Kitobni o'qish: «Нейроменеджмент. Как управлять людьми с помощью нейробиологии»

© А. Енин, текст, 2026

© В. Ушаков, обложка, 2026

© М. Юганова, иллюстрации, 2026

© П. Чупров, иллюстрации, 2026

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2026

* * *

Введение

Вы удивитесь, но управление командами во многом напоминает астрологию – область, которая из-за своей противоречивости до сих пор не признана наукой. Это легко упустить из виду, если ограничиваться ежедневным чтением гороскопов на любимом сайте. Однако попробуйте заказать персональный прогноз у 10 разных астрологов. Получив одни и те же данные – дату, время и место вашего рождения, – каждый специалист предложит свою трактовку «звездной» информации, а вы получите 10 разных предсказаний на любой вкус. Именно из-за такой внутренней противоречивости астрология не может претендовать на статус науки.

То же самое происходит и в управлении командами. В менеджменте, как и в астрологии, результат во многом зависит не столько от объективных данных, сколько от их интерпретации. Менеджмент, вопреки распространенному мнению, не обладает той степенью надежности, которую мы привыкли ожидать от точных наук. Надежность любого метода определяется тем, насколько воспроизводим результат при одинаковых исходных условиях. И по этому критерию менеджмент – такой же мираж, ненадежная и псевдонаучная концепция, как и астрология.

В 2020 году я принимал участие в разработке интенсивов для топ-менеджеров одной крупной IT-компании. Мы перелопатили все тренинги по высшему менеджменту, которые были доступны на рынке на тот момент. Тогда я и увидел, как много существует материалов и методик по управлению командами и как сильно они отличаются от тренера к тренеру. Кто-то выстраивал систему управления командами на борьбе с выгоранием, разбирал «фазы энергии» и биологические предпосылки усталости, а кто-то предлагал изучить виды транзакций по Берну и рассказывал о законах групповой динамики команды. С одной стороны, ценность в этих материалах точно была. Но с другой, это был лишь набор точек зрения и гипотез, а не готовые инструкции, дающие надежный результат. Все потому, что менеджмент как механизм полностью построен на человеческих отношениях. И именно это делает его несовершенным и ненадежным. Мы живем в иллюзии, что понимаем друг друга, но на самом деле даже самих себя мы понимаем лишь поверхностно, не говоря уже об окружающих.

А ведь работа менеджеров предполагает постоянную коммуникацию. Они управляют командой, разрешают конфликты, ставят цели, объясняют их смысл, важность и взаимосвязь, определяют задачи и дают обратную связь по итогам их выполнения, влияют на заинтересованность сотрудника в работе. Все это требует точности взаимопонимания. А если информация в процессе передачи от человека к человеку не просто меняется и теряет в точности, а подменяется новыми смыслами, о каких предсказуемых результатах может идти речь?

К осознанию этого я пришел не сразу. Большую часть жизни я списывал все проблемные ситуации на несовершенство других и лишь возмущался, почему никто меня не понимает. Все поменялось, когда я поставил себе задачу передать свой опыт. Это было в 2015 году, я тогда закончил разработку своего игрового проекта «Эволюция: Битва за Утопию». Проект завоевал сердца множества фанатов по всему миру и получил уйму наград. После такого успеха я решил заняться продюсированием команд. Мне показалось, что так я смогу использовать свои знания по управлению гораздо эффективнее. В роли продюсера я мог влиять на разработчиков, направлять их и накачивать нужными знаниями. Все, что мне для этого требовалось, – передать свои знания другим. Именно тут я и столкнулся с проблемой. Причем во всех трех командах, которые продюсировал на тот момент. Я не мог передать свои знания. А точнее, предсказать результат этой передачи. Все знания, которые для меня были упорядоченными и законченными, попадая в головы других людей, интерпретировались совершенно по-разному.

Со всеми командами я обсуждал одни и те же темы: роль руководителя, командные ценности, тайм-менеджмент, целеполагание. И, хотя я предлагал одинаковые рецепты, каждый раз результат был разным. Не плохим или хорошим, а именно разным. Каждый человек слышал что-то свое. Одни и те же вводные данные приводили к абсолютно разным и непредсказуемым результатам. Это заставило меня задуматься: почему так происходит?

Надеясь, что просто упускаю что-то важное, я отправился за быстрым ответом на тренинг по эффективной коммуникации. Не могу сказать, что это было совсем бесполезно. Именно тогда ко мне пришло понимание, что никакой науки управления людьми не существует. Есть только топкое болото из условностей и квазипонятий, в котором теоретики соревнуются друг с другом в попытках впихнуть человеческую натуру в таблички и блок-схемы.

Разочаровавшись в готовых решениях, я начал самостоятельное исследование человеческой коммуникации. Психология стала моей отправной точкой, но очень скоро оказалось, что ее одной недостаточно. Меня ошеломило количество искажений, возникающих при любом общении. Слова прекрасно передают объективные факты о внешнем мире, но катастрофически плохо справляются с описанием внутренних переживаний. Это накладывает фундаментальные ограничения на психологию как науку – ведь ее данные зависят от качества вербальной коммуникации, даже когда оба собеседника предельно искренни. И сама искренность оказалась мифом. Статистические исследования продемонстрировали пугающую закономерность: мы настолько зависим от социальной оценки, что систематически искажаем информацию даже в беседах с врачами – лишь бы сохранить положительный образ в их глазах.

Это ставит под сомнение саму методологию классической психологии: наука, основанная на вербальном контакте, оказывается в ловушке ненадежного инструментария.

Тогда я обратился к генетике, антропологии и нейробиологии. Чем глубже я погружался в эти науки, тем больше понимал, что ключ к эффективному взаимопониманию лежит не в сознательных, а в бессознательных процессах, в особенностях работы мозга. Только зная, чего хочет мозг от нашего сознания, мы можем найти истинный подход к взаимодействию с людьми.

Это откровение стало основой моей концепции нейроменеджмента, которую я разрабатывал более 20 лет, управляя командой из 250 человек в компании MY.GAMES. Книга в ваших руках – результат моего пути, моих ошибок и открытий. Она не претендует на истину в последней инстанции, но предлагает новый взгляд на управление командами, основанный на нейробиологии, антропологии, генетике и физике.

МЕНЕДЖМЕНТ – ТАКОЙ ЖЕ МИРАЖ, НЕНАДЕЖНАЯ И ПСЕВДОНАУЧНАЯ КОНЦЕПЦИЯ, КАК И АСТРОЛОГИЯ.

Кто такой нейроменеджер?

Это лидер, который понимает не только, что происходит в головах его сотрудников, но и ПОЧЕМУ это происходит. Это человек, который знает, как формируются фундаментальные желания людей, даже те, которые они сами не осознают, и использует эти знания для вдохновения и мотивации команды.

В этой книге я расскажу, как:

● Находить «формулу правильного менеджмента», балансируя между дисциплиной и творчеством.

● Понимать причины поступков своих сотрудников и корректировать свою систему принятия решений.

● Развивать уникальность каждого члена команды и добиваться правильной мотивации.

● Удерживать талантливых специалистов, чья ценность на рынке труда исключительно высока.

Мы живем в эпоху, когда искусственный интеллект и автоматизация меняют правила игры. В ближайшие десятилетия половина профессий исчезнет, а самым ценным ресурсом станут люди с уникальными знаниями и талантами. Чтобы управлять такими командами, недостаточно традиционных методов. Нужно понимать природу человеческой мотивации и уметь договариваться на глубинном уровне. А для этого важно понимать не только декларируемые, но и истинные – подсознательные – желания и потребности людей.

Эта книга для тех, кто готов выйти за рамки привычного и стать лидером нового поколения. Нейроменеджмент – не просто набор техник. Это система, построенная на фундаментальных науках: нейробиологии, антропологии, генетике и физике. Она помогает понять, почему мы действуем так, а не иначе, и как использовать это знание для эффективного управления.

Эта книга будет полезна не только руководителям. Она для всех, кто хочет лучше понимать людей, строить крепкие отношения и находить общий язык даже в самых сложных ситуациях. Потому что нейроменеджмент – это не просто управление. Это искусство понимания.

Но особенно полезна эта книга будет тем, кто считает, что смог разобраться в людях и нашел ответы на все вопросы. Поверьте, прочитав ее, вы убедитесь, что это не так.

Добро пожаловать в мир нейроменеджмента.

Часть 1
Менеджер нового времени (нейроменеджер)

Глава 1
Конкуренция с искусственным интеллектом

«Очевидно, будет разрушение рынка труда.

Потому что роботы смогут быть во всем лучше нас…

Я имею в виду всех нас».

ИЛОН МАСК

Прямо сейчас на наших глазах формируется новый цифровой мир и происходит революция искусственного интеллекта. Часть человечества тревожится, потому что боится непредсказуемых последствий, к которым может привести столь быстрый рост технологий. Другая же, наоборот, предвкушает воплощение самых смелых мечтаний о вечной жизни, космической колонизации и искоренении нищеты. Но кто бы чего ни ждал, все сходятся в одном. Окружающий мир с каждым днем становится все более цифровым, им все больше управляют автоматические системы. И этот процесс уже не остановить.

Все сферы жизни последовательно мигрируют в цифровую среду. Уже сейчас у нас есть электронные платежи и документооборот, роботы на производствах, госуслуги, онлайн-обучение, цифровой банкинг, умный дом, автопилот в машинах и бытовая техника с цифровым управлением. В целом, уже сейчас я могу полностью управлять своей жизнью и бизнесом с помощью нескольких приложений на телефоне и вообще не выходить из дома.

В начале 80-х, когда я родился, ничего подобного не было. Ни мобильных телефонов, ни компьютеров, ни интернета. Лучше всего характеризует тот технологический скачок, который мы совершили всего за 40 лет, вопрос моей дочери. Она подошла ко мне и спросила: «А ты, когда был маленьким, видел динозавров?» Ну примерно так это и ощущается. Современным детям сложно представить мир, в котором люди выходили на улицу, чтобы найти друг друга, и приходили в гости, чтобы пообщаться. У них сейчас все по-другому: соцсети, мессенджеры, контент, который появляется со скоростью света в электронном виде, да еще и сгенерированный искусственным интеллектом.

Именно он главная характеристика этого нового цифрового мира. Шесть лет назад, когда я только начинал писать эту книгу, любая информация про искусственный интеллект удивляла. Сейчас же он стал частью обыденной жизни и бизнеса. Он уже моделирует человеческое мышление, делает выводы и принимает решения на основе большого количества данных. Создает картины, ведет психологические сессии, проводит собеседования, пишет музыкальные альбомы и книги. Причем делает это очень качественно и с невероятной скоростью, которая опережает человеческие способности.

Причина такого бурного развития технологий лежит в алгоритмах. Чтобы их создавать и использовать, нужны только базы данных. На них нейросети «тренируются» и обучаются. И после этого алгоритмы начинают быстро выполнять задачи, на которые человеку могли бы понадобиться столетия. Все это делает нас заложниками цифровизации и ведет к еще большему усложнению цифровых алгоритмов.

Следующая стадия – разумный искусственный интеллект, осознающий себя и последствия своих действий. Существующий сейчас ИИ и нейросети «слепы». Они способны выполнять недоступные человеческому уму задачи, но при этом не понимают их цели. Но настанет момент, когда они станут разумными и начнут осознавать смысл того, что делают. А после этого, по мнению специалистов, должен появиться суперинтеллект. Самые авторитетные ученые даже рассчитали момент его рождения. В 2034 году ожидается появление разумного искусственного интеллекта, а в 2045-м, по их мнению, он превзойдет человеческий в миллиард раз. Тогда наступит так называемая технологическая сингулярность¹. Это момент, с которого мы не сможем контролировать искусственный интеллект, он начнет совершенствовать и развивать сам себя. И это еще раз необратимо изменит судьбу человечества.

Для чего я вам это рассказываю? Такая бурная цифровизация и автоматизация выводит устоявшуюся бизнес-систему из равновесия и ведет нас к изменениям. Согласно данным опроса Всемирного экономического форума, проведенного в 2025 году, 41% работодателей планируют сократить штат из-за автоматизации задач, а 77% намерены инвестировать в переподготовку сотрудников, чтобы они могли эффективно работать в тандеме с искусственным интеллектом².

Соответственно, уже сейчас вам нужно думать, каких сотрудников вы сможете автоматизировать в будущем, а каких нет, кого нужно будет усиливать, а кого сохранять в своей компании всеми возможными способами. Понимая будущее, можно принимать более взвешенные и продуманные решения и адаптировать бизнес-процессы.

В первую очередь автоматизация вытеснит человеческую деятельность, для которой характерен монотонный труд, обработка и интерпретация данных, а также все виды посреднических услуг. Под угрозой полного исчезновения окажутся специалисты, зарабатывающие на перепродажах и консультировании, а также такие простые и массовые профессии, как диспетчер, переводчик, редактор, бухгалтер, продавец, страховщик, юрист. И это лишь верхушка айсберга.

С развитием технологий можно будет заменить и более сложные специальности. Недавно я стал свидетелем скандала: девушка узнала, что ее парень обсуждает свои личные проблемы не с ней, а с ИИ, и с возмущением рассказала об этом в своем блоге. Разгорелась публичная дискуссия, которая принесла много откровений. Оказалось, что среди ее читателей есть те, кто уже заменил сессии с психологом на общение с нейросетями, обученными на книгах по психологии, и они были довольны результатом! Это демонстрирует растущую способность ИИ выполнять даже такие сложные интеллектуальные задачи, как психологическая поддержка.

Чтобы вы смогли научиться прогнозировать востребованность тех или иных рабочих специальностей, нужно разобраться, что искусственный интеллект, как набор умных, но «слепых» алгоритмов, не может делать сейчас и не сможет делать в ближайшее время вместо человека.

СУЩЕСТВУЮЩИЙ СЕЙЧАС ИИ И НЕЙРОСЕТИ «СЛЕПЫ». ОНИ СПОСОБНЫ ВЫПОЛНЯТЬ НЕДОСТУПНЫЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКОМУ УМУ ЗАДАЧИ, НО ПРИ ЭТОМ НЕ ПОНИМАЮТ ИХ ЦЕЛИ.

Ну, во-первых, нести ответственность. Он не способен понимать цели задач и прослеживать последствия. Поэтому ему заказан путь к принятию решений, подразумевающих высокую степень риска и серьезный уровень ответственности. Здесь ИИ может быть отличным консультантом и ассистентом, но само решение остается за человеком. Это хорошо видно по тому, как автоматизируется медицинская отрасль. Достижения цифровой медицины носят преимущественно околомедицинский характер. Это всевозможные роботы-разносчики, биопринтеры, синтезирующие органические ткани, системы удаленной диагностики и автоматические собиратели анамнеза. Но везде, где дело касается профессии врача – диагностики и непосредственно лечения, – достижения автоматизации гораздо скромнее. Какой бы продвинутой система ни была, врач контролирует результат ее работы.

ИИ не умеет созидать. Давайте сразу проясним, что под этим я имею в виду не то же самое, что «создавать». Это нейросети научились делать прекрасно. Они могут писать книги, рисовать картины, создавать музыку и сочинять стихи. Но делают это на основе шаблонов и закономерностей, которые были получены после анализа загруженных в нейросеть примеров. То есть при создании отсутствует субъективный опыт творца. Это тоже «творение», но не в том понимании, к которому мы привыкли. В человеческой культуре творчество связано не только с закономерностями, но и с личным восприятием художника и его жизненным опытом. Без этих специй продукты автоматического «творения» всегда будут рафинированными и никогда не обретут такой же ценности в наших глазах.

Расскажу историю картины «Ноктюрн в черном и золотом. Падающая ракета», и вы сразу поймете, что я имею в виду.

