создавать собственную производственную систему. Просто взять и скопировать чужие успешные решения – это, как правило, нерезультативно.

Мы можем только рассказывать о личном опыте внедрений, применении методик и эффективности инструментов. А читатели, оценив наши советы, примут их полностью либо частично, в меру своей заинтересованности.

Авторская методика внедрения ПС и оптимизации процессов

Мир вокруг нас стремительно меняется, поэтому сами советы и даже форма их подачи требуют постоянного обновления. Вдруг обнаружил, что на семинарах и в рабочих группах все сложнее использовать мои же методические книжки, изданные более 5 и 10 лет назад. Появился новый опыт и с ним новое видение методов построения систем и применения инструментов. А еще стало ясно, что в перегруженном информацией мире все устали от теорий и убедительных рассуждений. Люди хотят получить простую инструкцию и четкое понимание результата.

Так возникла идея написать учебник – для людей с инженерным складом мышления – инструкцию по построению производственной системы на основе методики Lean Six Sigma (LSS).

Это учебник, так как основная цель – не убедить читателя в очевидной необходимости системной оптимизации бизнеса, а рассказать о том, как это сделать. И рассказать по возможности с максимальной пользой при минимальных затратах слов.

О методике Lean Six Sigma

Методика объединяет две наиболее популярные технологии оптимизации процессов:

● Lean production (бережливое производство) – концепция, разработанная корпорацией «Тойота» и адаптированная для американского и европейского производства. В основе – исключение любых потерь в процессах, стремление к постоянному совершенствованию, командная работа в атмосфере взаимопомощи.

● Six Sigma (шесть сигм) – концепция, разработанная корпорацией Motorola. Базовые принципы – повышение бизнес-эффективности процессов с помощью системного управления на основе данных и производственной статистики, точная настройка на целевые показатели, устранение нежелательных отклонений.

Издано много интересных книг об этих технологиях с подробным изложением истории развития, достижений руководителей и поучительными примерами. Нет смысла повторять эту информацию – здесь мы будем рассматривать собственно технологию и прикладные инструменты.

Преимущество объединенной технологии Lean Six Sigma – в более гибкой адаптации методов и инструментов к самым разным условиям реальных проектов. Если дефекты визуально или интуитивно понятны участникам процесса, отлично работают инструменты Lean. Там, где суть проблемы можно увидеть только с помощью анализа данных, помогает производственная статистика Six Sigma.

И главное, что мне хочется сказать о Lean Six Sigma: это очень практичная технология, в основе которой лежит простая бизнес-логика «максимальный эффект при минимальных затратах ресурсов».

Об авторе и авторской методике

Вполне естественно, что читатель хочет удостовериться в квалификации и практическом опыте автора любой методики, прежде чем решить, тратить ли свое время на ее изучение.

Александр Казинцев. Доктор бизнес-администрирования, «Мастер Черный пояс Лин Шесть сигм», профессор-практик Института бизнеса и делового администрирования (ИБДА) РАНХиГС, советник офиса трансформации ПАО «Ростелеком».

Технология Lean Six Sigma объединяет две проверенные временем методики и поэтому допускает достаточно гибкий подход к использованию инструментов каждой из них. И в каждой конкретной ситуации внедрения LSS происходит адаптация технологии к реальным условиям предприятия.

Основа методики – многолетняя практика в бизнес-проектах

Как правило, авторские методики LSS и внедрения ПС формируются под влиянием требований бизнеса тех предприятий, где они разрабатывались и успешно применены. Поэтому имеет смысл коротко рассказать о моем профессиональном пути в разработке представленных в этом учебнике технологий:

● Первое образование – инженерное (Московский авиационный институт) – и последующая работа в сферах космической связи (ВКС) и разработке систем (ВПК) продемонстрировали разницу между теорией и практикой.

● Восемь лет в производственно-коммерческих компаниях, путь от брокера до маркетинг-директора и степень доктора бизнес-администрирования (DBA) научили реальной логике бизнеса и преимуществам системного подхода к решению задач.

● Девять лет в консалтинге помогли проверить различные инструменты оптимизации процессов, управленческого учета, бюджетирования, документооборота, автоматизации разных видов деятельности.

● Начиная с 2004 г. и получения квалификации «черный пояс» по системе «Шесть сигм» (SS BB) методика Six Sigma стала основой всех моих проектов повышения эффективности процессов. Адаптация методики к российским бизнес-условиям, проекты и программы обучения в крупных российских и транснациональных компаниях обеспечили материал для книги «Шесть Сигм в России: методика снижения потерь, дефектов, издержек» (2009).

● Создание проектного офиса LSS и организация массового LSS-обучения в Альфа-Банке потребовали четырех лет активной работы по адаптации методик к банковской корпоративной культуре, поиску оптимальных способов внедрения проектной системы, формированию комплекса эффективных инструментов и алгоритма их применения, разработке и реализации курсов обучения. Экономический эффект работы проектного офиса и массового выполнения проектов уверенно подтвердил качество авторской методики.

● Следующие четыре года создания и эксплуатации проектной LSS-системы в Ситибанке были посвящены доработке технологии и росту ее результативности. Непрерывное повышение эффективности процессов позволило из года в год выполнять и перевыполнять весьма жесткие планы по экономии бюджета крупнейшего подразделения банка.

● В результате системного анализа успехов и ошибок вышла серия методических книг: «Lean Six Sigma Banking: Быстрый старт 100 проектов», «Lean Six Sigma Banking: Рабочая тетрадь», «Lean Six Sigma Banking: Советы руководителям» (2014–2015). По результатам проектной и методической работы получил квалификацию «Мастер Черный пояс Лин Шесть сигм» (LSS MBB).

● Методическая деятельность по внедрению производственной системы «Ростелекома», начавшаяся в 2016 г., позволила детально проработать стандарты формирования ПС в большой компании и инструментарий по ключевым составляющим ПС: управление, инфраструктура, контроль, технология, обучение, мотивация и PR. Благодаря масштабу и сложности этой работы были выявлены все критические участки системы массового внедрения инноваций в области повышения эффективности процессов.

● Параллельно работе по созданию систем проведено обучение более 250 групп в крупных российских и транснациональных компаниях, ведущих банках и финансовых организациях. По результатам преподавания в программах МВА, Executive МВА, Гренобльской и Антверпенской школ бизнеса получил звание «профессор-практик» Института бизнеса и делового администрирования РАНХиГС.

Представленные в этом учебнике технологии – результат долгого пути в жестких условиях реального бизнеса, постоянно растущих требований по обеспечению финансового результата и качественного эффекта, множества экспериментов с различными инструментами оптимизации и методами внедрения проектных систем.

Цель разработки методики – максимальный бизнес-эффект

Естественно, эти технологии собраны из общеизвестных алгоритмов и инструментов. А часть методик, что тоже понятно, переработаны на основании практики в проектах повышения эффективности процессов и создания систем.

Чтобы этот учебник не превратился в многотомное издание, методы внедрения ПС и оптимизации процессов представлены в простом формате, удобном для понимания и применения в начале работы. Практика показала, что этого уровня погружения достаточно для решения поставленных задач. Но каждая из тем – это целый мир, и на продолжение его изучения не стоит жалеть времени. Это инвестиции в будущее.

О терминах и определениях

Принятая в России терминология научной организации труда и производственной статистики получила новое звучание в результате активного применения японских, американских и европейских методик. Кроме того, множество понятий постепенно изменяются вместе со временем и благодаря усилиям переводчиков. Разные специалисты могут неоднозначно воспринимать даже вынесенные в название этой книги понятия, тем более такие общепринятые термины, как «проект», «эффективность», «оптимизация», «система».

Споры о названиях и их источниках увлекательны, но бессмысленны. Поэтому постараюсь максимально четко формулировать и объяснять основной смысл применяемых понятий. Определения могут не совпадать с тем, что написано в других книгах. Полагаю, это не страшно, если получится донести ключевые идеи методики.

О форме и содержании

В современной бизнес-литературе мне нравится формат, который позволяет из красивого, но объемного текста выбрать самое главное – основную идею и способ ее реализации. Меня не нужно многословно убеждать в необходимости что-то сделать, но я хочу разобраться, как это сделать.

Именно такой подход постарался применить при создании учебника, в том числе из-за потенциального объема материала: если подробно расписывать каждую идею, каждый метод и каждый инструмент, приводить примеры реальных проектов за 19 лет практики, сомневаюсь, что современному читателю хватит терпения освоить такую книгу. В результате получилось просто методическое пособие.

Очень надеюсь, что этот учебник принесет пользу тем, кто хочет найти практические решения по созданию собственной производственной системы. Или просто стремится изменить к лучшему свою компанию, подразделение или процесс.

1. Производственная система

1.1. Производственная система как инвестиционный проект

Понятие «производственная система» активно используется для определения производственных структур самых разных масштабов и содержания: глобальных, региональных, отраслевых, отдельных предприятий и даже направлений деятельности.

В последнее время это понятие часто отождествляют с популярными методами эффективной организации и постоянного совершенствования процессов, масштабного вовлечения сотрудников в улучшение качества продукции и повышение производительности труда. С системой развития бизнеса.

Производственная система развития бизнеса – система управления и организации деятельности по постоянному совершенствованию процессов для достижения стратегических, тактических и оперативных целей бизнеса.

Следовательно, ПС – это люди в каждом подразделении и процессе, которые хорошо умеют внедрять необходимые бизнесу изменения, и комплекс правил, методов и инструментов, который организует и направляет работу по оптимизации бизнес-процессов.

Цели ПС – цели бизнеса

У производственной системы развития бизнеса не должно быть собственных бизнес-целей. Есть только цели компании, подразделения, процесса. Цели, за достижение которых несут ответственность руководители компании, подразделения, процесса.

Постоянное совершенствование продукции и процессов – это просто дополнительная функция, обязанность, работа, которую мы должны внедрить в каждом подразделении и на каждом уровне управления нашей компании. Мы учим людей планомерно и рационально улучшать базовые показатели эффективности бизнеса:

● Качество продукции и удовлетворенность клиентов.

Качество – для клиента. Исключаем дефекты, которые снижают доход, приводят к оттоку клиентов, отказам потребителей от использования конкретного продукта, покупки дополнительных продуктов и услуг компании.

● Производительность, эффективность и рентабельность бизнес-процессов.

Ресурсы – для компании. Находим и сокращаем прямые потери – затраты труда, энергии и материалов на лишнюю работу, брак, исправление дефектов, доработки и переделки, нерациональные действия.

Экономия ресурсов – быстрый результат оптимизации, который достаточно легко рассчитать в денежном эквиваленте. Кроме очевидного увеличения доходов компании, часть высвобожденных ресурсов можно использовать для дальнейшего развития производственной системы.

● Вовлеченность, ответственность и удовлетворенность сотрудников.

Комфортная работа – для сотрудников. Если рабочее пространство рационально организовано и сотруднику удобно выполнять свою работу, повышаются производительность и качество, что автоматически приводит к улучшению бизнес-показателей. К сожалению, наши традиционные формы управления часто пренебрегают связью между обеспечением комфортных условий труда и эффективностью бизнеса.

● Скорость реагирования процессов на изменения требований рынка.

Высокая адаптивность процессов – для сильной конкурентной позиции. Изменения на рынках происходят активнее и быстрее с каждым годом. Условия конкуренции становятся жестче, требования потребителей – выше. Перегруженный ненужными и нерациональными действиями процесс неспособен оперативно реагировать на подобные вызовы окружающего мира.

Тот, кто успевает адаптировать свои процессы к этим изменениям, выживает и, возможно, даже получает дополнительный доход. Тот, кто не успевает…

Не мы придумали оптимизацию. Все руководители более или менее успешно устраняют проблемы, развивают процессы, повышают ключевые показатели эффективности (КПЭ), обеспечивают достижение поставленных бизнес-целей. Производственная система, как продуманная логика организации и управления внедрением изменений, просто повышает эффективность этой работы. Значительно повышает.

ПС – инструмент решения проблем руководителей

Ключевая характеристика проблемы – отсутствие известных решений или несоответствие традиционных решений существующим ресурсам.

Проблема – существенное отклонение ключевых показателей эффективности процесса или качества результата от утвержденных нормативов, значительный разрыв между существующими и целевыми характеристиками процесса.

Традиционный подход к решению проблем в процессах – «устранение аварий». Мы реагируем на появление проблемы, инициируя расследование ее причин и устранение последствий. Проблема всегда заметна потому, что уже нанесла конкретный вред бизнесу: упали продажи и доход, не выполнен план по количеству или качеству, ушел ключевой клиент, сломалось оборудование, не хватает ресурсов на достижение поставленных целей, увольняются квалифицированные сотрудники.

Вполне закономерно, что в момент обнаружения проблемы у нас уже недостаточно времени и ресурсов для качественной проработки причин. И быстрые решения принимаются ситуационно. При таком подходе, как правило, соотношение получаемого эффекта и затрат ресурсов далеко от оптимального. Мы затыкаем дыры, лишь бы здесь и сейчас избавиться от негативных последствий проблемы.

В этом случае технология ПС просто помогает быстрее разобраться в причинах и разработать более надежные решения при рациональном расходовании ресурсов.

Также ПС предлагает качественно иной способ решения – предупреждение аварий. Планомерное целевое исследование процессов выявляет все источники потерь, а разработанная на основе диагностики программа оптимизации выполняется с учетом приоритетов задач и наличия ресурсов. Мы предупреждаем существенные проблемы – переходим от аварийного к планово-предупредительному ремонту процессов.

Банк, бэк-офис бизнес-блока. Вывод на рынок новых массовых продуктов привел к быстрому росту потребительской активности и существенному увеличению операционной нагрузки подразделения. Расчетный тренд трудозатрат на будущий период показал разрыв в ~100 штатных единиц.

В реальных условиях банка для руководителя была очевидна низкая вероятность такого увеличения численности подразделения. Понимая все риски ситуации, он инициировал проекты по исключению потерь производительности и высвобождению рабочего времени своих сотрудников. При этом всю работу выполняли специалисты подразделения.

В результате оптимизации дополнительный объем работ был реализован прежним составом подразделения без повышения интенсивности труда людей и снижения качества результатов.

Будь то существующие проблемы или проблемы будущих периодов, ПС призвана эффективно помогать руководителю в их решении. Это бизнес-система, и она должна приносить реальную пользу руководителю, инвестирующему ресурсы в ее создание. Поэтому производственная система будет нормально существовать и развиваться только в случае реальных бизнес-целей и успеха большинства проектов оптимизации.

Задачи ПС – стандартные задачи управления

Достижение целей бизнеса можно обеспечивать с различной эффективностью. К сожалению, достаточно часто проблемы просто «заливаются» деньгами и ресурсами. ПС предлагает качественно иной путь:

Один из базовых принципов ПС – максимальный эффект при минимальных затратах ресурсов. И в полной мере это относится к принципам создания самой производственной системы:

● Постоянное повышение качества продуктов и процессов.

Это долгосрочная работа, охватывающая все ключевые процессы компании. Начав с исключения простых источников потерь ресурсов в ключевых процессах, необходимо перейти к целевому совершенствованию качества во всех процессах, разработке новых стандартов на основе лучших практик и внедрению организационных механизмов постоянных улучшений.

● Массовое вовлечение сотрудников в инициативы оптимизации.

В наших процессах очень много различных проблем, создающих разные виды потерь. Самый правильный и эффективный способ борьбы с ними – научить сотрудников устранять дефекты непосредственно в месте их возникновения.

Это предполагает правильную мотивацию и развитие потенциала сотрудников, обучение современным методам совершенствования процессов, создание системы тиражирования успешных решений и обмена лучшими практиками, профессиональную подготовку и карьерное развитие успешных руководителей проектов.

● Эффективное управление оптимизацией.

Повышение успешности и результативности проектов оптимизации. Для этого необходимо обеспечить правильную постановку задач по улучшению КПЭ процессов, внедрение современных методов проектного управления, формирование кросс-функциональных команд на всех уровнях организационной структуры и оперативный контроль всех инициатив по совершенствованию процессов.

Результаты системной оптимизации достаточно просто оценить: КПЭ процессов и подразделений целенаправленно улучшаются, инновационные решения внедряются дешевле, быстрее и успешнее, их бизнес-логика прозрачна, проблемы устраняются оперативно и на том же уровне управления, где обнаружены.

Потери – катастрофический масштаб утраченных возможностей

Производственная система последовательно и планомерно устраняет любые виды снижения ценности для клиентов, компании и сотрудников:

● теряем удовлетворенность клиентов при снижении качества продуктов и услуг;

● теряем доход из-за отказа клиентов от продуктов или услуг компании;

● теряем трудовые и материальные ресурсы, направляя их на исправление брака и ошибок;

● теряем время и силы сотрудников на нерациональные действия в процессе.

Потери – это бесполезно потраченные ресурсы, неполученные выгоды или доходы, альтернативные издержки, разница между полученными результатами и результатами, возможными при правильном функционировании процесса.

Потери могут превышать 40 % ресурсов процесса

Потери ресурсов в наших процессах, к сожалению, очень велики и даже могут превышать 40 % общего объема. И это не уникальный случай, а весьма часто повторяющаяся ситуация в любой бизнес-деятельности.

Банк, розничный бэк-офис. Исправление 15 типов ошибок требует больше 40 % рабочего времени сотрудников ключевого процесса. Этот объем трудозатрат составляет около 60 штатных единиц.

Завод, производство материалов. Аварийные и избыточные плановые простои производственных линий приводят к потерям миллионов долларов дохода в год.

Технические услуги, аварийное энергообеспечение. Потери из-за низкой эффективности вспомогательных процессов сопоставимы с доходами компании.

Завод, машиностроение. Потери времени на ожидания и простои процесса составляют более 90 %. В результате уходят потребители продукции, которых не устраивают сроки выполнения заказов. Годовые потери сопоставимы с доходом.

С другой стороны, потери – это огромный потенциал развития, и научиться его использовать значительно проще и дешевле, чем создавать и продвигать новые продукты, захватывать новые сегменты рынка или диверсифицировать бизнес. Странно было бы не использовать такую возможность.

Представим ситуацию: процесс работает с загрузкой 100 %, потребляет минимальное количество ресурсов и производит продукцию превосходного качества, которую потребители готовы покупать по максимальной цене. При этом процесс надежен и стабилен, люди выполняют свои задачи в комфортных условиях, а у руководителей достаточно времени и ресурсов, чтобы заниматься дальнейшим развитием бизнеса. Это наша цель.

