Kitobni o'qish: «Авторитет руководителя. Как быть тем, кто, а не тем, кого»

Shrift:

Моему сыну Артемию посвящаю…

Введение

– Повтори еще раз, – я смотрю в упор на застывшего передо мной парня. Его относительно молодая физиономия легко краснеющего блондина расцветает алыми пятнами.

– Я. Не обязан. Тут. Оставаться, – упрямо проговаривает он, делая паузу после каждого слова.

Формально парень прав. На часах почти восемь вечера – рабочий день давно окончен. Ничего не мешает ему уйти домой.

А не формально – у недавно вверенного мне коммерческого отдела крупного промышленного предприятия осталось меньше суток до защиты годового бюджета. По-хорошему, готовиться к ней нужно было минимум месяц, а то и полтора. Однако бывший руководитель в ожидании скорого увольнения решил не напрягаться – пустил все на самотек. Поэтому мне с пока еще малознакомой командой пришлось укладываться в неделю: собирать несобранные данные, анализировать непроанализированную статистику, придумывать непридуманные инициативы. В условиях тотального дефицита средств и подмоченной репутации предприятия в глазах поставщиков сырья. Не помню, чтобы я вообще спал или ел в те дни.

И вот остался последний рывок – нужно превратить все, что было накопано, в стройную презентацию. А единственный штатный дизайнер, кстати, ближайший приятель уволенного руководителя, стоит с сумкой на плече и готовится то ли закатить скандал, то ли рвануть наутек.

Интересная штука – авторитет руководителя. Он не идет в комплекте с должностью, не выдается вместе с новым кабинетом и креслом, не наследуется от предшественников. Он приобретается шаг за шагом, завоевывается поступок за поступком. Порой в этот процесс вклиниваются ситуации, когда кто-нибудь из сотрудников решает организовать вам проверку на прочность: сказать «нет» на прямое распоряжение, устроить итальянскую забастовку или просто ретироваться в самый неподходящий момент.

Авторитет завоевывается годами. А уронить его можно за пять минут, просто совершив необдуманное действие.

– И что с этим делать? – нередко слышу я вопрос на тренингах и консультациях по управленческому мастерству.

– Держать удар, быть профессионалом, – отвечаю, уже почти не задумываясь.

Прошло больше двадцати лет с тех пор, как я работал коммерческим директором большого промышленного предприятия. За это время были другие должности – гораздо выше, и другие проверки – куда серьезнее. Мне приходилось разговаривать с разъяренным коллективом, объявившим забастовку, выводить в плюс убыточный завод по производству молочных продуктов, увольнять родственников своих нанимателей. Держать удары и наносить ответные. Совершать ошибки и делать выводы. Но именно тогда, много лет назад, стоя перед краснеющим сотрудником, я вдруг понял простую вещь: хочешь, чтобы тебя уважали и слушались – стань тем, кого стоит уважать и слушаться. Даже так – стань руководителем, которого невозможно не уважать и не слушаться.

Обретение авторитета – это процесс болезненной переплавки собственной личности. Преодоление страхов, признание слабостей, выстраивание системы внутренних опор и принципов жизни. Это длинный и сложный путь, который начинается с одного принятого удара.

– Хорошо, иди. Никаких проблем, – я сделал шаг в сторону, пропуская парня. Чутье подсказывало – вести разговоры не имеет смысла. Торговаться, угрожать, упрашивать – все это перечеркнуло бы возможность выстроить здоровые отношения с остальным коллективом. Оставалось одно – отпустить с богом и найти альтернативное решение.

К слову сказать, бюджет мы тогда с честью защитили. Презентацию за ночь собрал знакомый дизайнер, которому, разумеется, пришлось заплатить из собственного кармана. Впрочем, оно того стоило. Принятый и отбитый удар обернулся ростками уважения потихоньку прикипавшей ко мне команды. И поводом для честного разговора со штатным дизайнером. Разговором, который привел к тому, что парень приложил максимум усилий, чтобы реабилитировать себя в моих глазах. Доказать свою полезность отделу.

