Kitobni o'qish: «Азбука новых ценностей. Как человекоцентричность сделает ваш бизнес более привлекательным и прибыльным»

Name: Азбука новых ценностей. Как человекоцентричность сделает ваш бизнес более привлекательным и прибыльным
Author: Алекс Эдманс
ISBN: 978-5-04-212265-1

Алекс Эдманс

Shrift:

Предисловие

Акционеры или клиенты? Человекоцентричность – статья расхода или дохода?

Для ответа на эти вопросы не нужно тратить миллионы, проводить дорогостоящие обучения и нанимать именитых коучей. Достаточно осознать, что у любой бизнес модели, выкачивающей из клиента деньги, есть срок годности. Важно понять: чтобы оставаться рентабельным и конкурентоспособным, жизненно необходимо строить бизнес через создание большей ценности для клиентов и партнеров. Сегодня любая бизнес-конференция содержит доклады по ESG повестке, клиентоориентированности и устойчивому развитию. Клубок смыслов все больше запутывается и имеет как ярых сторонников, так и пассивных противников. Необходимо синхронизировать этот диалог, выровнять ключевые принципы, ценности и понятия. Пора по-новому взглянуть на социальную ответственность, которая может быть органично встроена в основную деятельность компании и увеличивать доход.

Часто социальная ответственность в России работает как отмаливание грехов: с одной стороны, что-то добываем и загрязняем природу или немного обманываем большими ставками и скрытыми комиссиям, а с другой – строим детские сады и тратим на благотворительность.

«Азбука новых ценностей» дает очень ясное представление, на кого мы работаем и где деньги.

Эта книга обязательна для пристального изучения акционерам крупного бизнеса, участникам советов директоров, топам команд, руководителям бизнес-направлений, вплоть до топ 5. Она пригодится, когда потребуется создать долгосрочную стратегию развития; поможет одинаково воспринимать смысл инвестиций в развитие клиентов, партнеров и территорий. Акционерам еще не крупного бизнеса она позволит понять, как зарабатывать на создании новых ценностей в направлениях, которые всегда отдавались на откуп большим игрокам.

«Азбука новых ценностей» позволит руководителям на всех уровнях не быть изгоями с сумасшедшими идеями. Вы сможете лучше упаковывать свои проекты по изменению этого мира и быстрее доносить суть этих инициатив до ключевых лиц.

Алекс Эдманс показывает, что не нужно бояться перемен. Кейс за кейсом автор:

• разбирает сложившиеся когнитивные искажения, связанные с социальной ответственностью;

• выстраивает некий мостик между «благотворительность нужна, чтобы замаливать грехи» к экономически обоснованному социальному влиянию;

• показывает, откуда на самом деле берется акционерная стоимость компании и насколько она отражает реальность;

• дает алгоритм увеличения социального блага и дохода всех заинтересованных лиц – от клиента, сотрудников и партнеров до акционеров и государства;

• описывает, как встроить социальную ответственность в основную деятельность компании так, чтобы оказывать положительное социальное влияние и создавать дополнительную ценность вашим выгодоприобретателям.

Вы поймете не только преимущества социальной ответственности, но и почему не надо перегибать палку: это может привести к краху. Подобные кейсы также разбираются в книге.

Почему «Азбука» актуальна для России сейчас? Во-первых, наша страна показывает очень высокий уровень качества услуг в финансовом секторе, ритейле, телекоммуникациях и HoReCa. Российский бизнес уже поднял планку партнерского отношения с клиентами. Появился запрос на новые правила игры между бизнесом и людьми во всех отраслях. Во-вторых, сильный государственный регулятор также подталкивает бизнес к поиску баланса между прибыльностью и полезностью клиенту.

И самое важное, на мой взгляд: на руководящие должности приходит молодое поколение, для которого просто деньги уже не так ценны. Просто ROI, EBITDA, LTV и количество новых активных клиентов, конвертируемые через KPI в личную выгоду, уже не так вдохновляют. Все ищут смысл ежедневного хождения на работу.

Я верю, что цель бизнеса – менять мир к лучшему. А количество денег, которое получает компания, – естественное следствие и мера того, насколько качественно он это делает.

Юрий Дроган, CEO, сооснователь Университета Эволюции, эксперт по созданию и реализации амбициозных стратегий

Введение

Капитализм находится в состоянии кризиса.

Общее мнение политиков, рядовых граждан и самих руководителей компаний, на всех континентах и на разных политических полюсах, – бизнес не приносит пользы простым людям.

Финансовый кризис 2007 г. отнял работу у 9 миллионов американцев, 10 миллионов человек лишились жилья. Хоть экономика затем и восстановилась, доходы в основном отправились в карманы руководителей компаний и акционеров, а зарплаты рядовых сотрудников остались практически неизменными. В 2019 г. у 22 самых богатых людей в мире было больше денег, чем у всех африканских женщин вместе взятых. Это неравенство будет расти из-за коронавирусной пандемии. В то время как 100 миллионов человек оказались в нищете, богатство миллиардеров технологической отрасли растет не по дням, а по часам.

Корпорации не просто пассивно извлекают выгоду из глобальных тенденций – они активно влияют на них. Выжимая всю прибыль до последней копейки, многие платят своим сотрудникам ничтожно мало и заставляют их работать на износ, пренебрегая нормами безопасности. Каждый день 7500 человек по всему миру умирают от болезней и несчастных случаев, связанных с работой. Влияние компаний настолько велико, что они могут навредить даже тем, кто не является ни их клиентом, ни сотрудником. В июне 2020 г. американская энергетическая компания PG&E признала вину в непредумышленном убийстве 84 человек в результате лесных пожаров в Калифорнии, вызванных неисправным оборудованием компании.

От действий корпораций страдают не только люди, но и планета. В 2010 г. взрыв на буровой платформе Deepwater Horizon, принадлежащей компании BP, вызвал разлив 4,9 миллионов баррелей нефти, поставив под угрозу восемь национальных парков США, подвергнув опасности 400 видов животных и загрязнив более 1500 километров побережья. Пять лет спустя Volkswagen сознался в установке «нейтрализующих устройств» на свои автомобили, чтобы фальсифицировать тесты на выбросы, что повлекло за собой более 1200 смертей только в Европе. В мае 2020 г. горно-металлургическая компания Rio Tinto взорвала ущелье Джуукан в Австралии, священное место для коренных австралийских народов пууту кунти куррама и пуникура, обживаемое людьми на протяжении 46 000 лет. Помимо этих отдельных случаев, вред, нанесенный окружающей среде компаниями, оценивается примерно в 292 триллиона долларов в год.

Население дает отпор. 15 апреля 2019 г. активистская группа Extinction Rebellion организовала демонстрации в 80 городах 33 стран, блокируя дороги, мосты и здания в знак протеста против климатических изменений. Среди множества других общественных реакций можно назвать движение Occupy, поддержка выхода Британии из состава ЕС – Brexit, выборы лидеров-популистов, требования ужесточения законов об иммиграции и торговле, возмущение размером заработной платы руководителей компаний. Хотя недовольства проявляются по-разному, главная идея у них одна: «они» наживаются на «нас».

В свою очередь, корпорации реагируют на эти заявления или, по крайней мере, делают вид. Капитализм участников бизнеса – выгодоприобретателей – представление, что бизнес должен служить широкой общественности, – стал популярным трендом в современной корпоративной среде. Именно так звучала тема Мирового экономического форума в Давосе в 2020 г. В августе 2019 г. группа влиятельных американских топ-менеджеров, участников Делового круглого стола (Business Roundtable, BRT), радикально пересмотрела свое заявление о «миссии корпорации», включив в него не только акционеров, но и выгодоприобретателей.

Но осталось неясным, действительно ли они придерживаются таких взглядов. Критики заявляют, что участники Давосской конференции не занимаются общественно полезной деятельностью, а лишь создают ее видимость. Скептики утверждают, что заявление Делового круглого стола было лишь пиар-ходом, чтобы избежать усиления государственного регулирования. И в самом деле, в период пандемии многие из подписавших заявление уволили тысячи сотрудников, в то же время выплачивая огромные дивиденды инвесторам.

Таким образом, у нас есть компании-эксплуататоры, протестующие граждане и корпорации, отвечающие на протесты пиар-акциями, – так они обманывают контролирующие органы и продолжают эксплуатацию. И этот цикл повторяется из века в век. В середине XIX века Карл Маркс писал о противостоянии труда и капитала. С тех пор мы наблюдаем, как маятник качается от руководителей и акционеров с одной стороны, к работникам и потребителям с другой. Вспомните «баронов-разбойников» XIX века, создавших огромные монополии вроде Standard Oil. Политики ответили принудительным разделом монополий на несколько компаний. За пиком профсоюзного движения в 1970-х гг. последовал закон, повлекший его упадок. Подъем крупных банков в начале XX века вылился в финансовый кризис 1929 г., после чего банковское регулирование было прописано в законе Гласса – Стиголла, частично отмененном в 1980-х гг. Эта отмена стала одной из причин кризиса в 2007 г. Если мы ничего не предпримем, эта история будет повторяться снова и снова.