Дефект – источник разных видов потерь

Проблемы и потери в процессах создаются дефектами.

Дефект – наблюдаемое в процессе негативное событие, нарушение норматива или оптимального способа выполнения операций, приводящее к снижению качества продукта/услуги или непроизводительным затратам ресурсов.

Достаточно часто из-за одного дефекта мы теряем даже несколько видов ценностей. Например, брак в продукте или услуге приводит и к снижению удовлетворенности клиента, и к затратам ресурсов на исправление и доработку, и к уменьшению скорости процесса, что автоматически ухудшает все связанные с этими явлениями показатели.

Дефект – удобный объект для оптимизации

Дефект – это максимальная определенность всех характеристик: дефект очевиден, количество дефектов легко установить, возникающий из-за дефектов экономический вред несложно рассчитать. Если грамотно сформулировать операционное определение дефекта, любой сотрудник, наблюдая конкретную ситуацию в процессе, сможет однозначно обнаружить наличие или отсутствие дефекта.

Операционное определение дефекта – понятная формулировка дефекта, его точное описание для уверенной и однозначной идентификации дефекта в ходе контроля процесса.

Количество и разнообразие дефектов – реальный показатель качества управления. Современный руководитель стремится целенаправленно снижать потери в своих процессах, организуя выполнение множества задач оптимизации по поиску и исключению источников дефектов. Основная цель ПС – помогать руководителю в этой сложной, но необходимой работе.

Проекты пс: Устранение дефектов и потерь

Большие проблемы часто собраны из огромного количества маленьких дефектов. И именно поэтому с ними так сложно бороться: необходимо провести одновременно много разных улучшений на различных участках процесса, много разных специалистов должны исследовать причины дефектов и придумать новые эффективные решения.

Задача оптимизации / задача ПС – внедрение локального изменения в рамках одного участка бизнес-процесса, направленное на устранение одного или нескольких дефектов с целью исключения потерь и улучшения КПЭ процесса или подразделения.

Производственная система инициирует массовое устранение дефектов и потерь в множестве разных процессов. В результате мы, как правило, получаем большое количество выполняемых одновременно задач оптимизации. Необходимо контролировать и сопровождать все задачи, вовремя оказывать методологическую и организационную поддержку. Поэтому для повышения эффективности управления имеет смысл группировать задачи в целевые проекты, направленные на улучшение конкретного КПЭ.

Проект оптимизации / проект ПС – проект по целевому улучшению КПЭ процесса или подразделения компании, может включать в себя множество задач оптимизации, объединенных по признакам цели, процесса, показателя или подразделения.

Не реже встречается ситуация, когда руководитель с самого начала внедрения ПС формирует целевой заказ на улучшение показателей конкретного процесса или подразделения. В этом случае также открывается отдельный ПС-проект.

● В первом варианте мы исследуем процессы и группируем обнаруженные дефекты в целевые проекты по признакам влияния на КПЭ подразделения или процесса.

● Во втором варианте диагностику проводим сразу в рамках утвержденных условий проекта и фокусируем внимание на дефектах, отрицательно влияющих на конкретные целевые КПЭ.

Различие в подходах связано в основном с областью управления группами задач, а методы диагностики и организация работы по устранению дефектов практически идентичны.

Технология ПС – эффективная оптимизация

Цель ПС-Технологии, как и любой технологии, – улучшение качества и снижение расходов на производство получаемого результата. В нашем случае влияние технологии измерить очень просто: успешных изменений в процессах становится намного больше, а их внедрение происходит значительно быстрее и с меньшими затратами ресурсов.

Основанная на методике Lean Six Sigma проектная ПС-Технология обладает неоспоримыми преимуществами:

● обеспечивает существенный экономический и качественный эффект при сравнительно малых затратах, устраняя большой объем «процессного мусора»: ненужные операции и нерациональные издержки, брак, ошибки, очереди, простои;

● применима для любых процессов, так как мы работаем с универсальными понятиями «потери» и «дефекты», их статистическими характеристиками и обычными действиями людей;

● сознательно сведена к относительно легкой для понимания последовательности действий, что позволяет сделать работу по оптимизации общедоступной и масштабной, охватывающей все ключевые процессы и подразделения;

● объединяет и усиливает команды оптимизаторов: люди начинают говорить на одном языке эффективности процессов, свободно заменяют друг друга в ключевых функциях, создают синергию различных компетенций.

Lean Six Sigma показывает отличные результаты, но не следует ограничивать ПС утверждением какой-либо одной технологии совершенствования процессов. Система, открытая для методических инноваций и использующая широкий спектр инструментов, получает очевидные преимущества. Мы будем применять инструментарий любых методик. Главное – чтобы они эффективно работали в наших процессах.

Правильная производственная система предполагает жесткие требования к технологии: высокую скорость и низкую стоимость внедрения, охват всех ключевых и дорогостоящих процессов, параллельное выполнение множества задач оптимизации, обеспечение быстрых побед и долгосрочных преимуществ. Как в хорошей консультационной компании.

Производственная система – бизнес внутри бизнеса

Инвестирование в производственную систему развития можно представить как создание консультационной компании, встроенной в бизнес-структуру нашей организации и распределенной по всем подразделениям и процессам. В этой компании работают наши сотрудники, и мы привлекаем их к решению различных проблем, когда это нужно руководителям подразделений и процессов.

Инвестирование в эффективность процессов – исключительно выгодный бизнес:

● Риски инвестирования минимальны – свои процессы известны и управляемы.

● Затраты минимальны – в основном используются уже существующие ресурсы.

● Доходность максимальна – мы сами можем выбирать наиболее перспективные проекты с максимальным эффектом, поскольку диагностика, как правило, выявляет множество дефектов и большой объем потерь.

● Эффект легко монетизируется – мы сокращаем непроизводительные издержки и добавляем «потерянные» доходы собственных процессов.

● Барьер входа отсутствует – это наша компания и наши люди, все необходимые элементы инфраструктуры уже есть.

Компания «Производственная система» специализируется на поиске и решении проблем в процессах и создает дополнительный доход за счет устранения потерь материальных и трудовых ресурсов, снижения себестоимости и повышения качества продукции, повышения производительности при улучшении условий работы сотрудников.

Структура такой «встроенной консультационной компании» близка к идеальной:

● формирование команд только на время проектов и без дополнительных расходов;

● обеспечение и развитие за счет реинвестирования высвобожденных ресурсов;

● минимальная себестоимость и высокий уровень управляемости;

● максимально возможный начальный уровень знаний по бизнес-процессам.

Но придется согласиться с тем, что формирование и развитие такой системы, как и создание любой настоящей компании, требует вполне реальных инвестиций и вполне конкретных организационных усилий. Без этого не получится.

Условия успеха. Типичные ошибки

Очевидно, что и факторов успеха, и способов сделать что-то неправильно много в каждом большом проекте. Перечислить и описать все просто невозможно. И не нужно. Но, полагаю, рассказать о наиболее существенных и стандартных ситуациях будет полезно.

● Цели должны быть жизненно важными для руководства. Производственная система должна приносить конкретные бизнес-результаты: экономия ресурсов и сокращение бюджета, повышение доходности и производительности, улучшение качества.

Построение системы – дело нелегкое, и ПС обязана очень четко показывать свою эффективность в простой бизнес-логике «доходы/затраты».

● Опасно разделять власть и ответственность. Классическая ошибка, приводящая к множеству проблем. Если вы определяете достижение каких-либо показателей только как цели ПС, то будьте готовы, что никто в компании не бросится помогать.

У каждого бизнес-процесса уже есть хозяин, отвечающий за его результат и развитие, – владелец процесса или руководитель подразделения. Неправильно перекладывать ответственность за улучшение процессов или продуктов на ПС. Такой подход превращает руководителя из заинтересованного хозяина в администратора, пытающегося спрятать свои проблемы и потери.

● Необходимо реалистично оценивать цели и возможности ПС. Производственная система не обладает выделенными людьми для выполнения сотен проектов в десятках процессов. Для этого потребуется армия наемных специалистов, что явно противоречит базовой идее экономии и рациональности.

ПС предоставляет необходимые знания, экспертизу и организационную поддержку подразделениям и процессам, в которых будет проводиться оптимизация, а ставить цели и обеспечивать проекты ресурсами должны их руководители.

● Не следует спешить. Цена ошибки велика – второй попытки может и не быть. Внедрение в живую структуру компании такого беспокойного элемента, как ПС, нужно проводить аккуратно и с учетом всех рисков. При этом бессмысленно вслепую копировать чужой успешный опыт. Каждая компания уникальна, и система, которая где-то дает отличные результаты, может оказаться неприемлемой именно для вас.

Практика показывает, что базовые методы и инструменты ПС работают в любой компании. Но их эффективность и результат напрямую зависят от того, как вы проведете внедрение именно в своей структуре и в своем коллективе, как оно впишется в ваш традиционный формат управления.

1.2. Концепция внедрения и развития производственной системы

ПС является вспомогательной матричной системой, максимально интегрированной в функциональную и организационную структуру компании. Помогает обеспечить выполнение целей руководителям различных направлений деятельности, структурных и территориальных подразделений, основных и вспомогательных процессов компании.

При этом ПС – не приглашенные консультанты, которые приходят и решают за нас наши задачи, а наши собственные менеджеры и специалисты в процессах, обладающие знаниями и навыками применения инструментов оптимизации. И таких сотрудников должно быть достаточно для выполнения множества задач в разных подразделениях и процессах.

Функциональная структура ПС

Чтобы производственная система эффективно работала и целенаправленно развивалась, необходимо сформировать работоспособную функциональную структуру. Как в любой компании. В идеальном случае мы должны получить саморазвивающуюся систему непрерывного совершенствования процессов.

Ключевые требования к функциональной структуре ПС:

● обеспечение последовательного и постоянного развития процессов компании;

● интеграция в функциональную и организационную структуру компании;

● использование минимального количества ресурсов для реализации деятельности.

Основные функции ПС можно разделить на две группы – реализации проектов оптимизации и развития системы. В первую группу входят функции ПС, обеспечивающие выполнение большого количества задач оптимизации и достижение целевых результатов.

● ПС-Управление – декомпозиция целей развития бизнеса в целевые КПЭ оптимизации процессов, инициирование задач для достижения этих КПЭ и грамотное управление большими группами задач оптимизации.

Реализация функции в общем случае предполагает: правильный выбор процессов для оптимизации, организацию диагностики и выявление дефектов и потерь, рациональный выбор задач, выделение ресурсов на разработку и внедрение решений, оценку результатов изменений и тиражирование успешных практик в масштабе компании.

Если определение цели и постановка задачи проведены неправильно, вся остальная работа обычно не имеет смысла. Прямые потери ресурсов и репутации ПС.

● ПС-Инфраструктура – обеспечение необходимого и достаточного количества сотрудников, вовлеченных в работу по выполнению задач оптимизации и обладающих необходимыми знаниями, навыками и опытом.

Постоянное совершенствование процессов и получение реального экономического эффекта, естественно, требует инвестирования определенного объема ресурсов. В первую очередь это рабочее время сотрудников для выполнения задач оптимизации и трудозатраты менеджеров по организации и сопровождению проектов.

Инфраструктура ПС – это правильно выбранные, обученные и мотивированные люди в процессах. Естественно, нет необходимости учить всех подряд, но качественно подготовленные специалисты должны быть во всех ключевых точках бизнес-структуры. Такие люди – основа производственной системы.

● ПС-Контроль – регулярный сбор и анализ данных о выполнении задач оптимизации и результатах внедрения изменений в процессах, динамике КПЭ.

Без контроля нет реального управления, особенно в проектных структурах. Руководители должны регулярно получать исчерпывающую информацию о результатах выполнения задач, экономической эффективности тиражирования решений, динамике целевых КПЭ, количественных, качественных и финансовых показателях оптимизации.

Очень важно, чтобы подсистема контроля была направлена на реальные бизнес-показатели: снижение себестоимости, повышение качества и производительности. Попытка оценивать результативность системы по количеству выполненных задач, обученных сотрудников, выданных сертификатов приводит к бюрократизации системы и потере ее бизнес-эффективности.

Правильно сформированный контур реализации «ПС-Управление – ПС-Инфраструктура – ПС-Контроль» обеспечивает бизнес-эффективность на всех этапах работы и уровнях управления. Мы выбираем наиболее перспективные задачи и рационально инвестируем ресурсы в решения, обеспечивающие максимальный финансовый и качественный эффект. И многократно увеличиваем этот эффект с помощью тиражирования лучших практик.

Вторая группа функций направлена на создание и развитие производственной системы:

● ПС-Технология – внедрение методов и инструментов оптимизации процессов, соответствующих современным мировым и российским стандартам и оптимальных для уровня развития процессов компании.

В общем случае продуманная технология регламентирует все ключевые направления работы: внедрение производственной системы, диагностику процессов, выполнение задач оптимизации, тиражирование решений, управление проектами, формирование самообучающейся и саморазвивающейся проектной структуры.

Технология особенно важна на начальных стадиях развития системы, когда люди еще не обладают практическим опытом. Регламентированная последовательность действий и применения инструментов помогает выполнить эту работу рационально по затратам времени и сил, снизить количество ошибок и повысить качество принимаемых решений.

Единая проектная технология объединяет и заметно усиливает ПС-команды: люди учатся говорить на языке данных процесса, свободно заменять друг друга в ключевых функциях, создавать синергию различных компетенций.

Базовая методика Lean Six Sigma универсальна, и ее можно адаптировать к любой проектной культуре. Кроме того, через некоторое время, анализируя успешные внедрения и неудачи, компания может разработать собственную технологию.

● ПС-Обучение – постоянно действующая система подготовки и повышения квалификации ПС-специалистов, выполняющих проекты и задачи оптимизации и принимающих участие в организации деятельности ПС.

Два основных направления обучения: технология ПС и работа с людьми. Все участники ПС должны уметь создавать рабочие команды, управлять небольшими проектами, систематизировать информацию и анализировать данные, рассчитывать бизнес-показатели, проводить переговоры с руководителями. Это сложные, но необходимые навыки.

Опытных руководителей проектов всегда мало, а объектов оптимизации – много. Массовое обучение должно обеспечить возможность выполнения такой работы обычными сотрудниками подразделений и процессов, которым нужно понятно объяснить правильную последовательность действий в проекте и которых нужно научить пользоваться наиболее эффективными инструментами.

Естественно, необходимо адаптировать учебные программы к реальной корпоративной и проектной культуре компании. В идеальном случае подсистема обучения должна автоматически подстраиваться и обеспечивать постоянно усложняющиеся требования руководителей проектов.

● ПС–Мотивация и PR – активизация творческого потенциала сотрудников и их вовлечение в деятельность по оптимизации процессов компании.

Базовая идея очень проста: в каждом подразделении, в каждом процессе, даже самом рутинном, есть неравнодушные люди, готовые и способные улучшать мир вокруг себя. Нам нужно только найти их и правильно пригласить в ПС.

Мотивация должна быть прозрачной – люди хотят видеть реальные возможности и выгоды от участия в ПС. Для кого-то это реализация профессионального потенциала и признание личного вклада в общее дело, другим важнее премиальные выплаты и влияние на карьеру. Мы обязаны обеспечить все необходимое.

Дело в том, что производственная система – не кружок энтузиастов, а вполне реальная и весьма доходная бизнес-структура. Инвестиции в эффективные коммуникации и программы нематериальной и материальной мотивации окупаются многократно.

В нашем случае PR – это весь комплекс корпоративных коммуникаций, формирующий устойчивый образ производственной системы, привлекательный как для наиболее активной части коллектива, так и для внешней аудитории.

Контур развития «ПС-Технология – ПС-Обучение – ПС–Мотивация и PR» обеспечивает ПС самым главным и исключительно редким ресурсом – квалифицированными специалистами по оптимизации бизнеса. Уровень качества этих функций ПС очень быстро транслируется в реальные экономические и качественные эффекты выполненных проектов. Все просто: как мы готовим людей, такие результаты и получаем.

Синергия vs Потери

Все функции ПС поддерживают и усиливают друг друга (рис. 1.1).

Грамотно организованные функции ПС-Управление и ПС-Контроль естественным образом мотивируют руководителей на достижение результата и вовлекают в ПС-Инфраструктуру сотрудников подчиненных подразделений, насыщают практическим опытом ПС-Технологию и ПС-Обучение, поддерживают внутренние коммуникации и внешний PR красивыми историями успеха. Реальный и существенный экономический эффект обеспечивает систему ресурсами.

Технология многократно повышает эффективность управленческих функций, ПС-Обучение делает эти знания общедоступными, а ПС–Мотивация и PR – привлекательными для руководителей и сотрудников.

ПС-Инфраструктура – это люди, а людям для успешной творческой работы в равной степени необходимы и признание, и материальные стимулы, и правильное целеполагание, и конструктивная обратная связь, и понятная последовательность действий, изложенная в удобном для восприятия формате.

К сожалению, есть и обратная зависимость: отсутствие или отстающее развитие одной из составляющих значительно ослабляет систему в целом, приводит к потерям.

Оптимизация – сложная работа, предъявляющая высокие требования к профессиональным и человеческим качествам участников. Представьте, как просто и быстро можно убить в людях желание что-либо улучшать в своих процессах: направить их усилия на достижение никому не нужных результатов, не похвалить и не наградить в случае успеха, бросить в бой необученных, не имеющих поддержки со стороны опытных наставников, не помочь при эскалации и в решении возникающих проблем, не обеспечить временем и ресурсами для выполнения проектов. Энтузиазм в этих ситуациях пропадает надолго.

Все составляющие функциональной структуры ПС должны развиваться равномерно в соответствии с ростом масштаба системы.

Этапы развития ПС

Идеальный процесс развития ПС можно представить в виде пяти этапов: пилот, стандарт, развертывание, адаптация, корпоративная культура (рис. 1.2). Если проходить их последовательно, ничего не пропуская, не нарушая порядок и не забегая вперед, то система будет формироваться рационально по соотношению «эффект/ресурсы» и вполне комфортно для участников работы. К сожалению, этот подход в реальной жизни встречается редко.

Понятно, что такое разделение на этапы условно. Но эти простые определения отражают основной смысл и содержание работ, а комплекс мероприятий обеспечивает последовательное развитие функциональной

структуры ПС и максимально возможную эффективность на каждом уровне развития системы.