Я же тогда сформулировал одно из первых правил авторитетного руководителя: никогда не иди на полумеры. Не оставляй в штате плохого сотрудника, пока не найдешь получше. Не уговаривай человека доработать еще месяц-два в ожидании замены. Не избегай неприятного разговора, потому что он может повлечь неудобное решение. Рубишь – руби. Расстаешься – расставайся. Полумеры – удел трусов и слабаков. А они, как известно, авторитетом не пользуются.

Это правило впоследствии обросло десятками других, не менее важных, которые с годами сложились в восьмиступенчатую систему становления авторитетного лидера. Поначалу я обучал с ее помощью собственных замов и помощников. Потом, когда почувствовал желание поменять род деятельности, разработал на основе свой системы управленческий тренинг. Недавно решил посчитать, сколько руководителей разных уровней прошло через него за пять лет, и удивился получившемуся числу – более 3000 человек.

Эта книга – логичное продолжение моего тренинга. Или точнее – его текстовое воплощение. Она будет полезна и тем, кто уже прошел у меня обучение, для закрепления знаний, и тем, кто никогда о нем не слышал. На ее станицах я делюсь накопленным за четверть столетия и систематизированным управленческим опытом, даю стратегии поведения в острых ситуациях, объясняю, как стать тем, кого будут слушать, любить, уважать.

По сути, это максимально практичный учебник начинающего и продолжающего руководителя. Я бы искренне хотел прочитать его в те времена, когда делал первые шаги в управлении людьми. Думаю, он уберег бы меня от многих ошибок. Как, надеюсь, теперь убережет вас. Да, вы не перестанете ошибаться, это неизбежный процесс. Без провалов не бывает побед. Но в наших силах уменьшить количество этих ошибок и сократить путь к вашим целям.

А еще он поддержит, направит, вдохновит и подскажет простые решения непростых задач. Готовы подняться на первую из восьми ступеней?

Тогда в путь!

Глава 0
Пристегните ремни. Прежде чем перевернуть страницу

Несколько важных моментов перед тем, как вы погрузитесь в увлекательное чтение.

0.1. Дорога в тысячу ли…

…начинается с первого шага.

«Ну вот, только начал, а уже скатился до банальностей!» – слышу чье-то недовольное ворчание.

Что ж, вполне справедливо. Фраза растиражированная и избитая до неприличия. А вы замечали, что мы не всегда следуем мудрым советам? Почему? Я когда-то задумался над причиной, и в результате появилась эта книга.

Были еще причины. Изложу по порядку.

1. Поделиться своими мыслями и опытом

За 25 лет управления разными компаниями, командами, проектами я повидал многое. Набивал шишки, наступал на грабли, на практике постигал науку управления собой и сотрудниками. Тогда, в «лихие» 90-е, не существовало тренингов и вебинаров для руководителей. Даже книг хороших не было. Все приходилось постигать самостоятельно.

Конечно, когда появилась возможность, начал учиться системно и в процессе обучения стал замечать, сколько на нас вываливают инструментов, работающих только в теории. Да что там говорить, если в университетах предпринимательские дисциплины до сих пор преподают люди, бизнесом никогда не занимавшиеся. И рассказывают они о технологиях, давно неактуальных, но зато их изучение входит в утвержденную учебную программу.

Вот выходят в профессию выпускники, вот они сталкиваются с суровой реальностью. Кто-то начинает собственное дело, опираясь на полученные в университете познания, а дальше – все стадии принятия неизбежного, как по нотам: отрицание, гнев, торг, депрессия, принятие. Кто-то ломается в середине пути. У кого нервы покрепче и «чуйка» предпринимательская имеется – выживает и розовые очки с себя быстро скидывает.