Но, к счастью, есть и другой путь.

Применяя радикально иной подход к бизнесу, предприятия могут приносить и прибыль инвесторам, и пользу обществу. Несмотря на все названные конфликты, перед вами весьма оптимистичная книга. Этот оптимизм держится не на слепой надежде, а на неоспоримых доказательствах, что данный подход к бизнесу работает в разных областях промышленности, для всех заинтересованных сторон и может быть эффективно воплощен в реальность.

В основе нового подхода лежит смена модели. Конфликт возникает из-за взгляда на бизнес с точки зрения так называемой «парадигмы разделения пирога». Финансовую ценность, которую приносит компания, рассматривают в виде пирога, размер которого неизменен. Таким образом, единственный способ получить больший кусок пирога для «нас» – уменьшить кусок, полагающийся «им». В рамках этой парадигмы бизнес – игра с нулевой суммой. Чтобы максимизировать прибыль, руководство отнимает ее у общества, задирая цены или урезая зарплаты. И наоборот: чтобы бизнес работал на благо общества, придется снизить прибыли.

Хотя справедливое разделение пирога действительно важно, реформирование бизнеса не сводится к перераспределению частей пирога, так как это уменьшает прибыль. Возникают две проблемы: во-первых, если реформы сделают компанию менее прибыльной, многие руководители согласятся на них. Они, может быть, подпишут необходимые заявления и манифесты, но внедрять их на практике не станут. Если новый принцип разделения пирога придется вводить принудительно с помощью регулирования, это приведет к подчинению, но не к одобрению. Компания может соблюдать закон о минимальной зарплате, не предлагая при этом своим сотрудникам интересную работу или возможности для развития.

Во-вторых, снижение прибыли не выгодно акционерам. Многих критиков бизнеса это не интересует – инвесторов часто представляют как безымянных, безликих капиталистов. Но инвесторы – не «они», а «мы». Среди них родители, копящие на образование для своих детей, пенсионные фонды и страховые компании. Инвесторы нужны, чтобы финансировать бизнес, а для этого они должны видеть перспективу роста инвестиций. Так что любое реформирование бизнеса должно нести и прибыль, и ценность для общества.

Вот о чем эта книга. Парадигма увеличения пирога держится на утверждении, что размер пирога не ограничен. Инвестируя в выгодоприобретателей, компания не уменьшает часть, полагающуюся инвесторам. Она увеличивает пирог, тем самым принося выгоду и акционерам. Компания может улучшить условия труда, исходя из искренней заботы о сотрудниках, в результате сотрудники станут эффективнее работать. Компания может разработать новое лекарство, чтобы помочь справиться с пандемией, не думая поначалу, смогут ли пострадавшие его оплатить, и затем успешно его продавать. Компания может значительно снизить выбросы вредных веществ не из боязни штрафа, а в силу чувства ответственности перед окружающей средой. При этом компания получит выгоду, так как потребителей, сотрудников и инвесторов привлекают фирмы, разделяющие такие ценности.

Что особенно важно, именно пирог представляет собой ценность для общества, а не прибыль (она всего лишь одна из частей пирога). Компания, стремящаяся увеличить пирог, видит своей первостепенной целью социальную значимость, а выручку считает побочным продуктом. Удивительно, но этот подход обычно оказывается более прибыльным, чем охота исключительно за наживой. В этом случае возможно сделать сразу несколько инвестиций, которые многократно окупаются в долгосрочной перспективе. Но поскольку выгоду этих инвестиций невозможно предсказать с самого начала, эти проекты никогда не получили бы одобрение, если бы прибыльность была единственным критерием принятия решений. Правило максимизации акционерной стоимости привлекательно в теории, но на практике невыполнимо. Даже приблизительно рассчитать, сколько важных решений повлияют на долгосрочную прибыль, невероятно сложно. Преимущество ведения бизнеса по правилам увеличения пирога заключается в том, что расчеты заменяются принципами, а это дает прикладное руководство для принятия решений в условиях неопределенности.

Таким образом, социально ответственный бизнес извлекает прибыль только путем принесения пользы обществу. Позитивное влияние на прибыль решает обе упомянутые ранее проблемы. Это значит, что выгоду извлекут как инвесторы, так и все участники бизнеса. В интересах компании преобразовать свой способ ведения бизнеса и очень серьезно воспринимать собственное влияние на общество. Более того, такие реформы необходимо провести как можно скорее. Работа на пользу общества – не роскошь и не дополнительная опция, а основа долгосрочного успеха предприятия.

Если пирог можно увеличить, то наличие социальной миссии не скажется отрицательно на доходах, вопреки взглядам некоторых руководителей и инвесторов. Более того, и социальная миссия не пострадает от получения крупной прибыли, как утверждают некоторые критики бизнеса. Из сказанного следуют важные выводы. Весомые прибыли и даже высокая зарплата топ-менеджера – не повод клеймить компанию, если они были заработаны надлежащим образом. Прибыль часто является побочным продуктом улучшения какого-либо аспекта жизни. Именно стремление к позитивным переменам является двигателем прогресса в течение многих веков. Инвесторы не противники, а союзники общества в преобразовании капитализма в более осмысленную и жизнеспособную форму. Бизнес и общество – не враги, они должны быть на одной стороне баррикад. Когда все работают вместе, связанные общей целью, сосредоточившись на долгосрочной перспективе, они создают общую выгоду, увеличивая долю, полагающуюся каждому: акционерам, сотрудникам, потребителям, поставщикам, обществу и налогоплательщикам. Поэтому нет необходимости выбирать – служить обществу или бизнесу. Без одного нет другого.

В основе книги лежит именно идея взаимной выгоды. В первой части мы ответим на вопрос «зачем» – зачем существуют компании; зачем им концентрироваться на общественной пользе, а не на собственной прибыли. Мы объясним концепцию увеличения пирога и ее отличие не только от парадигмы разделения пирога, но и от более широких взглядов на бизнес (например, представление об осознанной акционерной стоимости). В первой части также рассматриваются потенциальные возражения против теории роста пирога и воможности ее применения. Рост пирога не означает пренебрежение прибылью или безрассудное инвестирование без учета затрат – он требует сосредоточенности и дисциплины. Мы расскажем, как решить, следует ли отказаться от инвестирования в проект, как идти на неудобные компромиссы. Вы сможете руководствоваться этими принципами даже в условиях неопределенности. Особенно важно, что инвесторы могут оценить, следует ли руководство компании этим правилам. Это позволит снизить риски ухода от капитализации и не даст руководителям действовать бесконтрольно. Новые принципы сочетают практичность оценочных суждений и точность бухгалтерских расчетов.

Затем мы приведем доказательства, что получение прибыли в результате работы на пользу обществу – не мечта, а вполне реалистичная и достижимая концепция. Приносить выгоду инвесторам и обществу одновременно – вполне возможно. Создание ценности для всех участников бизнеса – не просто достойный идеал, это разумная деловая стратегия. Когда я обращаюсь к практикующим специалистам, говоря о важности социальной миссии бизнеса, меня представляют как профессора финансов. Слушатели часто не верят своим ушам. Финансисты обычно выступают против социальных инициатив, поскольку считают, что это лишь отвлекает от получения прибыли. Возможно, в краткосрочной перспективе идти на компромиссы невыгодно. Но у нас есть свидетельства, что в долгосрочной перспективе работа финансовых департаметов, нацеленных исключительно на охоту за выручкой, обречена на провал.

Во второй части мы обсудим, как можно увеличить пирог. Многие стандартные реформы на самом деле не работают, потому что основываются на делении пирога фиксированного размера. Мы перевернем традиционные взгляды на наиболее спорные аспекты бизнеса, рассмотрев их с точки зрения увеличения, а не разделения пирога. Мы увидим, что зарплата топ-менеджеров, инициативы акционеров и выкуп акций (то есть меры, которые традиционно считают инструментом руководителей и инвесторов в ущерб выгодоприобретателям) могут увеличивать пирог для всех участников бизнеса. Но ключевое слово – «могут». В нынешней общепринятой практике они не справляются с этой задачей, и я расскажу, как это исправить.