Когда Уистлер выставил эту картину на продажу, знаменитый арт-критик Джон Рескин осудил художника за дерзость просить 200 гиней (английская золотая монета) за то, что тот «плеснул из горшка с краской в лицо публике». Автор не захотел мириться с публичным унижением и подал на него в суд за клевету. Когда адвокат Рескина спросил в суде, сколько времени Уистлер работал над картиной, тот ответил: «Два дня». «И за два дня работы вы хотите получить 200 гиней?!» «Нет, – парировал Уистлер, – я хочу получить эту плату за опыт всей моей жизни».

«Ноктюрн в черном и золотом. Падающая ракета» картина американского художника Джеймса Уистлера, написанная в 1875 году (хранится в Детройтском институте искусств, США). Ныне бесценное произведение искусства.

Пока что ИИ не умеет фантазировать. Фантазия – умственная импровизация, выходящая за рамки реальности и общедоступной информации. Способность фантазировать – неотъемлемая часть любого креативного процесса и даже построения научных гипотез, которые позволяют совершать открытия. Но ИИ работает только с имеющимися у него данными и не понимает пока что их сути, поэтому фантазировать он не способен. Для рынка труда это означает, что в цифровом мире по-прежнему будут востребованы ученые, визионеры, новаторы, продюсеры и другие специалисты, опирающиеся на креативный подход в работе.

Но есть в этой теории и спорный момент. Возможно, способность фантазировать – не сокровище человеческого ума, а всего лишь компенсация недостаточно развитого интеллекта. Дело в том, что те же научные открытия не всегда лежат в области неизведанного. Часто они скрываются в общедоступных знаниях, но на уровне иного масштаба – масштаба «бигдэйта», который человеческий интеллект попросту не в силах проанализировать и переварить. Цифровой интеллект не имеет таких ограничений и способен обрабатывать циклопические массивы данных. Таким образом, если ИИ скормить ту же общедоступную информацию, но в гигантском объеме, то машина сможет увидеть в ней более тонкие закономерности, ускользающие от человека. Поэтому, используя одни и те же данные, она придет к открытию логическим путем, а мы будем добираться до истины перебором гипотез.

На эту тему есть и более смелый комментарий. Он основывается на предположении, которое стремительно набирает популярность в научном сообществе. Это идея о детерминированности Вселенной. Ее суть сводится к тому, что любое событие во Вселенной имеет конкретные причины и последствия, вытекающие из физических законов. А если это так, то, обладая интеллектом, понимающим физику процессов на абсолютном уровне, можно постигать эти причины и следствия. И тогда по любому незначительному фрагменту материалов удастся восстановить всю остальную информацию, которая только существовала или еще появится. Грубо говоря, если человеку нужно полностью изучить океаны, чтобы разобраться в их устройстве, то суперинтеллекту для этого хватит капли воды. А суперсуперинтеллекту – одной молекулы H₂O. О детерминированности Вселенной очень интересно рассказали в сериале «Разрабы», вышедшем в 2020 году. Там ученые с помощью квантового компьютера открыли доступ к прошлому и будущему Вселенной, имея на руках буквально крупицу информации. В их случае – кубик сахара.

Текущие алгоритмы ИИ «слепы» и пока что не могут саморазвиваться. До появления разумного искусственного интеллекта, способного к саморазвитию, на рынке труда незаменимыми останутся программисты и архитекторы ИИ, робототехники и прочие специалисты, активно способствующие продвижению цифровой революции. Появятся и новые специальности, связанные с виртуальной реальностью, нейроинформатикой, биоинженерией и даже робоэтикой.

Также ИИ не умеет мотивировать. Машины смогут заменить практически все, но не человеческое общение с его пониманием, порицанием, сопереживанием, прощением и возмущением. Какими бы умными они ни были, они не способны разжечь огонь нашей души, потому что сами таковой не обладают. И потому ИИ не имеет права общаться с нами на равных и тем более критиковать нас. Какие бы совершенные алгоритмы ни появились, они не смогут нас дисциплинировать и мотивировать.

Так что руководители останутся незаменимыми даже в условиях тотальной автоматизации. Пока есть люди, для эффективной работы которых требуется вдохновение и рабочий настрой, будут востребованы специалисты, помогающие этот настрой формировать.

И последняя способность, недоступная искусственному интеллекту, о которой я хотел бы сказать, – это способность к самопожертвованию. Чтобы это было возможно, нужно во-первых, иметь то, чем можно жертвовать. А во-вторых, наступать на горло собственным интересам во благо общего дела. Люди ценят, если ты много работаешь, переживаешь за дело, принимаешь сложные решения и немножко страдаешь во всем этом.

У искусственного интеллекта нет ничего, чем он мог бы пожертвовать. Несомненно, он может самоуничтожиться, но в наших глазах это будет не то же самое, что и самопожертвование. Мы обладаем жизнью и поэтому знаем ее ценность. Но в чем ценность «жизни» ИИ? И есть ли она вообще? Мы не знаем, поэтому проникнуться его жертвой не сможем.

Почему я об этом заговорил? Потому что для людей очень важна готовность что-то потерять, чтобы показать силу своих убеждений. Например, готов ли мужчина защищать свою женщину от бандитов, не имея шансов на победу? Порой это принципиальный момент, ведь ничто не сможет так моментально расставить все по местам, как ответ на этот вопрос. Чего стоят тысячи букетов роз и страстные признания в любви на одних весах с поступком, когда мужчина спасается бегством, оставив свою женщину на растерзание бандитам? Я уверен, что любая забота, которой он окружал ее до этого, в тот же миг превратится в ничто. Иногда готовность жертвовать своим достоинством, здоровьем, а то и жизнью – единственная возможность отделить зерна от плевел, важное от неважного, сокровище от фальшивки. Это, конечно, крайняя мера. Но именно поэтому она важна для человека и недоступна искусственному интеллекту.

Мы разобрали с вами целых шесть пунктов того, что искусственный интеллект как набор умных, но «слепых» алгоритмов не сможет делать в ближайшее время вместо человека. И теперь наглядно видно, как искусственный интеллект изменит рынок труда.

В УСЛОВИЯХ НОВОГО ЦИФРОВОГО МИРА ГЛАВНЫМ АКТИВОМ НА РЫНКЕ ТРУДА СТАНУТ СПЕЦИАЛИСТЫ, ЧЬИ ЗНАНИЯ И ТАЛАНТЫ НЕ ПОДДАЮТСЯ АВТОМАТИЗАЦИИ.

Несомненно, появится много новых экзотических профессий, но большая часть работы, не требующей ответственности, творчества и глубоких знаний, будет замещена машинами. В условиях нового цифрового мира главным активом на рынке труда станут специалисты, чьи знания и таланты не поддаются автоматизации. Именно они будут иметь ценность в условиях глобальной конкуренции. Это человеческий капитал, за который уже сейчас разворачивается нешуточная борьба между компаниями. И главным вызовом будущего для любого руководителя будет его привлечение и накопление. Без этого ни одна компания не сможет стабильно развиваться в долгосрочной перспективе. Как это сделать? Поговорим об этом в следующей главе.

Глава 2
Найти и удержать. Как правильно мотивировать сотрудников

Как мы выяснили с вами в прошлой главе, главная задача руководителя в новом мире – накопление человеческого капитала. В основе этого процесса лежат две задачи. Первая – успешное привлечение ресурсов, вторая – эффективность их удержания. Если обе задачи выполняются с высоким КПД, то происходит накопление.

Задача привлечения выглядит достаточно понятной, в этом человеческий капитал ничем не отличается от того же финансового. Он на ура привлекается красивыми историями и обещаниями лучшей жизни. Факт в том, что любого можно схантить, если узнать, что больше всего его не устраивает на нынешней работе, и пообещать, что на новом месте этого не будет.

Лозунгами можно эффективно привлечь. Но как удержать? Особенно учитывая обстоятельства, в которых мы все работаем. Расскажу вам о них на своем примере.

Моя команда создает цифровые продукты для пользователей всего мира. Каждый член команды имеет ценность. Но определяю ее не я, а глобальный рынок. А это сотни компаний, которые так же, как и я, зарабатывают на пользователях всего мира. И им всем нужны мои специалисты.

И вот прихожу я утром на работу, и один из моих сотрудников говорит: «Ко мне вчера вечером постучались ребята из одной известной компании, предложили пообщаться, я ради интереса согласился. Они обещали более высокую должность и зарплату, а также возможность релокации в любую страну Европы. У меня возникли опасения, что я могу не справиться, но мне в тот же вечер организовали видеосозвон с их директором, и он обязался лично помочь в обучении. Я понимаю, что еще вчера меня все устраивало, но сейчас у меня на руках оффер, и я не понимаю, почему не должен его принять?»

Так происходит хантинг – эффективный инструмент для привлечения человеческого капитала. Для меня, как и для других руководителей, это рядовая ситуация в бизнесе. Реальность, с которой мы сталкиваемся ежедневно. Нет ни одной причины, по которой рекрутеры со всего мира не должны встречаться ни с моими, ни с вашими специалистами. А те не должны с ними разговаривать или принимать их предложение.

И конечно, можно ничего не предпринимать и отпустить одного, второго, третьего сотрудника. Но что делать потом, когда вы поймете, что ваши ценные кадры ушли к конкурентам? Как делать бизнес? Кто будет работать в вашей команде? И как конкурировать на рынке?

Чтобы такого не произошло, вам как руководителю нужно научиться удерживать сотрудников, и для этого существует всего два вида мотивации: материальная и нематериальная. Какая из них более эффективна и будет работать в долгосрочной перспективе? Давайте разбираться.

Материальная мотивация

«Зачем все усложнять? – скажут тут некоторые читатели. – Люди приходят на работу за деньгами. Платите больше, и никаких проблем не будет».

Когда-то я сам приехал в Москву из Тамбова и зарабатывал ровно столько, чтобы можно было просто выжить. Хватало на аренду комнаты, проезд до работы и курицу-гриль в сырном лаваше в качестве пропитания на весь день. Денег на одежду и какие-то развлечения не было. Я помню, как меня вдохновила премия в 100$, которую я потратил на пару зимней обуви. Деньги тогда были для меня высшим благом и единственным мерилом счастья. Но шли годы, мой достаток понемногу рос. И однажды я поймал себя на мысли, что могу позволить себе не доедать чипсы, которые мне не нравятся. Прошло больше 15 лет, а я до сих пор помню момент, как я стою возле входа в ТРЦ «Рио» на Черемушкинской, на дворе ночь, в руках пачка чипсов, а в голове мысль: «Может, не доедать?» Чипсы я тогда выбросил. Это был первый раз, когда я выкинул еду, потому что она мне не понравилась.

Сейчас мой доход вырос настолько, что долгое время я даже не знал, сколько зарабатываю. Было неинтересно. Мне хватало на любую вещь, которую я хотел. Сначала я купил крутую аудиосистему, о которой мечтал с детства. Потом квартиру, машину. А позже выяснилось, что больше материальных желаний у меня и нет. Конечно, ситуация изменилась, когда появились жена и дети. Однако не настолько, чтобы решиться поменять работу, когда предложили оклад в два раза больше.

Обдумывая это, я понял, что деньги не решение всех проблем. Достойная оплата труда, несомненно, важный элемент в деле удержания человеческого капитала. Но все-таки лишь элемент.

Вы наверняка знакомы с теорией человеческой мотивации, основанной на иерархии наших потребностей. Ее описал в 1954 году американский психолог Абрахам Маслоу³. Сегодня ее чаще называют «пирамидой Маслоу» – моделью, где потребности человека расположены по уровню значимости.

В основе лежат физиологические нужды (еда, сон, безопасность) и материальная стабильность (жилье, финансовая подушка). Все это решается деньгами, поэтому на этом уровне ключевой мотиватор – зарплата.

Но как только базовые потребности удовлетворены, фокус смещается: человеку становится важно социальное признание, уважение, самореализация. Здесь материальная мотивация перестает работать в одиночку – включаются нематериальные факторы: интересные задачи, комфортная атмосфера, доверие к руководителю, перспективы роста.

Поэтому если вы не хотите раз за разом проигрывать борьбу за кадры, то вам как руководителю нужно научиться влиять на уровень нематериальной мотивации.

КАК ТОЛЬКО БАЗОВЫЕ ПОТРЕБНОСТИ УДОВЛЕТВОРЕНЫ, ФОКУС СМЕЩАЕТСЯ: ЧЕЛОВЕКУ СТАНОВИТСЯ ВАЖНО СОЦИАЛЬНОЕ ПРИЗНАНИЕ, УВАЖЕНИЕ, САМОРЕАЛИЗАЦИЯ.

Нематериальная мотивация

Прежде чем двигаться дальше, важно развеять одно заблуждение. Без его осознания тема нематериальной мотивации так и останется размытой абстракцией – вроде бы понятной, но не работающей на практике.

Я не раз наблюдал, как менеджеры, пытаясь внедрить нематериальную мотивацию, неосознанно противопоставляют два понятия: «либо ты за команду и идею, либо за деньги». Действуя интуитивно и не до конца понимая принципы такой мотивации, они подменяют ее «моделью семьи».

В этой модели возникает опасное ожидание: чем ближе и доверительнее отношения с сотрудником, тем менее значимыми должны быть его материальные запросы. Логика проста: «Он же свой, почти родной – разве может он хотеть денег так же, как посторонний человек?»

Но рабочие отношения – не семья. Рано или поздно такая подмена приводит к разочарованию. Расскажу три примера из практики.

В моей команде был программист, который пришел стажером и за 10 лет вырос в одного из самых лояльных и надежных сотрудников. Он искренне ценил коллектив, любил свою работу, высоко оценивал вовлеченность и удовлетворенность. Но когда ему предложили позицию в Roblox с переездом в Кремниевую долину – уволился практически мгновенно.

Второй случай произошел с менеджером. Когда-то он тоже пришел ко мне без опыта и знаний. Но за семь лет упорного труда вырос в продюсера. Мало того, он стал одним из самых авторитетных специалистов по созданию сплоченных команд. Но это не помешало ему моментально уволиться, оставив команду в ошарашенном состоянии с незаконченным проектом, когда известный бизнесмен предложил ему проект втрое крупнее текущего.

В завершение хочется рассказать о человеке, который проработал в компании 18 лет. Начав с самых низов, он дослужился до топ-менеджера с собственной командой под сотню человек и максимальной свободой действий. Но это не помешало ему уволиться одним днем, увести с собой лучших специалистов, а потом спокойно, буднично признаться, что последние несколько лет создавал видимость работы, так как стартовал собственное дело.

О чем эти истории? О плохих и неблагодарных людях?

Я думаю, что они просто о людях.

Герои этих историй пришли работать, чтобы зарабатывать деньги. И когда появились более выгодные предложения, даже самые лояльные и преданные сотрудники – без колебаний – променяли многолетнюю связь на лучшие условия. Каким бы дружным ни был коллектив, он никогда не станет «семьей». Работа – это, в первую очередь, среда для заработка, а лояльность не отменяет карьерных амбиций. Даже самые преданные сотрудники уйдут, если им предложат значительно лучшие условия.

Так зачем тогда нужна нематериальная мотивация?

В условиях глобальной конкуренции переплачивать за удержание человеческого капитала могут не все. Но если вы платите рыночную зарплату + создаете нематериальную ценность, сотрудники будут уходить только при действительно исключительных предложениях.

Представьте две конкурирующие компании.

● Компания А вкладывается в нематериальную мотивацию: интересные задачи, здоровый коллектив, доверие.

● Компания Б игнорирует этот аспект, делая ставку только на зарплату.

Результат? В Компании А сотрудники уходят лишь при офферах +30–50% или уникальных возможностях (типа переезда в США). В Компании Б – соглашаются на +10%, просто потому что им не хватает удовлетворения от работы. Конечно, ни одна из них не устоит перед предложением из Кремниевой долины, но в их локальном противостоянии исход очевиден: у первой есть будущее, у второй – нет.