С бизнес-образованием ситуация, конечно, получше. Среди «пены», взбиваемой псевдокоучами и псевдоэкспертами, заполонившими в последние годы образовательное пространство (инфобизнесмены, если вам так привычнее), есть настоящие опытные предприниматели и специалисты в разных сферах. Они понятно, структурно, а главное, очень глубоко и на экспертном уровне раскрывают разные аспекты развития бизнеса. Они достойны уважения.

Читая их книги, понимаешь: эти люди прошли большой профессиональный путь. Каждый – носитель какой-то части знаний и опыта, важной для тех, кто только начинает путь предпринимателя, руководителя, специалиста. Из отдельных частей, как из кусочков мозаики, можно сложить цельную картину, взяв на вооружение лучшие инструменты, чтобы не погибнуть в штормовых волнах, накрывающих бизнес.

Так почему бы мне тоже не внести скромный вклад в большую копилку?

2. Многие руководители сталкиваются с одними и теми же трудностями

На моих тренингах и консультациях многие участники говорят примерно одно и то же: «Вот я внимательно изучил спиральную динамику лидерства. Определил, на каком уровне нахожусь, начал применять инструменты управления. Не работает. Осилил теорию ситуационного лидерства. Начал использовать. Не получается. Вроде не глупый, и опыт руководства приличный. Что я делаю неправильно?»

Да все вы делаете правильно. Только зря. Все эти инструменты, теории работают, проверено. Но есть один нюанс. Давайте разберем на понятном примере.

Допустим, вы виртуозно водите автомобиль. У вас большой опыт вождения, ни одной аварии, в любой ситуации четко понимаете, что необходимо делать, чтобы обеспечить безопасность на дороге. Для вас здесь нет неразрешимых ситуаций.

И вот вам предлагают (причину опустим) заменить пилота команды, участвующей в гонках «Формула-1». В ваших руках один из самых совершенных гоночных автомобилей на планете. Над его созданием трудились сотни инженеров, конструкторов, специалистов. Шедевр инженерной мысли в ваших руках. Короткий инструктаж – и вот вы на гоночном треке. Квалификационная гонка начинается.

Ставлю сто к одному, что гоночный болид под вашим управлением даже не тронется с места. Почему? Все просто. Это совсем другой автомобиль. Нет, не так… СОВСЕМ! ДРУГОЙ! АВТОМОБИЛЬ! Совершенный инструмент, послушный и управляемый только в подготовленных руках. Вашего многолетнего опыта вождения недостаточно. Здесь нужна подготовка на качественно другом уровне.

Вот так же и с лидерством/управлением. Чтобы эффективно управлять компанией, командой, проектом (читай – болидом Формулы-1), необходимо сначала научиться управлять собой (читай – пройти специальную подготовку пилота). Срезать углы здесь не получится. Купить лицензию – тоже (как у нас покупаются водительские удостоверения – всем известно). И гарантий вам никто не даст.

Научиться управлять собой – первая ступень подготовки. Вторая – научиться управлять другими людьми, стать для них настоящим лидером, за которым они пойдут в огонь и в воду и на Васюганские болота. Освоите первую ступень – есть шанс, что получится и со второй. Не освоите – без шансов. Точка.

3. Когда-нибудь эту книгу прочитают мои дети

Причина? Веская. Наверное, самая важная, хотя и указана третьим пунктом. Я хочу оставить после себя след на земле.

Вот опять банальная фраза. Хорошо, пусть будет так: «Я хочу, чтобы у моих детей осталось что-то такое, что поможет им понять, каким был их отец». Не слишком пафосно? Тогда оставляем.

Открою вам страшную тайну. Я сентиментален во всем, что касается связки «отец-сын». И в отношении своего отца, и в отношении своего сына. Если у кого-то ком подкатывает к горлу при просмотре таких фильмов, как «Папа» с Владимиром Машковым или «Нелюбовь» режиссера Андрея Звягинцева, – вы меня поймете.