Третья часть посвящена практическому вопросу: как увеличить пирог? Здесь мы обращаем внимание на силу социальной миссии предприятия, которая определяет его роль в обществе. Миссия отвечает на вопрос «Каким образом существование вашей компании делает мир лучше?». Когда предприятие только начинает работу и перед руководством стоят краткосрочные цели по получению прибыли, как можно внедрить эту миссию в практическую деятельность компании? Мы обсудим возможности и обязанности компаний, инвесторов, регулирующих ведомств и граждан – по отдельности и сообща – для достижения этой цели.

Теория разделения пирога широко известна и применяется не только в отношениях бизнеса и общества. История Робин Гуда, грабившего богачей и отдававшего награбленное беднякам, гораздо популярнее сказки об эльфах и башмачнике, где эльфы помогали сапожнику шить сапоги, никого не обирая. Мы закончим четвертой частью, где обсудим, как можно применить идею увеличения пирога в более широком контексте, например в межличностных отношениях, работе на благо других и в личном руководстве.

Что лежит в основе сдвига в мышлении? Мы найдем ответ на этот вопрос с помощью проведения детального исследования, что именно создает ценность компании в долгосрочной перспективе. Наш доказательный подход противоречит общепринятым взглядам на бизнес. Некоторые взгляды основаны на конкретных случаях и свидетельствах. Эти истории запоминаются, привлекают внимание к теме обсуждения и переходят из уст в уста. Поэтому их успешно используют в бизнес-школах, книгах и выступлениях на конференциях. Но, как я объяснял, выступая на конференции TED с докладом на тему «Чему верить в мире постправды», от историй мало проку. Всегда можно подобрать историю в поддержку любого высказывания, и есть соблазн выбрать наиболее яркую для наглядной иллюстрации своей точки зрения. Предпочитающие концентрироваться исключительно на прибыли могут использовать историю компании GE под управлением Джека Уэлча, чтобы показать успешность такой стратегии. Их оппоненты могут рассказать о корпорации Enron, чтобы проиллюстрировать провальность этого подхода. Действительно, GE и Enron – наиболее яркие примеры, использующиеся для изучения в бизнес-школах, но ни одна из этих историй не дает ответа на вопрос, работает ли в целом стратегия, при которой компанией управляют, руководствуясь лишь прибылью.

Когда я начал свою академическую карьеру аспирантом в школе менеджмента Слоуна при MIT, мир виделся мне черно-белым. Мне повезло учиться в лондонском частном колледже по льготной программе, однако некоторые мои взгляды были настолько левыми, что мой учитель экономики по имени мистер Той запевал гимн лейбористской партии, когда я высказывал их вслух. Вне колледжа я заслужил звание молодого футбольного журналиста года. В своих статьях я активно выступал против коммерциализации футбола и чрезмерно высоких зарплат игроков. Однако после университета я с моими радикальными взглядами пошел на работу в инвестиционный банк Morgan Stanley. Впрочем, в моей путанице в суждениях была и положительная сторона: я формировал свои убеждения на имевшихся у меня данных, а не на чьем-то предвзятом мнении. Так я понял, что практически в каждой дискуссии есть две стороны и важно рассматривать всю картину целиком, а не отдельные ее фрагменты. Именно изучая данные и статистику, я пришел к идее написать книгу о том, как увеличивать пирог.

В противовес отдельным историям использование фактических данных включает статистику тысяч компаний из десятков различных индустрий за много лет. С помощью такого подхода можно отличить корреляцию от причинно-следственной связи и найти альтернативные объяснения. Как в медицине постановка диагноза предшествует назначению лечения, так и здесь требуется тщательно определить проблемы капитализма, прежде чем предлагать реформы.

Однако необходимо обращать внимание на качество информации. Одна из наиболее опасных фраз – «как показывают исследования…», потому что результаты исследования могут быть искусственно подогнаны, чтобы подтвердить все что угодно. В исследовании британской Палаты общин от 2016 г. о корпоративном управлении есть данные, что «продуктивность фирмы отрицательно коррелирует с разницей в оплате труда топ-менеджера и сотрудников низшего уровня». Они взяты из чернового варианта работы от 2010 г. Заключительный вариант был опубликован в 2013 г., за три года до представления отчета. После рецензирования и усовершенствования методологии авторы сделали противоположный вывод:

• «Мы не нашли отрицательной корреляции между относительным размером оплаты труда и продуктивностью сотрудника».

• «Мы обнаружили, что ценность фирмы и операционные показатели повышают относительный размер оплаты труда».

Опасность ручной подгонки результатов исследований особенно серьезна с учетом предвзятости. Велик соблазн принять на веру любые данные, подтверждающее ваши устоявшиеся взгляды на бизнес, вне зависимости от их качества. Поэтому доказательный подход опирается исключительно на данные исследований, опубликованных в журналах с наиболее строгой системой рецензирования. Эти журналы отклоняют 95 % работ из-за строгости критериев. Пример выше демонстрирует, что точность исследования – не просто «академическая» проблема, ее последствия могут оказать серьезное влияние на реальные практики. Данные, приведенные в этой книге, позволят нам сделать неожиданные выводы, противоречащие старым мифам о бизнесе. Мы сумеем найти решения, отличные от использующихся сейчас повсеместно. Мы увидим, что снижение заоблачных зарплат топ-менеджеров – не самый эффективный способ реформировать систему оплаты труда на благо общества. Мы поймем, как инвестор, продав свои акции в краткосрочной перспективе, может стимулировать компании действовать с расчетом на долгосрочную перспективу. Мы узнаем, что компания, используя денежные средства для выкупа акций вместо инвестирования, может создать ценность в долгосрочной перспективе не только для акционеров, но и для экономики в целом.

Доказательный подход не означает, что существует только один-единственный правильный ответ. Даже если мы придем к единому мнению о фактах, люди могут сделать различные выводы из этой информации. Даже если высокий разброс в оплате труда связан с улучшением продуктивности, некоторые граждане могут счесть его нежелательным, так как проблема неравенства имеет для них большее значение, чем продуктивность. Роль данных заключается в том, чтобы предоставить необходимую базу для принятия информированных решений политикам, практикующим специалистам и избирателям. Я не ожидаю, что вы разделите мою позицию по всем вопросам. Более того, я приветствую споры. Я хочу, чтобы эта книга дала свежий и потенциально противоречивый взгляд на проблему, а не стала эхо-камерой, вторящей вашим собственным убеждениям.

Что самое важное, я предоставлю и данные, противоречащие ключевым утверждениям книги. Так мы сможем исследовать интересные, сложные и полные нюансов оттенки серого в вопросах, которые часто рассматривают в черно-белой гамме. Я признаю, что в среднем ответственный инвестиционный фонд работает недостаточно эффективно, а «греховные» отрасли, такие как табачная и алкогольная промышленность, имеют высокую доходность. Я серьезно отношусь к распространенным опасениям по поводу ответственного бизнеса и аргументам в пользу максимизации стоимости компании – ее капитализации. Я признаю, что последняя проблема гораздо сложнее, чем ее часто изображают. Я учитываю, что даже в долгосрочной перспективе есть внешние факторы, которые влияют на общество, но не на прибыль компании.

Этот баланс критически важен. Отчет Мирового экономического форума 2020 г. на тему «Метрики капитализма заинтересованных сторон» заявлял: «Фирмы, руководствующиеся социальной миссией, демонстрируют более высокие показатели акционерной стоимости, чем другие компании в той же сфере 32». Указанная сноска 32 отсылает к статье, первое предложение которой звучит так: «Несмотря на бесчисленные исследования, не было получено данных, свидетельствующих о том, что социально ответственные компании демонстрируют высокие показатели альфа-коэффициента», что противоречит заявлению отчета. Сторонники ответственного ведения бизнеса не должны искажать данные, чтобы преподнести свою версию в нужном свете. Такое поведение имеет неприятные последствия и создает ложное представление у руководителей, что каждое социально ответственное действие окупается. Но это не соответствует действительности, только точные данные могут помочь ответственному руководителю определить, какие действия по-настоящему позволяют увеличить размер пирога, а какие – нет.

Академические исследования, которые мы рассмотрим, охватывают целый ряд дисциплин – не только в области экономики и финансов, но и в сфере организационного поведения, стратегии, маркетинга и бухгалтерии. Рассматривая экономические данные, мы будем скорее исходить из поведенческой экономики, чем просто предполагать, что участники бизнеса ведут себя рационально. Мы принимаем во внимание условия неопределенности и прочие причины, по которым использование стандартных моделей приводит к краху. Более того, академические исследования будут дополнены практическими примерами прогрессивно мыслящих компаний и инвесторов в различных отраслях промышленности и в разных частях света. Мы извлечем уроки как из успешных примеров, так и из провальных.