1. Пилот – проверка на практике типовых методов внедрения производственных систем и инструментов оптимизации, их адаптация к уровню развития и реальным условиям процессов компании.

Ключевые мероприятия этапа ограничены одним или несколькими пилотными процессами:

● Вовлечение руководителей и выбор пилотных процессов для оптимизации.

● Подготовка базовой инфраструктуры для внедрения ПС.

● Адаптация стандартной технологии к реальным условиям.

● Стартовое обучение выделенных сотрудников.

● Выполнение задач оптимизации в пилотных процессах и анализ результатов.

Проверить эффективность стандартных методик, их соответствие уровню развития процессов и применимость в реальных условиях конкретного бизнеса можно только на практике. Вместе с наиболее заинтересованными руководителями выбираем один или несколько процессов и начинаем работу.

Основные цели этапа: продемонстрировать руководителям возможности системы и адаптировать типовые методики для разработки собственных стандартов.

2. Стандарт – анализ опыта внедрения ПС и выполнения задач оптимизации, корректировка методик, разработка собственных стандартов ПС. Плюс продолжение пилотных внедрений на следующем уровне сложности и в условиях расширения масштаба деятельности.

● На этом этапе компания разрабатывает и распространяет общие правила работы ПС: Анализ эффективности примененных методик и инструментов.

● Разработка и тестирование правил, регламентов и стандартов ПС.

● Подготовка базовой инфраструктуры во всех регионах и направлениях деятельности компании.

● Массовое обучение и выполнение задач оптимизации в пилотных процессах.

● Разработка и тестирование процедуры тиражирования решений.

Проверка на практике показывает, какие методы способна использовать компания и какой инструментарий можно будет применить. По сути, это оценка не методик, а уровня готовности компании к работе с современными технологиями оптимизации.

Стандарты лучше разрабатывать «на вырост»: чтобы не потерять динамику развития, имеет смысл ориентироваться не на текущий, а на максимально возможный уровень понимания. С другой стороны, излишняя сложность и строгость новых стандартов, могут привести к отказу людей от их исполнения. Особенно в случае слабой реализации функций ПС-Управление и ПС-Контроль. Необходим баланс между желаемым и возможным.

Также на этом этапе закладывается основа инфраструктуры во всех территориальных и/или функциональных подразделениях компании и начинается полномасштабная оптимизация пилотных процессов. Для начала просто тиражируем и развиваем успех этапа «Пилот». При этом отдельное внимание необходимо уделить эффективности методов тиражирования, так как потенциал многократного умножения полученных результатов часто остается нереализованным из-за политических или организационных проблем.

3. Развертывание – внедрение принципов, технологии и механизмов управления ПС во всех ключевых процессах и подразделениях компании:

● Распространение ПС на все ключевые процессы компании.

● Плановое обучение максимального количества сотрудников компании.

● Внедрение инструментов контроля задач оптимизации в масштабах компании.

● Массовое выполнение задач оптимизации.

● Полномасштабное внедрение методов тиражирования решений.

Опыт, полученный и структурированный на этапах «Пилот» и «Стандарт», необходимо распространить на все основные подразделения и процессы компании. Переходим от пилотного к полномасштабному внедрению системы. На этом этапе особенно важны качество корпоративных коммуникаций, правильная подготовка программ мотивации и массового обучения.

Желание руководства как можно быстрее охватить ПС-инициативами всю компанию приводит к распространенной ошибке – полномасштабное развертывание системы происходит при недостаточной проработке этапов «Пилот» и «Стандарт» и неравномерном развитии функций ПС. Как следствие, система может потерять управляемость и эффективность.

4. Адаптация – развитие и доработка методов и инструментов ПС с учетом специфических локальных условий работы различных направлений деятельности компании и/или территориальных подразделений:

● Разработка локальных целевых программ развития ПС.

● Развитие целевых программ обучения с учетом специфики деятельности.

● Разработка целевых и/или локальных мотивационных программ.

● Массовое тиражирование решений и лучших практик в масштабах компании.

● Контроль эффективности локальных инициатив в масштабах компании.

Разные направления деятельности компании существенно различаются и по уровню развития процессов, и по менталитету работающих в них людей. Продажи, бэк-офис, производство, бухгалтерия, ИТ – каждый вид деятельности, как правило, формирует собственные требования к ПС. В случае территориально распределенной структуры компании добавляются региональные различия и дополнительные условия менеджмента в заказах на оптимизацию. Все это неизбежно и естественно приведет к локальной адаптации применяемых методов и инструментов ПС.

Стандарты ПС формулируют и закрепляют основные правила работы в масштабах компании, а адаптация повышает ее эффективность в конкретных локальных условиях.

5. Корпоративная культура – формирование устойчивых навыков управления процессами в формате ПС у наиболее активной части коллектива компании, массовое применение методов и инструментов ПС для достижения целей и решения проблем на всех уровнях управления, понимание полезности и практических возможностей ПС во всем коллективе компании.

● Распространение стандартов ПС в масштабе компании.

● Внедрение согласованных программ развития на всех уровнях управления.

● Массовое регулярное обучение по уровням квалификации.

● Внедрение в процессах технологий непрерывного совершенствования.

● Внедрение методов и инструментов саморазвивающейся системы.

Системный подход к решению проблем со временем становится естественным и традиционным. Чем больше руководителей и сотрудников проходят обучение и получают практические навыки оптимизации процессов, тем быстрее компания привыкает к рациональной технологии внедрения инноваций.

Необходимо сформировать «критическую массу» – количество квалифицированных специалистов ПС должно быть достаточным для закрепления и развития нового формата работы. С этого момента система выходит на режим самостоятельного обеспечения и развития: руководители знают, зачем они инвестируют ресурсы в ПС, а специалисты готовы применять и развивать технологию, убедившись на практике, что она облегчает их работу по выполнению поставленных задач.

Сбалансированное развитие – повышение эффективности

Правильная организация функций ПС предполагает их последовательное и равномерное развитие на каждом этапе развертывания производственной системы. Для достижения максимального дохода на инвестированные ресурсы и эффективности системы в целом.

Опережающее развитие отдельных функций (рис. 1.3) приводит к неэффективным затратам ресурсов. Например, мы можем организовать массовое обучение технологии оптимизации и мотивировать на выполнение задач большое количество сотрудников компании. Полные энтузиазма, они вернутся на свои рабочие места, но их руководители еще не готовы сформулировать цели и нет специалистов, способных контролировать их работу и вовремя оказать помощь. Затраты на обучение можно смело записать в потери.

Отставание в развитии функции приводит к снижению эффективности системы в целом, как любое узкое место, участок с низкой производительностью, который снижает показатели всего процесса.

При построении производственной системы мы не можем ограничиться только функциями, которые кажутся нам главными. Мы обязаны целенаправленно и планомерно развивать все необходимые составляющие ПС.

Рациональная интеграция ПС в структуру компании

Первое впечатление при взгляде на функциональную структуру ПС – потребуются очень большие инвестиции ресурсов в построение такой системы – обманчиво.

Во-первых, на каждом современном предприятии уже существуют все необходимые составляющие: руководители формулируют цели и ставят задачи своим сотрудникам, эффективность любой работы контролируется по конкретным показателям, выделенные специалисты и даже специализированные подразделения занимаются обучением и мотивацией людей, управлением качеством продуктов и производительностью процессов.

Все это уже есть, и нет необходимости создавать какие-либо новые структуры и подразделения. Нужно только встроить дополнительные задачи, расширить функции.

Банк, операционный блок. Ежегодно выполнялось около 450 задач оптимизации и экономический эффект составлял 8–10 % утвержденного годового бюджета. При этом вся работа проводилась сотрудниками подразделений под руководством линейной структуры управления с минимальными доработками программ мотивации и обучения. На этапе формирования системы использовались временно невостребованные в основной деятельности специалисты проектного офиса по информационным технологиям. В регулярной работе для поддержки системы потребовалось всего 1,5 штатной единицы. Естественно, эти 1,5 специалиста обладали достаточно высокой квалификацией для выполнения такой работы.

Во-вторых, недостаточность ресурсов развития – явление временное. ПС по сути своей предназначена для устранения потерь и высвобождения бесполезно растрачиваемых ресурсов. Вполне логично часть высвобожденных в результате оптимизации ресурсов реинвестировать в построение производственной системы. При правильном внедрении уже с самых первых шагов ПС обеспечивает собственный рост. Так же, как это делает любая консультационная или производственная компания.

Единственный ресурс, без которого невозможно создание ПС, – это желание руководителей улучшать показатели подчиненных им подразделений и процессов. Путь к корпоративной культуре непрерывного совершенствования непростой и нелегкий. Для этого необходимы постоянные усилия по вовлечению руководителей на всех уровнях управления, созданию и поддержке кросс-функционального сообщества ПС, снижение сопротивления инновациям, организация обмена лучшими практиками, гибкие программы нематериальной и материальной мотивации и много другое. Это сложно, но это путь в будущее компании.

Условия успеха. Типичные ошибки

Ключевая идея проста: эффективность ПС обеспечивается сбалансированным поэтапным развитием всех функций. Потому, что в основе системы – обычные люди, которым нужно обеспечить все необходимое для успешной работы в проектах и которые не могут мгновенно переключиться на режим «супероптимизатор» из традиционного состояния «я боюсь любых изменений».

Стандартные ошибки тоже, на первый взгляд, достаточно простые, что не мешает им радикально снижать вероятность успешного внедрения производственной системы:

● Отсутствие бизнес-логики при определении целей и задач. Такие правильные лозунги, как «мы стремимся к непрерывному совершенствованию процессов и развитию сотрудников компании», мало кого убеждают. Система должна приносить конкретную пользу здесь и сейчас: выполнение целей компании – для топ-менеджеров; повышение показателей и экономия дефицитных ресурсов – для линейных руководителей; улучшение условий работы – для сотрудников. Все участники работы должны видеть, что это инвестиции в их собственное будущее, а не затраты на очередную идею руководства.

● Слабая мотивация руководителей и сотрудников. Вызывает удивление искреннее убеждение некоторых топ-менеджеров, что достаточно декларировать идею массовой оптимизации процессов и люди сразу начнут претворять ее в жизнь. Внедрение изменений, как правило, сопряжено с разнообразными стрессовыми ситуациями и дополнительными затратами времени и сил. Без четкого осознания новых корпоративных целей и правил, без уверенности в поддержке на всех уровнях управления и без личной заинтересованности в результатах ни руководители, ни сотрудники компании не станут инвестировать свою энергию в улучшение процессов компании. Каждый должен найти ответ на простой вопрос: зачем мне это нужно?

● Быстрое и поверхностное обучение. Отсутствие понимания того, что необходимо учиться оптимизации и соблюдать проектную дисциплину, что это достаточно непростая деятельность, требующая использования современных методик управления проектами, проведения исследований, обработки и анализа данных, разработки эффективных решений и рационального внедрения инноваций.

Пренебрежительное отношение к «теории» и вера в безусловную правильность собственных решений приводят к «экономии» рабочего времени, выделенного на обучение. Как следствие, получаем недоученных специалистов и значительные потери скорости и ресурсов на исправление ошибок при выполнении проектов.

● Попытка внедрить ПС сразу и везде. Главные препятствия быстрому развертыванию ПС в масштабах всей компании:

■ естественное сопротивление людей изменениям и недоверие новым методам можно преодолеть только примерами успеха из практики собственной компании, и эти проекты необходимо сделать на первом этапе работы;

■ понимание эффективности инструментов приходит только через практику, и этот опыт нужно получить, дисциплинированно выполняя простые задачи, а такая работа требует времени и нормального начального обучения;

■ успешное выполнение множества задач оптимизации в разных подразделениях и процессах невозможно без грамотного управления и контроля – неизбежен методологический и управленческий хаос, приводящий к бессмысленной работе, потерям ресурсов и дискредитации ПС.

Последовательное увеличение масштаба производственной системы необходимо для того, чтобы все функции успевали правильно развиваться и обеспечивать нормальную надежную работу системы. Альтернатива – большие потери и риски при внедрении ПС.

1.3. Варианты внедрения ПС

Создание любой системы начинается с определения понятных целей ее применения. И первый вопрос, на который должны ответить руководители: зачем нашей компании нужна производственная система развития? Ответить самим себе и, что самое главное, честно.

Ответ на этот вопрос сложнее, чем кажется на первый взгляд. И множество ошибок при внедрениях связаны именно с тем, что у топ-менеджеров компании нет однозначного и четкого понимания практических целей создания такой системы. Наблюдаемый в последнее время ажиотаж вокруг «производственных систем» способствует возникновению искусственных мотиваторов: следование общим трендам, копирование чужого успеха, выполнение корпоративных, отраслевых или государственных требований. В целом это позитивная тенденция, но построение ПС на таком идеологическом базисе сопряжено с множеством сложностей.

Не утверждаю, что такие проекты обречены на провал, определенная польза неизбежно будет. Однако имеет смысл подумать о людях, принимающих активное участие в создании и регулярной деятельности производственной системы. Им будет сложно работать в условиях неопределенных, разнонаправленных и постоянно меняющихся целей.

Не случайно мировая практика управления изменениями рекомендует в качестве первых шагов создание атмосферы необходимости и безотлагательности изменений, видения желаемого образа будущего и влиятельных команд реформаторов. «Горящая платформа» однозначно побуждает к действию все уровни управления компании.

Транснациональный банк, операционный блок. Руководитель блока четко, в количественных показателях, сформулировал цели оптимизации по каждому из подчиненных подразделений и правильно включил их в существующую схему управления. В результате развертывание проектной системы выполнено за несколько месяцев, к концу первого года работы успешно завершено более 270 задач оптимизации и все целевые показатели подразделений достигнуты.

С самого начала и на каждом этапе развития у производственной системы должны быть конкретные востребованные руководителями цели. Даже на первом этапе, «Пилот», при проверке стандартных методов и инструментов оптимизации все проекты должны решать реальные проблемы руководителей.

Разные руководители – разные цели

Очевидно, что цели будут разными для различных уровней развития процессов компании и задач конкретного руководителя, принимающего решение о внедрении ПС. Но в общем случае можно сформулировать типовые ситуации, отражающие естественную эволюцию целей оптимизации:

Вполне логично, что в первую очередь руководителю необходимо решить текущие задачи стабильного выполнения КПЭ процессов, обеспечения достаточного количества и качества ресурсов, соблюдения утвержденных сроков.

● Быстрые деньги. Краткосрочные и очень конкретные цели по достижению необходимых руководителю показателей. Устранение различных типов потерь в процессах приводит к улучшению КПЭ, высвобождению дефицитных ресурсов, увеличению скорости предоставления продуктов и услуг клиентам. Как правило, эти результаты оптимизации достаточно легко перевести в денежный формат и сравнить с затратами, чтобы убедиться в экономической эффективности ПС.

Когда этот обязательный уровень «управленческого комфорта» достигнут, можно двигаться вперед к гарантированной надежности качества продуктов и процессов. Результат такой оптимизации выводит руководителя в удобную для работы зону стабильности бизнеса.

● Долгосрочные преимущества. Более сложный формат целей, направленных на обеспечение стабильности качества продуктов/услуг для потребителей и высокого уровня надежности процессов. Экономический эффект рассчитывается сложнее, но вполне очевиден: получаем дополнительные доходы от увеличения количества клиентов и экономим на «обслуживании дефектов» как внутри процессов, так и на стороне потребителя.

На этом можно было бы остановиться, но в последнее время мир вокруг стремительно меняется и компании вынуждены соответствовать этим изменениям. Выигрывают те, кто сделал свои процессы прозрачными, легкими, гибкими и обладает достаточными ресурсами для оперативных действий.

● Эффективная конкуренция. Избавление от нерациональной сложности процессов, лишних действий и влияния функциональных барьеров не только снижает текущую себестоимость продукции, но и минимизирует затраты ресурсов на постоянное развитие бизнеса и его быструю адаптацию к изменениям на рынках. Пока не возникла реальная ситуация «кто успел, тот и выиграл», прямой экономический эффект оценить сложно. Просто посмотрите, когда и в чем вас опережают конкуренты.

Эволюция целей происходит вместе с развитием качества процессов, и это бесконечный путь к совершенству, учитывая агрессивную динамику изменений в окружающем мире, жесткую конкуренцию и постоянный рост требований со стороны потребителей. В этих условиях исключительно важно, как руководитель оценивает текущее состояние своего бизнеса и понимает масштаб требуемых улучшений.

Разные руководители – разные сценарии внедрения

Внедрение производственной системы в структуру компании имеет смысл проводить аккуратно, последовательно и с учетом всех рисков. Базовая технология ПС может работать в любом бизнесе и в любой компании, это доказано практикой. Но, насколько она будет эффективной, зависит от соответствия методов внедрения реальным условиям конкретной организации.

Универсальная механика теоретически есть, но на практике решение, по какому пути пойти, как правило, принимает руководитель, основываясь на собственном опыте и своих убеждениях. Можно сформулировать типовые сценарии таких внедрений: «Консультанты», «Эксперимент», «Проектный офис», «Массовое обучение».

● Консультанты. Быстрый старт, не требующий, на первый взгляд, собственных усилий, и удобное делегирование ответственности. Вполне логичное желание использовать интеллектуальные и рабочие ресурсы консультантов для решения своих задач. Действительно, у них есть готовые методики, опыт и команды. Однако при этом неизбежны дополнительные затраты времени и ресурсов на знакомство консультантов с процессами, барьеры в коммуникациях, ограничения в масштабе проекта и потери результатов после его завершения. Способ дорогой, эффект краткосрочный.

● Эксперимент. Обучение небольшого количества доверенных сотрудников и проверка технологии выполнения проектов на нескольких задачах, актуальных для подразделения или компании. Очевидно, что этот вариант можно использовать только для анализа эффективности методик, так как в долгосрочном периоде такая система нежизнеспособна. Без поддерживающих функций инициатива через некоторое время естественным образом затихнет. К сожалению, другого пути нет, если руководство не верит в практические результаты ПС.

● Проектный офис. Формирование и обучение автономной группы оптимизаторов высокой квалификации для внедрения существенных изменений в ключевых процессах. Небыстрый, но весьма результативный вариант: при правильном выборе задач команда приносит миллионы долларов экономии и существенное улучшение качества. Основные недостатки: хорошая команда создается непросто и небыстро, проекты дорогие, но их не может быть много и масштаб системы жестко ограничен ресурсами. Инновационная «скорая помощь».