Сейчас, когда глобальный рынок меняется под натиском автоматизации и искусственного интеллекта, заменяющего одну профессию за другой, ценность «незаменимых» специалистов только растет. И конкурировать за них, опираясь лишь на материальную мотивацию, уже невозможно.

Чтобы побеждать в борьбе за таланты, компания должна предлагать то, что нельзя измерить деньгами:

● команду, которую сотрудники ценят;

● проекты, в которые они верят;

● задачи, которые находят отклик в их ценностях.

Но это не появляется само собой. Это формируете вы как руководитель. И тут логичным образом встает вопрос: как влиять на уровень нематериальной мотивации?

1. Узнайте своих сотрудников

Это позволит ставить задачи, которые каждый выполнит наилучшим образом. В результате сотрудники почувствуют прогресс, перспективу, значимость и нужность – и их вовлеченность вырастет.

2. Создайте правильную рабочую среду

Она должна адекватно реагировать на достижения и ошибки. Для этого нужна команда, которая подходит друг другу не только функционально, но и личностно.

На практике для реализации этих двух сложных задач нужно по-настоящему понимать, что происходит в головах сотрудников и чего они хотят. А многие из них сами этого не осознают.

● Сотрудник может чувствовать пустоту от отсутствия самореализации, но не понимать, чем хочет заниматься.

● Жаждать развития, но лениться учиться новому.

● Хотеть уважения, но избегать ответственности.

● Любить внимание к себе, но не проявлять его к другим.

Короче говоря, все мы хотим изменений, но не хотим меняться.

Долгое время эта проблема висела в воздухе и каждый решал ее как умел. Но теперь игнорировать ее нельзя. Именно поэтому вопросы мотивации, вовлеченности, лояльности, витальности, eNPS – главные темы ведущих мировых конференций. Этим хвастаются перед конкурентами, об этом пишут деловые издания. Но мало кто действительно до конца осознает всю сложность «неденежных» запросов человека.

Поэтому неудивительно, что во многих компаниях вокруг нематериальной мотивации мы видим бурную деятельность. Но за ней чаще всего кроется пустая возня, отлично создающая видимость работы, но не приносящая результат. Все потому, что происходит подмена понятий. Вместо результата образуется ритуал его достижения.

Чем ритуал отличается от решения задачи? У решения есть конечный результат, у ритуала – только процесс. Решение задачи имеет характеристики, позволяющие оценить результат. Ритуал таких характеристик не имеет. Поэтому и оценить его невозможно.

Очень хорошо суть ритуала демонстрирует следующий эксперимент. Пять обезьян сажают в клетку и вешают на крючок банан. Каждый раз, когда какая-то из обезьян пытается до него дотянуться, их всех поливают ледяной водой. Недовольные этим обезьяны прекращают попытки. Затем одну обезьяну заменяют. Новая, конечно, тоже хочет добраться до банана, но остальные сразу ее атакуют, боясь ледяного душа. Запуганная такой реакцией, она отказывается от своего намерения. Потом еще одну из обезьян заменяют новой. История повторяется. За исключением того, что та обезьяна, которую подсадили к остальным первой, так же остервенело защищает банан, хотя про холодную воду ничего не знает. Так по очереди заменяют всех. Теперь в клетке остались только обезьяны, которые ни разу не попадали под ледяной душ. Но они послушно игнорируют банан. Почему так? Объективных причин нет, но так у них принято. Это ритуал.

Такие же ритуалы, касающиеся нематериальной мотивации есть и в бизнесе. Ну например, внедряется какая-то инновация, допустим, курсы по коммуникациям. Но запускается она сама по себе, в отрыве от каких-либо индексов неудовлетворенности. Поэтому какой-то процесс идет, но степень его достаточности неизвестна. Вроде занимаемся важным и нужным делом, но какую именно проблему решаем и насколько успешно, не понимаем. Доходит до смешного. Запускаются в компании какие-нибудь курсы. Менеджеры гонят на них своих сотрудников, а потом выясняется, что никто из самих менеджеров эти курсы не проходил и понятия не имеет, насколько обучающий материал актуален. Как же так получается? А очень просто. Ритуал не подразумевает оценки эффективности предложенных методик. Для ритуала важен процесс, поэтому важно организовать курсы и пригнать туда слушателей, а будет ли эффект – уже непринципиально. Это и есть ритуал во всей красе.

Так происходит потому, что нематериальная мотивация – очень комплексная задача. Ее нельзя решить с наскока, она требует участия огромного числа людей, их обучения и трансформации. Поэтому так легко происходит подмена понятий. Кажется, что если внедрили какую-то новую инициативу – значит, сделали лучше, значит, приблизились к решению задачи. А приблизились ли? Стало ли лучше? Если да, то насколько? Может ли оказаться, что запуск инициативы ничего не изменил и мы просто переливаем из пустого в порожнее? Четких и однозначных ответов на эти вопросы, как правило, у работодателя нет.

Так что же делать тем руководителям, кто хочет постичь искусство под названием «нематериальная мотивация» и развивать ее в своей компании?

Ответ – нейроменеджмент.

Без нейроменеджмента нематериальная мотивация так и останется вечным заложником ритуалов. Можно засыпать сотрудников бонусами и курсами, но это будет сродни попытке стать сильнее за счет увеличения количества потребляемой еды. Мы понимаем, что еда важна, но без соответствующей программы тренировок она превратится в жир – даже если съедать по 10 кг мяса в день. То же и с нематериальной мотивацией: можно создать лучшие условия для поддержки и развития сотрудников, но без компетентных менеджеров все они превратятся не в «мускулы», а в «жир».

Только менеджеры с высоким уровнем «прочеловечности» могут быть проводниками положительных изменений. Ведь именно они:

● ставят цели, объясняют их смысл, важность и взаимосвязь;

● определяют задачи и дают обратную связь по результатам;

● влияют на заинтересованность сотрудника, его развитие и стремление к нему.

Но если менеджер не чувствует внутренние запросы подчиненных и не считает нужным на них реагировать – даже самая продвинутая система окажется бессильной.

Это подводит нас к пониманию того, что задачу накопления человеческого капитала нужно начинать решать с осмысленного реформирования образа менеджера – от специалиста, сосредоточенного на контроле, к профессионалу с высокой степенью «прочеловечности». Без опоры на нейронауки этого не достичь.

Прочеловечность – это не слепая фиксация на заботе, как может показаться, а искусное балансирование между дисциплиной и желаниями. Возвести заботу о людях в абсолют и объявить себя «самым прочеловечным» менеджером особого ума не надо, только на выходе вы получите сборище капризных эгоистов, а не команду лучших из лучших.

Представьте родителей, потакающих всем желаниям ребенка: бесконтрольные сладости, целые дни за гаджетами. Разве это настоящая забота? В таком подходе нет ничего прочеловеческого. Истинная прочеловечность проявляется в идеально выверенном балансе между требованиями и поддержкой. И чтобы управлять профессионалами, выдерживая этот хрупкий баланс, нужны глубинные знания о механизмах мышления, истинных мотивах и реальных возможностях людей в разных ситуациях. Ответы на эти вопросы лежат в сфере нейроменеджмента.

В следующей части разберем ключевой навык, который нужен менеджерам на пути к нейроменеджменту.

Глава 3
Эмоциональный интеллект лидера. Эмпатия и сознательность

Во времена, когда я был молодым, мой начальник Владимир Никольский учил меня выбирать руководителей, говоря, что те должны быть «про людей». Я тогда не понимал, что это значит. Не кричать? Не ругать? Сейчас-то мне ясно, что он хотел до меня донести: руководитель должен стремиться понимать своих сотрудников. Богатый жизненный опыт Никольского помог ему выкристаллизовать одну важную способность руководителя. И именно ее он имел в виду, говоря загадочное «про людей». Речь, конечно же, про эмоциональный интеллект, который должен быть хорошо развит у лидера, если он хочет эффективно управлять своей командой.

Еще в 1990-х годах ученые пытались понять, влияет ли самосознание руководителя на успех в его работе. И именно тогда впервые заговорили о существовании эмоционального интеллекта.

Сейчас уже установлено, что умение мотивировать, вдохновлять и заряжать энергией других людей – такое же свойство интеллекта, как способность умножать сложные цифры в уме или определять сорт винограда по глотку вина. Каждый из нас выполняет эти задачи с разным успехом, но не потому, что мы глупые или умные. В нашем мозге более 100 центров, каждый из которых специализируется на обработке определенного типа информации. За музыкальный слух отвечает один центр, за ориентирование в пространстве – другой, а за управление эмоциями – третий. Каждый из них у нас развит неодинаково. Поэтому кто-то умеет безошибочно различать ноты на слух, а кто-то нет. То же самое и с эмоциональным интеллектом. Кто-то лучше понимает людей и считывает их эмоции, кто-то хуже.

Эмоциональный интеллект – это способность человека считывать информацию через эмоции, а также использовать полученные знания для эффективного взаимодействия с окружающими.

Если мы разложим эмоциональный интеллект на составляющие, то увидим в нем сплав двух психических компонентов: эмпатии и сознательности. Разберем их по отдельности для лучшего понимания.

Эмпатия

Эмпатия – это способность определять реальные чувства человека, стоящие за его эмоциями.

Тут, я думаю, стоит сразу пояснить разницу между чувствами и эмоциями. Чувство – это результат бессознательной работы мозга, которую мы не контролируем, а только воспринимаем. Если нам грустно, то нам грустно, если весело, то весело. Мы не имеем возможности переключать чувства по своему желанию, мы их можем только переживать. Эмоция – это внешняя реакция на чувства, и ее мы в силах контролировать. Например, испытывая боль, мы можем улыбаться и делать вид, что нам все равно. В таком случае, ощущение боли – это наше внутреннее чувство, а внешняя реакция на эту боль – уже эмоция. Чувства первичны, и их мы можем только испытывать. А эмоции вторичны и поддаются нашему контролю.

Для чего человеку нужны эмоции? Чтобы передавать информацию. Мы привыкли думать, что общение – это в первую очередь слова, но на самом деле вербальный канал отвечает лишь за 10% передаваемой информации. Остальные 90% «доставляются» через эмоции. Подумайте над словом «нет», которое может иметь десятки различных коннотаций в зависимости от эмоционального контекста: языка тела, мимики, интонации, пауз. Те же самые три буквы можно произнести игриво, резко, вдохновенно, обреченно, испуганно, радостно, вопросительно, категорично. И каждый раз у слова «нет» будет свое неповторимое значение.

Суть эмпатии как раз в том, что она позволяет докопаться до истины, уловить тончайшие эмоции человека и распознать за ними реальные чувства. Но это не все. Считав реальные чувства другого человека, вы не сможете их понять, если не прочувствуете то же самое на себе. И здесь эмпатия раскрывает себя как способность сопереживать чувствам других людей, чтобы погружаться в их внутренний мир и видеть ситуацию их глазами.

Зачем эмпатия руководителю? Она позволяет понять, что движет людьми, которыми он управляет, и чего они действительно хотят. Это дает ключ к их истинным мотивам. Зная это, вы сможете избежать противоречий с внутренними желаниями сотрудников и предотвратить демотивацию, которая часто становится следствием непонимания.

Однако есть нюанс: уровень эмпатии – это не то, что можно легко изменить. Нет упражнений, которые могли бы значительно усилить вашу способность считывать эмоции. Эмпатия – это врожденное качество, больше обусловленное биологией и генетикой, чем опытом и тренировками. Она похожа на любопытство: нельзя заставить себя искренне заинтересоваться чем-то, если вам это безразлично. То же самое и с эмпатией. Либо вас глубоко волнуют чувства окружающих, либо нет.

Но не спешите отчаиваться, у нас есть еще второй компонент эмоционального интеллекта.

Сознательность

Сознательность – это глубина восприятия мира, понимание причин и последствий.

Человек с высоким уровнем сознательности способен лучше понимать последствия своих действий и видеть то, чего не видят другие. Его решения будут более эффективны и дальновидны, потому что он принимает во внимание больше факторов.

Разберем, что такое сознательность на одном примере. Для этого я задам вам вопрос: чем манипуляция отличается от мотивации?

Большинство людей, которых я спрашивал, считали, что могут легко перечислить эти отличия. Но быстро выяснилось, что это мало кому под силу. Все потому, что мы все одержимы иллюзией, будто обладаем знаниями, хотя на самом деле имеем лишь примитивный набор ассоциаций. Например, все знают, что клей может склеить два листа бумаги. Но на самом деле это знают только те, кто понимает, что такое адгезионные связи⁴. Большинство не разбирается в химии на таком уровне. Люди просто ожидают, что клей будет работать так, а не иначе. Когда-то нам всем сказали, что если взять бумагу и намазать ее тем, что называется клеем, то листы соединятся. Это не знание, а набор ассоциаций.

То же самое происходит и с нашим пониманием мотивации и манипуляции. Мы думаем, что это простой вопрос, но с ходу сформулировать принципиальные отличия не можем, потому что вместо реальных знаний у нас есть лишь ассоциации.

Возможно, вы попытаетесь найти ответ на этот вопрос через отличия в моральной окраске намерений. Манипуляция имеет негативную коннотацию, поэтому считается: если ты манипулируешь, значит, делаешь что-то плохое. Но моральная оценка – очень шаткая конструкция. Ведь что такое «плохо», если мы говорим о большой компании, которая должна зарабатывать деньги? Что, если это «плохо» для сотрудника, но «хорошо» для фирмы?

Например, в компании есть сложный и неинтересный проект, за который никто не хочет браться. Видя отсутствие желающих, начальник предпринимает ряд действий, в ходе которых убеждает одного из подчиненных взяться за проект. Это мотивация или манипуляция? Здесь обычно рассуждения переходят к вопросу о честности. А был ли руководитель честен с подчиненным, когда убеждал взяться за проект? Если он сказал ему всю правду, тогда это была мотивация, а если соврал – манипуляция. Получается, мотивацию от манипуляции отличает честность?

Спросите любого: «Стоит ли людям вести себя честно?» – и, конечно же, ответом будет: «Да». Любой другой вариант здесь недопустим, так как оправдывает бесчестность, а она порицается и считается аморальной в обществе. Но парадокс в том, что ведут себя честно отнюдь не все. У людей есть стремление к честности, но при этом у них имеются и веские причины не быть таковыми. Мы обижаемся, когда с нами поступают бесчестно, но и расстраиваемся, когда нам честно говорят о наших недостатках. Представьте себе человека, который говорит все, что думает. С ним не только работать, но и просто общаться будет очень нелегко.

Получается, принципиальная честность – такой же порок, как и бесчестность. Неожиданный поворот, да? Хотя не такой уж и неожиданный, если задуматься. Отношение к честности, которое мы сейчас сформулировали, было чеканно раскрыто в песне Цоя: «Я не люблю, когда мне врут, но от правды я тоже устал».

Выходит, что в этом вопросе нет однозначности, нет хорошего и плохого, а есть незримый баланс между честностью и нечестностью. И именно его ждет общество от каждого из нас. Этот баланс нужен, так как позволяет людям достигать противоположных целей, но при этом не разрушает человеческие взаимоотношения.

Таким образом, если вернуться к манипуляции, то это необязательно что-то нечестное. Скорее, это нарушение тонкого баланса в ожиданиях относительно друг друга. Другими словами, злоупотребление кредитом доверия между участниками социального договора. Соответственно, чем большим доверием мы пожертвовали ради достижения своих целей, тем однозначней будет факт манипуляции. И теперь, когда мы поймем это, можно сформулировать различие между мотивацией и манипуляцией.

Если мотивация направлена на сохранение доверия между людьми, то манипуляция – на его размен для сиюминутной выгоды.

В нашем примере неважно, насколько искренним считал себя начальник. Важно другое: как изменилось доверие сотрудника к нему после?

● Если после сложного проекта подчиненный стал меньше доверять руководителю – значит, была манипуляция.

● Если доверие не пострадало или выросло – это мотивация.