Искренне верю: наступит день, когда мой сын откроет и прочитает эту книгу. Очень хочу, чтобы в процессе чтения у нас получился диалог. Он будет задавать себе вопросы и находить ответы на этих страницах. И мы будем разговаривать. Долго, неторопливо…

Так, возьми себя в руки, Александр. Рассказываешь здесь про лидерство, а сам в эмоции ушел.

Не ушел. Лидерство – проявление чувств в том числе, а не профиль, высеченный из камня. А наши дети – один из важнейших мотиваторов и смыслов жизни.

О причинах все.

0.2. Как получить максимум пользы от прочтения

Есть несколько вариантов.

1. «Не верю!» (по примеру К. С. Станиславского)

Читаем предложение (или абзац) и сразу включаем критическое мышление. Уж что-что, а это мы умеем!

«Так не работает!»

«У них там в крупных корпорациях такие порядки, здесь все по-другому!»

«Я пробовал, не получилось!»

«Теория!»

Не засоряем мозг ненужной информацией, трезво оцениваем каждое слово, сразу отвергаем все, что вызывает малейшее сомнение.

2. «На одном дыхании»

Читаем до конца. Часть информации осядет в мозгу и, возможно, когда-то пригодится.

3. «Пришел, увидел, применил»

Читаем внимательно. Берем предложенные инструменты и начинаем применять. Все и сразу.

Знаете как сотрудники компании в понедельник утром, на планерке, узнают, что директор провел выходные на тренинге? Он всех собирает и говорит примерно следующее: «У меня для вас две новости: хорошая и плохая. Начну с плохой. Мы все время работали неправильно. Да, у нас есть результаты, но они могли быть гораздо лучше. Хорошая новость – я два дня учился, как делать правильно, заплатил за тренинг много денег. Вот вам технологии и приемы, внедряйте! Через месяц все должно быть исправлено!»

Знакомая ситуация? Думаю, многие проходили и уже знают, чем все заканчивается.

Заканчивается, как правило, грустно. Сотрудники, ошалевшие от количества предложенных изменений, занимаются не прямыми обязанностями, а внедрением новшеств. «Ой, нам не до вас сейчас! Мы повышаем уровень клиентоориентированности. Приходите через месяц, и все будет в лучшем виде!» – вот что слышат клиенты. Конечно, никто не будет столько ждать, и клиенты уходят к конкурентам.

Итог: через месяц выручка рухнула, клиенты разбежались, изменения так и не внедрены. Директор делает вполне справедливый, с его точки зрения, вывод: «Все тренинги – развод на деньги, тренеры – шарлатаны, их инструменты не работают. Сам больше не пойду учиться и вас не отправлю!»

Утрирую? Возможно, но лишь отчасти.

Любые изменения, даже положительные, сначала вызывают у сотрудников настороженность.

Попробуйте провести эксперимент. Соберите всех сотрудников и сообщите, что с завтрашнего дня зарплата повышается на 30 %. А потом посмотрите на реакцию. Вместо радости на лицах, скорее всего, будет недоумение. «А что, работать тоже придется на 30 % больше? Или кого-то уволят и его зарплату распределят между остальными? То есть все равно придется больше работать?»

Вот. Новость хорошая, а вместо радости – настороженность.

Если руководитель проводит изменения в компании «жесткой рукой», то настороженность переходит в непонимание, затем в страх, отторжение и саботаж. С виду все заняты делом, но фактически занимаются «сибурде», то есть симуляцией бурной деятельности. «Сибурдируют».

Чтобы этого не происходило ни с вами, ни с вашими сотрудниками, предлагаю еще один вариант.

4. «Все правильно сделал!»

Внимательно читаем. Причем в любом порядке. Хоть с последней главы. После прочтения действуем по простой схеме.

1. Выбираем 1 (один!) инструмент (технологию, прием). Либо самый простой, либо самый важный для вас в данный момент.

2. Адаптируем выбранный инструмент под себя. Под свой характер, стиль управления, жизненные принципы и т. д. Думаем, как именно в вашем случае он будет работать максимально эффективно.