● Массовое обучение. Короткая и относительно простая программа подготовки большого количества сотрудников в разных процессах для массового решения простых задач оптимизации. Позволяет одновременно работать с множеством проблем во всех процессах и подразделениях, не требует от участников высокой стартовой квалификации, обеспечивает существенный экономический эффект и может применяться для быстрого старта ПС. При этом для долгосрочного эффекта необходимо создание поддерживающей функциональной структуры ПС. Масштабная программа обучения не будет результативной без грамотного управления и контроля больших групп задач, рациональной мотивации, правильных коммуникаций и качественного методического сопровождения.

Каждый из сценариев обладает как преимуществами, так и вполне очевидными недостатками, в основе которых лежит отсутствие комплексного подхода к построению производственной системы. Практика внедрений и стремление к созданию рационального варианта, использующего сильные стороны каждого из сценариев и компенсирующего слабые, приводят к такой последовательности действий:

Этап 1. Консультанты приглашаются не для выполнения работ по оптимизации, а для быстрого и методически правильного старта собственной системы, начального обучения сотрудников и тренеров, сопровождения пилотных проектов и помощи в разработке собственных ПС-стандартов компании.

Этап 2. Эксперимент по применению технологии и построению структуры ПС в одном или нескольких подразделениях проводится под контролем консультантов. Результатом таких пилотных проектов становятся положительный опыт успешных внедрений, понимание требований компании к адаптации стандартных методик и наполнение программ обучения практическими примерами из процессов компании.

Этап 3. Проектный офис формируется в основном из сотрудников, доказавших свою результативность в реальных проектах, и постепенно становится штабной структурой для дальнейшего развертывания ПС в масштабах компании. Для этого в состав нового подразделения добавляются специалисты, ответственные за развитие различных функций: ПС-Обучение, ПС–Мотивацию и PR, ПС-Технологию.

Этап 4. Массовое обучение и выполнение задач оптимизации под контролем проектного офиса стартует в подразделениях, где были реализованы пилотные проекты, и последовательно распространяется на всю компанию. Наиболее способные участники проектов проходят программы повышения квалификации и становятся экспертами по технологии ПС в своих подразделениях.

В реальной бизнес-ситуации реализация такого сценария внедрения может выглядеть следующим образом:

Банк, бизнес блок. Руководитель, отвечающий за развитие бизнеса, с приглашенным консультантом провели небольшой экспериментальный проект и убедились в результативности технологии в конкретных условиях организации. Как следствие, был сформирован проектный офис и выполнено достаточное количество задач оптимизации с результатами, убеждающими в высокой экономической эффективности такой работы. Идея полномасштабного развертывания системы была одобрена руководством. Адаптированные методики, примеры успешных решений и команда проектного офиса стали основой для старта программы массового обучения. Деятельность проектного офиса, кроме выполнения приоритетных проектов, была дополнена функциями штабной структуры в масштабах банка. Развертывание системы прошло успешно.

Результат этого примера тем более интересен, что эта работа проводилась в период, когда подобного рода системная деятельность только начиналась в банках, опыта успешных внедрений‎ не было, идея оказалась новой для топ-менеджмента и инициатива шла снизу вверх. На каждом этапе приходилось доказывать бизнес-эффективность как текущей работы, так и перспективных предложений по развитию системы.

Существует также сценарий «Консультанты – массовое обучение – распределенный проектный офис». Он сложнее, требует сильной вовлеченности руководителя, постановки конкретных целей и высокого уровня проектной дисциплины.

Транснациональный банк, операционный блок. Работу проводили те же участники – руководитель и консультант, но уже в другой организации и с очень жесткими входными условиями по срокам достижения финансовых целей оптимизации. На основе уже существующего опыта успешного внедрения и в режиме дефицита времени была сформирована программа «Быстрый старт 100 проектов» и организовано массовое обучение сотрудников. К окончанию финансового года команды выполнили необходимое количество задач оптимизации, обеспечивающих достижение целей. Наиболее ответственные и успешные участники проектов прошли дополнительное обучение и начали выполнять в своих подразделениях функции «распределенного проектного офиса»: инициирование, контроль и методическое сопровождение проектов оптимизации. Система обеспечивала выполнение целей оптимизации из года в год.

Этот сценарий можно рассматривать только в качестве модификации универсального подхода из-за очень важного условия – наличия опыта реальных внедрений у руководителя. Или нужна абсолютная уверенность руководства в эффективности системы оптимизации, основанная на успешной практике множества других компаний отрасли или страны. Такая уверенность характерна для стран и отраслей с опережающим уровнем развития производственных и управленческих процессов.

Внедрение «Снизу вверх» vs «Сверху вниз»

При обсуждении методов внедрения производственных систем постоянно повторяется утверждение об обязательном и активном вовлечении «первого руководителя». При этом как-то автоматически предполагается, что это руководитель организации. Вероятно, из-за весьма популярных примеров «Тойоты», GE, «Росатома», Сбербанка и других известных компаний. Действительно, это наиболее комфортный подход для всех участников работы. Но не обязательный.

Внедрение ПС можно начинать на любом уровне управления

Заказ со стороны руководителя, безусловно, необходим. И для этого руководителя должен быть жизненно важным результат работы ПС – выполнение целей, за которые он несет ответственность. Тогда с высокой вероятностью система будет строиться рационально и не испытывать недостатка в ресурсах.

Заинтересованный в улучшении своих бизнес-показателей руководитель может находиться на любом уровне управления. От этого будет зависеть только масштаб создаваемой системы, а базовые принципы работы и функциональная структура ПС останутся неизменными.

Масштабирование ПС: от подразделения до транснациональной компании

Приведенные выше примеры интересны еще и тем, что инициатива по внедрению системы исходила не от первого лица организации, а от руководителя подразделения. И только после предъявления убедительных доказательств улучшений в процессах система была распространена на смежные подразделения и на всю компанию.

Продвижение ПС снизу вверх для многих наших руководителей может быть наиболее реальным способом получить пользу от повышения эффективности процессов в своем подразделении, а затем, опираясь на полученные результаты, стать лидером перемен в масштабах компании. Задача вполне достойная внимания современного менеджера.

Базовая идея проста: не нужно ждать, когда начнется инициированное сверху построение ПС. Если есть необходимость в улучшении показателей, любой руководитель может создать такую систему у себя в подразделении, используя доступные ему ресурсы. Это непростая, но очень перспективная работа.

Условия успеха. Типичные ошибки

ПС при правильном внедрении становится ключевым инструментом повышения эффективности всех бизнес-процессов компании, требует незначительных инвестиций, бесконфликтно встраивается в функциональную структуру и быстро выходит в режим самостоятельного обеспечения ресурсами и постоянного развития.

Все, что для этого необходимо: трезво оценивать реальные условия внедрения ПС в компании и не жалеть времени на продумывание каждого шага; аккуратно работать с неизбежным сопротивлением инновациям и идти по пути наименьшего сопротивления, выбирая для пилотных проектов наиболее развитые подразделения; целенаправленно обеспечивать максимальный эффект стартовых задач оптимизации и широко его рекламировать, привлекая в ПС самых активных сотрудников компании; инвестировать время в качественное обучение и разработку собственной методологии.

У неправильного внедрения также есть свои популярные формы:

● Поручить и забыть. Нет реальной заинтересованности топ-менеджмента в результатах оптимизации. В этом случае решение о внедрении производственной системы принимается не для достижения каких-либо рациональных целей. Как следствие, дается поручение «внедрить что-нибудь» и дальше ответственность полностью перекладывается на исполнителей, а руководитель иногда проверяет «как идут дела». Что получится, зависит от квалификации исполнителей.

● Политика. Любая система развития бизнеса – сильный инструмент в руках руководителя. Но некоторых менеджеров корпоративная политика волнует больше, чем бизнес-показатели вверенных им подразделений, что неизбежно оказывает влияние на все составляющие и этапы создания ПС. В целом это нормально, если позиция обоснована специфической корпоративной культурой компании. Очевидно, что при таком внедрении неизбежны проблемы из-за ложных целей и барьеров в коммуникациях между подразделениями или уровнями управления.

● Флюгер. Постоянно или ситуационно меняющиеся цели – «борьба за качество» быстро сменяется требованием «сокращения бюджета» и вдруг превращается в «развитие людей» в сочетании с «повышением производительности». С учетом того, что ПС с самого начала и на каждом этапе своего развития должна показывать конкретные измеримые результаты, такие быстрые изменения курса заметно дезориентируют всех участников работы.

● Как у других. Попытка сразу применить готовые и наиболее понятные решения других организаций, уже прошедших путь построения своих собственных производственных систем. Копирование формы без анализа содержания. Притом что все организации, как правило, существенно различаются и по структуре процессов, и по корпоративной культуре. Чаще всего такой подход приводит к заметным затратам ресурсов при сомнительном качестве результатов.

● Мечтатели. Отрыв от действительности. Отсутствие реалистичной оценки стартовых условий компании. Попытка сразу построить «бирюзовую ПС» в окружении постсоветского стиля управления. Привлекательная модель, но, к сожалению, нежизнеспособная.

В той или иной степени все эти отрицательные факторы присутствуют при построении каждой производственной системы. Реальная опасность возникает только при сильном влиянии или неудачном сочетании нескольких факторов одновременно. И даже в такой ситуации можно сделать успешную, работоспособную систему, если правильно проектировать каждый шаг развития ПС. Но для этого, естественно, необходима профессионально подготовленная и хорошо мотивированная команда.

2. ПС-управление

2.1. Простые правила инвестирования ресурсов оптимизации

Три функции ПС: ПС-Управление, ПС-Инфраструктура, ПС-Контроль – обеспечивают эффективную реализацию проектов оптимизации. ПС-Управление концентрирует ресурсы на наиболее перспективных задачах. ПС-Инфраструктура позволяет выполнить эти задачи рационально и в срок. ПС-Контроль дает возможность управлять большими группами задач и оперативно реагировать на нежелательные отклонения. Правильно внедренный комплекс трех функций создает естественную синергию качественной проектной работы.

Основная роль функции ПС-Управление в этом комплексе – рациональный выбор проектов для достижения целей бизнеса и грамотное управление большими группами задач. Роль исключительно важная, так как практика показывает, что даже оптимизацию процессов проводят неэффективно и с большими потерями.

Диагностика – выбор задач – программы оптимизации

Невозможно одновременно улучшать все и везде. Выделенных на оптимизацию ресурсов всегда меньше, чем нужно для устранения всех проблем и дефектов. К счастью, в этом нет необходимости – для существенного повышения показателей достаточно найти и исключить только самые вредоносные источники потерь.

В соответствии с принципом Парето «80 % проблем и потерь создают 20 % причин», что постоянно подтверждает практика реальных проектов. Если продолжить анализ, то можно увидеть, что среди этих причин большую часть составляют достаточно простые для исследования и реализации задачи. Следовательно, нам нужно правильно отфильтровать процессы, потери и дефекты и выбрать наиболее перспективные для оптимизации.

Хорошая задача оптимизации обеспечивает существенное улучшение качества для клиентов, значительную экономию ресурсов для компании и, что очень ценно для исполнителей, реализуется легко и быстро. Чтобы найти такие проекты:

Шаг 1. Оцениваем все процессы по важности для клиентов и затратам ресурсов.

Выбираем наиболее перспективные с точки зрения оптимизации.

Шаг 2. В этих процессах проводим диагностику – исследуем дефекты и потери.

Делаем упрощенную оценку потерь по каждому дефекту.

Выбираем дефекты с максимальным уровнем потерь.

Шаг 3. С экспертами оцениваем сложность устранения выбранных дефектов.

Выбираем наиболее простые в качестве объектов оптимизации.

Определяем целевой уровень снижения потерь.

Шаг 4. Формируем программу оптимизации подразделения или процесса.

Оцениваем общий результат программы на соответствие целям оптимизации.

Технология простая и представляет собой последовательную систему фильтров, которая из множества процессов выбирает несколько самых перспективных, из множества дефектов – самые вредоносные, а из множества целей по устранению потерь – самые простые для работы.

Программа оптимизации подразделения или процесса представляет собой список приоритетных задач оптимизации с расчетной оценкой целевого снижения потерь. Оценка проводится в самом простом формате расчетов: если мы сократим количество дефектов на ХХ%, потери снизятся вот на столько единиц. Это грубые, но весьма конкретные количественные оценки: проценты улучшения КПЭ, суммы экономии бюджета, время сокращения процесса, значения показателей удовлетворенности потребителей.

Сгруппировав задачи в проекты, направленные на улучшение различных целевых показателей, можно сделать более-менее точный прогноз: что и насколько станет лучше в процессе или подразделении после успешного выполнения программы оптимизации.

Многолетняя практика показывает, что при большом количестве задач в такой программе прогноз в целом достаточно точен. Какие-то задачи совсем не будут выполнены, какие-то – частично, при этом другие обеспечат результат больше заявленного.

Программы оптимизации по процессам и подразделениям (рис. 2.1) отличаются направленностью группировки задач. «Программа процесса» собирает все возможности оптимизации по потоку процесса во всех вовлеченных в работу подразделениях. Естественно, с учетом влияния на различные КПЭ процесса: скорость, себестоимость продукта, производительность и т. п.

«Программа подразделения» объединяет задачи по принадлежности к одному подразделению в разных процессах и направлена на улучшение КПЭ этого подразделения в целом: сокращение бюджета, повышение производительности и т. п.

В системе учета каждая задача маркируется признаками подразделения и процесса с указанием целевого КПЭ. Если устранение дефекта оказывает положительное влияние и на КПЭ процесса, и на КПЭ подразделения, то такая задача получает повышенный приоритет в обеих программах.

Выбор процессов для оптимизации

В любом подразделении множество процессов, но обычно мы обращаем внимание только на самые значимые. «Невидимых» процессов может быть очень много: создание десятков различных отчетов, согласование документов, ответы на запросы других подразделений и т. д. Как правило, на их контроль не хватает времени и руководители не знают, сколько ресурсов расходуется, практически не управляют качеством результата.

Финансовая организация, регулятор. В среднем по масштабу подразделении исследование в формате «процесс – результат» выявило около 100 различных процессов, выполняемых в течение года. Последующий количественный анализ показал, что ~80 % затрат рабочего времени сотрудников подразделения приходится всего на 6 процессов.

Разрабатывая программу оптимизации подразделения, в первую очередь необходимо организовать минимальный порядок оценки деятельности подразделения: провести инвентаризацию процессов, определить приоритеты развития, сформировать единые для всех критерии и выбрать процессы для оптимизации.

На первый взгляд задача кажется сложной, но при правильной организации такую работу можно выполнить за несколько дней, применяя простую матрицу экспертных оценок (табл. 2.1).

Шаг 1. Провести инвентаризацию всех процессов подразделения в формате «уникальная группа операций – уникальный результат». Как правило, список оказывается существенно длиннее, чем мы предполагаем.

Шаг 2. Для оценки процессов определить единый набор критериев, соответствующий КПЭ подразделения. В начале работы можно использовать базовый вариант:

● Важность для потребителя – насколько процесс влияет на показатели качества, значимые для клиентов компании.

● Затраты труда – насколько велик потребляемый процессом объем рабочего времени сотрудников подразделения.

● Затраты прочие – насколько велик «проходящий через процесс» объем финансовых и/или материальных ресурсов.

Например, кол-центр и управление сетью банкоматов одинаково важны для клиентов, но в кол-центре основные затраты составляет фонд оплаты труда, а в работе с банкоматами – расходы на закупку, обслуживание и инкассацию.

Для оптимизации наиболее интересны процессы, результаты которых активно используются клиентами и которые потребляют большое количество ресурсов. Устранение дефектов в таких процессах обеспечит максимальный эффект.

Шаг 3. По каждому критерию проставить балльные оценки каждому процессу: определить процесс с самой высокой оценкой (5 баллов), определить процесс с самой низкой оценкой (1 балл), затем оценить остальные процессы на основе сравнения с этими граничными показателями. Простой сравнительный анализ по критерию.

Оценку можно проводить коллективно, собрав экспертов на рабочее совещание, или дистанционно, когда каждый из экспертов проставляет баллы индивидуально, а в таблицу вносится расчетное среднее значение оценок всех экспертов. В случае существенного расхождения мнений экспертов по какому-либо критерию или процессу проводится дополнительное целевое обсуждение.

Шаг 4. Провести расчет комплексной оценки процесса как произведение балльных оценок по каждому из критериев. Смысл комплексной оценки – в определении процессов с оптимальным сочетанием влияния на качество продукта и объема затрат.

Логика выбора очевидна: если есть такая возможность, имеет смысл начинать оптимизацию с процессов, в которых устранение одной проблемы или одного дефекта приведет к улучшениям сразу нескольких КПЭ подразделения. Если процесс потребляет большой объем материальных или финансовых ресурсов, требует значительных затрат рабочего времени и влияет на удовлетворенность клиента, то внедрение изменений обеспечит максимальную эффективность инвестирования ресурсов в его развитие.

Шаг 5. Провести ранжирование списка по целевым критериям. Если приоритетной целью оптимизации является только один из КПЭ, ранжирование проводится по этому столбцу таблицы. Если есть свобода выбора, то перспективнее использовать комплексную оценку.

Естественно, процессы с максимальными показателями по критериям уже под контролем менеджеров. Интерес представляет ранжирование именно с точки зрения эффективности будущей оптимизации – оптимальное соотношение этих показателей (рис. 2.2).

Очень интересна также нижняя часть ранжированного списка – там автоматически оказывается большое количество мелких и неважных вспомогательных процессов. Как правило, они совершенно бесконтрольны и живут своей жизнью, так как у менеджеров не хватает сил и времени на управление. Отличный объект для экономии ресурсов. Вплоть до отказа от никому не нужных функций и процессов.

Банк, розничный бэк-офис. Инвентаризация в формате «процесс – результат» выявила отчет, информация которого содержалась в двух других документах. Этот отчет сотрудники подразделения в 70 городах составляли каждый день в течение ~1 часа. Результат оптимизации – высвобождено 8000 часов рабочего времени в год.

Также следует учитывать, что цели руководства и, соответственно, цели оптимизации могут меняться от периода к периоду. Матрица экспертных оценок по базовым критериям дает возможность оперативно выбирать процессы по любому сочетанию ключевых показателей оптимизации: качество, производительность, себестоимость.