Манипуляция или мотивация – это вопрос не намерений, а итога. Если после ваших действий доверие растет – вы мотивировали. Если уменьшается – вы манипулировали.

Именно так будет звучать ответ на вопрос тех людей, кто может увидеть за общими ассоциациями суть вещей. А для этого, на примере мотивации и манипуляции мы с вами увидели, нужно желание посмотреть на ситуацию не с позиции ассоциативных суждений, а на уровне причин и следствий. И чем глубже их понимание, тем более сознательными вы себя можете назвать.

* * *

Теперь, разобравшись в природе эмпатии и осознанности, мы можем увидеть эмоциональный интеллект в его целостности – как гармоничный синтез этих двух составляющих.

Эмпатия выступает нашим проводником в мир другого человека, позволяя не просто понять, но буквально прочувствовать его мотивы и переживания. Осознанность же становится инструментом, который помогает преобразовать это понимание в осмысленные действия – такие, которые учитывают интересы другого, но при этом ведут к достижению наших собственных целей.

По сути, эмоциональный интеллект – это искусство тонкого баланса. Он дает нам способность не просто «считывать» людей, но и сознательно выстраивать динамику взаимоотношений, сохраняя при этом подлинность взаимодействия. Чем более развит наш эмоциональный интеллект, тем более осязаемой становится наша способность контролировать ход взаимоотношений с другими людьми. А это уже прямая зона ответственности нейроменеджмента. Поэтому из всех видов интеллекта для нейроменеджеров актуальным будет в первую очередь эмоциональный, а потом уже все остальные.

Вилка или ложка

Мы уже с вами выяснили, что руководителю нужен высокий уровень эмоционального интеллекта, чтобы эффективно управлять командой и накапливать человеческий капитал. Но проблема многих современных менеджеров, которые прекрасно анализируют, структурируют и контролируют, как раз в том, что они лишены развитого эмоционального интеллекта и поэтому физически не могут быть «проводниками» нематериальных ценностей.

Но это не их проблема. Я объясню. Мы каждый день едим, пользуясь для этого вилкой и ложкой. Но можем ли мы есть суп вилкой? Нет. Проблема ли это вилки? Нет!.. Понимаете? Есть менеджеры, способные быть лидерами и проводниками нематериальных ценностей, а есть те, у кого нет этих данных. И это не следствие их лени или нежелания. Это биология.

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ – ЭТО СПОСОБНОСТЬ ЧЕЛОВЕКА СЧИТЫВАТЬ ИНФОРМАЦИЮ ЧЕРЕЗ ЭМОЦИИ, А ТАКЖЕ ИСПОЛЬЗОВАТЬ ЭТИ ЗНАНИЯ ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ С ОКРУЖАЮЩИМИ.

Проблема, которую мы сейчас обсуждаем, возникла из-за того, что раньше менеджерам эмоциональный интеллект был не нужен. Вопрос человеческого капитала не стоял так остро до последнего времени. Но мир меняется. Теперь недостаточно эффективного администрирования, сейчас от менеджера требуется то, чего не может делать машина: мотивировать, развивать, вовлекать и сплачивать. И здесь мы не обойдемся «вилкой». Нужна «ложка» в виде руководителей с высоким уровнем эмоционального интеллекта. Несомненно, можно есть суп и вилкой. С голоду не умрешь, хотя и сытым не будешь.

Эта метаморфоза в рядах руководителей еще только начинается. Ей предстоит пройти стадию активного созревания, так как сейчас даже признанные авторитеты в менеджменте недостаточно глубоко понимают, что такое нематериальные ценности и почему так важен эмоциональный интеллект. Из-за этого катастрофически недооценивают суть требующейся от руководителя трансформации. В результате мы живем надеждами, что его можно отправить на тренинги по софт скиллс и все станет хорошо.

Но вместо «хорошо» компания получает клубок странных незаконченных историй, тлеющих конфликтов и взаимных разочарований, которые ничему не учат ни эйчаров, ни руководителей. И вместо того чтобы доработать политику по найму новых менеджеров и провести переаттестацию текущих, все обреченно мучают друг друга в попытках есть суп вилкой. Это тупиковая ситуация, болезненная и разрушительная для всех участников.

Чтобы такого не происходило в вашей компании, давайте я расскажу вам, как можно легко проверить уровень эмоционального интеллекта прямо на собеседовании.

В своей практике я быстро ушел от попыток зондировать эмоциональный интеллект вопросами, предполагающими правильные и неправильные ответы. Вместо этого я спрашиваю: «Что для вас идеальная команда?» Оказалось, что этот с виду незатейливый вопрос легко раскрывает уровень эмоционального интеллекта отвечающего. Маркером становится не глубина рассуждений, а их элементарное наличие. Неважно, что конкретно говорят, отвечая на этот вопрос, важно, чтобы ГОВОРИЛИ! Понимаете?

Фокус в том, что соискатель с развитым эмоциональным интеллектом более чувствителен к людям. Поэтому такой человек будет в любой ситуации невольно обращать внимание на внутренний мир других: их реакции, чувства, взаимоотношения. На своем жизненном пути он обязательно накопит опыт таких наблюдений и обратится к нему, когда появится необходимость порассуждать на тему идеальных отношений в коллективе. Соискатель станет приводить конкретные примеры, описывать важные для него детали, строить предположения. Сможет приоритизировать ошибки взаимоотношений руководителя и подчиненного, без запинки перечислит необычных людей и лидеров мнений на прошлой работе, ну и, конечно же, не останется равнодушным при обсуждении роли обратной связи для формирования здоровых отношений в коллективе.

Что касается людей с низким уровнем эмоционального интеллекта, то у них такого опыта не будет. Они смогут использовать только логику и клише. Это сразу видно, потому что человеческие отношения гораздо сложнее логики, а шаблоны будут повисать в воздухе обрывками фраз, без какой-либо взаимосвязи друг с другом. Люди без эмоционального интеллекта станут молчать, а люди, обладающие таковым, будут говорить, потому что им есть что сказать.

* * *

В этой главе мы с вами пришли к важному выводу: эмоциональный интеллект – ключевой маркер, позволяющий определить настоящего, прирожденного лидера с высоким уровнем «прочеловечности». Более того, я бы сказал, что это и есть тот самый нейроменеджер, о котором мы начали говорить во введении. Продолжим раскрывать эту тему, шаг за шагом собирая пазлы знаний, необходимые для понимания его роли и функций.

Следующая важная точка на нашем пути – поиск эффективного способа управления командой. Мы разберемся, существует ли универсальный подход к этому процессу. И какую концепцию управления должен выбрать нейроменеджер, чтобы максимально эффективно работать с человеческим капиталом.

Глава 4
Поиск эффективного способа управлять командой

Насколько мы предсказуемы?

Знаете, что такое доска Гальтона⁵? Если не знакомы с этим устройством, посмотрите на изображение ниже.

Рис. 1

Это устройство позволяет приоткрыть занавес иллюзии непредсказуемости и увидеть математическую суть с виду абсолютно стихийного процесса. Речь идет о падении шариков вдоль стенки, в которую в шахматном порядке вбиты штырьки. Шарики отскакивают от них, постоянно меняя траекторию, и внизу каждый шарик попадает в одну из секций, отделенных друг от друга перегородками. Да, мы не можем предсказать, где в итоге окажется конкретный шарик – за этим стоят слишком сложные вычисления. Но мы знаем, как они распределятся. Нам известно заранее, что шарики заполнят секции в соответствии с нарисованной внизу кривой. То же самое применимо и к человеку. По отдельности поведение каждого из нас кажется абсолютно непредсказуемым, но в массе оно вполне прогнозируемо.

В 2006 году я в первый раз увидел график ретеншна одной из игр нашей компании. И помню, как был поражен. Ретеншн – ключевая метрика в сфере цифровых развлечений, она показывает уровень удержания аудитории. То есть в игре или приложении регистрируются новые пользователи, а потом мы фиксируем, сколько из них вернулось в игру на второй день, на третий, на 30-й и так далее. На том самом графике я увидел, что из 100% тех, кто скачал игру, на следующий день продолжает играть чуть больше 60%, через неделю – 40%, а спустя месяц в игру заходит 20% от изначально скачавших.

Меня тогда потрясли не сами цифры, а то, что они не менялись день ото дня. До этого мне казалось, что все люди, которые скачивают наши продукты, принимают самостоятельное решение о том, что сегодня они будут играть, а завтра уже нет. Поэтому я ожидал, что, анализируя поведение пользователей, я всегда буду видеть разные кривые. Например, пользователи, пришедшие вчера, дружно решили не заходить в игру на следующий день или, наоборот, спустя неделю вернулись в количестве 100%. Ведь каждый из нас обладает свободой воли, независим и самостоятелен, а поэтому не может быть предсказуем.

Рис. 2

Но оказалось, что каждый раз новые пользователи ведут себя так же, как те, кто был до них. Даже когда я решил проанализировать поведение тех, кто пришел к нам год назад, то увидел точно такой же график ретеншна. Тогда-то я и понял, насколько мы предсказуемы, если нас анализировать не по отдельности, а как группу. Да, мы принимаем самостоятельные решения, но эта «самостоятельность» видна только на уровне отдельного индивида. На большой выборке наше поведение прекрасно укладывается в модель, которую можно просчитать и которой можно предсказуемо управлять.

Откуда берется эта предсказуемость?

В младших классах школы на уроке нам как-то рассказали историю о том, как Ленин перехитрил жандармов. Не знаю почему, но она врезалась мне в память. Так вот, к Ленину пришли с обыском, а запрещенную литературу он хранил на нижней полке книжного шкафа. Когда жандарм направился к шкафу, находчивый Владимир Ильич подал ему стул и тогда жандарм начал осмотр с верхних полок. Через несколько часов он выдохся и прекратил поиски, так и не добравшись до самого интересного. В детстве я не понимал, откуда Ленин знал, что спровоцирует жандарма начать обыск с верхней полки? Он же не заставлял и даже не просил, а просто предложил стул. Как Ленин мог предвидеть чужие действия? Мы называем это находчивостью, хитростью, коварством, смекалкой. Но что это на самом деле? Теперь-то мне известно, что это знание когнитивных особенностей психики.

Мы привыкли считать человека свободным и разумным существом, но это не отменяет его животной натуры. Конкретно наш вид, человек разумный, существует 50 тысяч лет, однако наша история стартовала гораздо раньше. Ходить прямо люди начали 4 млн лет назад. Применять каменные орудия труда – 3,5 млн лет назад. Освоили огонь мы 1,5 млн лет назад, а первую одежду надели 500 тысяч лет назад. Человечество развивалось миллионы лет, и большую часть из них мы слабо отличались от животных.

Сейчас мы обладаем развитым самосознанием, но эти миллионы лет не исчезли бесследно. Нами по-прежнему во многом управляет опыт, признанный эволюцией крайне важным для выживания вида. Он закодирован в ДНК и проявляется через рефлексы, стереотипы, врожденные потребности. И поскольку мы один биологический вид, то и опыт у нас одинаковый. И именно он определяет нашу предсказуемость во многих ситуациях. Особенно когда дело касается стрессовых ситуаций, неуверенности, опасности, паники и угрозы жизни. Стоит нам попасть в такие условия, как мы сразу же обращаемся к эволюционному опыту и начинаем очень предсказуемо себя вести.

Но объединяет нас не только эволюционный опыт, но и когнитивно-сенсорные системы. Проще говоря, у нас одинаково устроены органы чувств, и мы одинаково обрабатываем информацию. Причем любую, включая абстрактную, ведь ее тоже обрабатывает мозг, биологическое строение которого у нас одинаково.

Рис. 3

Так, например, все мы отдаем предпочтение простой информации, особенно если она совпадает с нашими убеждениями. Руководствуемся автоматическими шаблонами познания: дорогой = качественный, эмоциональный = честный, доступный = незначительный, вежливый = слабый и т. д. И, соответственно, наоборот. Легче всего распустить слух, сказав, что это секрет. И нет лучше способа сбыть вещь, чем объявить, что она будет продаваться ограниченное время.

Если мы вернемся к истории с Лениным, то увидим использование одного из таких шаблонов, а именно «принципа последовательности». Чтобы его понять, надо знать, что психологически комфортный режим для нас – состояние «потока», в котором мы не задействуем энергетически затратные лобные доли мозга, отвечающие за волевые усилия. То есть состояние потока = состояние «автомата», при котором мы реагируем на происходящее событие не потому, что так решили, а потому, что наше действие будет частью заданной ранее последовательности. Этого уже достаточно, чтобы считать его полезным или хорошим с точки зрения эволюции. Это более экономный режим работы мозга, позволяющий не анализировать каждое действие отдельно. Мы экономим энергию, и за это нас награждают психологическим комфортом.

Например, когда нам протягивают руку, мы протягиваем свою в ответ, даже если у нас такого намерения не было. Почему? Потому что другой человек своим действием сформировал последовательность, и нам психологически проще следовать ей, чем нарушать. По своему опыту вы наверняка знаете, что подавить желание ответить на рукопожатие не так уж просто. Для этого нужно волевое вмешательство в виде подключения энергозатратных лобных долей, которое в нашем сознании отражается как борьба страха, неуверенности и готовности к риску. Такая реакция погружает нас в стресс, которого мы предпочитаем избегать. Мы отдаем предпочтение состоянию потока, делая то, чего ожидают от нас другие.

Разумеется, Ленин не осознавал работу этого принципа на уровне когнитивной психологии. Но его жизненный опыт и наблюдательность позволили ему зафиксировать закономерность, а большего тут и не надо. В этом деле достаточно знать поведенческие шаблоны, а не разбираться в их предпосылках.

Вот другой пример. Экспериментально доказано, что можно в разы повысить свою убедительность, если надеть белый халат ученого или врача. В таком наряде можно быть уверенным, что умные слова станут звучать для окружающих еще умнее. Суть этого явления в том, что наше мышление в погоне за быстротой и энергетической дешевизной решений упрощает восприятие до категорий, собственно, поэтому его называют категориальным. Увидев человека в роскошном автомобиле, мы автоматически причисляем его к категории богатых людей и наделяем соответствующими качествами. Казалось бы, мы ничего о нем не знаем, например откуда у него эта машина и его ли она вообще. Однако предвзятое мнение о нем будет отличаться от такого же мнения, но уже касательно водителя какой-нибудь развалюхи. А почему? Потому что мы воспринимаем мир не через отдельные объекты, а через категории, к которым относим наблюдаемые объекты по тем или иным маркерам. Белый халат, как и дорогая машина – тоже символ, только не богатства, а учености. А людей из этой категории мы воспринимаем как очень умных и знающих нечто, что нам недоступно. Поэтому слова из уст личности в засаленной кофте звучат менее убедительно, чем те же самые слова, произнесенные кем-то в белом халате.

Если присмотреться, то в жизни много примеров, доказывающих идентичность нашего эволюционного опыта. Он проявляется в характерных закономерностях мышления, поведенческих шаблонах и когнитивных искажениях. Это делает людей однотипными и заставляет их вести себя предсказуемо. А тот, кто это понимает, может пользоваться этим. Я думаю, ни для кого не секрет, что на этой предсказуемости работает политика, поведенческая экономика, маркетинг, социальная инженерия, сектантство и бесконечное число мошеннических схем.

И теперь, зная все это, возникает вопрос. Если мы такие предсказуемые, то существуют ли эффективные способы управления людьми?

Такие способы действительно существуют, но они не учитывают индивидуальность человека и возможные последствия. Это путь чистой эксплуатации, и для эффективного управления человеческим капиталом он не подходит. Вы же помните, что мы говорим о нейроменеджерах, которые должны не только управлять и добиваться результата, но и повышать нематериальную ценность работы своих сотрудников? А последнего нельзя добиться, если стричь подчиненных под одну гребенку и обесценивать уникальность личности со всеми ее «тараканами», слабыми и сильными сторонами, убеждениями, историей и заслугами.