Я также расскажу о своем опыте работы с директорами, менеджерами, инвесторами, политиками и прочими заинтересованными сторонами по внедрению особой миссии в работу бизнеса и перечислю практические препятствия на этом пути. Да, сочетание академического и прикладного взгляда призвано сделать книгу не только точной, но и применимой на практике. Многие отличные академические идеи на деле слишком книжные и сложные в воплощении. Служение обществу может видеться желаемым идеалом, но слишком туманным руководством по сравнению со схемами для максимизации прибыли. Данная книга демонстрирует, что подход к бизнесу, основанный на теории увеличения пирога может быть настолько же работоспособным и надежным, как и тот, что основан на максимизации прибыли, – и в конце концов принести больше выгоды в долгосрочной перспективе.

Прежде чем мы начнем, давайте остановимся на терминологии. Слова, которые используются для описания компаний, могут нести негативную коннотацию, подчеркивающую предвзятое мнение о том, что предприятие не приносит пользу обществу.

• Автор, считающий, что компании – эксплуататорские монополии, может использовать слово «корпорация». Иногда мы используем слово «предприятие», чтобы подчеркнуть, как старые и новые компании могут увеличивать пирог, будучи предприимчивыми: придумывая новые продукты, услуги и способы взаимодействия сотрудников.

• Управляющих компаниями часто называют «исполнительными директорами», подразумевая, что они пассивно выполняют рутинные действия. Неудивительно, что общественность возражает против высоких зарплат руководителей, если они всего лишь управленцы. Мы иногда используем слово «лидеры», чтобы подчеркнуть, как они стремятся к внедрению новых стратегических направлений и вдохновляют своих сотрудников.

• Руководители получают «компенсацию». Подразумевается, что у них нет внутренней мотивации служить на благо общества. Компенсацию платят за что-то неприятное, скажем, за ущерб. Лидеры получают «премию». Премию выдают за что-то, сделанное бескорыстно, например за спасение человека.

• Словосочетание «наемные работники» подразумевает, что сотрудники находятся в полной власти нанимателя, взяты в качестве фактора производства на основе договора. «Сотрудники» – партнеры по предприятию, вносящие свою лепту в его развитие и разделяющие его успех.

• Слово «потребители» подразумевает однократную транзакцию: как только вы потребили товар, связь исчезает. «Клиенты» предоставляют предприятию долгосрочный спрос на товары или услуги.

• «Акционеры» пассивно владеют акциями предприятия. Слово «инвесторы» подчеркивает ответственность инвестирования в долгосрочный успех фирмы путем активного наблюдения или участия.

«Предприятие», «лидеры», «премия», «сотрудники», «клиенты» и «инвесторы». Все эти слова подчеркивают человечность бизнеса и отношения, на которых он основан, которые, как мы убедимся, критически важны в процессе увеличения пирога на благо общества.

Как читать эту книгу

Нас интересует и социальная миссия, и прибыль, поэтому целевая аудитория этой книги разнообразна. В нее входят читатели, которые считают прибыль важной, если не единственной целью. Это могут быть инвесторы и руководители, а также те, кто делают акцент на служении на благо общества, например представители профсоюзов или выгодоприобретателей. Идеи могут внедрять в работу не только высшие руководители, но и сотрудники среднего звена. Они могут внедрить в своих командах представления о социальной ориентированности. Рядовые сотрудники могут предлагать идеи и продвигаться с ними по карьерной лестнице. Кроме того, книга предназначена для читателей вне бизнеса, которым хочется узнать больше о противоречиях капитализма и принять участие в поляризованной дискуссии.

Эта книга содержит разнообразный материал, поэтому учитывает интересы широкой целевой аудитории. Некоторые части могут представлять особый интерес для отдельных типов читателей. Таким образом, эту книгу можно читать по-разному. Лучше всего, естественно, прочесть все главы по порядку. Они составляют единое целое – каждая глава основана на материале предыдущей. Между главами есть многочисленные перекрестные ссылки, а некоторые примеры используются сквозным образом во всей книге. Если у читателей недостаточно свободного времени, они могут сосредоточиться на отдельных главах в зависимости от своих интересов.

Глава 1 знакомит читателя с понятием «парадигма увеличения пирога», а глава 4 предоставляет данные, подтверждающие, что увеличение пирога создает ценность и для инвесторов, и для общества, – они будут интересны всем читателям. Кроме того:

• любознательным читателям, в том числе невовлеченным в бизнес, просто желающим понять устройство капитализма и его роль в обществе, а также тем, кто скептически относится к бизнесу, полезны будут главы 3, 8, 10 и 11;

• руководителям предприятий, которым нужна схема для воплощения в жизнь этих идей и работы со сложными проблемами (например, какие проекты следует отклонить и как находить компромиссы), стоит прочесть также главы 2, 3 и 8;

• инвесторы или члены советов директоров, желающие понять, как акционерам следует взаимодействовать с компаниями и как организовать структуру и менталитет управления, ориентированного на долгосрочную перспективу, могут найти ответы в главах 5, 6, 7 и 9. Глава 9 будет особенно полезна тем, кто интересуется социально ответственным инвестированием;

• политикам, руководителям компаний, ученым и прочим, заинтересованным в детальном исследовании условий создания долгосрочной ценности, стоит обратить особое внимание на главы 5, 6, 7 и раздел «Политики» главы 10;

• читателям, которым интересны реальные кейсы, например студентам бизнес-школ, преподавателям или спикерам в поисках живых примеров для выступлений, а также практикующим специалистам, желающим почитать о примерах для подражания, стоит прочесть главы 2, 3 и 8, а также примеры из глав 5, 6 и 7.

Часть I
Зачем увеличивать пирог? Знакомство с концепцией

1
Парадигма увеличения пирога
Новый подход к бизнесу, который служит на пользу инвесторам и обществу

Джудит Аберг вышла из метро, ее ждал обычный рабочий день. Ее офис располагался в здании, растянувшемся на шесть кварталов Пятой авеню, с видом на Центральный парк Нью-Йорка. Однако она работала не в элитном инвестиционном банке, как можно было подумать при виде такого роскошного здания. Она работала в Маунт-Синай – крупнейшей клинической больнице США.

Джудит занималась непростым делом. Она не только лечила пациентов, но и исполняла обязанности заведующей отделением инфекционных болезней, руководя сотнями исследователей, врачей и прочего персонала. Однако это была благодарная работа. В 2014 г. Джудит Аберг курировала открытие Института передовой медицины, объединившего врачей различных специальностей, чтобы предоставлять медицинскую помощь более 10 000 пациентам с ВИЧ в Нью-Йорке.

25 августа 2015 г. было особенным днем. Пациенту больницы Маунт-Синай давали препарат дараприм для лечения токсоплазмоза, паразитарной инфекции, вызывающей жар, боль в мышцах и слабость. Запасы дараприма подходили к концу, и аптека больницы попыталась заказать еще. Это был вполне обычный, рутинный заказ. Но персоналу аптеки сказали, что кредитный лимит больницы Маунт-Синай был недостаточно высок, и об этом сообщили Джудит.

«Должно быть, произошла какая-то ошибка!» – подумала она. Кредитный лимит Маунт-Синай составлял примерно 40 000 долларов, уж этого наверняка было достаточно, чтобы купить одну упаковку на сто таблеток. Но когда она связалась с поставщиком дараприма, компанией Turing Pharmaceuticals, она в изумлении обнаружила, что цену только что взвинтили с 13,5 доллара до 750 долларов за таблетку, на 5500 %. Теперь стоимость упаковки на сто таблеток составляла 75 000 долларов, что превышало лимит практически вдвое. Компания Turing была основана в феврале 2015 г. и названа в честь Алана Тьюринга, известного взломом кода шифровальной машины «Энигма», используемой в Германии во время Второй мировой войны. Хоть сам Тьюринг стремился к инновациям и новым горизонтам, одноименную компанию мотивировало отнюдь не стремление к открытиям. Вместо разработки новых препаратов компания занималась скупкой уже существующих лекарств и повышением цен на них.

Такая стратегия кажется возмутительной алчностью, и жадность была второй натурой Мартина Шкрели, 32-летнего исполнительного директора Turing Pharmaceuticals. Сын иммигрантов-уборщиков добился успеха в 17 лет, получив стажировку в Cramer, Berkowitz & Co. – хедж-фонде, созданном Джимом Крамером, ведущим передачи «Шальные деньги» на телеканале CNBC. Шкрели начал карьеру с работы в экспедиторской. В 2003 г. он сделал себе имя, обратив внимание на переоцененный, по его мнению, актив. Regeneron, биотехнологическая компания, занималась разработкой препарата для снижения веса. Мартин Шкрели порекомендовал начальству «зашортить» акции Regeneron в расчете на падение цены. 31 марта в Regeneron признали, что их препарат не прошел клинические испытания. В этот день цена акций обвалилась вдвое, что принесло миллионы фонду Cramer, Berkowitz & Co. Но Шкрели не желал помогать зарабатывать миллионы другим.