Быстрый старт 100 задач оптимизации

Если у руководства есть более-менее определенное понимание, какие показатели процесса или подразделения следует улучшить, разработка программы оптимизации не занимает много времени.

Транснациональный банк, операционный блок. В условиях жесткого дефицита времени и агрессивных целей сокращения бюджета следующего года возникла необходимость очень быстро разработать программу оптимизации подразделения. Этот этап работы назвали «Быстрый старт 100 проектов». За 1,5–2 месяца сформировали цели, провели диагностику процессов подразделений и выбрали 100 приоритетных задач для начала работы. В течение года список выполненных задач увеличился в 3 раза.

Телекоммуникационная компания, технический блок. Первая же диагностика ключевого процесса в одном из региональных подразделений выявила 167 дефектов. Повторная диагностика того же процесса в других региональных подразделениях увеличила список уникальных дефектов в 4 раза. После оценки и группировки дефектов была сформирована программа проекта по оптимизации процесса во всех регионах.

Для руководителя программа оптимизации процесса или подразделения – живой рабочий инструмент эффективного инвестирования ресурсов в достижение поставленных целей. Инструмент, удобный для оперативного анализа и постоянно дополняемый новыми потенциальными задачами.

2.2. Типы дефектов и стоимость потерь

Дефекты – конкретные негативные события, которые мы наблюдаем в процессе, а потери представляют собой снижение какой-либо ценности, важной для конкретного предприятия, подразделения или коллектива. Следует отметить, что само понятие и значимость ценности могут существенно различаться в разных компаниях, направлениях деятельности, для разных руководителей и даже в разные периоды.

Сервисная компания транснационального производителя бытовой техники. При большом, но не бесконечном бюджете и значительном количестве КПЭ процессов команда проекта в качестве ключевой ценности выбрала «удовлетворенность потребителей». С этого момента и диагностика дефектов, и оценка потерь, и выбор приоритетных задач производились в первую очередь по этому показателю.

Производственные и финансовые компании. В период кризиса существенно меняются приоритеты развития или сохранения различных типов ценности. Происходит быстрый переход в формат жесткой экономии всех видов ресурсов при удержании приемлемого уровня качества.

При диагностике дефектов и оценке потерь необходимо опираться не на абстрактные понятия стремления к идеалу, а на реальные требования бизнеса и запросы руководителей. Например, до и во время кризиса ценностные предпочтения бизнеса заметно различаются, в некоторых организациях доходность деятельности не является приоритетом, а часть руководителей готовы улучшать только КПЭ, связанные с программами материальной мотивации.

Дефекты и потери: 8 типовых форм

Восемь типов дефектов, сформулированных в методиках бережливого производства, определяют стандартные ситуации в процессах, «создающие» потери.

В общем случае можно обозначить следующую связь типов дефектов и соответствующих им основных видов потерь:

● Брак – дефекты в продукции, нарушение условий предоставления услуги клиенту, ошибки в документах или отчетах.

Потери: удовлетворенность потребителей, ресурсы на исправление дефекта, скорость процесса, удовлетворенность сотрудников и даже доход, если клиент отказывается от нашей услуги или продукта.

● Ожидание – ожидание информации, очередь на выполнение работы, вынужденные простои в ожидании работы, аварийные и технологические простои оборудования.

Потери: скорость процесса, рабочее время, удовлетворенность потребителя.

● Лишние запасы – хранение материалов в объеме больше необходимого, а также списанного оборудования, ненужных архивных документов, лишней информации.

Потери: стоимость хранения, замороженные в запасах деньги, материальные ресурсы – из-за утраты качества.

● Лишние движения – лишние действия сотрудников на рабочем месте в процессе, например, в поисках инструментов, информации или инструкций.

Потери: рабочее время, скорость процесса, удовлетворенность сотрудников.

● Лишние перемещения – нерациональные маршруты движения сотрудников, товаров между складами, документов между офисами.

Потери: стоимость лишней транспортировки, материальные ресурсы, скорость процесса.

● Лишняя обработка – создание ненужного потребителю качества продукта или услуги, дублирование информации, излишняя точность или детализация данных.

Потери: рабочее время сотрудников, материальные ресурсы, скорость процесса.

● Перепроизводство – производство избыточного количества продукции, подготовка лишних отчетов, по которым отсутствуют управленческие решения.

Потери: рабочее время сотрудников, материальные ресурсы, стоимость хранения и перемещения лишней продукции.

● Потери интеллекта – выполнение простых функций, не соответствующих уровню квалификации специалиста или руководителя, например: предоставление справок по телефону, выполнение работы за подчиненных и т. д.

Потери: разница в оплате труда, количество и качество профильной работы.

Как видно из списка, каждый тип дефекта обычно создает несколько видов потерь (рис. 2.3). И в этом заключается одно из позитивных свойств оптимизации: устраняя один дефект, мы можем получить целый комплекс улучшений различных бизнес-показателей. Например, исключение источников брака снижает затраты покупных ресурсов и рабочего времени сотрудников, улучшает качество результатов, производительность и скорость процесса.

Есть еще один очень распространенный и очень опасный тип дефекта – ложная экономия: когда мы дешево покупаем сырье, инструменты, услуги, специалистов или обучение, а в результате получаем огромные потери, многократно превышающие разницу между «дешевым» и «качественным».

Завод, производство ДСП. Применение дешевого и некачественного ремонтного комплекта для ключевого оборудования производственной линии приводило к многочисленным и затяжным аварийным простоям, снижению объема выпущенной продукции и заметным потерям дохода. Закупка качественных комплектов обошлась существенно дороже, но дополнительный доход превысил затраты в ~17 раз.

Происходит это, как правило, из-за того, что покупают и эксплуатируют покупку разные подразделения с ответственностью за различные бюджетные строки и собственные КПЭ. Классический способ борьбы с этим безусловно опасным явлением – переход от «стоимости закупки» к «стоимости владения», учитывающей реальный срок эксплуатации и затраты на обслуживание низкого качества закупленного объекта. Этот подход, естественно, сложнее в реализации, но эффект экономии может быть превосходящим все ожидания.

Простые методы расчета потерь

Необходимо правильно оценивать причинно-следственные связи негативных событий в процессе и потерь. Не все дефекты создают потери, существенные для бизнеса. Некоторые дефекты являются источником сразу нескольких типов потерь. То, что нас сильно раздражает, может оказаться несущественным с точки зрения бизнес-логики, а «случайное» событие приводит к катастрофическим последствиям.

На этапе диагностики правила расчета стоимости потерь не должны быть жесткими, так как необходимо оперативно оценить очень большое количество разнообразных дефектов:

1. Расчет потерь лучше производить в денежном формате – он удобен для оценки и сравнения инвестиционной привлекательности задач по устранению различных дефектов.

2. Потери считаются за период, равный 1 году, – некоторые дефекты проявляются всего несколько раз в год, но наносят очень большой ущерб.

3. Расчет не должен быть слишком точным – для выбора приоритетных задач достаточно грубых оценок, и мы экономим силы и время. Например, для простого расчета количества дефектов в год умножаем экспертную оценку количества дефектов в месяц на 12, в неделю – на 50, в день – на 250, в час – на 2000.

4. Для расчетов можно использовать усредненные данные показателей процесса за предшествующие периоды и прогнозы на будущие периоды.

Имеет смысл потратить время на сбор информации и элементарные расчеты. Тогда станут понятны реальные возможности оптимизации. Притом что расчеты могут быть весьма грубыми, они должны давать достаточно информации для управленческих решений. Учитесь быстро и правильно оценивать потери.

Для расчетов необходимо хорошее понимание исследуемого процесса и его экономических показателей. Также в качестве экспертов имеет смысл привлечь специалистов финансовых служб, обладающих соответствующими данными. Однако для управленческих решений в начале работы, особенно на этапе первичной диагностики, вполне достаточно простых формул по основным видам потерь:

● Потери оплаченного рабочего времени сотрудников на исправление собственных и чужих ошибок, вынужденные простои и выполнение ненужной работы являются очень существенным потенциалом оптимизации.

Расчет средней стоимости 1 минуты или 1 часа работы сотрудника производится по среднему вознаграждению для должности с учетом налогов, обязательных отчислений и по средним издержкам на обеспечение рабочего места. Эту обобщенную информацию, как правило, предоставляют финансовые службы с учетом среднего уровня оплаты труда конкретного территориального подразделения.

Для грубых предварительных расчетов при оценке потерь часто бывает достаточно применить повышающий коэффициент 1,5–1,8 к средней заработной плате по должности.

Например, в кол-центре необоснованный переход с автоматического на ручной режим набора номеров исходящих обращений приводил к потерям ~30 % общего объема рабочего времени сотрудников.

● Потери материальных ресурсов. Исправление брака и выполнение ненужной работы приводят к потерям не только труда и скорости процесса, но и к дополнительным расходам на покупку материалов и услуг, амортизацию оборудования.

Оборудование ломается и требует ремонта или замены либо неэффективно используется. Покупные материалы и услуги расходуются на доработку и исправление ошибок или неэффективно используются.

Например, в производстве алюминиевой тары для газированных напитков неправильный температурный режим приводил к избыточному расходованию дорогостоящего пищевого лака.

● Потери клиентов. Потери из-за оттока клиентов или отказа клиентов от конкретного продукта или услуги рассчитываются на основе средних показателей маржинального дохода на 1 клиента по продукту/услуге.

При более сложном расчете дополнительно учитываются издержки привлечения 1 клиента по продукту. Когда потребитель отказывается по конкретному продукту от услуг компании, последняя теряет не только средний маржинальный доход, но и все издержки на продвижение продукта этому клиенту при продаже. Более того, при расчете средних издержек продвижения имеет смысл распределять все понесенные расходы только на клиентов, осуществивших покупку продукта. Это существенно корректирует оценку экономической эффективности процесса.

Например, из-за ошибок при подготовке к тендеру не подписан контракт на несколько миллионов евро.

● Стоимость покупки и хранения избыточных запасов. Цикл закупки и расходования материальных ресурсов должен минимизировать объем хранимых запасов при соблюдении условия «буферного запаса» для снижения рисков.

К этому можно добавить, что хранение ненужных материалов на общем складе приводит к потерям полезного пространства и затрудняет работу с необходимыми запасами.

Понятно, что замороженные в избыточных запасах деньги – не прямые потери, так как мы когда-нибудь используем запасы. Но эти деньги выведены из оборота и не работают на компанию. Поэтому минимальные потери можно посчитать, например, по средней ставке кредитования.

В производстве пищевой тары очень жесткие требования к условиям хранения готовой продукции. Долгосрочное хранение на складе производителя принадлежащей клиентам тары приводило к исключительно большим дополнительным расходам.

● Стоимость неоптимальной транспортировки. Движение по маршрутам или использование конкретных видов транспорта/отправок сравнивается с альтернативным оптимальным вариантом.

Альтернативный вариант может быть дешевле и быстрее из-за сокращения длины пути, выбора другого поставщика услуг или типа транспортировки, объединения маршрутов или сокращения количества отправок.

Например, два завода, принадлежащие одному холдингу и производящие продукцию одинаковой номенклатуры, проводили встречные поставки в регион завода-близнеца.

● Стоимость потерь интеллекта. Неэффективное использование квалификации руководителей и сотрудников: низкоквалифицированная работа выполняется специалистом с высокой квалификацией и соответствующей оплатой труда.

При более тщательном расчете можно оценить объем работы, которую не сделали руководитель или сотрудник с высокой квалификацией из-за затрат времени на простые задания, не требующие такого уровня профессиональной подготовки.

Например, в банке высококвалифицированные андеррайтеры вынуждены были тратить несколько часов в день на поиск информации в интернете – работу, которую может выполнить практикант.

● Потери скорости процесса. Скорость предоставления продукта/услуги является стандартным показателем качества, включенным в КПЭ множества процессов.

Три основных типа временных ловушек: возврат на доработку и переделку брака в процессе; ожидание между операциями, когда работа ждет своей очереди на выполнение; аварийные и другие простои, когда участок процесса вообще не работает. Достаточно часто оптимизация потерь скорости позволяет сократить среднее время от «входа» до «выхода» процесса на 30–50 %.

Например, в производстве валов для прокатных станов диагностика показала, что чистое время производства составило ~7 % от общей длительности процесса.

Прямые расчеты – упрощенная калькуляция потерь из-за различных дефектов. Эта работа нацелена в первую очередь на формирование нового взгляда на бизнес и процессы в формате дефектов, издержек и потерь. Главная цель – увидеть структуру и масштаб потерь. Понимая, что теряешь существенную часть результатов своей работы, начинаешь по-новому рассматривать возможности совершенствования процессов. Прямой путь к задачам оптимизации.

2.3. Цели и виды диагностики

Умение видеть дефекты и потери в своих процессах – полезный навык, которому стоит научиться. Часто действия в процессе настолько привычны, что руководители и сотрудники просто не видят их несовершенства. Более того, даже если исполнитель осознает нерациональность своей работы, как правило, он не будет ее изменять без распоряжения руководства. А руководителю просто не хватает времени на внимательное исследование всего функционала подразделения. До тех пор, пока какая-нибудь проблема или дефект не заявят о себе катастрофическим падением важных показателей.

Диагностика – системный поиск дефектов и потерь

Известно, что эффективно решать проблемы и экономить ресурсы можно только на основе актуальных данных и фактов, полученных в реальных производственных ситуациях. Для этого ПС предлагает комплексный подход к исследованию процессов – диагностику дефектов и потерь.

Основная цель диагностики – выявить максимальное количество дефектов в процессе и оценить создаваемые ими потери. Для последующего планомерного устранения.

Технология производственной системы предполагает внедрение различных видов диагностики для разных целей и уровней управления, начиная с оценки потерь бизнеса в целом и заканчивая анализом дефектов на рабочем месте сотрудника.

Диагностика в масштабах бизнеса

Взгляд сверху может изменить привычные оценки бизнеса. Если разработана стратегия развития компании, достаточно легко увидеть разрыв в целевых и существующих показателях, определить масштаб и общие направления оптимизации. Понимание несовершенства того, что есть на текущий момент, мотивирует руководителей проводить реальные изменения в своих процессах, особенно при личной ответственности за выполнение стратегических целей. Неизбежность внедрения стратегии быстро избавляет от неоправданной уверенности «у нас все отлично работает и оптимизация нам не нужна».

Если количественные цели развития не сформированы, имеет смысл составить карту потерь бизнеса на основе макропоказателей основных направлений деятельности.

Карта потерь бизнеса – простой и наглядный рабочий документ, в котором на упрощенной блок-схеме бизнеса представлены все основные источники потерь и грубые оценки объема потерь по каждому из источников.

В идеальном случае простую карту потерь бизнеса (рис. 2.4) составляют во время групповой работы руководства компании, направления деятельности или подразделения. При грамотной организации эта задача выполняется за одну двухдневную сессию.

Шаг 1. Нарисовать элементарную схему бизнес-процесса, состоящую из 10–15 блоков, которые обозначают направления деятельности и/или участки бизнес-процесса.

Шаг 2. Перечислить все возможные проблемы и источники потерь по каждому из блоков. Не обсуждать и не критиковать предложенные варианты – все несущественные источники потерь будут исключены на следующих шагах.

Шаг 3. По каждому из источников потерь сделать оценочный расчет потерь на основе фактических данных за последние 12 месяцев. Поскольку эта работа выполняется руководителями и не требует высокой точности расчетов, оперативно получить и обработать эту информацию не представляет особой сложности.

Шаг 4. Выделить наиболее перспективные направления оптимизации по критериям максимального эффекта и возможности внедрения изменений.

Шаг 5. Сформировать проекты оптимизации и назначить руководителей из состава группы, ответственных за выполнение этих проектов. Определить сроки детальной проработки целей и условий каждого из проектов.

Учитывая, что в российских условиях потери могут составлять до 50 % объема ресурсов и уничтожать существенную часть годового оборота предприятия, задачу их исследования можно считать приоритетной для руководителей. Тем более что в первом приближении подобная оценка производится быстро и легко за счет использования экспертных оценок и элементарных расчетов.

Не исключены также неожиданные для руководства открытия, радикально меняющие фокус управленческой активности и направление работ по оптимизации бизнеса.

Инженерная компания, системы аварийного электроснабжения. Основное внимание топ-менеджмента уделялось инженерному и техническому направлениям. Проведенный руководством компании анализ на уровне бизнеса выявил значительные потери во вспомогательных процессах и существенно откорректировал планы развития. Основная работа была проведена за два дня. Оценка общего объема потерь составила около миллиарда рублей в год.

Завод, производство ДСП. Приоритетной целью повышения экономической эффективности производства всегда считалось повышение качества продукции. Правильно проведенные расчеты показали, что потери из-за различных типов простоев производственных линий превышают потери из-за качества в 10 раз.

Топ-менеджменту компании необходимо понимать, сколько стоит каждый вид потерь на уровне бизнеса. И правильно инвестировать ресурсы развития в проекты с максимальным экономическим или качественным эффектом.

Диагностика на границах подразделений

Функциональные барьеры на границах подразделений – мощный источник потерь, обусловленных различными КПЭ подразделений, разрывами в цепочке управления, несогласованностью действий и исторически сложившимися конфликтами исполнителей.

Транснациональный банк, документарный конвейер. На выходе участка процесса в одном подразделении и на входе в другом работали две группы контроля качества. И обе группы контролеров находили дефекты, чем подтверждали необходимость своей работы. Элементарное исследование показало, что они проводили проверку по разным чек-листам. Разработка единого метода контроля высвободила 6,5 штатной единицы, в которых очень нуждалось подразделение.

Диагностика проблем, дефектов и потерь на границах (рис. 2.5) не представляет особой сложности. Во-первых, на выходах и входах процесса, как правило, организован вполне приемлемый для анализа учет. И есть количественные данные по потокам работы, возвратам на доработку, претензиям по качеству и нарушению регламентов.

Во-вторых, подразделение-потребитель охотно рассказывает обо всех получаемых дефектах, часто даже может определить их причины и активно участвует в расчетах своих потерь.

Типовые потери из-за возвратов на доработку также очевидны: значительно увеличивается длительность процесса, растут затраты рабочего времени на коммуникации с «поставщиком», повторный контроль и обработку, расходуются материальные ресурсы, снижаются производительность и КПЭ процесса, вероятна потеря информации и даже клиентов.

Рекомендуемая последовательность действий диагностики на границах подразделений:

Шаг 1. Выполнить анализ статистики по количеству и типологии дефектов на входном контроле, количеству возвратов, количеству и типологии претензий.