Поэтому я могу смело сказать, что универсального и подходящего под критерии, которые я описал выше, способа управлять высококвалифицированными командами не существует. Но есть четыре концепции власти, которые позволяют приблизиться к решению этой задачи разными способами. Их я и предлагаю вам разобрать.

Административная власть

Это низшая концепция управления и прямая наследница рабовладельческой власти. Разница лишь в том, что у подчиненных есть права и очерченные зоны ответственности. Во всем остальном административная власть повторяет рабовладельческую и также приоритизирует эксплуатацию человеческого ресурса.

Обычно она воплощается в двух вариантах. В первом носитель власти – «герой», который в одиночку ведет бой с врагом, а сотрудники лишь исполняют его волю и подносят патроны. Во втором варианте это «погонщик», который полностью перекладывает достижение результата на подчиненных, а сам совершенствуется во владении хлыстом.

И в том и в другом случае административная власть не требует особых навыков управления. Необязательно что-либо объяснять, убеждать, договариваться. Достаточно сказать: я на административной вертикали выше тебя, поэтому делаем так, а не иначе. Отсюда вытекает и главная проблема – невозможность привить сотрудникам чувства вовлеченности и ответственности, выходящие за рамки поставленной задачи. Все это приводит к резкому сужению спектра доступных административной власти задач в бизнесе. В частности, не решаются вопросы доверия, партнерства, развития, справедливости и т. д. Скажу больше, использование такой власти напрямую (когда применяется «жетон начальника») позволяет справиться с текущими проблемами, но не работает с их предпосылками и причинами. Поэтому я воспринимаю административную власть только как способ решения одних проблем через создание новых, только где-то в другом месте или в будущем.

Эту власть я знаю хорошо, потому что сам долгое время ее практиковал и считал эффективным способом управления. Помню, как это было в начале 2000-х: лучшим руководителем считался тот, кто мог обеспечить дисциплину, исполнительность и максимальный результат за минимальные деньги. Я был одним из таких боссов и неосознанно годами воспитывал в себе жесткость, требовательность и ум, способный силой аргументов задавить неугодные мнения подчиненных. Все, что требовалось от руководителя в рамках этой парадигмы, – выжать максимум из имеющихся ресурсов и дать как можно меньше взамен. Для этого административная власть подходила наилучшим образом.

Авторитетная власть

Это более продвинутая и более сложная форма власти. Она, так же как и административная, позволяет направлять людей в нужную сторону, но силой авторитета и уважения. Одного желания здесь недостаточно: если административная власть дает возможность руководителю прикрываться должностными инструкциями, то в случае авторитетной власти менеджер опирается только на свою репутацию и вес. Поэтому обычно руководители, практикующие этот вид власти, обладают глубокими предметными знаниями и являются признанными экспертами в своей области.

Но есть у этой власти весьма существенные минусы. Власть авторитета зиждется на его глубоких знаниях, которых явно больше, чем у других. Как следствие, приказы такого руководителя располагают к тому, чтобы их механически выполнять, а не оценивать критически. Чем начальник авторитетнее, тем более слепым становится подчинение. Человек выключает голову и доверяет решениям руководителя не потому, что согласен с ними, а потому, что их принял непререкаемый авторитет.

В авиационной отрасли существует даже специальный термин – «феномен капитанства». Его ввели в 1971 году специалисты, занимающиеся установлением причин авиакатастроф. Они обратили внимание, что большая доля трагедий связана с очевидными ошибками капитана, которые другие члены команды почему-то игнорировали и не пытались исправить. Позже выяснилось, что, несмотря на очевидную гибельность какого-либо просчета, команда придерживалась правила: «Если так говорит специалист, то это правильно». Позже одна авиационная компания провела серию экспериментов, чтобы убедиться в существовании этого феномена. Втайне от остальных членов команды капитанов попросили симулировать чрезвычайную ситуацию и принять неверное решение, которое обязательно привело бы к катастрофе. К огромному разочарованию исследователей оказалось, что четверть полетов закончилась бы крушением из-за того, что ни один из членов экипажа не оспорил явно ошибочные действия капитана.

Управление через уважение – несомненно, очень сильная, в какой-то мере даже ультимативная концепция власти, так как люди не способны критически оценивать распоряжения признанных авторитетов. И если вы используете такую власть, вам нужно учиться компенсировать этот изъян, чтобы не допускать атрофии мышления у подчиненных.

Идеологическая власть

В ее основе лежит вера в конкретного человека и его идеи. Поэтому практиковать ее могут лишь те, кого принято называть лидерами. Идеологическая власть дает настоящее могущество, но она очень требовательна к наличию врожденного таланта лидерства. Людей не вдохновят даже самые зажигательные речи, если их произносит тот, кого они не знают или в кого не верят. Зато лидер может использовать эту веру в себя, чтобы управлять людьми с помощью информационных конструктов: идеологии, культуры, ценностей, миссии. Тут нужно понимать, что такие информационные абстракции нежизнеспособны сами по себе. Их, конечно, можно придумать и красиво расписать на корпоративном сайте, но манифесты так и останутся просто словами, потому что люди верят не в слова, а в тех, кто их произносит. Идеология идет от веры в лидера и вне ее не существует.

Главное же преимущество идеологической власти – масштаб влияния. Если власть авторитета способна вдохновлять конкретных специалистов, то идеологическая может зажигать тысячи человек сразу. Например, лидер может создать идеологию, которая превозносит конкурентные преимущества компании. Такая идеология способна стать полноценной заменой систем мотивации для многих сотрудников, поскольку они будут верить в будущее компании и считать один лишь факт работы в ней редким благом и удачей. Или лидер может сформулировать миссию компании, которая объясняет ее полезность для человечества, и тем самым увлечь неравнодушных к этой теме. Мы все слышали такие лозунги много раз: «Мы боремся за качество, экологичность, безопасность, равенство, справедливость и т. д.». Все это примеры использования идеологической власти. Она настолько сильна, что может приводить к общемировым трагедиям, если ее лидер проникается человеконенавистническими идеями. Мы все знаем эти уроки истории, и забывать о них нельзя.

Если у вас есть задатки лидера, вы можете рассчитывать на использование идеологической власти. Однако, как говорил дядя Бен Человеку-пауку, «большая сила – большая ответственность». Расплата за использование идеологической власти может оказаться выше ваших возможностей. Задумайтесь, например, что происходит с человеком, который заражал десятки людей своим энтузиазмом, а вместо успеха пришел оглушительный провал? Это тяжелейший момент для лидера. Кто-то отделывается депрессией, а кого-то начинает пожирать экзистенциальный кризис. Если ошибки применения любой другой власти приводят к демотивации сотрудника, то в случае идеологической – к кризису личности самого лидера.

ВЛАСТЬ АВТОРИТЕТА ЗИЖДЕТСЯ НА ЕГО ГЛУБОКИХ ЗНАНИЯХ, КОТОРЫХ ЯВНО БОЛЬШЕ, ЧЕМ У ДРУГИХ.

Мотивационная власть

Самая сложная и в то же время самая результативная концепция власти, поскольку опирается не на обязанности, а на желания. Знание того, к чему стремится человек, позволяет управлять им. Все, что нужно, – выстроить видимую связь между работой и желаниями человека, и тогда вы увидите сотрудника, который работает не потому, что надо, а потому, что сам хочет. Желание – сильнейшая мотивация. Недаром говорят: «Если очень захотеть, можно в космос полететь». Есть желание – будет и результат. Нет – появятся убедительные и не очень причины, объясняющие отсутствие достижений. Пример абсолютного воплощения мотивационной власти – волонтерство. Здесь люди готовы работать бесплатно только благодаря непреодолимому стремлению заниматься важным для себя делом. Неудивительно, что уровень мотивации у волонтеров всегда очень высок.

«Людей, которые работают за идею, не переплюнет никто и ни в чем. Даже все деньги мира не дадут человеку той высочайшей мотивации, которую он может создать себе сам».

ГРИГОРИЙ СЕРГЕЕВ,

ПРЕДСЕДАТЕЛЬ ПОИСКОВО-СПАСАТЕЛЬНОГО ОТРЯДА «ЛИЗААЛЕРТ»

Трудности в использовании мотивационной власти часто коренятся в закрытости нашего внутреннего мира. Психика здорового человека устроена таким образом, что разделяет «намерения» и «желания». Проще говоря, наши истинные желания далеко не всегда совпадают с теми, о которых мы заявляем открыто. Будучи социальными существами, мы глубоко зависимы от общества и не можем оставаться равнодушными к тому, как нас воспринимают. Это заставляет нас демонстрировать намерения, которые могут противоречить нашим внутренним порывам. Мы способны улавливать намерения других людей, и они могут казаться нам искренними и убедительными. Однако их психологический смысл – быть отделенными от реальных желаний. И мы никогда не можем быть уверены, совпадают ли желания и намерения. Чтобы эффективно применять мотивационную власть, необходимо научиться видеть сквозь дымовую завесу ложных или неточно сформулированных желаний. И здесь на первый план выходит эмоциональный интеллект – без него использование мотивационной власти становится невозможным.

Однако работа с желаниями человека не ограничивается их пониманием. Следующий шаг – установить связь между действиями человека и реализацией его желаний. Для этого необходимо уметь влиять на рабочую среду, процессы, цели и методы их достижения. Создать систему, которая служит интересам одного или нескольких людей, относительно просто. Гораздо сложнее управлять желаниями больших групп, где сталкиваются разнообразные мотивы и интересы. В этом случае одного лишь эмоционального интеллекта недостаточно. Требуется глубокое понимание всех существующих концепций власти, а также обширные знания о человеке, обществе, природе ответственности, вовлеченности, сплоченности и лояльности. Только так можно объединить разнонаправленные желания в единый, гармонично функционирующий организм.

Мотивационная власть – самая результативная, но и самая сложная. В принципе, это даже не столько самостоятельная власть. Скорее продвинутый уровень использования всех остальных концепций власти. И только настоящий нейроменеджер, который осознает фундаментальную связь между эффективностью управления людьми и внутренними желаниями каждого человека, сможет с этим справиться.

Главная проблема мотивационной власти

Мотивационная власть – очень перспективная концепция, но при этом она создает трудноразрешимые проблемы с балансом дисциплины и творчества, реакциями на ошибки, культурой улаживания конфликтов и принятия сложных решений. В теории все просто, но на деле управлять профессиональным творческим коллективом, испытывающим давление агрессивных внешних обстоятельств, – настоящий кошмар.

Кто-то справляется с помощью лидерского таланта или огромного авторитета. Кто-то – благодаря череде удачных стечений обстоятельств или бюджету, позволяющему рисковать. Но однозначно то, что какой-то общей формулы просто нет.

Успешное внедрение мотивационной власти уже существующими компаниями тоже нельзя взять за правило, это скорее частные примеры, «ошибки выжившего». Те, кто читал истории развития Valve, Pixar, Netflix, Google, знают, что все они рассказывают, как к успеху их привело внимательное отношение к человеческому таланту. Все эти истории уникальны. Ими можно вдохновляться, но повторить не получится. На рынке много компаний, которые пытались, но не преуспели.

Почему так происходит? Почему нет рецепта внедрения мотивационной власти даже при наличии горячего желания это сделать? Тут мы подходим к главной проблеме, вокруг решения которой была выстроена эта книга и сама концепция нейроменеджмента.

Проблема выглядит следующим образом: взаимоотношения между людьми несовершенны, потому что на самом деле люди не понимают друг друга. А мотивационная власть как механизм, полностью построенный на человеческих отношениях, несовершенна именно потому, что мы находимся в ложной уверенности, что понимаем друг друга. Но на самом деле очень далеки от понимания самих себя и еще дальше – от понимания окружающих.

Начну немного издалека.

Я на вручении премии Mail.ru People Awards

В 2015 году я закончил разработку своего игрового проекта «Эволюция: Битва за Утопию». Он завоевал сердца множества фанатов по всему миру и получил уйму наград. После такого успеха передо мной встал вопрос, а что делать дальше? И я решил попробовать себя в продюсировании. В роли продюсера я уже не мог делать проекты «своими руками», но был в силах влиять на разработчиков, направляя их и накачивая нужными знаниями. Все, что мне для этого требовалось, – транслировать свои знания другим. И в этот момент я столкнулся с проблемой. Причем во всех трех командах, которые продюсировал на тот момент. Я не мог передать свои знания. Точнее, не мог предсказать результат их передачи. Все знания, которые для меня были упорядоченными и законченными, попадая в головы других людей, интерпретировались совершенно по-разному. Я всем предлагал одинаковые рецепты, но видел, как по-разному они воплощаются. Не плохо или хорошо, а именно по-разному. Каждая команда, каждый человек, слушая, что я говорю, слышал что-то свое. В итоге одни и те же вводные с моей стороны приводили к абсолютно непредсказуемым результатам на выходе.

В поисках решений моей проблемы я самостоятельно погрузился в дебри человеческого взаимопонимания. Так я начал изучать психологию. Но в ней долго не задержался. Быстро понял, что одних ее знаний не хватит, чтобы решить проблему взаимопонимания. Все, что в этом случае может предложить психология, равносильно попыткам вычерпать океан детским ведерком. До возникновения когнитивной психологии она казалась мне вообще не наукой, а некой формой самотерапии. Проще говоря, у меня сложилось впечатление, что психологию развивают люди, которыми движет не столько интерес к самой науке, сколько желание разобраться в себе и природе своих ощущений. И уже потом на фундаменте личного опыта они выстраивают универсальные концепции для остальных.

В общем, психологию я счел дисциплиной непоследовательной и преисполненной субъективного опыта. Но, что самое важное, она оказалась несамодостаточной дисциплиной. По крайней мере, я понял, что ответы на волнующие меня вопросы взаимопонимания находятся за ее пределами – в более древних и консервативных частях нашего сознания, которые изучает уже не психология, а антропология. Расскажу об этом подробнее на примере такого понятия, как конгруэнтность.

Оно происходит от латинского глагола congruō – «я совпадаю, я соглашаюсь». Изначально это понятие пришло из геометрии и означало возможность одной фигуры быть преобразованной в другую с помощью изометрии: перемещения, вращения и отражения. Со временем конгруэнтность как понятие эквивалентности одного другому перетекло в гуманитарные науки. Так появилось психологическое определение конгруэнтности. С его помощью описывают человека, который испытывает когнитивный диссонанс (чувство смятения) от столкновения с источниками информации, противоречащими друг другу.

В психологии конгруэнтность используют, чтобы подчеркнуть важность единства посылаемых другим людям сигналов. Считается, что, если человек пытается казаться не тем, кто он на самом деле, ему не удастся сохранить конгруэнтность всех своих информационных каналов. Поэтому он обречен посылать противоречивую информацию другим, что приводит к системным проблемам в выстраивании здоровых и доверительных отношений. Короче говоря, через конгруэнтность психология пытается объяснить, что последовательность и предсказуемость нашего поведения – крайне ценные качества для создания гармоничных отношений с людьми. Однако она не уточняет почему, а это очень важный вопрос, не ответив на который, мы не раскроем тему конгруэнтности до конца. Чтобы вы могли понять смысл моего последнего заявления, расскажу об одном занимательном эксперименте, который я увидел на канале National Geographic.

Суть его очень проста. В оживленном вестибюле железнодорожного вокзала мужчина нарисовал квадрат, встал на его границе и начал повторять одну и ту же фразу: «Вон из моего квадрата». Цель эксперимента состояла в проверке гипотезы, можно ли с помощью одного лишь тона голоса менять поведение спешащих на поезд людей. Вначале мужчина говорил высоким тоном, и его словам никто не придавал значения. Людской поток спокойно пересекал белый квадрат. Ничего не произошло, когда мужчина повысил громкость, оставив тон по-прежнему высоким. Его также игнорировали, а кто-то даже высмеивал. Однако все кардинально поменялось, когда мужчина заговорил как «альфа-самец» – громко и низким тоном. Поток сразу же начал огибать границы квадрата. Если вы посмотрите ролик, то увидите, что люди, по инерции зашедшие в квадрат, даже выпрыгивали из него. Видимо, только в этой комбинации все источники информации стали достаточно конгруэнтными между собой, чтобы окружающие начали воспринимать мужчину и его слова всерьез. Ему удалось защитить свой квадрат одним лишь тоном голоса.