Он хотел зарабатывать миллионы себе в карман. И в 2006 г., в возрасте всего 26 лет, он открыл собственный хедж-фонд – Elea Capital Management, который также делал ставки на падение цен на акции. После того как одна из ставок оказалась ошибочной и фонд обрушился, Шкрели не стал унывать. Он просто начал с чистого листа в 2009 г., открыв вместе со своим другом детства, Мареком Бистеком, новый хедж-фонд, который они назвали своими инициалами – MSMB Capital Management.

MSMB стал таким же провалом, как и Elea, несмотря на попытки Шкрели это скрыть. В декабре 2010 г. он заявил, что MSMB стоил 35 миллионов долларов, в то время как у него не было и тысячи долларов. Под предлогом, что «в сфере хедж-фондов много не заработать», он (как иронично!) преобразился из торговца акциями биотехнологических компаний в руководителя биотехнологической компании. Сначала он основал компанию Retrophin в 2011 г., а затем создал Turing.

Стратегия Шкрели заключалась в том, чтобы пренебречь разработкой новых лекарств, а вместо этого скупать уже существующие патенты по дешевке, взвинчивать цены и ограничивать поставки. Все началось с трех препаратов: кетамина для лечения депрессии, окситоцина для стимуляции родов и ганглиоблокатора для лечения гипертонии. Все они были приобретены у компании Retrophin. 10 августа 2015 г. Turing купила дараприм за 55 миллионов долларов. На следующий день цены были повышены на 5500 %.

Эта стратегия сулила огромные прибыли, но была катастрофичной для общества. Токсоплазмоз – опасное заболевание, в особенности для беременных женщин, пожилых людей и пациентов, больных СПИДом. Без лечения болезнь может привести к судорогам, параличу, слепоте, врожденным дефектам и даже смерти. Дело было настолько серьезным, что Всемирная ассоциация здравоохранения (ВОЗ) включила пириметамин (действующее вещество дараприма) в свой Перечень основных лекарственных средств. Однако повышение цен означало, что это жизненно необходимое средство теперь стало недоступным. Джудит пришлось урезать его использование с пяти раз в месяц до одного. Пришлось, как она сказала в интервью газете New York Times, перейти на «альтернативные методы лечения, которые могут быть менее эффективными». Эти заменители были хуже проверены, и их побочные эффекты не были изучены. «Это не добавляет уверенности пациентам. Это и нам не добавляет уверенности», – сказала она CNN.

Не меньший ущерб, чем грабительские цены, нанесло и ограничение поставок. Несмотря на то что дараприм входил в перечень необходимых лекарств, Turing продавала его только через одну сеть аптек – Walgreens. Это не позволяло конкурентам получить препарат, чтобы разработать более дешевый аналог. Достать его было так трудно, что Медицинская ассоциация по ВИЧ создала веб-сайт, где врачи могли поделиться своим опытом. Один из них сообщил, что ему потребовалось четыре с половиной дня, чтобы получить препарат, который до покупки компанией Turing был доступен повсеместно и сразу.

Пирог: Ценность для общества

Стратегию Шкрели можно проиллюстрировать на примере пирога. Пирог представляет собой ценность, которую предприятие создает для общества. В случае Turing эта ценность заключалась в медицинских препаратах. Общество состоит из многих различных групп, как указано на рис. 1.1. Этим группам достанутся неравные доли пирога в зависимости от стратегии, которую изберет Шкрели.

Рис. 1.1

Группа, на которой решил сосредоточиться Шкрели, – инвесторы, получающие прибыль. Как мы подчеркивали во введении, акционеры – не «они», а «мы». Неспособность удовлетворить интересы инвесторов может отразиться на обществе. В результате дефицита финансирования пенсионного обеспечения университетов Великобритании в размере 17,5 миллиардов фунтов в 2018 г. был снижен размер пенсий. Из-за этого 42 000 сотрудников устроили забастовку, а 126 000 студентов потребовали возместить им оплату обучения из-за пропущенных лекций. Некоторым университетам пришлось исключить пропущенный материал из программы экзаменов. Так что прибыль имеет значение, и инвесторы – важный элемент общества. Но они не единственные его участники.

Ведь пирог состоит не только из прибыли.

Пирог включает в себя ценность, которую предприятие приносит своим сотрудникам. Сюда входит оплата их труда, обучение, перспективы продвижения по карьерной лестнице, баланс между работой и личной жизнью, а также возможность следовать своему призванию и влиять на окружающий мир. Мы назовем эту ценность «средства к существованию», подразумевая и рабочую среду, и воздействие компании на личную жизнь работника.

Пирог также включает в себя долгосрочную ценность, которую компания приносит своим клиентам сверх цены, которую они платят. Мы назовем этот параметр «дополнительная выгода». Предприятие создает дополнительную выгоду, изобретая продукт, который улучшает качество жизни клиентов, предоставляя бесплатное обслуживание после покупки, не используя обманные маркетинговые тактики.

Пирог включает в себя ценность для поставщиков, предоставляя им стабильный источник дохода. Мы назовем этот параметр «финансирование», потому что нас интересует не только величина дохода, но и скорость его выплаты.

Также в этот пирог входит ценность для окружающей среды, которую предприятие создает путем снижения потребления ресурсов и выбросов углерода. Кроме того, предприятие может действовать позитивно, например, сажая деревья и стимулируя переработку мусора. Мы назовем этот параметр «обновление»¹.

Пирог включает в себя ценность, которую получают сообщества, когда предприятие предоставляет рабочие места, совершенствует доступ к воде и улучшает санитарные условия, а также делится своими знаниями или продукцией с местными инициативами. Мы назовем этот параметр «активность».

И наконец, пирог включает в себя ценность, которую предприятие приносит правительству своими налогами.

Таким образом, компания служит не только инвесторам, но и сотрудникам, клиентам, поставщикам, окружающей среде, сообществам и правительству. Все вместе они называются выгодоприобретателями предприятия, которые коллективно получают ценность. Термин «участники» относится и к инвесторам, и к выгодоприобретателям, а «граждане» – люди, живущие в обществе².

Парадигма разделения пирога

Рис. 1.2

Шкрели мыслил в рамках парадигмы разделения пирога. С этой точки зрения пирог имеет фиксированный размер. А потому единственный способ увеличить долю одного из участников – разделить пирог по-другому, уменьшив доли остальных. Остальные участники – ваши соперники, с которыми вы боретесь за самый большой кусок пирога.

Шкрели хотел увеличить кусок, полагающийся инвесторам. Он и сам имел солидное количество акций в Turing, остальные инвесторы могли бы оказать на него давление, если бы он не гарантировал им достаточный уровень дохода. Он видел перед собой единственную задачу – «Инвесторы ожидают от меня максимизации прибыли» – и добивался ее выполнения, отнимая причитающееся у других участников бизнеса – выгодоприобретателей, как показано на рис. 1.2.

Больше всего Шкрели отнимал у клиентов – медицинских страховых компаний и пациентов. Но также Шкрели отнял выгоду и у своих сотрудников. Возможно, они устроились на работу в биотехнологический стартап в надежде изобретать новые лекарства, но вместо этого занимались тем, что выжимали прибыль из уже существующих препаратов. Он отнял выгоду у поставщиков, ограничив продажи, что привело к сокращению спроса на сырье при производстве дараприма. Он отнял выгоду и у сообществ, так как снижение доступа к дараприму нанесло ущерб пациентам, их семьям и близким.

В своей безрассудной погоне за прибылью Шкрели пренебрегал возможностью увеличить пирог путем разработки новых препаратов. Хуже того, его действия уменьшили пирог. Ограничив доступ к дараприму, он уменьшил пользу, которую лекарство приносило обществу. При стабильном росте доли инвесторов кусок в пироге будет увеличиваться даже при условии сокращения пирога, как показано на рисунке 1.3³.

Мышление в рамках парадигмы разделения пирога весьма привлекательно. Разделить пирог можно практически моментально и без каких-либо затрат. По щелчку пальцев Шкрели увеличил цену на препарат дараприм на 5500 %, не потратив ни копейки. Разделение пирога не требовало ни серьезных расходов, ни времени, ни риска, сопряженных с разработкой нового лекарства, получением одобрения от Управления по контролю за качеством пищевых продуктов и медикаментов США (FDA), а также продвижением нового препарата. И это было абсолютно законно. Как дерзко утверждал сам Шкрели, «мы действовали в рамках закона» и «меня можно сравнить с так называемыми баронами-разбойниками» – американскими бизнесменами конца XIX века, использовавшими подобные недобросовестные, однако легальные стратегии с целью обогащения. Хоть Шкрели и был впоследствии приговорен к семи годам тюрьмы – его обвиняли в мошенничестве с ценными бумагами в его хедж-фондах, и это не имело отношения к взвинчиванию цен в Turing.