Шаг 2. Провести интервью с сотрудниками на входе процесса подразделения-потребителя для подтверждения и/или корректировки статистических данных отчетов, уточнения структуры дефектов.

Шаг 3. С сотрудниками подразделения-потребителя нарисовать простую блок-схему процесса контроля и обработки дефекта, провести простые расчеты потерь трудовых/материальных ресурсов и увеличения длительности процесса по каждому типу дефекта.

Шаг 4. Оценить потери за год по каждому типу дефекта и их влияние на КПЭ процесса, подразделения и компании. Вместе с руководством подразделения определить приоритеты их устранения с учетом реальных условий и ограничений процесса. Рассчитать оценку экономического и/или качественного целевого эффекта.

Шаг 5. На основе оценки экономического и/или качественного целевого эффекта согласовать с руководством подразделения-поставщика открытие совместных проектов по устранению причин приоритетных дефектов.

Если дефект «пересекает границу» (рис. 2.6), то его причина, очевидно, находится в подразделении-поставщике и изменения следует внедрять именно там. Но у руководителя этой части процесса заинтересованность в оптимизации, как правило, невысокая, так как реальные потери возникают в чужой зоне ответственности, а инвестировать в решение проблемы придется свои ресурсы. Кроме того, затраты на устранение причины могут быть сопоставимы со стоимостью потерь или превышать их, но подразделение-потребитель, в свою очередь, может не принимать это в расчет.

Именно поэтому кросс-граничные проекты открываются только на основе понятного и убедительного обоснования экономического и/или качественного целевого эффекта. Ответственность за успешное выполнение такого проекта должны нести оба руководителя подразделений в равной степени, а заказчиком проекта, как правило, становится их общий руководитель или владелец процесса.

На границах подразделений есть еще один интересный вид потерь – альтернативные издержки. Работа, которую можно сделать с низкой себестоимостью в одном подразделении, по какой-то причине передается в другое, где выполняется с более высокой себестоимостью. Разница в затратах является очевидным источником потерь.

Телекоммуникационная компания, техническая поддержка. Решение технических вопросов клиента проходит по трем уровням сложности: кол-центр, удаленная настройка оборудования, выезд мастера. Соотношение себестоимости обработки одного обращения в этих трех подразделениях можно оценить, как 1: 3: 10. Удовлетворенность клиентов, естественно, демонстрирует обратную зависимость. Диагностика на границах подразделений выявила «дефектные» передачи обращений на следующий уровень проработки при реальной возможности решения вопроса с меньшей себестоимостью и в формате, более удобном для клиента.

Если есть информация о разнице себестоимости какой-либо деятельности в связанных по потоку процесса подразделениях, имеет смысл провести анализ в двух направлениях:

● определить, какая часть производимой в процессе работы необоснованно передается в подразделение, где имеет более высокую себестоимость;

● оценить, какие группы операций можно выполнять в подразделении, где они имеют низкую себестоимость, без ущерба для качества результата.

Анализ проблем, дефектов и потерь на границах подразделений для оптимизатора – как Клондайк для золотоискателя: так же привлекателен и так же опасен. Прекрасные возможности «быстрых побед» с отличным экономическим эффектом, но с высоким уровнем риска проектов из-за разнонаправленности интересов вовлеченных в работу сторон.

Диагностика в процессе

Правильная оптимизация процесса начинается с выявления максимального количества проблем и дефектов. Чтобы по результатам диагностики выбрать наиболее перспективные задачи для реализации и максимально эффективно инвестировать ресурсы развития. И для начала работы вполне достаточно информации, которая есть у сотрудников и руководителей.

Как правило, эта информация разрозненна и плохо структурирована. Один знает о наличии дефекта, но не может оценить создаваемые им потери, другой постоянно исправляет ошибки и понимает, сколько на это тратится сил, но не видит источника проблемы. И никто не рассчитывает реальный объем потерь.

Системная диагностика процесса должна выявить проблемы/дефекты и собрать данные для оценочного расчета наносимого ими вреда. Полученные данные и результаты расчетов по каждому дефекту заносятся в таблицу «Карта потерь» (рис. 2.7).

Карта потерь – перечень всех выявленных проблем и дефектов на каждом участке процесса с грубой количественной оценкой потерь ресурсов и качества за период 1 год.

Как сделать карту: пройти вдоль процесса от участка к участку, провести интервью с сотрудниками, записать дефекты и проблемы в шаблон таблицы, обсудить возможные последствия и известные потери. Затем по каждому дефекту произвести грубый расчет потерь за период 1 год. Необходимое время – несколько часов на один процесс в границах одного подразделения.

1. Этап процесса – участок процесса, на котором мы исследуем проблемы и дефекты.

2. Проблема/дефект – краткое, но понятное описание негативного события, ошибки, отклонения, неправильного действия.

3. Потери – что конкретно мы теряем: рабочее время, скорость процесса, определенный тип материальных ресурсов, показатель качества или удовлетворенности клиентов.

4. Оценка объема потерь на 1 дефект – количество теряемых ресурсов или показателей качества в стандартных единицах измерения.

5. Частота повторения дефекта – простые статистические данные или экспертные оценки, используемые для расчета количества дефектов в год.

6. Общая оценка потерь в год = Потери на 1 дефект × Количество дефектов в год.

В итоге мы получаем достаточно большую таблицу, содержащую всю необходимую информацию для сравнительного анализа выявленных проблем/дефектов, определения приоритетов по их устранению и группировки в целевые проекты по конкретным КПЭ. Для руководителя такая таблица – удобный, хорошо структурированный управленческий инструмент принятия решений по оптимизации своих процессов.

Хорошо проработанная карта потерь может полностью изменить представление о процессе и возможностях оптимизации. В некоторых случаях может даже стать основным инструментом внедрения изменений.

Транснациональный банк, процесс выпуска пластиковых карт. Новый руководитель подразделения, вполне естественно, стремился к «быстрым победам» и прорывным улучшениям показателей – самостоятельно провел диагностику, беседуя с сотрудниками на всех рабочих местах процесса. Причины выявленных дефектов были настолько очевидны, а решения настолько просты, что руководитель практически сразу составил более десятка конкретных планов действий. В сжатые сроки внедрили изменения в процессе, и руководитель получил необходимый прорыв в улучшении КПЭ.

Основная цель работы заключается в определении и оценке всех источников потерь. Правильно структурированная информация и грамотно проведенные расчеты помогают руководителю принять решение, какие проблемы или дефекты следует устранить в первую очередь с точки зрения эффективного инвестирования ресурсов.

Диагностика на рабочем месте. Интервью

На первый взгляд, все очень просто: беседуем с участниками процесса на их рабочих местах и составляем список проблем/дефектов. Сложность заключается в том, что исследователь не знает о проблеме и не может правильно задать вопрос, а люди готовы поделиться информацией, но не понимают, что нужно рассказать. Часто сотрудники так привыкают к существующему порядку вещей, что просто не видят нерациональности выполняемых операций, проблем, дефектов, потерь. Их так учили, когда они пришли на это рабочее место, они так работают много лет. Необходимо помочь им по-новому оценить свои действия.

Основные правила и последовательность диагностического интервью на рабочем месте:

Шаг 1. Рассказать сотруднику о целях исследования, чтобы снизить уровень напряжения и естественного сопротивления. Стандартные темы вступления:

● В подразделении наблюдается/предполагается увеличение объемов работы и/или требований к качеству. Соответственно, необходимо улучшить процессы, чтобы снизить возрастающую нагрузку на людей.

● Исследования проводятся по заданию руководства для улучшения показателей подразделения. Повышение КПЭ должно привести к хорошим оценкам всех участников процесса.

● Устранение дефектов на рабочем месте сотрудника должно дать улучшение условий работы, повышение его личных показателей, снижение объема ненужной работы и избыточной нагрузки.

● Роль сотрудника в качестве эксперта по его участку процесса значительна для исследования и поможет заметно улучшить процесс.

Все это, как правило, абсолютно реальные цели оптимизации. Просто иногда мы забываем рассказать о них людям и сами создаем информационный барьер.

Шаг 2. Вместе с сотрудником последовательно изучить каждую операцию, которую он производит на своем рабочем месте:

● Найти и обсудить проблемы и дефекты, которые приходят из смежных участков процесса и приводят к лишней работе или потерям качества.

● Найти и обсудить неправильно или неудобно организованные операции, которые мешают ему эффективно выполнять работу.

● Оценить частоту повторения, последствия и потери по каждому дефекту.

● Обсудить известные сотруднику причины дефектов и возможные способы их устранения.

Попросить сотрудника не только рассказать, но и продемонстрировать, как он выполняет операции, провести наблюдения и, если необходимо, хронометраж. При хорошем уровне доверия можно даже спрашивать об ошибках, которые делает сам сотрудник. При закрытости сотрудника этого делать не следует, так как можно получить неудачный результат всего интервью. Кроме того, обо всех проблемах и дефектах, которые создает этот сотрудник, можно с меньшими затратами усилий узнать на следующем участке по потоку процесса.

Шаг 3. Записать информацию по каждому дефекту в шаблон карты потерь. Лучше, если интервью проводят два человека: один беседует с сотрудником, а второй фиксирует информацию. Так сохраняется контакт в момент записи данных – очень важно поддерживать комфортную атмосферу свободного разговора.

Шаг 4. Правильно завершить интервью. Коротко, но понятно повторить все ключевые наблюдения, уточнить информацию о количестве, последствиях и причинах озвученных проблем или дефектов. Рассказать, что эти данные будут обработаны и включены в программу оптимизации процесса. Отметить высокий уровень экспертизы сотрудника и поблагодарить за помощь в важной для подразделения задаче.

Как в любой работе, качество результата зависит от заинтересованности исполнителя и организации процесса. Не следует жалеть усилий на подготовку, сбор и анализ предварительной информации, тренировку специалистов, проводящих интервью. Все эти затраты времени многократно окупятся результатами хорошо проведенной диагностики.

Диагностика на рабочем месте. Массовый сбор идей

Большие проблемы часто собраны из множества мелких дефектов. Диагностика на рабочих местах как массовый сбор идей по улучшению процессов основана на активной позиции отдельных специалистов компании. В каждом подразделении и в каждом процессе есть неравнодушные сотрудники, которые видят проблемы и дефекты, могут определить причины и даже предложить решения по их устранению. Задача ПС – обеспечить поддержку этим инициативам.

Телекоммуникационная компания, «Портал идей». В год поступает около 2000 идей, из которых более 700 воплощаются с успешной реализацией. Такой высокий процент конвертации – результат долгой и последовательной работы с порталом: удобный интерфейс и структурирование идей, качественная автоматизация и мобильное приложение, продуманные системы модерации и экспертизы, тщательный контроль реализации и тиражирования, эффективные коммуникации и материальная мотивация. Годовой экономический эффект «Портала идей» – десятки миллионов рублей.

Основной смысл правильного сбора идей не в их количестве, а в их качестве. Внедрение идей должно приносить компании реальную пользу с минимальными издержками на обработку несущественной информации, которую невозможно применить в целях улучшения процессов.

Система должна воспитывать в сотрудниках рациональное отношение к инновационной деятельности. Структура запроса на подачу идей должна четко демонстрировать цели этой работы. И неважно, будет это интерфейс веб-портала или обращение на настенном ящике для сбора записок с предложениями. Авторитетная экспертиза и оперативная обратная связь должны настраивать сообщество на высокий уровень качества предлагаемых идей. Публикация результатов внедрения и материальная мотивация должны закреплять в коллективе понимание, какие требования к инновациям предъявляет компания.

Соответственно, при создании или доработке системы сбора и реализации идей имеет смысл обратить внимание на следующие задачи:

● Коммуникации и модерация. Способ подачи и обсуждения идей должен быть доступным и удобным для сотрудника. Например, веб-портал или мобильное приложение для смартфона. Или ящик для сбора идей на видном месте в рабочем пространстве, если у людей нет доступа к компьютерам или корпоративной сети.

Но следует учитывать, что легкость коммуникации может спровоцировать превращение системы в очередную площадку свободного обмена несущественной информацией. Следовательно, необходима аккуратная, но достаточно строгая модерация, поддерживающая основную цель сбора идей.

● Группировка и форматы. Идей, как правило, поступает много и разных. Необходимо рационально организовать их оформление и распределение на группы для удобного поиска и анализа предлагаемых улучшений. Формы должны быть простыми, понятными и удобными для заполнения. Правильная структура информации существенно снижает неизбежное дублирование идей и обеспечивает необходимые условия для тиражирования успешных решений.

● Экспертиза и обратная связь. Очевидно, что не все идеи одинаково полезны и не все будут внедрены. Экспертиза предлагаемых решений должна быть оперативной, эксперты – компетентными и вызывающими доверие коллектива. Заключения экспертов и обратная связь должны быть достаточно убедительны и для авторов идеи, и для тех, кто принимает решение о ее внедрении в своем процессе.

● Реализация и тиражирование. Практическая реализация идеи возможна, только если идея понятна и обеспечивает привлекательный эффект улучшений. Для массового тиражирования решения необходимо также достаточно подробно прописать процедуру внедрения. Если система выполняет эти простые правила, процент конвертации идей в реальные изменения в процессах значительно повышается.

● Оценка результатов и обратная связь. Во-первых, бизнесу нужны инновации, реально улучшающие КПЭ процессов, и система должна четко фиксировать и демонстрировать результаты внедрений. Во-вторых, авторы идей должны видеть их практическое применение, а коллектив – регулярно получать понятные сигналы о том, какие предложения востребованы в процессах.

● Выделение активных авторов идей. По-настоящему креативных людей не так много, и компания заинтересована в формировании активного «сообщества инноваторов». Поиск и поддержка результативных генераторов идей являются существенным фактором успеха на пути непрерывного совершенствования процессов.

В большинстве современных компаний уже есть различные инструменты сбора и обработки идей сотрудников по улучшению процессов. И те, кто воспринимает эту деятельность как реальную бизнес-задачу, понимают, насколько непросто обеспечить эффективность такой системы. Критерий оценки абсолютно прозрачен – внедрение решений должно приносить практические результаты по достижению целевых КПЭ процессов и подразделений.

2.4. Специализированные карты процесса

Методы подготовки и проведения различных видов диагностики вполне универсальны, применимы для любых направлений деятельности и используются для работы со всеми типами проблем, дефектов, потерь.

При этом в ПС-Технологии существуют и специализированные карты – инструменты диагностики, направленные на одну или несколько типовых целей оптимизации процесса. Они ограничены по области применения, но в своей «специализации» эффективно дополняют универсальные подходы.

Карта временных ловушек

Карта временных ловушек предназначена для оперативной диагностики процесса с целью сокращения его длительности «от входа до выхода», когда скорость предоставления услуги или продукта не устраивает клиента. Абсолютно типовая задача оптимизации.

К сожалению, достаточно часто сокращение длительности процесса ассоциируется с повышением скорости действий людей. Как следствие, принимаются решения по интенсификации операционной деятельности, ужесточению нормативов и автоматизации операций. Безусловно, эти традиционные решения обеспечивают некоторый эффект, но часто он оказывается существенно меньше, чем рассчитывают руководители. Дело в том, что в общей длительности обычного процесса время выполнения операций, как правило, составляет меньше 10 %.

Временные ловушки – ожидания и очереди

По опыту множества оптимизаций, основные потери времени (скорости) в процессе вызваны различными ожиданиями, простоями и очередями в группах операций. Следовательно, если требуется существенно сократить длительность «входа – выхода» процесса, то в первую очередь необходимо оптимизировать не действия людей по выполнению операций, а временные ловушки при переходах работы с одного участка процесса на другой.

Карта временных ловушек (рис. 2.8) помогает определить потери времени в процессе и выделить приоритетные области для оптимизации.

Кстати, в схеме приведены реальные данные по одной из задач оптимизации, демонстрирующие соотношение операционного и общего времени процесса. Обратите внимание: длительность процесса составляет 166,5 часа, а операционное время – всего 21,8 минуты.

Банк, рассмотрение претензий по работе банкоматов. Длительный процесс принятия решений по претензиям приводил к большому количеству обращений в кол-центр, повторным претензиям и многочисленным жалобам клиентов. Была составлена подробная операционная схема процесса, но выделить основные источники потерь оказалось сложно. Простая карта временных ловушек точно определила приоритетные направления оптимизации. За 2 месяца время обработки претензий было сокращено в 2 раза.

Важным преимуществом карты является простота и скорость ее создания, так как нет необходимости фиксировать все операции и проводить их хронометраж.

Последовательность действий по составлению карты временных ловушек:

Шаг 1. Определить точки начала и окончания процесса.

Шаг 2. Выделить группы операций – операции, выполняемые последовательно в едином потоке действий без передачи другому сотруднику или в другое подразделение.

Шаг 3. Провести измерения общей длительности процесса, времени выполнения групп операций и потерь времени на ожидания между группами операций.

Шаг 4. Выделить временные ловушки, которые могут быть источником проблемы, и начать расследование их причин.

В исследовании можно использовать зафиксированные в ИТ-системах данные по небольшой выборке исследуемых объектов: полуфабрикатов, документов, информации. Как правило, при переходе исследуемого объекта от специалиста к специалисту или в другое подразделение в системах остаются временные метки. При отсутствии таких данных можно в режиме реального времени проследить движение нескольких объектов по потоку процесса, отмечая время начала и окончания каждой группы операций.

Из практики: если длительность выполнения какой-либо группы операций сопоставима со временем ловушек, то вполне вероятно, что в этой группе операций есть встроенные ожидания, на которые не обратили внимания при составлении карты. Необходимо детализировать эту группу операций и проверить на наличие временных ловушек (рис. 2.9).

Карта временных ловушек составляется значительно быстрее стандартной операционной схемы процесса, размещается на листе А4 и наглядно выделяет все ключевые источники потерь скорости процесса.

Карта «Выход с первого предъявления»

В обычном производственном или документарном процессе объем ресурсов, затрачиваемых на доработку или переделку, может превышать 40 %. Каждый возврат дефектного полуфабриката превращается в дополнительные затраты труда и материалов, снижает производительность и скорость процесса. Чем позже по потоку процесса обнаружен дефект, тем больше этапов придется пройти повторно и тем значительнее потери.

Throughout yield – % продукции без доработок

В производственной статистике применяется показатель «выход с первого предъявления» (throughout yield), определяющий процент продукции, которая проходит процесс без доработок. Чем лучше организован процесс, тем выше значение показателя.