Рис. 4. Во время эксперимента.

Слева мужчина говорит низким голосом, справа – высоким.

На первый взгляд этот эксперимент не кажется особенно примечательным, но на самом деле в нем скрыт большой смысл. Он показывает, что для эффективного взаимопонимания одного лишь здравого смысла недостаточно. Мужчина в каждом случае говорил одни и те же слова, смысл сообщения не менялся. Все люди слышали «вон из моего квадрата», но реагировать стали только с изменением тона голоса. Получается, суть того, что мы говорим, не имеет определяющего значения. Важно лишь то, как наши слова воспринимают другие.

Но как они их воспринимают? Если одного смысла слов недостаточно, то, видимо, есть факторы, которые лежат за гранью сознательного и при этом влияют на нашу конгруэнтность. Каковы они? Много ли их? Велико ли их влияние? На эти вопросы психология дать ответ не может. Это область древней части нашего сознания, которой мы не управляем, но которая управляет нами. Именно она заставляет нас подчиняться приказам, отданным низким тоном, и игнорировать отданные высоким. Это территория биологических подпрограмм, спроектированных эволюционным опытом, а не нашим разумом.

Чтобы разобраться с проблемами коммуникации и взаимопонимания, необходимо посмотреть на человека с позиции его преобразования из неживой материи в первое мыслящее существо на планете. Так началось мое знакомство с антропологией и нейробиологией. Погрузившись в эти науки, я был поражен тем, насколько много искажений происходит в процессе нашей коммуникации.

Круги Эйлера пусть и утрированно, но емко передают суть этих искажений: информация в процессе передачи не просто меняется и теряет в точности, она подменяется новыми смыслами. Для мотивационной власти, полностью построенной на точности понимания внутренних запросов, это представляет серьезную проблему. Очень сложно выстроить баланс между дисциплиной и творчеством, разрешать конфликты, принимать сложные решения и при этом не демотивировать тех, чьих истинных желаний вы не понимаете.

Рис. 5

Чтобы продвинуться дальше, нам нужно разобраться в природе этих искажений. Для этого мы с вами зайдем на территорию науки и для начала познакомимся с таким понятием, как внутренний мир.

Часть 2
С точки зрения науки

Глава 5
Попытки понять друг друга

В своих попытках выяснить, почему люди не понимают друг друга, я добрался до такой концепции как внутренний мир.

Внутренний мир – это образ, обобщающий нашу уникальность в восприятии и обработке информации. Уникальность состоит из трех компонентов: контекст, желания и намерения. Именно они отвечают за то, что мы говорим, делаем или планируем сделать, как интерпретируем информацию и действия других людей.

Чтобы разобраться в механизмах их работы, начнем с самой понятной категории.

Контекст

Это информация об обстоятельствах и нюансах, которые имеют достаточное значение, чтобы повлиять на принятие решений. Например, к вам подходит незнакомец и просит дать денег. Как вы будете себя вести? Все будет зависеть от контекста. Если вы увидите человека, которому правда нужна помощь, вы будете действовать одним образом. Если же это будет пьяница, «стреляющий» деньги на опохмел, ваши действия будут уже другими.

Любые наши решения точно так же определяются контекстом. И чтобы правильно интерпретировать слова и действия других, нам нужно уметь погружаться в их контекст. Как это можно сделать? Самый доступный и правильный способ получения информации – поговорить. Но как именно? Ведь можно позвонить, написать или послать голосовое сообщение. Какой вариант предпочтительнее? Чтобы ответить на этот вопрос, нам нужно узнать о неразрывной связи контекста с нашими эмоциями.

Наша память всегда эмоционально нагружена. Мы лучше всего запоминаем то, что вызывает эмоциональный отклик. Есть большая разница между тем, чтобы посмотреть концерт любимого музыканта по телевизору и сходить на живое выступление, где тысячи других людей подпевают, танцуют и радуются вместе с вами. Первое событие вы через неделю даже не вспомните, а второе, возможно, отпечатается в памяти на всю жизнь.

Эмоциональный отклик – один из главных критериев, по которому информация помечается как достойная того, чтобы попасть в долгосрочную память и тем самым стать неотъемлемой частью контекста какого-то из событий. А чтобы эффективно передавать контекст, необходимо транслировать и соответствующие ему эмоции.

Зная теперь про то, как связан контекст и эмоции, какой способ «поговорить» будет эффективнее, на ваш взгляд? Очевидно, что личный контакт, когда мы можем использовать мимику, жесты, язык тела и все то, что называют невербальным способом общения. Хуже всего передает контекст текстовое сообщение. Поэтому, если хотите не ограничиваться догадками, а реально понимать собеседника, добивайтесь личного контакта. Правда, это не решит проблему полностью.

Подвох в том, что мы не можем мыслить без контекста, поэтому легко додумываем его сами, обращаясь к своему опыту. Даже если нас поместить в идеальные условия для передачи контекста, то и в них мы что-то обязательно домыслим. Из-за этого мы можем смотреть на одно и то же событие, но приходить к абсолютно разным выводам. Я не утрирую: когда дело касается контекста, даже незначительные изменения могут сильно сказаться на понимании сообщения. Чтобы прийти к диаметрально противоположным выводам, необязательно все домысливать превратно, хватит и потери одного нюанса. И в этом главная сложность. Контекст определяется не объемом, а деталями, которые, на первый взгляд, могут выглядеть незначительными, но, упуская их, мы теряем смысл.

Рис. 6

Чтобы показать наглядно незаметность, но важность нюансов, я расскажу вам об эксперименте английского философа Филиппы Фут⁶. Он представлял собой умозрительное упражнение, которое позже стали называть философской дилеммой вагонеток. В этом эксперименте испытуемым предлагалось выбрать одно из решений и каждое приводило к неизбежной гибели людей.

Представьте мчащийся поезд, который грозит задавить пятерых человек, привязанных к рельсам. В первом случае вам предлагается спасти их, переведя стрелки на линию, где привязан только один бедолага.

Рис. 7

Во втором вы тоже можете спасти этих пятерых, но для этого придется столкнуть под поезд случайно оказавшегося поблизости толстяка.

Рис. 8

Итог действий в обоих случаях один и тот же – спасение пяти жизней ценой одной. Вам остается решить, сколько человек погибнет.

Попробуйте сейчас решить, а как бы поступили вы?

Подумали?

А теперь перейдем к самому интересному. Если в первом случае 80% опрошенных считали, что перевести стрелку – допустимое решение, то во втором те же 80% не решались сбросить толстяка, позволяя вагонетке раздавить пятерых. Суть происходящего не менялась, курс обмена жизней оставался тем же – 5:1. Но почему тогда такая разница в результатах?

Этот эксперимент хорошо демонстрирует особенности нашего восприятия. В первом случае чья-то смерть кажется нам ненамеренным побочным результатом, а во втором – убийством. Контекст одинаковый, и с точки зрения логики ситуации равнозначные, но эмоционально они воспринимаются совершенно по-разному. Нам легко перевести стрелку и пожертвовать тем, кого до нас уже привязали к рельсам. Но сбросить непричастного к ситуации толстяка мы не можем, потому что его смерть эмоционально воспринимаем как убийство.

Умозрительное упражнение Филиппы Фут показывает нам, что если логика линейна и ее легко интерпретировать, то эмоции – нет. Их порождают тончайшие нюансы. В одном случае мы готовы жертвовать человеческой жизнью для спасения пятерых, а в другом предпочитаем не вмешиваться, позволяя погибнуть пятерым.

Позже этим экспериментом заинтересовались нейробиологи, которые решили посмотреть, что именно происходит в мозге человека, когда он раздумывает над выбором допустимой жертвы. Они выяснили, что такая стабильность в результатах объясняется тем, что контекст мы воспринимаем не сознательной, а бессознательной частью психики. Все ситуации, с которыми мы сталкиваемся, обрабатываются одновременно сразу двумя зонами в префронтальной коре мозга: дорсолатеральной и вентромедиальной. Эти две зоны находятся в плотном контакте друг с другом, при этом одна отвечает за рациональную оценку ситуации (прямо как Спок из «Стартрека»), а другая – за эмоциональную сторону принятия решений.

Проанализировав активность мозга, сопровождающую этот тест, ученые обнаружили, что в ходе обдумывания убийства толстяка сильнее возбуждалась вентромедиальная зона (эмоции) и перехватывала инициативу в принятии решения. В случае с убийством уже привязанного человека возбуждалась дорсолатеральная зона (логика), как будто человек прикидывал лучшее место на маршруте для заправки машины, а не решал чью-то судьбу.

Этот эксперимент повторяли неоднократно, и каждый раз результат был неизменен: расхождение контекста приводило к совершенно разным решениям даже в вопросе жизни и смерти.

Подобные опыты основаны на искусственных ситуациях, с которыми в жизни мы никогда не сталкиваемся, поэтому для убедительности я расскажу вам еще об одном эксперименте. Он показывает влияние контекста на стереотипы.

В 1999 году гарвардские ученые провели опыт, а в 2014-м его на гораздо большей выборке повторила группа канадских исследователей. Проверялось, насколько стереотипы о математическом складе ума влияют на интеллектуальные способности. Рассматривались два распространенных предубеждения: «женщины менее способны к математике, чем мужчины» и «у азиатов более математический склад ума, чем у американцев». Организаторы эксперимента решили проверить, как эти два стереотипа влияют на фактические математические способности.

Они выбрали шесть университетов на Юго-Востоке США и всем студенткам родом из Азии прислали по электронной почте опрос, чтобы выяснить, кто из них знает об этих стереотипах. После этого всех пригласили поучаствовать в тесте по математике. Согласились 158 девушек. Их поделили на три группы. Всем нужно было за 20 минут пройти один и тот же тест, состоявший из вопросов конкурса Canadian Math Competition⁷. Но перед этим им нужно было заполнить анкету. Для каждой группы они были разные. Их сформулировали таким образом, чтобы настроить участниц на их гендерную или этническую идентичность. У первой группы вопросы были связаны с плюсами и минусами совместного проживания с мужчиной, чтобы отвечающие определили себя к женскому гендеру. Вторую группу спрашивали об этнической принадлежности и семье, чтобы участницы вспомнили о своих азиатских корнях. У третьей группы никаких вопросов для формирования стереотипной восприимчивости не было, она была контрольной.

Результаты оказались ошеломляющими! Группа, в которой активировали воспоминания об азиатской принадлежности, показала значительно лучшие результаты, чем группа, участниц которой настроили на женский гендер. А в целом закономерность наблюдалась только у тех, кто изначально знал о существовании этих стереотипов. Те азиатские студентки, ответы которых в самом первом опросе показали, что девушки не знакомы с такими предубеждениями, в каждой из групп продемонстрировали схожие результаты.

Если всего лишь один невежественный стереотип меняет не только поведение, но и когнитивные способности, то представьте разброс в восприятии, когда с одной и той же проблемой сталкиваются люди с разным уровнем жизненного и профессионального опыта, мировоззрением и целями.

В таких ситуациях я обычно вспоминаю притчу о слоне. Группа людей в темноте ощупывает зверя, пытаясь понять, что он из себя представляет. Один касается хвоста, другой – хобота, третий – бивня. Потом они делятся впечатлениями и разгорается спор. Каждый описывает слона по-своему, и описания не сходятся. И все они неверны.

О чем это все нам говорит, и какие выводы мы можем сделать?

● Для успешного взаимопонимания правильно подобранные слова, конечно же, важны. Однако, если вы не сумеете передать сопутствующий контекст, не рассчитывайте, что даже самые точные выражения будут истолкованы именно так, как вы ожидаете. Нехватку контекста человек домыслит самостоятельно и на основе этого будет действовать. А насколько могут отличаться результаты этих действий, вы убедились на примерах представленных экспериментов.

● Сам контекст – это не столько факты, сколько их эмоциональная связь с внутренним миром конкретного человека. Не научившись или не захотев искать ее, вы не сможете рассчитывать на свое умение понимать других. Это работает и в обратную сторону: если хотите понимания, помогите собеседнику. Расскажите ему не только факты, но и о связанных с ними чувствах.

Тема контекста пройдет через всю книгу, поэтому мы к ней еще вернемся. И прежде чем перейти к другой части нашего внутреннего мира – намерениям и целям, – мы совершим вылазку на территорию нейробиологии и вооружимся там знаниями о работе предсказательных моделей мозга.

Как мозг предсказывает будущее?

Одно из открытий нейробиологии гласит: люди взаимодействуют с окружающим миром не напрямую, а посредством предсказывания. То есть мы воспринимаем не сам мир, а его модели, создаваемые нашим мозгом. Сейчас объясню.

Наше взаимодействие с окружающим миром постоянно нуждается в совершенствовании. Только родившись, мы не умеем ходить, говорить, ездить на велосипеде или играть на тромбоне, но со временем овладеваем этими навыками. Процесс обучения работает перманентно и, по сути, требует лишь времени. Кстати, так было сформулировано «правило 10 000 часов». Хотите стать профессионалом? Не вопрос, 10 000 часов целенаправленной практики – и каждый из вас станет специалистом в чем угодно.

Процесс совершенствования всегда имеет цель и результат. Если полученный результат удовлетворяет условиям цели, то происходит закрепление предпринятых усилий, простыми словами, обучение. Если результат отрицательный – обучение не происходит. Процесс обучения всегда начинается с цели, некоего ожидания, к которому нужно прийти в результате совершаемого действия. Не имея изначальных ожиданий, нельзя увидеть ошибку, а следовательно, корректно завершить образовательный процесс.

Вспомните вождение. Многие из нас годами проводят за рулем несколько часов в день. Однако и десятилетие спустя мы не превращаемся в гонщиков-профессионалов. Все потому, что совершенствование требует цели и ошибок. Мы же, как правило, научившись перестраиваться, парковаться и держать дистанцию, утрачиваем цель для дальнейшего обучения и останавливаем процесс совершенствования. Нас устраивает текущий уровень, поэтому гонщиками мы не станем и после 30 000 часов практики.

Как думаете, кто в процессе совершенствования навыков взаимодействия с окружающим миром занимается постановкой целей и контролем полученного результата? Думаете, вы? Тогда вспомните: сознательно ли вы учились открывать холодильник? Уверен, вы отлично умеете это делать. Возможно, даже на профессиональном уровне! Однако сомневаюсь, что вы тренировались занимать идеальную позицию для открывания холодильника. Ведь встанешь дальше – не дотянешься, встанешь ближе – заблокируешь дверцу телом. Но почему-то мы всегда оказываемся на оптимальной дистанции, хотя сами при этом это расстояние не рассчитываем. Кто же тогда нас так натренировал?

Наш мозг. А точнее, его предсказательная модель, которая работает в нон-стоп режиме. И при этом остается абсолютно незаметной для нашего сознания. Именно она стоит за процессом совершенствования. Как же она работает?

Сигналы от всех органов чувств сначала попадают в мозг. Он их обрабатывает и сопоставляет, а потом объединяет с имеющимся у нас опытом, превращая в так называемое «предсказание». Чтобы обеспечить процесс обучения, мозг постоянно предсказывает, какие сигналы должны поступать от органов чувств, а по завершении действия сравнивает их с реальными.

