«РОП. Семь систем для повышения эффективности отдела продаж» kitobidan iqtiboslar

1) Многозадачность. 2) Паузы в работе (прерывания). 3) Отсутствие умения сосредотачиваться на результате и стремление к развлечениям, желание получить быстрый результат, не решив первопричины. 4) Ближайшее окружение. 5) Отсутствие расписания (плана действий).

Хороший продавец – это оптимист. Хороший руководитель отдела продаж – это образец оптимизма. Хороший коммерческий директор – это идеал оптимизма. Пессимистом можно быть кладовщику или бухгалтеру, а также главному бухгалтеру. Потому что главбух-оптимист – это может быть опасно.

самый быстро заканчивающийся ресурс – это сила воли. Это такой порох, который быстро сгорает; надолго его не хватает. Это как стартер, который хорош лишь на коротком отрезке, и дальше нужна привычка или предрасположенность. Привычка формируется долго – 28 дней. И чтобы она сформировалась, дело нужно любить

Хороший продавец – это оптимист. Хороший руководитель отдела продаж – это образец оптимизма. Хороший коммерческий директор – это идеал оптимизма. Пессимистом можно быть кладовщику или бухгалтеру, а также главному бухгалтеру. Потому что главбух-оптимист – это может быть опасно.

А самые большие потери времени происходят в переключениях между задачами;

«Дело сделал тот, кто его закончил!»

самая частая причина ухода молодых продавцов из компании. Вы  им не даете способов обработки возражений, они тыкаются сами, как слепые котята, бьются, мучаются и в результате уходят. Потому что это стресс. Сделайте двусторонние карточки: на одной стороне – возражение, на другой – ответ. Пусть они выучат их наизусть, будут знать, что отвечать, и уже стресса нет. Понятно, что отвечать, с какой вероятностью, то есть банк возражений есть. Выписывайте и давайте на них ответы

(рациональный этико-интуитивный экстраверт) –

работные платы. Имеется в виду на руки, сколько он получает. Примерно умножьте на  три – вот столько стоит неэффективный сотрудник! – Каждый месяц? – Да. Каждый месяц. То есть он ошибается, он недополучает прибыль для компании, он оттягивает ресурсы других сотрудников. Это очень дорого обходится. Особенно в отношении ресурсов руководителя. В результате тратит очень много денег, сил и  времени всей команды, расхолаживает других сотрудников, не дает возможности быть эффективным каждому. Поэтому ва

Выполнение конкретного плана по обороту у определенного списка клиентов. 2. Увеличение доли закупок наших продуктов в портфеле клиента. 3. Повышение степени удовлетворенности нашей работой. 4. Управление помощниками в бэкофисе и сотрудниками других отделов, отвечающих за поставку. 5. Дополнительные продажи новых продуктов. 6. Построение барьеров от ухода клиента к конкурентам.