Построенная на его основе карта (рис. 2.10) предназначена для выявления всех дефектов и возвратов на доработку в точках контроля на различных этапах процесса. Карта применяется для сокращения затрат трудовых и материальных ресурсов, повышения скорости процесса, улучшения качества и оперативности контроля.

Типовая ситуация – итоговое качество «продукции» процесса А составляет 98 %. Для большинства видов деятельности такой показатель считается вполне приемлемым, и решение о необходимости оптимизации процесса маловероятно.

При этом на представленной карте видно, что без доработок процесс проходит только 93 % * 93 % * 95 % * 98 % = 80 % продукции, а контроль не зафиксировал 5 дефектов из 21. Вывод очевиден: затраты ресурсов, производительность и скорость процесса можно существенно улучшить.

Телекоммуникационная компания, техническая поддержка. Анализ процесса рассмотрения обращений клиентов по техническим проблемам в одном из региональных филиалов показал «выход с первого предъявления» равный 62 %. Были определены этапы процесса для приоритетной оптимизации.

Если провести оценку стоимости исправления одного дефекта на каждом этапе (рис. 2.11), то рассчитать общие потери процесса на доработку и переделку будет достаточно легко.

Последовательность действий по составлению карты выхода с первого предъявления:

Шаг 1. Определить точки начала и окончания процесса, выделить участки процесса и точки контроля между участками.

Шаг 2. Провести исследование количества и типов дефектов в каждой точке контроля. Если контроль не проводится, то необходимо организовать выборочные измерения. Нарисовать карту.

Шаг 3. Рассчитать затраты ресурсов на исправление и доработку дефектов на каждом этапе. Оценить общий объем потерь. Рассчитать эффективность контроля на каждом этапе.

Диагностика с помощью карты «Выход с первого предъявления» не требует значительных затрат времени и ресурсов, но позволяет оперативно выделить этапы, оптимизация которых может существенно улучшить ключевые показатели эффективности процесса.

Карта перемещений «Спагетти»

Карта (рис. 2.12) помогает визуализировать и оптимизировать перемещение исполнителей и документов/материалов между рабочими местами или другими объектами в процессе.

Достаточно часто объекты, между которыми постоянно перемещается исполнитель во время работы, расположены неоптимально с точки зрения маршрута его движения. И оператор настолько привыкает к неудобной организации своих действий, что даже не рассматривает возможность изменений.

Излишние передвижения сотрудников и ненужная транспортировка материалов – стандартные источники потерь, негативно влияющие на производительность, затраты труда, скорость и комфортность процесса для исполнителей.

Последовательность действий по составлению карты перемещений ‎«Спагетти»:

Шаг 1. Нарисовать расположение объектов, между которыми перемещаются люди и материалы.

Шаг 2. Зафиксировать траектории перемещения людей и материалов между объектами.

Шаг 3. Оценить возможность перемещения объектов в целях оптимизации маршрута.

Шаг 4. Разработать новую схему расположения объектов, исходя из оптимального маршрута движения исполнителей (рис. 2.13). Естественно, с учетом реальных возможностей по перемещению объектов.

Карта получила название «Спагетти» из-за того, что до оптимизации схема с зарисованными траекториями перемещений часто напоминает это блюдо.

Химическое производство, изготовление материалов. Участок упаковки готовой продукции даже при сверхнормативной интенсивности работы сотрудников постоянно не выполнял план, что нарушало ритм всего производственного процесса и приводило к значительным потерям. Карта перемещений продемонстрировала источник проблемы – исключительно неудобное для работников размещение оборудования и материалов. После реорганизации участка производительность выросла в 2,5 раза при снижении интенсивности работы сотрудников до нормативного уровня.

Карта перемещений «Спагетти» активно используется не только в производственных помещениях, но и для оценки регулярных маршрутов автоперевозок, специалистов сервисных и технических служб и даже бумажного документооборота.

Оптимизация перемещений может существенно повысить производительность участка процесса, скорость выполнения работ и, что так же важно, заметно улучшить отношение исполнителей к своей работе.

Карта «Поставщик – Вход – Процесс – Результат – Клиент»

Карта процесса «Поставщик – вход – процесс – результат – клиент» (ПВПРК; англ. SIPOC: Supplier-Input-Process-Output-Client) предназначена для выявления факторов, активно влияющих на качество результата на каждом этапе процесса (рис. 2.14). При этом очень тщательно оцениваются все существенные параметры каждого из факторов. В данном случае детализация – это не искусственное усложнение, а необходимое условие понимания того, как следует управлять качеством в исследуемом процессе.

Качество – на каждом этапе процесса

Базовая идея очень проста: если на каждом этапе процесса будут выполнены все показатели качества «полуфабрикатов» и требования регламентов, то на выходе процесса получится качественный продукт в утвержденный нормативом срок. По сути, это простой вариант технологической карты с добавлением точек контроля на выходе каждого участка процесса (рис. 2.14). Идея встроенного в процесс контроля качества не нова и активно применяется в мировой практике управления. А здесь этот подход используется для диагностики.

Последовательность действий по составлению карты ПВПРК (SIPOC):

Шаг 1. Указать основные блоки/участки процесса и разместить их по вертикали.

Шаг 2. По каждому блоку/участку определить результат – конечный продукт, производимый на этом участке процесса.

Шаг 3. По каждому из результатов определить клиента – потребителя производимой участком продукции. Клиента нужно указывать максимально конкретно, так как следующим шагом исследования будет встреча с этим потребителем для выяснения критических для качества (КДК) характеристик производимого на этом участке продукта и требований по срокам и условиям его предоставления.

Шаг 4. По каждому блоку/участку определить входы – управляющие факторы, влияющие на качество результата: полуфабрикаты предыдущего участка, используемые материалы и управляющие воздействия, например применяемую технологию, варианты настройки оборудования и т. п.

Шаг 5. По каждому из входов блока/участка определить поставщиков – источники материалов, полуфабрикатов и управляющих воздействий. Поставщиков также необходимо указывать максимально точно, так как именно им будут адресованы требования по оптимальным параметрам входов.

Если тщательно составить карту ПВПРК процесса, то можно увидеть все наиболее существенные факторы управления процессом и характеристиками результата. А оценив их количество – понять, что технологи не так уж и виноваты в том, что не могут обеспечить требуемый уровень качества: многофакторные задачи невозможно решить без специального инструментария.

Завод, производство материалов. Основной производственный процесс включает в себя множество участков. Этот процесс длительный и постоянно прерывается технологическими и аварийными остановами, что создает сложности в выявлении управляющих факторов по качеству. Технологи определили более 40 потенциальных факторов, но не могли количественно оценить их влияние на ключевые характеристики продукции. Анализ процесса по участкам в формате ПВПРК позволил найти приоритетные области для оптимизации, провести работу параллельно на разных участках и существенно повысить качество продукции.

Безусловно, на карте невозможно подробно отразить всю информацию по уровню качества, диапазонам разброса параметров и стабильности средних значений входных воздействий. Для этого обычно используют специальные дополнения к карте, содержащие необходимые технические данные. Исследование наглядно демонстрирует вариабельность множества входящих факторов и позволяет сделать первый шаг на пути к современным методам управления КПЭ процесса в формате встроенного контроля качества.

Карта «Путь клиента»

Карта «Путь клиента» (CJM: Customer Journey Map) помогает провести исследование пользовательского опыта коммуникаций с различными службами компании в процессе покупки и/или использования продукта/услуги (рис. 2.15).

Цели применения карты:

● Получить оперативную информацию о проблемах и дефектах в процессе взаимодействия компании и клиента во всех точках контакта: удаленный доступ, офисы продаж, сервисное обслуживание, кол-центр и т. д.

● Оценить уровень удовлетворенности клиента на каждом шаге коммуникаций.

● Разработать предложения по изменениям в процессе с точки зрения клиента.

Исследование очень похоже на практику тайного покупателя с одним существенным дополнением: приоритетная фокусировка на эмоциональной оценке клиентом каждого произведенного действия и его результата.

Известно, что не рациональное, а именно эмоциональное восприятие продукта или действий сотрудников компании формирует у потребителей приверженность бренду или его отторжение. Поэтому так важен мониторинг ощущений клиента в процессе общения с различными каналами коммуникаций компании.

Активное развитие дистанционных методов продаж и обслуживания клиентов заметно сокращает возможности увидеть реакцию потребителя на неудобно организованные операции или недостаточность информации. Традиционные телефонные опросы после продажи продукта или оказания услуги не обеспечивают необходимой детализации – человек просто не готов или не способен вспомнить свои оценки по каждой операции. Только пошаговая фиксация каждого действия и уровня удовлетворенности клиента может дать достаточно подробную информацию о том, что и как следует изменить в процессе.

Последовательность действий по составлению карты «Путь клиента»:

Шаг 1. Выбрать конкретные продукт или услугу и входной канал коммуникации для исследования.

Шаг 2. Определить профиль клиента – краткое описание ключевых потребительских характеристик группы/сегмента пользователей, реакцию которых необходимо узнать.

Шаг 3. Выбрать потенциального клиента и договориться с ним о совместном прохождении «пути». Для начала работы можно привлечь сотрудника компании, соответствующего выбранному профилю. Или даже провести исследование самостоятельно.

Шаг 4. Согласовать с «клиентом» продукт/канал и простую шкалу оценки удовлетворенности: отлично, хорошо, нормально, не нравится, раздражает.

Шаг 5. Пройти все шаги процесса в формате «клиент – наблюдатель». Современные методы совместного удаленного доступа это позволяют: наблюдатель может видеть экран компьютера и слушать переговоры клиента.

Шаг 6. Зафиксировать сценарий коммуникаций по шагам в формате карты: время начала, оценка удовлетворенности, комментарий клиента по достигнутым результатам и цитата – высказывание, характеризующее впечатление от выполнения и результатов каждого действия.

Шаг 7. Сразу по окончании процесса обсудить с клиентом получившийся черновой вариант карты и пожелания/предложения по изменению операций с низкими показателями удовлетворенности.

При организации исследования необходимо учитывать возможность существенных различий в профилях клиентов для различных сегментов рынка и необходимость проверки всех каналов коммуникаций. В качестве входной информации для постановки задачи удобно использовать данные по целевым группам клиентов, сформированные при разработке продуктов/услуг.

Телекоммуникационная компания, обучение. В программе массового обучения сотрудников региональных подразделений одним из домашних заданий было составление карты «Путь клиента» по конкретному продукту и каналу коммуникаций. В итоге был собран большой объем данных о дефектах и потенциальных решениях по их устранению в каждом регионе.

Преимуществом метода можно считать минимальный объем выборки исследования для каждого продукта/канала – часто бывает достаточно «пройти путь клиента» один-два раза чтобы выявить все основные проблемные операции процесса и разработать рекомендации по их корректировке.

Матрица управления RACI

Матрица управления RACI (рис. 2.16) предназначена для определения ролей участников процесса по каждой группе операций:

● Исполнитель (Responsible) – выполняет конкретную группу операций.

● Ответственный (Accountable) – руководит, отчитывается о ходе выполнения задачи.

● Согласующий (Consulted) – согласовывает решение о выполнении действий.

● Информируемый (Informed) – получает информацию о произведенных действиях.

Цели применения матрицы: выявление групп операций с низкой эффективностью контроля исполнения, неправильно распределенной ответственностью, излишними согласованиями и отсутствием необходимого информирования.

Достаточно часто потери в процессах обусловлены низкой эффективностью контроля и управления. Особенно если в работе принимает участие большое количество сотрудников из разных подразделений. Для таких процессов имеет смысл начинать оптимизацию именно с RACI-анализа.

Банк, сеть банкоматов. Длительность процессов установки, перемещения и снятия банкоматов не соответствовала утвержденным нормативам. Выполнение работ требовало согласованных действий большого количества подразделений. Например, установка банкомата включала в себя 33 группы операций, выполняемых 30 подразделениями из 4 разных блоков. Простая диагностика в формате матрицы RACI на уровне подразделений выявила ключевые разрывы в последовательности управления и информационных потоков, приводящие к значительным потерям скорости процесса и многочисленным ошибкам. Этих данных оказалось вполне достаточно для понимания приоритетных направлений оптимизации.

Базовые ключи RACI-матрицы обозначают основные роли при выполнении групп операций. В практике часто используют дополнительную роль S (Support) – обеспечение различными ресурсами. Можно также придумывать собственные роли и ключи для описания специфических процессов, но не стоит увлекаться – матрица может стать непонятной.

Последовательность действий по составлению матрицы вполне очевидна: определяем группы операций и участников процесса, проводим диагностику в процессе и по каждой группе операций фиксируем роли участников. Ключевой принцип – не записывать стандартную информацию «как должно быть», а выявить действия руководителей и сотрудников «как это происходит в реальной жизни».

Эффективное управление – на каждом участке процесса

При анализе матрицы также важно учитывать, что диагностика выявляет «неправильность» с точки зрения базовых правил операционного управления, но является ли она дефектом и источником потерь, можно выяснить, только исследовав реальную ситуацию в процессе.

Например, наличие трех исполнителей (R) одной группы операций может быть грамотным перераспределением нагрузки, а может приводить к несогласованности, размыванию ответственности, простоям и значительным потерям скорости. Возможно, отсутствие информации (I) вполне обоснованно, а может быть, это приведет к ситуации, когда следующий участок процесса не готов принять работу у предыдущего.

Матрица управления RACI дает нам отличную возможность увидеть, как формируется последовательность управления и передачи информации по шагам процесса, найти и починить разрывы в звеньях этой цепи.

Прецедентное картирование

Карта демонстрирует реальную ситуацию негативного опыта клиента при покупке/использовании/обслуживании продукта/услуги компании. И фокусирует внимание на неэффективно выполненных операциях в процессе.

Цель исследования негативного прецедента – оперативное выявление максимального количества проблем/дефектов/потерь в процессе для последующего анализа причин и корректировки процесса (рис. 2.17). По сути, это обычная «Карта потерь» одной наиболее неудачной реализации процесса.

Последовательность действий по составлению карты:

Шаг 1. Выбрать прецедент – пример наиболее неудачного выполнения процесса на основании данных полученного результата: по претензиям клиентов, по максимальному отклонению от нормативов, по рекордному количеству зафиксированных дефектов в продукте/услуге.

Шаг 2. Провести интервью с «пострадавшим» клиентом и выяснить последовательность действий в коммуникации с подразделениями компании, выявить и сформулировать дефекты с точки зрения потребителя продукта/услуги.

Шаг 3. Максимально подробно проследить последовательность произведенных операций по подразделениям в процессе.

Шаг 4. Зафиксировать выявленные проблемы и дефекты, данные о длительности работ/ожиданий, количество возвратов на исправление и доработку.

Шаг 5. Нарисовать стандартную карту по группам операций реального прохождения процесса, отметить на ней все выявленные проблемы с краткими описаниями и добавить временную шкалу с выделением потерь времени на неэффективное выполнение действий в процессе.

Работа с картой напоминает стандартное расследование инцидента и используется для активизации группы экспертов при «кабинетной диагностике». Для этого формируется рабочая группа из участников процесса и проводится обсуждение всех этапов выполнения процесса и выявленных проблем по заранее подготовленной карте. Затем эксперты фиксируют причины проблем/дефектов, объединяют их в группы по основному смыслу, выбирают наиболее значимые группы причин, обсуждают и формулируют цели приоритетных проектов оптимизации.

Преимущество метода заключается в простоте и наглядности описания конкретной негативной ситуации, что весьма удобно для работы с экспертами. Недостатком является отсутствие статистических данных по количеству дефектов, что может привести к неправильному определению приоритетов оптимизации. Рассматривая единичный прецедент, невозможно оценить реальный объем потерь, создаваемый различными выявленными дефектами.

Выбор и применение карт процесса

Стандартная карта потерь поможет выявить все типы дефектов и потерь в процессе, но требует более основательной подготовки специалистов и больше времени на диагностику. В первую очередь из-за своей универсальности – приходится анализировать абсолютно все негативные ситуации и вызванные ими потери трудозатрат, материалов, качества результатов, удовлетворенности клиентов, скорости и управляемости процесса. Специализированные инструменты проще, но ограничены по целям применения и объему собранной информации.

Если сформулирована конкретная цель оптимизации процесса, что случается очень часто, диагностику лучше начинать с соответствующей специализированной карты (рис. 2.18).

Разрабатывать карты необходимо самостоятельно и в «живом» процессе, последовательно продвигаясь по всем рабочим местам и обсуждая с исполнителями все группы операций. Опасно использовать схемы, которые когда-то кто-то создал для своих целей. Вполне вероятно, что ваши задачи существенно отличаются, а информация безнадежно устарела. Кроме того, обычные схемы, как правило, отражают идеальный ход процесса и не учитывают наличие проблем, дефектов и целых групп операций по их исправлению. А именно эти данные являются ключевой информацией для разработки решений оптимизации.

Автоматизация процессов. Достаточно часто в качестве целей проектов автоматизации операционной деятельности кроме снижения трудозатрат сотрудников указывается существенное снижение длительности процесса. И даже прогнозируются целевые нормативы по скорости предоставления продукта/услуги потребителям. При этом простая диагностика временных ловушек показывает, что более 90 % длительности процесса составляют ожидания, значительная часть которых не снизится после автоматизации операций. Например, ожидание решения клиента или удобной для клиента даты выполнения работ.

Правильный выбор инструмента диагностики и глубины детализации информации может существенно сократить объем исследований и сфокусировать внимание на наиболее перспективных возможностях оптимизации.

2.5. Выбор задач оптимизации

При правильной организации работы в качестве результатов диагностики мы получаем очень большой список разнообразных проблем/дефектов с понятным описанием и достаточно точной оценкой потерь. Как правило, этот список многократно превышает наши возможности по выделению ресурсов на устранение дефектов. Чтобы с максимальной пользой применить ограниченные ресурсы оптимизации, нам необходимо выбрать небольшое количество задач с лучшим прогнозом по соотношению ожидаемого эффекта и предполагаемых затрат.

Устранение дефектов на 100 % требуется нечасто

Все дефекты и потери в процессах устранить невозможно. Это дорого, долго и требует активной работы целой армии оптимизаторов. Более того, в большинстве реальных ситуаций устранение дефектов на 100 % просто не нужно бизнесу, так как при достижении определенного уровня качества процесса выгоды от оптимизации становятся меньше затрат на внедрение изменений.