Когда мне было лет 12, со мной произошел случай, который настолько меня удивил, что навсегда отпечатался в памяти. В то время мы с родителями регулярно ходили к роднику, чтобы набрать чистой воды. Носили ее в квадратном баке литров на восемь. Бак был непрозрачным, поэтому понять, есть ли там вода, не заглянув внутрь, было нельзя. Как-то мы дотащили его домой и поставили на кухне в угол. Через какое-то время мне что-то понадобилось в том углу и потребовалось этот бак отодвинуть. Я начал его поднимать и… тут же упал, а моя рука с баком резко взлетела вверх! Оказалось, кто-то уже успел его опустошить, и он, вопреки моим ожиданиям, был легким. Этот случай мне запомнился, потому что я ощутил, как на самом деле много делает мозг того, чего я даже не осознаю. Ведь я просто хотел поднять бак и, конечно, совсем не задумывался, как при этом сместится мой центр тяжести, какие мышцы и в какой момент подключатся для стабилизации тела. Все это продумал мозг, предсказав, что у меня в руке окажется тяжеленная емкость. Но мозг ошибся, и вот я лечу назад, а рука с пустым баком устремляется к потолку.

Подобные сбои в предсказательных моделях вы можете наблюдать, когда спускаетесь по лестнице. Обычно мы, поглощенные своими мыслями, даже не задумываемся над этим процессом. Не смотрим вниз, не отслеживаем момент касания ступеньки, просто опускаем ногу, а дальше все идет как-то само собой.

Но откуда берется этот автоматизм? Его дает нам мозг, потому что в этот момент он «спускает нас по ступенькам», используя соответствующую модель, которую тренировал всю жизнь. Именно она позволяет мозгу предсказывать, какие сигналы и в какой момент поступят в органы чувств и как телу нужно на них реагировать. Как правило, эта модель работает в тех случаях, когда лестница с одинаковой высотой ступенек. Если же вы будете спускаться и одна из ступенек окажется больше или меньше предыдущей – быть беде. В такие моменты можно ощутить, как предсказательная модель мозга дает сбой: мы тут же теряем равновесие, и возникает чувство падения в пропасть.

Все наше восприятие мира строится на ожиданиях или, как сказал нейробиолог Крис Фрит, фантазиях о том, что мы должны увидеть, услышать и почувствовать.

Делая предсказание и сопоставляя его с полученным результатом, мозг совершенствует модель, а вместе с ней и наши навыки.

Работу этого принципа наглядно иллюстрируют профессиональные спортсмены. За успехами чемпионов стоит изнуряющая тренировка не только мышц, но и мозга. Спортсмены оттачивают определенное действие до совершенства, используя для этого десятки тысяч целенаправленных усилий, на которых мозг учится идеальному предсказанию. Скорость и сложность их движений не оставляют возможности задумываться над тем, что делаешь.

Посмотрите на какого-нибудь теннисиста, который отбивает мяч, летящий со скоростью 200 км/час. И не просто отбивает, а делает это на бегу, да еще так, чтобы обмануть соперника и отправить мяч точно в выбранное место поля. Для этого ему нужно понять, куда приземлится мяч и каков будет последующий отскок, который, в свою очередь, определяется типом поверхности и закрученности мяча. И это только начало расчетов, которые нужно сделать за доли секунды. Смоделировав траекторию полета мяча, игрок должен выбрать на ней оптимальную точку для нанесения удара, ударную руку и вектор ее движения. После этого надо определить, на каком расстоянии от этой точки ему нужно оказаться, как при этом поставить ноги и повернуть корпус, чтобы удержать равновесие и сделать правильный замах. Теперь всё это необходимо превратить в сигналы мышцам. Чтобы попасть в нужное место в нужное время, требуется совершить рывок в направлении точки удара практически в первую секунду полета мяча. Для этого важно не только успеть мгновенно произвести все эти расчеты, но и синхронизировать работу всех групп мышц, сухожилий и суставов. Чтобы исполнить удар, все должно работать в общем и единственно правильном порыве, с непостижимой точностью, а угол поворота ракетки должен быть выверен до градуса.

Мозг способен мгновенно и безошибочно реагировать на поведение мяча в пространстве. И все благодаря сверхпродвинутой модели физического мира, отшлифованной тысячами часов целенаправленной практики. Необходимость делать это на таких скоростях не оставляет возможности самому спортсмену участвовать в процессе. Ему остается только не мешать бессознательной части мозга отрабатывать свои модели. Можно сказать, большой спорт – это демонстрация профессиональных предсказательных моделей.

В обычной жизни мы не задумываемся о работе мозга или о предсказательных моделях. Но от этого они не перестают работать и влиять на нас.

От людей постарше я часто слышу, что время летит все быстрее. Мол, в детстве каждый день длился бесконечно, но чем больше взрослеешь, тем дни становятся короче. Счет начинает идти на недели, потом на месяцы, и на закате жизни течение времени отмеряется уже годами. Но все же понимают, что ход времени для всех одинаков – дело не в нем, а в нас самих. Точнее, в нашем мозге, который с годами так заучивает модель физического мира, что она не дает шанса сознательной части проявить себя. С каждым повторением действия острота восприятия окружающих вещей будет неминуемо притупляться, поскольку мозг пропишет эти процессы в свою модель физического мира и станет проигрывать их на бессознательном уровне. Как теннисист не задумывается о замахе ракеткой, так и мы не задумываемся, когда встаем утром с постели. Чем чаще мы повторяем ту или иную ситуацию в физическом мире, тем точнее становится предсказательная модель мозга, тем меньше в ней участвует наша сознательная часть, а стало быть, тем меньше мы ее ощущаем. В итоге, достигнув определенного уровня точности предсказания, мы вообще перестаем осознавать процесс.

МЫ ВОСПРИНИМАЕМ НЕ САМ МИР, А ЕГО МОДЕЛИ, СОЗДАВАЕМЫЕ МОЗГОМ.

Если вы достаточно долго живете довольно однообразно, время действительно начнет для вас ускоряться. Это происходит потому, что значительную его часть вы проводите в автоматическом режиме, при котором бессознательная часть мозга забирает на себя все больше и больше вашей активности. Противоядием, способным «замедлить время», могут стать новые впечатления, ситуации, обстоятельства, вызовы. Все, что выводит вашу модель физического мира из стабильного состояния. Лучше всего эту задачу решают путешествия.

Предсказания в условиях неопределенности

Это условия, когда у нас отсутствует требуемая предсказательная модель. Обычно это ситуации с какими-то сложными действиями. Например, нахождение в невесомости, езда на велосипеде, жонглирование и т. п. Здесь первая попытка что-то сделать неизбежно приведет к фиаско. Но это не значит, что мы вынуждены абсолютно всему учиться через ошибки. На самом деле в людях с рождения заложено огромное количество предсказательных моделей, которые наделяют нас навыками, не требующими освоения.

Такие врожденные модели называют априорными знаниями. Это тоже опыт, но не наш собственный, а предустановленный. Так сказать, «опыт предков». У каждого из нас он есть, хотите убедиться – посмотрите на рисунок ниже.

На нем изображены костяшки домино с вогнутыми и выпуклыми «точками». Запомните, как они чередуются, и переверните книгу вверх ногами. Сделали? Что увидели? Уверен, что выпуклости вдруг стали впадинами и наоборот.

Почему так происходит? Дело в том, что миллионы лет у нас был только один источник света – Солнце. А оно всегда светит сверху, поэтому у вогнутых объектов тень образуется в верхней части, а у выпуклых – в нижней. И когда мозг обрабатывает зрительную информацию, он трактует затемнения как тени и безусловно (априорно) сообщает, где выступ, а где углубление. Этому знанию мы не учились, оно врожденное, так как мозг не находил ошибок в этой модели и записал ее как нерушимое правило.

Рис. 9

Теперь давайте посмотрим на работу предсказательных моделей в условиях неопределенности, когда происходящее вокруг для нас и для мозга – загадка. Прежде чем сделать предсказание, мозгу нужно понять, а что, собственно, происходит. Для этого существует этап сопоставления. Как ясно из названия, на этом этапе мозг соотносит информацию от разных органов чувств, чтобы сформировать максимально полную и убедительную картину наблюдаемого события. От того, насколько он успешно это сделает, будет зависеть последующее предсказание.

Вы можете проверить собственную способность сопоставлять противоречивую информацию в убедительную картину, если ознакомитесь с текстом ниже. Несмотря на то что там написана абракадабра, мозг здорового человека разглядит в ней конкретное послание.

Рис. 10

Итак, мы с вами выяснили, что взаимодействие с окружающим миром происходит через предсказательную модель мозга. А как происходит взаимодействие с внутренним миром другого человека?

Точно так же! И в том и в другом случае мозг запускает один и тот же алгоритм. Он использует предсказательную модель, только уже не физического, а ментального взаимодействия. Физическая модель позволяет мозгу с высокой точностью предсказывать поведение тела в пространстве – вспомните пример с теннисным мячиком. Ментальная же модель отвечает за такую же точность, но только в угадывании чужих намерений и желаний.

И вот здесь начинается самое интересное! Мы знаем, что качество модели определяется количеством накопленного опыта, соответствующего сути выполняемого действия. Но значит ли это, что, живя в обществе и ежедневно взаимодействуя друг с другом, мы становимся мастерами в понимании людей?

КАЖДЫЙ ЧЕЛОВЕК СЛОВНО ПРИНЦИПИАЛЬНО ИНОЙ ТИП ВЕЛОСИПЕДА: УЧИТЬСЯ ЕЗДЕ ПРИХОДИТСЯ ЗАНОВО.

Я думаю, для читателей, которые сейчас вспомнили своих пожилых родителей, ответ будет очевиден. Ведь в течение жизни те постоянно коммуницировали с другими людьми и уж точно наработали гораздо больше 10 000 часов такой практики. При этом они совсем не похожи на тех, кто виртуозно считывает чужие намерения и желания. А если вспомнить статистику, гласящую, что пожилые люди гораздо чаще становятся жертвами мошенников? Выходит, эта способность с годами еще и ослабевает. И получается, мы проводим всю жизнь, общаясь друг с другом, но нет никакой гарантии, что это общение превратится в полезный опыт. Как же так? Мы легко увидим причины этого парадокса, если сравним физическую и ментальную модели между собой. Сделав это, мы обнаружим пять непреодолимых различий.

Почему мы не понимаем друг друга? Пять различий физической и ментальной предсказательной модели мозга

1. Множественность моделей

Предсказательная модель физического мира крайне сложна. Она учитывает массу, время, расстояние, скорость, гравитацию, трение и еще множество факторов. Но при этом она одна! Согласитесь, научившись ездить на велосипеде, мы не переучиваемся каждый раз, когда садимся на новый. А все потому, что и наше тело, и физические законы – константы, которые не меняются.

А вот внутренний мир каждого человека уникален. Если модели физического мира достаточно одной, то количество ментальных моделей должно быть равно числу внутренних миров, с которыми мы взаимодействуем. То есть для каждого человека – своя предсказательная модель. Если придерживаться аналогии с велосипедом, получится, что, общаясь с новым человеком, мы всякий раз не просто меняем модель велосипеда, а пересаживаемся то на трехколесный «Малыш», то на четырехколесный веломобиль, а то и вовсе на моноцикл.

Каждый человек словно принципиально иной тип велосипеда: учиться езде приходится заново.

2. Нестабильность во времени

Ментальных моделей не просто много. Их бесконечное количество, потому что внутренний мир человека постоянно меняется. Сравните себя нынешнего с собой прошлогодним. Разница налицо. А если отмотать назад еще десяток лет? Возможно, вы вообще увидите «другого человека». То же самое происходит со всеми.

В свете этого статистика по бракоразводным процессам, согласно которой реже всего браки распадаются в первый год, а чаще всего – после 5–9 лет совместной жизни, перестает удивлять. Мы влюбляемся в одного человека, а через 10 лет он уже совсем другой как физически, так и ментально. Хуже он станет или лучше, в этом случае непринципиально. Важно, что он точно изменится.

3. Противоречивость априорных знаний

Миллионы лет эволюции мы копили знания исключительно о физическом мире, который практически не изменился с появления первых многоклеточных. А вот априорные знания о внутренних мирах других людей мы начали активно аккумулировать лишь несколько десятков тысяч лет назад, поэтому их, по сути, нет. Да и те, что есть, цивилизованным обществом порицаются.

Так, например, в основе нашего восприятия других людей лежит система разделения на Своих и Чужих. Она занимается тем, что непрерывно определяет любые признаки нашего сходства или отличия от остальных. Происходит удивительный диссонанс: на уровне публичной риторики мы клеймим любую объективацию, а в реальности, на нейронном уровне, первое, что узнаем, только взглянув на человека, – его расу, пол, возраст и статус. Это ключевые факторы, на которые обращает внимание мозг, чтобы сделать предварительные выводы о намерениях и желаниях других. Мозг считывает эту информацию автоматически в первые 50 миллисекунд нашего контакта с человеком, но это знание мы вынуждены подавлять. Перед нами представитель иной расы, мозг кричит нам: «Это чужак!» – а нормы толерантности заставляют нас вести себя так, будто это наш кузен.

Похожая история с половой принадлежностью. Тут мне на ум всегда приходит шутка студентов-медиков, которая сводит суть симпатической нервной системы мужчины к правилу четырех «Б»: бойся, бейся, беги и бери самку. Если о существовании четвертой «Б» знают студенты-медики, то тем более о ней известно женской нервной системе, которая существовала и развивалась бок о бок с мужской миллионы лет. Это знание превратилось в часть априорных знаний, на которые опирается предсказательная модель женщин, когда она оценивает намерения мужчин.

Эволюция закодировала в нас умение видеть в других людях прежде всего потенциальные источники опасности. В то же время современное общество осуждает эти биологические инструкции, считая их дискриминирующими и нетолерантными. Но и опасность никуда не исчезла. Мало того что цивилизованный миропорядок есть не везде – вдобавок он может рухнуть в одночасье. Так что однозначно отмахнуться от эволюционного наследия тоже не получится. Вот и думай, чему доверять: эволюционному опыту или современным нормам общества.

4. Ненадежность полученных результатов

Мы так много взаимодействуем друг с другом, что играючи преодолели бы все эти трудности, однако этого не происходит. Даже прожив целую жизнь, мы не превращаемся в экспертов по «чтению» людей. Что же здесь не так? Похоже, механизм накопления релевантного опыта сломан.

Дело в том, что люди, не осознавая того, делают все возможное, чтобы запутать чужие предсказательные модели.

Если физический мир всегда дает знать о каждом ошибочном предсказании, то с внутренними мирами все не так просто. Физическим законам мы безразличны: они работали, работают и будут работать независимо от нас. Поэтому обратная связь в материальном мире всегда остается неизменной – сколько бы попыток вы ни предпринимали. Подбросьте яблоко, и оно упадет. Сколько бы раз вы его ни кидали, оно всегда будет падать вниз.

С внутренними мирами все иначе. Людям не все равно, что о них подумают и как интерпретируют их желания. Из-за этого неравнодушия к мнению окружающих мы можем искажать обратную связь или вовсе ее не давать. Когда нам хочется плакать, мы можем улыбаться. Когда больно – притвориться, что ничего не чувствуем. И, конечно, когда нам говорят то, с чем мы не согласны, мы можем сделать вид, что солидарны. Из-за этого в ответ на неверные предсказания не приходит сигнал об ошибке, как в случае с физическим миром. В результате такие предсказания записываются как успешные. И возникает вопрос: как в этих условиях научиться понимать людей, даже если мы целенаправленно к этому стремимся?

Ложь присутствует в нашей жизни с рождения. Мы даже разработали для нее классификацию. Ложь бывает большая и малая, во спасение и даже во благо. И ложь, которая на самом деле не ложь, а просто не вся правда. А еще есть шутки, хитрости, уловки, умалчивания, фальсификации, инсинуации, провокации и прочая дезинформация. В результате эти хитросплетения, камуфлирующие наши истинные мотивы, ломают весь механизм предсказаний. И в этом одна из главных трагедий человеческого взаимодействия.

Мы постоянно интерпретируем поведение других и даже не осознаем, насколько неточно это делаем. И наконец самое важное: не имеем возможности улучшать точность своей интерпретации.