3. Пробуем применить в «пилотном режиме» – на небольшом участке.

Например, вы решили всерьез заняться тайм-менеджментом. Система сложная, делать все и сразу – значит, тратить гораздо больше времени, чем раньше. Что можно сделать в первую очередь:

– навести порядок на рабочем столе;

– структурировать информацию в компьютере;

– разобрать почту по папкам;

– начать планировать следующий день вечером предыдущего.

Это сэкономит несколько минут в день. Поняв, что метод работает, можете добавлять инструменты и приемы, а затем приступать к разработке системы корпоративного тайм-менеджмента.

4. Анализируем полученный результат. Что получилось хорошо, что не получилось, почему, что нужно изменить.

5. Корректируем и применяем. Вводим в привычку.

Кстати, о привычках. Сколько нужно времени, чтобы какое-то действие стало привычкой? Двадцать один день! Поздравляю тех, у кого так! Но ведь на самом деле не менее 90 (девяноста!) дней нужно. Как появилось распространенное заблуждение, расскажу дальше.

0.3. И еще кое-что важное

1. Никого не собираюсь здесь учить. Взрослого человека против воли научить вообще ничему не получится. А уж лидерству тем более. Только НАУЧИТЬСЯ! Воля, желание и ежедневные шаги – вот что поможет.

2. Не утверждаю, будто мой рассказ сделает из вас сильных руководителей и лидеров. Инструменты и принципы, представленные в книге, работают, и преотлично. При одном маленьком условии: если их применять, а не просто прочитать и забыть.

Человек – существо ленивое. Нас так и тянет в теплое уютное кресло, чтобы сидеть и мечтать о великих свершениях. Или представлять, как ты внезапно разбогател (тетя в Канаде оставила наследство, выиграл в лотерею, нашел на дороге чемодан с деньгами и т. д.). Тоже вариант. Попробуйте, может, что и получится. Но работа над собой – самая трудная в мире. Поэтому многие просто «сдуваются», сделав несколько шагов к вершине и не получив быстрого результата.

3. Если вы ждете от меня каких-то «тайных знаний», которые помогут быстро стать сверхчеловеком, – закрывайте книгу и идите на какой-нибудь «Марафон желаний». Настраивайте там свои вибрации на частоту потока. Здесь такой «волшебной таблетки» не будет. Просто потому, что ее нет. Чуть «срезать углы» – да, об этом расскажу. Предстоит долгая дорога. Мы пойдем маленькими ежедневными шагами по пути к настоящему лидерству. Конечно, если вам это нужно.

4. Здесь не будет слов «легко», «быстро» или превосходной степени, вроде «лучший», «суперсильный» и т. д. Большинство так называемых «мотивационных» тренингов построены как раз на таких вещах. «Ты уникальный! Ты суперчеловек! Тебе все подвластно! Все ограничения только у тебя в голове!» – думаю, знакомые фразы. Уникальность – не залог успеха. Ты не киборг. Не все тебе подвластно. Не все ограничения в голове, есть и объективные препятствия.

Лучше не очень красивая правда, чем ложь в яркой упаковке.

5. Возможно, какие-то мои мысли вам не понравятся. Более того, вы будете с ними категорически не согласны. Хорошо. Значит, вы умеете думать и анализировать, обладаете критическим мышлением. Я лишь предлагаю свою, очень субъективную, точку зрения на тему лидерства и управления. И отчетливо понимаю, что она понравится не всем. Что ж, готов дискутировать. В рамках уважительного отношения к иному мнению.

Ах да, чуть не забыл!

В книге вы найдете некоторое количество QR-кодов. Все они ведут к потайным закладкам с полезными и интересными материалами. Вы сможете найти видеоролики, таблички, чек-листы и другие полезные и интересные дополнительные материалы. Так что запаситесь смартфоном со сканером QR-кодов и наушниками.

Пристегните ремни, мы готовы к взлету!