Очень высокий уровень бездефектности, надежности и стабильности процесса требуется не так часто – обеспечение безопасности людей, прецизионное оборудование, исключительно большая стоимость ошибки, сложные системы управления. В технологии ПС, основанной на методике Lean Six Sigma, есть инструменты для решения задач такого уровня, но в обычных проектах оптимизации, как правило, цели значительно проще.

Простые правила выбора задач

При выборе задач для приоритетной реализации можно руководствоваться простыми правилами.

Первое: в соответствии с принципом Парето потери, дефекты и сложность их устранения распределяются неравномерно (рис. 2.19). В очень упрощенном формате соотношение «потери – дефекты – причины» можно описать так:

● 80 % потерь являются следствием 20 % дефектов;

● 80 % причин дефектов – простые для понимания и устранения.

Элементарные расчеты на основе этих оценок показывают, что исключение из процесса ~15 % относительно простых источников потерь должно привести к избавлению от ~60 % объема потерь. Очевидно, что правило 20/80 и расчетные проценты условны, но общий принцип распределения подтверждается статистикой больших групп задач оптимизации.

Такое соотношение предоставляет нам отличную возможность повышения эффективности оптимизационной работы. Из множества дефектов в карте потерь мы можем выбрать небольшую группу, создающую основной объем потерь, и сконцентрировать на ней свои усилия.

Завод, производство материалов. Из огромного списка причин аварийных простоев производственных линий 80 % потерь времени работы вызваны только 22 типовыми авариями оборудования, а 30 % – всего лишь тремя.

Второе правило выбора задач помогает оценить целевой уровень снижения количества дефектов с учетом потенциальных затрат ресурсов на внедрение изменений в процессе. Практика показывает, что каждый шаг на пути к 100-процентному устранению конкретного дефекта обходится дороже предыдущего (рис. 2.20).

В типовой ситуации избавиться от первых 50 % общего объема дефекта достаточно несложно и основная работа направлена на восстановление или организацию элементарного технологического порядка в процессе. Очень много причин, связанных с человеческим фактором, нарушениями технологической дисциплины, отсутствием понятных правил выполнения работы или контроля их исполнения. Корневые причины проблем выявляются быстро, а решения недорогие и несложные в реализации.

Первые 50 % –простое наведение порядка в процессе

При желании снизить объем дефекта еще в 2 раза мы окажемся в ситуации, когда ожидаемый эффект оптимизации составит уже 25 % от первоначального объема потерь, а затраты ресурсов на реализацию задачи заметно увеличатся. Этот этап работы, как правило, требует более существенных и дорогих изменений каких-либо составляющих процесса: технологии, оборудования, программного обеспечения, квалификации исполнителей. Простые и дешевые решения мы уже использовали раньше. По сравнению с предыдущим этапом мы тратим больше ресурсов на достижение меньшего результата. На следующем шаге к 100 % устранения дефекта этот эффект только усиливается.

Чем ближе к 100 %, тем сложнее и дороже решения

Поэтому при постановке цели по конкретному дефекту имеет смысл выбирать рациональный уровень снижения его объема, а не стремиться к полному исключению. Как вариант, мы можем сформулировать несколько последовательных целей, как в приведенном выше примере, и рассматривать отдельно экономическую привлекательность каждой из них.

Завод, производство материалов. Анализ планово-предупредительных ремонтов показал, что половина выделенного времени тратится совершенно бесполезно, а продукция при этом не выпускается. В качестве целей оптимизации определили три уровня последовательного снижения потерь: на 50, 25 и 15 %. Первая цель была достигнута быстро и без существенных затрат за счет внимательного анализа и организации процесса.

Вторую цель также выполнили, но с большими затратами времени, сил и материальных ресурсов. Потребовались корректировки технологии, доработки оборудования и дополнительное обучение операторов. А от третьей цели отказались, направив ресурсы оптимизации на альтернативные задачи с более привлекательным соотношением «эффект/затраты».

Целевой процент устранения дефекта определяется экспертами и используется для оценки ожидаемого эффекта от внедрения изменений в процессе. Оценка потерь из-за дефекта из карты потерь умножается на целевой процент устранения дефекта. Если эксперты затрудняются определить возможный процент снижения количества дефектов, то в качестве цели выбирается значение 50 %.

Как любая экспертная оценка, такой расчет в формате «мы планируем сократить вызванные дефектом потери на ХХ%» не может быть точным и не является утвержденным обязательством исполнителей. Но в карте потерь, как правило, фиксируется очень много дефектов, и нам нужны простые бизнес-критерии для сравнительного анализа и выбора наиболее перспективных задач оптимизации.

Производство, автомобилестроительная компания. Диагностика процессов выявила большое количество дефектов, и по каждому из них провели расчет годовой стоимости потерь. На основе экспертных оценок был определен возможный процент снижения количества дефектов и рассчитан целевой эффект оптимизации для выбора приоритетных задач.

Ориентироваться только на объем потерь можно, но решения будут более правильными, если мы сможем повысить качество выбора на основе дополнительной экспертизы участников процесса.

Выбор задач по бизнес-критериям

Грамотный выбор задач состоит в том, чтобы решить не только то, что нужно делать, но и то, что делать не имеет смысла. Правильно выбрать означает выделить такие задачи, которые максимально соответствует текущим потребностям, возможностям и ресурсам процесса или подразделения.

До этого момента мы ориентировались в основном на показатели объема потерь, количества и «стоимости» отдельных дефектов. Это подход, ориентированный только на один фактор ценности для предприятия – экономический эффект. Для правильного выбора проектов этого недостаточно. Как минимум, еще следует учитывать влияние на показатели качества и оценку, насколько просто или сложно будет внедрить изменения в процессе.

Для выбора задач оптимизации применяется уже известная простая матрица экспертных оценок с дополнением в виде «веса критерия», отражающего значимость для компании каждого из критериев (табл. 2.2):

Шаг 1. Провести анализ карты потерь и ранжировать дефекты по объему потерь. Выделить дефекты, создающие максимальный объем потерь. Оценить возможность группировки нескольких дефектов в целевую группу по признакам влияния на один КПЭ и/или принадлежности к одному участку процесса.

Шаг 2. Сформулировать цели задач оптимизации с максимально четкими определениями: «Снижение количества дефектов А на ХХ% на участке Y процесса ABC». Целевой процент снижения количества дефектов определяется и обосновывается экспертами из процесса. Простые расчеты снижения потерь обеспечивают экспертов информацией о потенциальной экономии и возможном улучшении показателей качества.

Шаг 3. Для оценки приоритетов задач определить набор критериев, соответствующий целям подразделения. В начале работы можно использовать базовый вариант:

● Важность для потребителя – экспертная оценка возможности улучшения показателей качества продукта/услуги.

● Ожидаемый доход – экспертная оценка потенциальной экономии или дополнительного дохода.

● Простота внедрения – экспертная оценка возможности реализации любых изменений в конкретном процессе или на определенном участке процесса.

Для оптимизации наиболее интересны задачи, обеспечивающие повышение удовлетворенности клиентов, эффективности использования ресурсов или дополнительный доход. И при этом максимально простые в исполнении. Критерии кажутся противоречащими друг другу, но практика показывает, что таких возможностей достаточно много. И начинать оптимизацию имеет смысл именно с таких задач.

Шаг 4. Определить вес критерия в соответствии с текущими целями оптимизации процесса или подразделения. Если руководством поставлены цели улучшения финансовых показателей, максимальный вес получит критерий «ожидаемый доход». Если необходимо улучшить оценки со стороны клиентов – «важность для потребителя». Если потребовались «быстрые победы», то основным критерием выбора станет «простота внедрения».

Шаг 5. Провести сравнительный анализ задач по критериям. По каждому критерию проставить балльные оценки каждой задаче:

● определить процесс с самой высокой оценкой – 5 баллов;

● определить процесс с самой низкой оценкой – 1 балл;

● оценить остальные процессы на основе сравнения с этими граничными показателями.

Оценку можно проводить коллективно, собрав экспертов на рабочее совещание, или дистанционно, когда каждый из экспертов проставляет баллы индивидуально, а в таблицу вносится расчетное среднее значение оценок всех экспертов.

Важное условие метода: мы сравниваем задачи между собой по выбранному критерию. Поэтому оценку проводим «по столбцам таблицы»: взяв в работу один критерий, проставляем баллы экспертных оценок по всем целям задач, затем переходим к следующему критерию в новом столбце.

Типичная ошибка – оценка одной задачи сразу по всем критериям – приводит к ошибочным результатам, так как мы теряем логику «сравнения» задач между собой по конкретному критерию.

Шаг 6. Провести расчет комплексной оценки: балльные оценки умножаются на вес критерия и суммируются (табл. 2.3).

Смысл комплексной оценки – в определении задач с оптимальным сочетанием простоты внедрения, влияния на качество и ожидаемой экономии ресурсов. Такая логика выбора заметно повышает эффективность работы.

Шаг 7. Провести ранжирование списка задач по целевым критериям. Если приоритетной целью оптимизации является только один из КПЭ, ранжирование проводится по этому столбцу таблицы. Если есть свобода выбора, то перспективнее использовать комплексную оценку.

У каждого предприятия и даже процесса может быть свой собственный набор критериев, основанный на ключевых ценностях реального бизнеса. Например, в сервисных организациях достаточно часто показатель удовлетворенности клиента имеет больший вес, чем характеристики текущей доходности.

Транснациональный производитель бытовой техники, сервисная компания. Команда менеджеров проходила обучение методике Lean Six Sigma. При выборе проектов максимальный приоритет получил критерий «важность для потребителя».

Критерий «простота внедрения» исключительно важен на стартовых этапах создания ПС или в начале работы в конкретном подразделении, когда формируется навык применения технологии и накапливается опыт успешных проектов.

Проводя оценку по этому критерию, эксперты определяют общий уровень готовности процесса и коллектива к изменениям. Например, кросс-функциональный процесс с высоким уровнем автоматизации предполагает жесткие условия для внедрения любых инноваций, а процесс с большим объемом «ручных» операций и локализованный в одном подразделении можно откорректировать достаточно быстро и с минимальными затратами ресурсов. В первом случае эксперты поставят минимальную оценку 1 балл, во втором – 5 баллов.

Критерии должны соответствовать приоритетным направлениям требуемых изменений, и определять их необходимо очень аккуратно. От этого зависит «целенаправленность» программы оптимизации процесса или подразделения. Так же важно, какой критерий получит больший «вес» в текущем периоде.

Программы оптимизации процессов и подразделений

Ранжированный по критериям список задач с количественными оценками целевого эффекта – основа программы оптимизации процесса или подразделения. Для разработки программы список дополняется полями с адресной и количественной информацией, необходимой для управленческого учета больших групп проектов:

● Процесс, участок процесса и подразделение, где инициируется оптимизация.

● Конкретный КПЭ, который будет улучшен при выполнении задачи.

● Количественные цели экономии/дохода или улучшения показателя качества.

Такая программа удобна для анализа возможностей, управления по целям оптимизации и регулярного последовательного внедрения изменений в процессе и подразделении.

Потенциальных задач в списке всегда намного больше того количества, которое можно реализовать, исходя из доступных ресурсов. Следовательно, есть выбор и всегда есть «запас» перспективных тем для работы, если вдруг появятся дополнительные возможности.

Программа оптимизации – список возможных улучшений

Руководитель получает эффективный инструмент оценки приоритетов задач. Причем в соответствии с изменяющимися требованиями по развитию своего процесса или подразделения. Для этого достаточно провести группировку задач по одному или нескольким признакам:

● конкретные подразделение, процесс, участок процесса;

● влияние на качество продукта, экономию ресурсов или другой КПЭ;

● оценка сложности внедрения и оценка необходимых ресурсов;

● комплексная оценка – оптимальное соотношение критериев.

Требования бизнеса по оптимизации процессов/подразделений могут корректироваться в соответствии с изменяющейся ситуацией на рынке или в компании. Переход в оперативном целеполагании от «качества» к «экономии ресурсов» и от «стратегических планов» к «быстрым победам» часто бывает стремительным. В таких случаях руководителю необходимо в кратчайшие сроки разработать план мероприятий, обеспечивающих достижение новой цели. Правильно подготовленная программа оптимизации помогает сделать это очень быстро с помощью корректировки веса критериев и отбора задач, соответствующих новым условиям.

Изменились цели – просто меняем «вес» критериев

Кроме того, по выбранной группе задач можно с достаточной точностью оценить общий ожидаемый эффект и сравнить его с утвержденной целью. Очевидно, что логика исследовательских проектов, экспертные оценки и грубые расчеты диагностики предполагают некоторый уровень риска по достижению заявленных целей в каждой задаче. Но многолетняя практика подтверждает, что при достаточно большой группе задач, направленных на конкретный КПЭ, общий целевой эффект будет обеспечен. Часть улучшений будет внедрена с показателями ниже заявленных, но другая часть – с превышением. В итоге общий результат получится близким к расчетному.

Транснациональный банк, операционный блок. Все задачи оптимизации были сгруппированы в потоки (streams) по признакам «подразделение», «процесс», «КПЭ». По каждой из групп был организован регулярный контроль достижения целевых показателей, статусов выполнения задач и прогноза эффекта в конце финансового года. При выявлении нежелательных отклонений в прогнозе ожидаемого эффекта оперативно принимались управленческие решения по активизации исследований и увеличению количества задач в реализации.

Хорошо проведенная диагностика обеспечивает оптимизаторов работой приблизительно на год. Более того, при выполнении задач ПС-команды выявляют дополнительные возможности, оценивают их в логике утвержденных критериев выбора задач и дополняют программу оптимизации. Таким образом программа становится эффективным и постоянно развивающимся инструментом руководителя по управлению оптимизацией своего процесса или подразделения.

Условия успеха. Типичные ошибки

Результаты оптимизации и эффективность инвестирования ресурсов в развитие бизнес-процессов очень сильно зависят от качества диагностики и выбора задач. Так же, как создание любого успешного продукта зависит от качественно проведенных исследований и грамотного проектирования.

Качественная диагностика – эффективная оптимизация

Путь системной диагностики, безусловно, требует больше времени и сил, чем «аварийное» выявление проблем и дефектов. Но эти «расходы» многократно окупаются экономией всех видов ресурсов и высоким уровнем успешности при реализации проектов. Элементарная бизнес-логика: затраты ресурсов и времени на проведение правильных исследований во много раз меньше стоимости внедрения «нерациональных» изменений в процессах.

Рецепт успеха прост и сформулирован очень давно: «Семь раз отмерь – один раз отрежь». Для исследования необходимо выделить квалифицированных специалистов, пользующихся доверием руководства, и предоставить им достаточный объем полномочий и времени для качественного выполнения работы. Системно и последовательно изучить процессы, собрать максимальный объем информации, грамотно провести ее анализ. И выбрать задачи, оптимально соответствующие целям и возможностям процесса или подразделения.

Бизнес-логика базовых принципов ПС настолько прозрачна, что сложно предположить ее непонимание со стороны опытных руководителей. Причины стандартных проблем управления оптимизацией обусловлены в основном «исторической» культурой коммуникаций менеджмента компании:

● «Зачем тратить время, давайте уже быстрее получим результат». Ложное ощущение глубокого знания всех проблем своего бизнеса и кажущаяся очевидность получения значительного эффекта регулярно приводят к внедрению радикальных решений без предварительных исследований и расчетов. Последствия, как правило, плохие: большой объем ресурсов тратится бессмысленно, а идея оптимизации начинает ассоциироваться с разрушением работоспособных процессов. К сожалению, приходилось видеть, как такие решения принимаются в масштабах компании.

● «У нас нет дефектов и проблем – мы уже все оптимизировали». Закрытая позиция в коммуникациях, как правило, вызванная страхом публичного признания ошибок и возможных негативных последствий. Сильный сигнал о том, что функциональные барьеры между подразделениями значительны, что информация о существующих проблемах и дефектах не открыта для всестороннего анализа, что для руководителя и его команды цели группы важнее целей компании.

● «У нас все хорошо. Это соседи виноваты». Заказ на диагностику проблем и дефектов в процессах не своего, а смежного подразделения. Логичное продолжение существующих разногласий на функциональных барьерах подразделений. Попытка использования ресурсов производственной системы для эскалации конфликтных ситуаций. Притом что взаимные требования могут быть вполне обоснованными, успешность таких проектов находится в зоне высокого риска.

● «Вот вы нам диагностику и сделайте». На первый взгляд, такой запрос на проведение диагностики сотрудниками специализированных подразделений ПС предполагает признание их профессиональных навыков. Или просто попытку привлечения дополнительных «бесплатных» ресурсов для решения собственных задач.

К сожалению, корневые причины таких решений сложнее и опаснее – разделение целей оптимизации и текущего операционного управления процессами. Руководитель демонстрирует отсутствие личной заинтересованности в выявлении проблем и готовности выделять ресурсы на их решение в собственных процессах. Следовательно, рост эффективности процессов не является приоритетом высокого уровня и, вполне вероятно, не отражен должным образом в КПЭ подразделения или самого руководителя.

● «Пусть ПС поможет нам реанимировать старые проекты». Попытка с помощью ПС найти ресурсы для проектов, по которым уже приняты отрицательные решения на уровне компании. В целом это достаточно нормальная ситуация, и, если у этих идей есть реальное бизнес-обоснование, они могут получить вторую жизнь.

Впрочем, расчеты редко подтверждают эффективность таких проектов. Плохо то, что в этом случае диагностика проводится формально, так как ее реальная цель – не поиск новых возможностей, а обоснование уже существующих предложений.

● «У нас отличные показатели оптимизации». Периодически приходится сталкиваться с ситуациями, когда задача с ничтожным для реального бизнеса целевым эффектом утверждается несколькими руководителями. Становится понятно, что паспорт задачи подписывают, не читая, и для этих руководителей «выполнение задания» важнее достижения практической бизнес-цели. Будет отчет о том, что столько-то дефектов устранили, следовательно, оптимизация процессов выполняется эффективно.

ПС – бизнес-система и должна создавать реальные бизнес-результаты, а не формальные галочки в бюрократических отчетах.

Функция ПС-Управление просто помогает руководителям принимать рациональные решения по внедрению изменений в своих процессах для достижения целевых КПЭ. Ресурсы оптимизации всегда ограничены, использовать их следует экономно и с максимальной пользой.