Рис. 1.3

Во введении мы говорили, что всегда можно найти подходящую историю для иллюстрации своей точки зрения. К сожалению, история Turing далеко не единична. Компании наживаются на клиентах не только взвинчивая цены, но и с продвигая продукты, в которых у покупателей нет необходимости. С 1990 г. до середины 2010-х гг. британские банки продавали страхование выплат займов клиентам, бравшим ипотеки, займы или кредитные карты. Эта страховка должна была покрыть долги в случае потери работы или болезни. Но продавали ее мошенническим образом: 1,3 миллиона клиентов оформили страховку, потому что им сказали, что иначе не одобрят заем, а 2 миллионам клиентов продали страховку, по которой им не полагались выплаты (например, по причине самозанятости). Цена страховки добавляла к займу 20 %, а иногда и все 50 %, однако ее стоимость редко разглашалась.

Также компании могут эксплуатировать сотрудников. Британский ретейлер Sports Direct предположительно платил сотрудникам зарплату ниже минимальной, увольнял их, если они брали больничные, и заставлял их подписывать «нулевые контракты» без гарантии трудоустройства. Таким образом, сотрудникам на «нулевых контрактах» приходилось работать сверхурочно без соответствующих выплат из-за угрозы моментально остаться без работы. Когда разразился коронавирусный кризис, британское правительство велело гражданам не выходить на работу – за исключением работников жизненно важных отраслей экономики. Sports Direct нагло заявил, что спортивное снаряжение – жизненно необходимая отрасль в период пандемии, и пытался заставить сотрудников выйти на работу с риском для их здоровья. В июне 2020 г. более 1500 сотрудников фабрики, находящейся в собственности немецкого производителя мяса Tönnies, заразились коронавирусом из-за того, что их заставляли работать и ночевать в стесненных, опасных условиях. В результате в регионе произошла вспышка заболеваемости и два ближайших округа ушли в локдаун.

Также компании могут эксплуатировать поставщиков, внося оплату как можно позже, требуя смехотворно низких цен или разрывая контракты без последствий для себя. Arcadia, британская розничная группа по торговле одеждой, принадлежащая эпатажному миллиардеру сэру Филиппу Грину, в пандемию отменила заказы на сумму 100 миллионов фунтов стерлингов, хотя часть товаров была уже произведена. Девять процентов этих заказов приходились на Бангладеш – страну, особенно зависимую от швейной промышленности. Один поставщик, лишившийся обещанных заказов на два миллиона фунтов стерлингов, заявил, что из-за поступка Arcadia его предприятие оказалось на грани банкротства, а 2000 его сотрудников грозила нищета. К концу мая 2020 г. мировые модные бренды отменяли заказы, требовали снижения цен и задерживали оплату. В результате бангладешские швейные фабрики потеряли 3,7 миллиарда долларов прибыли, а сотрудники швейной отрасли по всему миру пострадали от невыплаченных зарплат на сумму 5,8 миллиарда долларов.

Во всех этих случаях компании считали общество легкой добычей, на которой можно было поживиться. Даже если они не занимаются активной эксплуатацией выгодоприобретателей, они могут просто игнорировать их потребности и концентрироваться на максимизации прибыли. Как уже упоминалось во введении, Джек Уэлч из General Electric стал одним из наиболее почитаемых исполнительных директоров в истории благодаря своей успешной и неустанной погоне за прибылью. У Уэлча была одна цель – сделать General Electric крупнейшей в мире компанией с высочайшей акционерной стоимостью. Он считал, что удовлетворение потребностей выгодоприобретателей только отвлекает от работы и ведет к низкой эффективности.

Когда компании эксплуатируют общество, граждане оказывают давление на политиков, чтобы их долю защитили с помощью государственного регулирования. Компании же ищут способы обхода законов. И конфликт продолжается.

Но есть и другой путь.

Рою Вагелосу срочно были нужны деньги.

В 1978 г. Уильям Кэмпбелл, ученый-исследователь в компании Merck, заметил потенциально революционное совпадение. Ивермектин, лекарственный препарат, разработанный Merck для лечения паразитарных болезней у сельскохозяйственных животных, мог также лечить онхоцеркоз у людей.

Онхоцеркоз – тяжелое заболевание. Его переносят мошки, размножающиеся у берегов рек. Почва там плодородна, а воды в избытке, люди тут живут, работают и проводят досуг. С укусом мошки в тело человека попадает личинка onchocerca volvulus, которая превращается в червя длиной до 60 сантиметров, живущего под кожей. Личинка вызывает невыносимый зуд, доводящий некоторых страждущих до самоубийства. Попадание личинок в глаза часто вызывает слепоту – отсюда и народное название онхоцеркоза – речная слепота.

Речная слепота вызвала серьезную эпидемию. 18 миллионов людей было инфицировано onchocerca volvulus, и еще более ста миллионов было в опасности. Вскоре эндемичными районами стали 34 развивающиеся страны, в основном в западной Африке, а также в Латинской Америке. В наиболее пострадавших населенных пунктах все население заражалось к пятнадцати годам и слепло к тридцати. Ослепнув, взрослые нуждались в помощи своих детей, которые в результате считали, что слепота – всего лишь часть процесса взросления. Семьи, переехавшие подальше от плодородных речных берегов, сокращали риск заражения, но не могли вырастить достаточно еды. Необходимость выбора между слепотой и голодом привела к деградации части традиционных мест проживания, лишив их возможности какого-либо экономического развития.

Таким образом, гипотеза Уильяма имела огромное значение, и в 2015 г. он получил за нее Нобелевскую премию в области медицины. Но в 1978 г. это была всего лишь идея – необходима была тщательная проверка. Антипаразитарные препараты обычно не применяли для разных биологических видов. Последователь Уильяма, Мохаммед Азиз, который тоже работал исследователем в Merck, запустил первое клиническое испытание ивермектина на людях в Сенегале в 1981 г. Оно прошло успешно – всего одной таблетки хватило, чтобы полностью избавить человека от болезни без всяких побочных эффектов, типичных для других антипаразитарных средств. Поэтому в ВОЗ посчитали, что данные были записаны неверно. Но Merck провела испытания и в других африканских странах в течение следующих нескольких лет с тем же успехом. В 1987 г. для лечения людей был одобрен препарат под торговым названием мектизан. Оставалось последнее препятствие – деньги. Организация распространения препарата в западную Африку обошлась бы Merck в 2 миллиона долларов, а производство – в еще 20 миллионов долларов в год, не говоря о миллионах, уже потраченных компанией на разработку. Африканцы, страдавшие от речной слепоты, были одними из беднейших людей в мире. Они жили в хижинах, обмазанных глиной, и носили набедренные повязки, сплетенные из травы. Денег на мектизан не было ни у них самих, ни у их обремененных долгами правительств. Рой Вагелос, тогдашний исполнительный директор Merck, попросил ВОЗ профинансировать мектизан, но получил отказ. Он обратился к Агентство США по международному развитию и в Госдеп США. Опять отказ. Рою срочно понадобились деньги.

Тогда Вагелос обратился к самому последнему источнику финансирования – к компании Merck. 21 октября 1987 г. Рой объявил, что Merck будет раздавать мектизан бесплатно – «в необходимых количествах в течение необходимого времени» – всем нуждающимся по всему миру. Merck организовала программу пожертвования Мектизана (Mectizan Donation Program) при совместном участии ВОЗ, Всемирного банка, ЮНИСЕФ, десятков министерств здравоохранения и более 30 неправительственных организаций для курирования и финансирования распространения мектизана. На первый взгляд бесплатная раздача препарата казалась сущим безумием. Пожертвования мектизана могли стоить баснословных денег инвесторам Merck, ответственным перед своими клиентами-вкладчиками. Они могли продать свои акции и обрушить стоимость компании или вынудить совет директоров уволить руководителя.

Но это, казалось бы, сложное решение далось Рою Вагелосу легко. Им двигала не жажда наживы, а желание использовать науку на благо общества. Сын греческих иммигрантов, Рой провел детство в закусочной своей семьи «У Эстель», занимаясь чисткой картошки, уборкой столов и мытьем посуды.