И вот перед нами предстает разгадка фундаментальных проблем понимания друг друга. Наше неравнодушие к мнению окружающих парализует процесс накопления релевантного опыта. Именно из-за этого даже со временем мы не учимся правильно определять истинные желания окружающих.

Но как нам вообще удается договариваться?

Ответ настолько прост, что я удивлен, почему в свое время не пришел к нему самостоятельно. Обидно, ведь подсказки были разбросаны повсюду, но заметить их я смог только при помощи нейробиологии. Разгадка проста до банальности и заключается в финальном и самом грандиозном отличии ментальной предсказательной модели от физической.

5. Подмена чужих моделей собственной

У мозга, за исключением примитивных стереотипов, действительно нет никакой информации о внутреннем мире другого человека. Однако, в отличие от физической модели, у него есть модель нашего внутреннего мира. С ее помощью он и компенсирует нехватку информации. Уверен, что вы не раз слышали выражение «не суди других по себе». Казалось бы, просто слова, но сейчас они представляются мне настоящим заклинанием, в котором скрыто объяснение причин львиной доли всех человеческих конфликтов и разочарований. Оно абсолютно точно отражает суть того, что мы делаем, когда пытаемся раскрыть тайны чужого внутреннего мира.

Мы интерпретируем желания и намерения других людей по слепку собственных намерений и желаний, которые возникли бы у нас в аналогичных обстоятельствах.

Мы познаём других через самих себя!

Как вы понимаете, точность такого предсказания крайне низкая, но ее хватает, чтобы договариваться друг с другом на базовом уровне. Другое дело, что для практики мотивационной власти такой точности недостаточно. Ведь она требует детального понимания чужих желаний, а вот их мы как раз и не знаем. Мало того, усугубляем проблему тем, что заочно приписываем другим собственные желания. И это на корню подрывает весь потенциал мотивационной власти.

Возможно, в этом и не было бы большой беды, если бы мы осознавали, что в чужих желаниях пытаемся разглядеть собственные. Но мы не пересматриваем свои ожидания, разочаровываемся и искренне гневаемся, когда они не оправдываются. Начинаем вменять другим отсутствие здравого смысла, нелогичность, глупость. И как закономерный итог: обижаемся, ссоримся, конфликтуем. В такие моменты понимаешь, как прав был Стивен Хокинг, когда говорил, что главный враг знания – не невежество, а иллюзия знания. Ведь если бы мы изначально отдавали себе отчет, что чужой внутренний мир необязательно должен быть похож на наш, что он может быть принципиально иным, то стали бы гораздо внимательнее друг к другу и ложных ожиданий было бы гораздо меньше. Но пока мы смотрим на других через самих себя и не понимаем этого, а потому обрекаем себя на постоянное разочарование в окружающих.

Мне понадобилось пройти большой путь, чтобы осознать глубину пропасти, которая отделяет нас друг от друга. Раньше я искренне считал, что достаточно проговорить важные мысли вслух другим людям, и они их поймут. Но я не мог и предположить, что другие – это не я сам. Что у них могут быть свои желания, опыт, обстоятельства, свое восприятие того, что мне казалось непоколебимым и единственно верным. И самым печальным оказалось то, что у людей есть немало причин не быть откровенными. Не потому, что они плохие, а потому, что просто таковы и не могут быть другими. И задача нейроменеджера в этой ситуации – научиться справляться с этим несовершенством. В противном случае мотивационная власть так и останется миражом, а не инструментом будущего.

ПРОИСХОДИТ УДИВИТЕЛЬНЫЙ ДИССОНАНС: НА УРОВНЕ ПУБЛИЧНОЙ РИТОРИКИ МЫ КЛЕЙМИМ ЛЮБУЮ ОБЪЕКТИВАЦИЮ, А В РЕАЛЬНОСТИ, НА НЕЙРОННОМ УРОВНЕ, ПЕРВОЕ, ЧТО УЗНАЕМ, ТОЛЬКО ВЗГЛЯНУВ НА ЧЕЛОВЕКА, – ЕГО РАСУ, ПОЛ, ВОЗРАСТ И СТАТУС.

* * *

Теперь нам стало понятнее, что из себя представляют внутренние миры людей и как они работают. Однако наша воля – не единственный участник процесса человеческого взаимодействия и даже не его главное действующее лицо. Правда в том, что за нашими внутренними мирами стоит еще одна сила, намного более могущественная, – мозг и его бессознательная воля.

Разговор о мозге для меня очень важен. Поэтому, несмотря на то что это центральная тема книги, я не приступил к нему сразу. Отложил его до момента, когда вы будете достаточно подготовлены к тому, чтобы скорректировать свою картину мира. Ведь полученные знания с большой вероятностью перевернут ваше понимание мира и вашей роли в нем. Это не голословное утверждение. Так было со мной и так происходит со всеми, кто ступает на эту дорогу.

Глава 6
То, что мы не контролируем, контролирует мозг

До того как я начал вникать в проблему взаимопонимания, мои знания о мозге можно было свести к одному предложению: мозг – это орган, который отвечает за разумность. Ладно, еще я думал, что у людей самый большой мозг, у животных поменьше, а у насекомых его нет вообще. Из этого делал вывод, что люди умнее всех. Долгое время меня более чем устраивал такой объем информации. Я не видел причин углубляться в этот вопрос, ведь за 40 лет жизни у меня ни разу не возникло потребности изучить работу самого сложного органа человека.

Но чем больше я пытался разобраться в несовершенстве человеческого взаимодействия, тем больше понимал, что помимо сознательной воли, которую мы можем контролировать, есть и другая – бессознательная. Она тоже участвует во всех процессах организма, но мы не берем ее в расчет и лишаем себя возможности понять истинную суть происходящих с нами событий. Погружаясь в нейробиологию, я стал все больше осознавать, как сильно мы недооцениваем участие мозга в нашей жизни. И, самое главное, почему. Причина здесь не в нас, а в иллюзии, которую создает мозг, чтобы держать нас в неведении.

Но зачем мозгу нужна эта иллюзия? Может быть, тогда и в нашем самосознании для мозга есть какая-то выгода? Вопросов больше, чем ответов. Но одно могу сказать точно: поняв логику работы этого сложного органа, мы сможем лучше разобраться в истоках человеческой мотивации, а следовательно, сумеем сформулировать научную концепцию управления человеческим капиталом.

Поэтому будем разбираться и начнем с иллюзии, в которую мозг погрузил наше сознание.

Иллюзия реальности

Во-первых, что такое иллюзия?

«Иллюзия – искаженное, обманчивое восприятие действительно существующих во внешней среде объектов, явлений, ситуаций»⁸.

Органы чувств получают информацию об окружающем мире и направляют в мозг. А уже он передает ее нашему сознанию. То есть внутренний мир и понимание реальности полностью строятся на информации, которую передает орган, работу которого мы не контролируем и даже не осознаем.

НАШЕ СОЗНАНИЕ ФОРМИРУЕТСЯ ТОЛЬКО НА ОСНОВЕ ТЕХ ДАННЫХ, КОТОРЫЕ МОЗГ ПОСЧИТАЕТ НУЖНЫМ НАМ ДАТЬ.

Мозг – неподконтрольный нам орган, чья масса составляет всего 2% от массы тела. При этом потребляет 20% всей энергии организма! На что он тратит столько энергии? Вы можете предположить, что большая часть этих ресурсов уходит на работу сознания. Но экспериментально доказано, что с точки зрения энергозатрат сознательная деятельность мозгу почти ничего не стоит. Во время бодрствования энергопотребление мозга составляет 12,5–16,7 ккал/час, во время сна – 10,4–14,6 ккал/час.

Так чем же занят мозг? Неужели все-таки обрабатывает информацию, прежде чем она попадет к нам в сознание? Современные исследования говорят, что да. Считается даже, что из-за этого наше восприятие реальности происходит с небольшой задержкой, во время которой мозг делает какие-то собственные выводы. Она равна примерно 100 миллисекундам.

Получается, что наше сознание формируется только на основе тех данных, которые мозг посчитает нужным нам дать. Мы, как носители самосознания, полностью отрезаны от исходных данных, которые собирают наши органы чувств. Все операции, совершаемые мозгом с информацией, происходят без нашего участия, и мы даже не понимаем, что именно он делает.

Возникает вопрос: насколько информация, передаваемая нам мозгом, отличается от той, что получает он сам? Посмотрим на примере того, как формируется наше восприятие цвета.

Цвет, как и все остальные зрительные ощущения, мы воспринимаем с помощью глаз. Но каков же источник наших зрительных ощущений? Мы думаем, что это свет и цвет, но на самом деле это электромагнитные волны.

Только представьте, что наш мир на физическом уровне наполнен электромагнитными волнами разной длины и частоты. От ультракоротких, длиной в одну триллионную метра, до волн длиной в тысячи метров. В своей классификации мы, люди, поделили эти волны на диапазоны, назвав типами излучений. Так, например, волны меньше 400 нанометров мы назвали ультрафиолетовым излучением. Оно обжигает кожу, способствуя появлению как загара, так и рака. Волны больше 750 нанометров мы назвали инфракрасным излучением. Мы не можем его почувствовать, но можем построить приборы, которые такое излучение улавливают: всевозможные системы ночного видения и наведения в ракетах. Двигаясь дальше по диапазонам, мы сталкиваемся с микроволновым излучением, радиоволнами, гамма-излучением и т. д.

Все эти волны пронизывают Вселенную. Какую-то часть из них, тот же ультрафиолет, мы способны воспринимать, какую-то вообще не ощущаем, как, например, радиоволны. Но есть определенный диапазон волн, который мы способны «видеть». Физиологический аспект цветовосприятия в том, что электромагнитное излучение длиной от 380 до 750 нанометров мы способны преобразовать в зрительные ощущения. В этом диапазоне, именуемом цветовым спектром, нет ничего особенного, за исключением того, что мы его «видим».

Зрительно нам доступен лишь небольшой фрагмент реальности, да и тот искажается после обработки его мозгом для нашего сознания. В итоге то, что изначально попадает в мозг, и то, что затем приходит к нам в сознание, – две разные реальности. Чтобы убедиться в этом, давайте разберемся в том, как работает орган зрения.

Нам достаточно знать, что на задней части человеческого зрачка есть фоторецепторы, которые мы привыкли называть сетчаткой. Как и матрица фотоаппарата, сетчатка разбита на пиксели, только их существенно больше, чем в любой камере. Пиксели бывают двух типов: палочки и колбочки. Палочки воспринимают только контраст черного и белого, но очень светочувствительны: благодаря им мы можем видеть в темное время суток. Колбочки примерно в 100 раз хуже улавливают свет, зато могут воспринимать цвета. Для этого внутри они разбиты на три группы, каждая из которых воспринимает только свою часть спектра. Одна часть улавливает лишь волны 450 нанометров. Они превращаются в ощущение синего цвета. Другая – 545 нанометров, которые становятся для нас зеленым. Третья – 640 нанометров, их мы воспринимаем как красный. Все остальные цвета являются композитами из этих трех.

Рис. 11

Но так было не всегда. Изначально человеческий глаз был дихроматичным, то есть наши предки могли улавливать только два вида волн, и только когда возникла потребность искать фрукты в густой листве деревьев, зрение потребовало более тонко настроенного цветовосприятия – тогда эволюционно количество типов сенсоров увеличилось до трех. Но до сих пор встречаются люди с «предыдущей версией» зрения – мы их называем дальтониками.

Получается следующая схема: электромагнитное излучение из волн разной длины попадает на сетчатку, находящиеся в ней колбочки реагируют на волны своей длины нервным импульсом, который по нейронным сетям попадает в мозг. Мозг «переводит» (ученые называют это трансдукцией) каждый полученный импульс в ощущение того или иного цвета, который мы в итоге и воспринимаем своим сознанием. Цвета, которые мы в действительности ощущаем, – это произвольные ярлыки, привязываемые мозгом к различным длинам электромагнитных волн. Никто не знает, насколько мое ощущение синего совпадает с вашим, поскольку этих цветов в реальности не существует. Ведь все, что палочки и колбочки передают в мозг, – это электрический сигнал и больше ничего.

Чтобы было легче принять мысль о бесцветности изначального мира, давайте представим игру на гитаре. Удары по струнам – в окружающем мире всего лишь колебания воздуха определенной частоты, но мозг интерпретирует эти колебания как мелодию, как грустный или веселый звук. Сами «грусть» или «веселье» не находятся в воздухе – они рождаются в сознании в ответ на физический стимул. Так же и с цветом. За границами сознания цвета нет, а есть лишь факторы, которые истолковываются нервной системой как причины для его возникновения.

Рис. 12

В искусственности цветовых ощущений легко убедиться, если знать, что на самом деле мы воспринимаем не столько сами цвета, сколько их соотношение. Для этого посмотрите на шахматную доску выше.

Не поверите, но клетки А и В одинакового цвета!

Это знаменитая шахматная доска профессора Эдварда Адельсона, которая не дает покоя людям с 1995 года. Она демонстрирует, насколько воспринимаемые нами цвета «ненастоящие». Когда люди смотрят на клетки А и B, они готовы поклясться, что А – темная клетка, а B – светлая. То же самое ощущение сейчас и в вашей голове. Однако в реальности эти клетки одного цвета! Я знаю, это настолько противоречит ощущениям, что на слово вы мне просто не поверите. Поэтому предлагаю поэкспериментировать с картинкой ниже, которая демонстрирует аналогичный эффект.

Рис. 13

Оба этих шара на самом деле одного цвета. Этот эффект – одна из особенностей трансдукции. Мозг внушает нам ощущение цвета не только на основании длин электромагнитных волн, он «редактирует» итоговый результат согласно какой-то своей логике. О какой достоверности получаемой информации мы можем говорить?

Думаете, на этом преобразования исходной информации заканчиваются? Как бы не так. Оказалось, что мозг не только формирует ощущение цвета в сознании, но и особым образом нам его преподносит. Анализируя нейронную активность, ученые выяснили удивительный факт: трансдукция при восприятии разных цветов отличается по времени и к тому же обрабатывается различными отделами мозга.

Так, зеленый и синий цвета вызывают более сильное нейронное возбуждение в лобной доле, а красный активизирует затылочную и височную зоны, что считается признаком зарождения эмоции. Получается, что на подсознательном уровне мозг по-разному эмоционально подкрашивает ощущаемые нами цвета, обогащая изначально чисто физическое явление (электромагнитные волны) внутренним психологизмом. Короткие и средние волны (синий и зеленый), попадающие на сетчатку, обрабатываются рациональной частью мозга, а длинные (красные) – эмоциональной. И вся эта нейронная активность происходит в первые 50–150 миллисекунд с момента начала воздействия электромагнитной волны на фоторецептор, то есть в период подсознательного восприятия, когда мы даже еще не осознаем, что увидели. В свете этого неудивительны результаты социологических исследований по психологии цвета, которые сходятся в том, что синий и зеленый успокаивают, расслабляют, создают ощущение стабильности и надежности, в то время как красный воспринимается как цвет страсти, провокации, опасности, крайности.

Но и это еще не все. Оказывается, среди нас есть те, чей мозг объединяет разные каналы восприятия в один, вызывая так называемый эффект синестезии. До некоторого времени считалось, что чувства полностью отделены друг от друга, но, как выяснилось, есть люди, у которых раздражение в одной сенсорной системе ведет к автоматическому отклику в другой. Например, когда им в уши попадают звуковые волны, они не только слышат звуки, но и ощущают цвета. Таких людей называют синестетами.

По официальной статистике синестетов среди нас вроде бы немного. Считается, что такое восприятие свойственно одному из 2000 человек. Но эта цифра, скорее всего, сильно занижена, поскольку синестеты могут даже не замечать своего отличия от других. Они сообщают, что их чувственный опыт приятен или нейтрален, и кажется им естественным и единственно возможным способом восприятия мира.