Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом

Система мотивации, описанная в данной книге уникальна сама по себе, хотя если разобраться, то в ней используются простые вещи. Мне повезло её внедрить при участии автора. Главная фишка системы, позволяющая мотивировать персонал повышать свою эффективность – это уникальные формулы и используемые параметры. Подготовка к внедрению системы действительно занимает много времени, мы месяц потратили на нормирование работы персонала (это был отдел таможенного оформления). Но по завершении этой работы мы увидели, что эффективность работы персонала в отделе составила жалкие 35% и сразу стало видно кто конкретно неэффективен. Прелесть в том, что это также теперь увидели и сами сотрудники. После чего началась интересная штука, неэффективные сотрудники частично сами ушли из компании, а вторая часть неэффективных повысили свою эффективность. В результате, через 3 месяца после внедрения системы себестоимость услуг отдела по ФОТ сократилась на 30% и мы начали реально экономить до 1,5 млн. руб. ежемесячно!!! А это всего лишь отдел из 19 сотрудников (раньше было 26 и руководитель отдела просил ещё 2 добавить). Рад что познакомился с данной системой мотивации, потому что она универсальна и её можно применять в любой отрасли для операционного персонала с одинаковым эффектом. Теперь это мой новый крутой HR инструмент!

Интересная и удобная методика оценки эффективности и мотивации персонала. Были сомнения при внедрении, все-таки у нас не производственная компания, в которой все процедуры, действия строго регламентированы. И мы не понимали, как можно столь строгую методику применить в логистической деятельности, где большинство операций – это все-таки «творчество», и одна и та же операция может иметь несколько вариаций. И, действительно, путь внедрения занял продолжительное время – тонкие настройки, корректировки, донастройки, опять корректировки… И все-таки данная система мотивации свершилась и в логистической компании!

Что в результате?

За период 6 месяцев работы данного инструмента: при сохранении объема бизнеса – сокращение штата на 30%.

Плюс, данный инструмент дает возможность сотрудникам, которые хотят не просто получать свою зарплату, а зарабатывать больше, самостоятельно регулировать уровень своего дополнительного заработка. Сотрудники, работающие качественно, стали зарабатывать на 15-20% больше.

Люди, которые не очень хотят работать, постепенно «самоустраняются» из компании, т.к. их деятельность и показатели становятся видны всем – коллегам, руководству. И такие сотрудники со временем просто уходят сами.

А для руководителя – это удобный инструмент не только для стимуляции деятельности сотрудников, но также и инструмент дополнительной регулировки, наказания, поощрения сотрудников. Прозрачная и гибкая методика, в которой показатели настраиваются в зависимости от потребности. Меняется потребность – меняются показатели.

Так что спасибо автору, продолжаем использовать и совершенствоваться, применяя данную методику.

Предложенная автором система – движок для бизнеса уровня « Феррари», позволяющая гарантированно повысить эффективность бизнеса кратно(на практике в 2-3 раза). Особенности системы: Уровень подготовки к внедрению – сложный, требует наличие соответствующих компетенций.

Уровень внедрения – экспертный, требует наличие соответствующих компетенций.

Требуемый уровень понимания системы, наличия воли и полномочий у Заказчика – абсолютный. При отсутствии чего-либо из вышеперечисленных условий «Феррари» не поедет, при наличии – гарантированно и устойчиво полетит. Проверено на практике.

Достаточно наполненная интересными мыслями и взглядами на оплату труда книга. Понравилось про принцип Парето, действительно так и есть в любой организации.

В книге поднимается довольно важная тема об эффективности процессного персонала. Слегка затянутое введение, но думаю автор так показывает реальную актуальность проблемы. Довольно интересная методика учета реально эффективного времени и результатов сотрудников. Предлагаемое решение будет актуально для компаний вырастающих из группы по интересам в структуру от 50 сотрудников и выше.