Боˊльшая часть клиентов «У Эстель» были учеными и инженерами, работавшими в расположенных неподалеку лабораториях Merck, и Рой слышал, как они с энтузиазмом обсуждали лекарства, которые разрабатывали, чтобы лечить людей. Как говорил сам Рой, «они фонтанировали идеями и обожали свое дело. Они были по-настоящему увлечены своей работой, и это отношение заразило и меня. Благодаря им я занялся химией». Роя заботили не огромные суммы, в которые обошлась бы программа пожертвования препарата, а миллионы жизней, которые можно было бы спасти.

Программа имела невероятный успех. На данный момент это самая длительная программа пожертвования лекарств от определенной болезни. Она позволила распространить 3,4 миллиарда доз лекарства в 29 африканских стран, 6 стран Латинской Америки и Йемен на Ближнем Востоке. На данный момент с ее помощью удается лечить 300 миллионов человек в год. Благодаря этой программе ВОЗ внесла четыре латиноамериканских страны (Колумбию, Эквадор, Мексику и Гватемалу) в список стран, победивших речную слепоту. Теперь это заболевание не представляет собой угрозы и в саванных районах западной Африки.

Решение раздавать мектизан бесплатно увеличило пирог. Изначально увеличение пришлось на западноафриканские и латиноамериканские страны, на тамошние сообщества и граждан. Но впоследствии пользу извлекла и сама компания Merck, хоть эта выгода и не была изначальной целью. Программа по бесплатной раздаче мектизана способствовала формированию репутации Merck как крайне ответственного предприятия. В январе 1988 г. журнал Business Week описал Merck как одну из «лучших компаний в области общественных услуг» и назвал программу пожертвования мектизана «необычным гуманистическим жестом». Журнал Fortune назвал Merck компанией, заслужившей наибольшее восхищение американцев в течение семи лет подряд – с 1987 по 1993 г., – рекорд, который не удалось побить до сих пор.

Эта репутация, в свою очередь, привлекла инвесторов и выгодоприобретателей. Хоть им и пришлось нести финансовые издержки от пожертвования мектизана, многие инвесторы были заинтересованы как в финансовой, так и в общественной отдаче. Спустя десять лет после запуска программы Рой объявил, что ему неизвестно о каких-либо жалобах со стороны инвесторов. Однако Вангелос получал множество писем от сотрудников с признанием, что они устроились на работу в Merck из-за этой программы. Их мотивировала потенциальная возможность решить наиболее серьезные мировые проблемы здравоохранения путем работы в Merck. На сегодняшней день благодаря своей репутации Merck стала одной из крупнейших фармацевтических компаний в мире – ее стоимость составляет более 200 миллиардов долларов. Она остается престижным местом работы и все еще находится в списке компаний, вызывающих наибольшее восхищение, по версии журнала Fortune. Инвесторы тоже извлекли свою выгоду. С 1978 г. их средний ежегодный доход составлял 13 %, почти в полтора раза больше 9 %, которые приносили акции S&P 500.

Парадигма увеличения пирога

Рой был сторонником увеличения пирога. В рамках этой парадигмы считается, что размер пирога не ограничен. Люди, рассматривающие бизнес с такой точки зрения, стремятся увеличить пирог и создать ценность для общества, потому что такая стратегия приносит выгоду и инвесторам, и заинтересованным сторонам. Прибыль – не конечная цель, а побочный продукт создания ценности, как видно на рис. 1.4. Так как бизнес – игра с положительной суммой, инвесторы не пытаются отнять кусок у выгодоприобретателей, а выгодоприобретателям не приходится защищаться от инвесторов. Они работают в одной команде.

Рис. 1.4

Мы будем использовать термин «пирогономика» (Pieconomics), чтобы описать стратегии по увеличению пирога, о которых идет речь в данной книге. «Пирогономика» – подход к бизнесу, цель которого получение прибыли исключительно путем создания ценности для общества. С точки зрения «пирогономики» инвесторы имеют вес. Однако предприятие приносит им выгоду не за счет большого куска уже существующей прибыли, а путем увеличения всего пирога. В рамках «пирогономики» руководитель постоянно задается вопросом: за счет чего он увеличивает прибыль – за счет создания ценности или за счет перераспределения ресурсов в пользу инвесторов? Действительно ли новая продукция улучшает качество жизни клиентов или лишь вызывает зависимость? Чем обусловлены высокие цены – высоким качеством продукта или силой маркетинга? Действительно ли компания стремится предоставлять здоровые условия труда, даже если в некоторых сферах неизбежны увольнения в связи с развитием технологий? Возможно ли, что увеличение доходов достигается за счет пренебрежительного отношения компании к окружающей среде?

Другие подходы к бизнесу, например корпоративная социальная ответственность (КСО), тоже признают, что предприятия должны приносить пользу обществу. Но «пирогономика» выходит за пределы КСО, подразумевая сдвиг в мышлении. Она меняет представления о том, в чем заключаются обязанности компаний, как руководителям следует управлять предприятиями и как и компании, и их руководители должны отвечать за свои действия. Сюда входит четыре ключевых изменения в понимании этих процессов.

От вспомогательной роли к ключевой

На раннем этапе развития католической церкви существовала практика индульгенций, когда богачи могли совершить любое количество грехов, а потом купить себе прощение или заслужить его путем совершения благих дел, освобождавших от наказания. Подобным образом действует и модель КСО. Компания может задействовать принцип КСО, не меняя ключевого подхода к своему бизнесу. Вместо этого предприятие участвует в деятельности, предложенной отделом по КСО. Например, занимается благотворительностью, чтобы компенсировать ущерб, нанесенный основной деятельностью компании. Но, как говорил Мэтт Пикок, бывший директор Vodafone по корпоративным вопросам, использовать КСО – все равно что сказать жителям деревни: «Ну да, мы вырубили ваш древний лес, имевший для вас огромное культурное и религиозное значение. Но вы не волнуйтесь, мы выделили оттуда несколько бревен и построили вам тут дом детского творчества».

«Пирогономика» же, напротив, встраивается в саму суть бизнеса и дает гарантию, что основная миссия компании – работа на благо общества. В рамках «пирогономики» не имеет значения, сколько благих дел вы делаете, если ваш бизнес основан на нанесении вреда обществу. Табачная компания, которая участвует в благотворительности, задействует модель КСО, но не увеличивает пирог. Как мы подробнее обсудим в главе 8, компании могут принести пользу обществу путем бескомпромиссного стремления к совершенству в своей основной деятельности или творческого применения своих ключевых компетенций для решения новых задач. Например, как Mercedes, использующий свои экспертные знания в точном машиностроении для создания аппаратов искусственного дыхания. Это не касается участия в побочной деятельности, не имеющей отношения к относительным преимуществам компании.

Плюс этого подхода заключается в том, что его всегда могут внедрять любые компании, а не только крупные корпорации, купающиеся в деньгах во время экономического подъема. «Пирогономика» подойдет и для небольших предприятий даже в годы кризиса, как мы обсудим подробнее в конце этой главы. Перераспределение долей пирога или участие в броских инициативах КСО стоит денег. Но мастерство в основной деятельности или использование своего сравнительного преимущества для решения социальных проблем обычно не требует крупных финансовых затрат. Для этого требуется только смена отношения: компанией должно двигать стремление к созданию ценности для общества, даже если возможности дохода в краткосрочной перспективе туманны.

От ошибок действия к ошибкам бездействия

Популярный девиз КСО – «не навреди» – означает, что небходимо справедливо распределять доли пирога, не ущемляя интересы выгодоприобретателей, например, за счет чрезмерно завышенных цен. Но в рамках «пирогономики» особенно важно, чтобы компании «активно делали добрые дела», увеличивая пирог, – как в случае Merck, где разработали ивермектин для лечения людей. Таким образом, основное проявление безответственности компаний – не ошибки действия (несправедливое распределение пирога в пользу руководителей или инвесторов), а ошибки бездействия (неспособность увеличить пирог, дрейфуя на одном месте).

В 1981 г. компания Sony выпустила Sony Mavica – прототип электронного фотоаппарата. У компании Kodak была прекрасная возможность ответить на этот ход. В конце концов, именно они изобрели цифровую камеру в 1975 г. и получили патент. Но соблазн сохранить статус-кво и заниматься только пленкой был чересчур велик. Kodak был абсолютным лидером рынка, и в тот год продажи превысили отметку в 10 миллиардов долларов, практически все доходы им принесла продажа пленочных фотоаппаратов. Зачем что-то менять? Анализ, проведенный начальником отдела исследований рынка Kodak, Винсом Бараббой, прогнозировал вытеснение пленочных фотоаппаратов цифровыми. Но этот процесс мог занять лет десять – слишком долгий срок, чтобы утруждаться. В Kodak не предприняли никаких действий, в отличие от конкурентов – компании Agfa, прекратившей производство пленочных фотоаппаратов, и Fuji, стратегическим приоритетом которой стало производство цифровых камер.

Бездействие Kodak стало ошибкой, которая привела компанию к банкротству в 2012 г. Огромный провал, ведь на пике развития компания Kodak стоила 31 миллиард долларов и содержала штат из 150 000 сотрудников. Однако Kodak не подверглась той критике, которую сейчас обрушивают СМИ на высокие зарплаты топ-менеджеров или обратный выкуп акций, то есть на ошибки действия. Многие не считают Kodak примером корпоративной безответственности, так как выгоды не получили ни руководители, ни акционеры. От того, что инвесторы тоже пострадали, сокращенным работникам легче не станет. Руководители Kodak уменьшили размер пирога и навредили всем. Почивая на лаврах и бездействуя, они привели некогда великую компанию к краху.

Различие между ошибками действия и бездействия также предполагает, что нам следует пересмотреть концепцию доверия в бизнесе. Считается, что доверять можно тем, у кого «слова не расходятся с делом», тем, кто выполняет обязательства по контрактам и держит обещания. Но это относится только к ошибкам действия. Согласно этому определению, микрофинансовые организации заслуживают доверия. Они заявляют, что предоставляют срочные займы под высокий процент, – и это соответствует истине. Подобным образом компания, производящая исключительно котируемый на рынке товар и избегающая внедрения рискованных инноваций, тоже может считаться заслуживающей доверия. Но выполнения обязательств недостаточно, чтобы завоевать общественное доверие. Надежная компания использует свои компетенции и ресурсы, чтобы решать возникающие общественные проблемы.

От извлечения ценности к созданию ценности

Хотя с точки зрения «пирогономики» компании, топчущиеся на одном месте, уничтожают ценность для общества, важно помнить, что высоких доходов нельзя добиваться в ущерб обществу. Заголовки СМИ обращают внимание на суммы, которые зарабатывает предприятие за день (а то и за минуту), как будто за это следует извиняться. Журнал Time опубликовал колонку под названием «Каждые 60 секунд Apple зарабатывает больше денег, чем вы за целый год».

Это мышление в парадигме разделения пирога. Особенно важно, что так думают не только руководители, эксплуатирующие выгодоприобретателей, но граждане и политики, составляющие свое суждение о компаниях. Высокие прибыли действительно могут быть результатом извлечения ценности. Но до критики высоких доходов следует разобраться, откуда они взялись. Возможно, доход (особенно в долгосрочной перспективе) получен при производстве продукции, улучшающей качество жизни клиентов, обеспечении безопасных и стимулирующих развитие условий труда, а также при обновлении окружающей среды на благо будущих поколений. Если в обществе господствует мышление в парадигме разделения пирога, руководитель не станет бороться за превосходство компании в своей области. Действительно, за успех следует нести ответственность, если полученная прибыль чрезмерно велика. Однако высокие доходы не должны быть позором. Стыд должна вызывать неспособность создать социальную ценность.

Если политик мыслит в рамках парадигмы разделения пирога, то он будет стремиться не дать компаниям заработать чересчур много. В феврале 2019 г. компания Amazon отозвала свое решение построить половину второго головного офиса в Северной Америке в Квинсе, районе Нью-Йорка. Новый офис мог дать 25 000–40 000 рабочих мест с зарплатами около 150 000 долларов в год и платить ежегодно 27,5 миллиарда долларов налогов в казну. Он также способствовал бы развитию местных компаний, создав еще 100 000 рабочих мест, и общему экономическому развитию, что принесло бы косвенные позитивные эффекты, например снижение уровня преступности. Но в Amazon передумали в результате активных протестов. Несогласие выражали некоторые местные политики и граждане в силу убеждений, основанных на парадигме разделения пирога. Они возражали против налоговых льгот в размере 3 миллиардов долларов, которые были предложены Amazon, чтобы компания открыла офис в Квинсе. Они считали, что эти послабления будут сделаны за счет местного сообщества. Конгрессвумен Александрия Окасио-Кортес одобрила отказ Amazon, прокомментировав, что 3 миллиарда теперь можно использовать на ремонт метро и зарплаты учителям.

Она была совершенно неправа. Налоговые льготы – не выплаты, которые отняли бы финансирование других целей. Это вычет из будущих налогов, которые компании Amazon пришлось бы платить, только если она увеличила бы пирог. Квинс все равно получил бы весьма крупный кусок пирога, включая налоги, в девять раз превышающие текущую сумму. Окасио-Кортес написала в твиттере: «Все возможно: сегодня группа самоотверженных нью-йоркцев и их соседей одержали победу над корпоративной алчностью Amazon». Но победа над Amazon не означала, что Квинс оказался в выигрыше. Все проиграли, потому что размер пирога уменьшился.

Разделение пирога, конечно, имеет значение, и мы вскоре обратимся к этому аспекту, но прибыль можно разделить, только если она вообще есть. Иногда руководителя с высокой зарплатой обвиняют в том, что он обворовывает предприятие, но руководитель принесет больше вреда, если ничего не будет делать. Высокая зарплата иногда рассматривается как извлечение ценности, но разрушение ценности – гораздо более серьезная проблема. Средняя годовая зарплата руководителя высшего звена в фирме S&P 500 составила 18,3 миллиона долларов в 2021 г. Это значительная сумма по сравнению со средней зарплатой по стране, но всего лишь капля в море по сравнению с медианной стоимостью фирмы, составляющей 30 миллиардов долларов. Даже если руководителю переплачивают на 100 %, это всего лишь 18,3 миллиона. Если он не сможет создать ценности хотя бы на один процент от стоимости фирмы, общество потеряет 300 миллионов долларов.

Такой взгляд на прибыль предполагает, что нам следует пересмотреть концепцию капитализма выгодоприобретателей. Этот термин стал крайне популярным, однако его определения нет ни в одном словаре, даже в «Википедии». Этот подход предполагает, что выгодоприобретатели должны иметь такой же приоритет, как и акционеры, чтобы они могли получить боˊльшую часть пирога за счет инвесторов (как при подходе антиакционерного капитализма). Эти представления основаны на парадигме разделения пирога. Ответственной компании, естественно, следует справедливо разделять ценность, но еще важнее создавать эту ценность. Нам не нужен ни акционерный капитализм, ни популярный извод капитализма выгодоприобретателей – нам нужен подход к бизнесу, выгодный инвесторам и обществу. Таким образом, мы не будем использовать термин «капитализм выгодоприобретателей». Если он используется на практике, мы предлагаем определять его как «получение прибыли только путем создания ценности для общества» – то есть определение, аналогичное термину «пирогономика».

Утверждение, что прибыль составляет только часть пирога, – важное отличие от концепции экономики антироста. Сторонники этого подхода полагают, что экономика не должна расти слишком быстро и создавать слишком большую ценность. В противном случае мы превысим ограничения планеты, например произойдет нехватка ресурсов или превышение температурных порогов. Но этот подход узко рассматривает развитие и ценность исключительно с финансовой точки зрения. Однако увеличение пирога создает и социальную ценность: уважительное отношение к сотрудникам, развитие их навыков, решение мировых проблем здравоохранения, создание новаторских методов для предотвращения климатических изменений или изобретение производственных техник для производства большего количества товаров с использованием меньшего количества ресурсов. Такой рост не имеет ограничений.

От предварительного к последующему

Мы говорим, что размер пирога имеет большее значение, чем его разделение. Это связано и с другим важным различием между предварительными стимулами и последующими результатами. Иммуноонкологический препарат Китруда, выпущенный компанией Merck, создает ценность для пациентов, принимающих его, работников, занимающихся его производством и маркетингом, и поставщиков, предоставляющих сырье. Однако значительную выгоду получают и инвесторы Merck: в 2019 г. было совершено 11,1 миллиарда продаж препарата Китруда. Дело в том, что патент запрещает другим компаниям производить аналогичные препараты до 2028 г. Возможно, оглядываясь назад, стоило бы позволить всем компаниям производить Китруду, чтобы справедливее распределить доходы. Инвесторы, сотрудники и поставщики разделили бы пирог, а пациенты и страховые компании получили бы возможность покупать препарат по более низким ценам. Но такой поступок мог бы ослабить предварительный стимул изобретать новые препараты. Разработка и получение одобрения нового лекарства в среднем обходится в 3 миллиарда долларов, а большинство новых препаратов не проходят испытания. Без перспективы получения прибыли с малой надеждой на успех компании никогда не смогли бы оправдать риски исследования нового препарата. Как отметил ушел с поста в 2021 году Merck Кеннет Фрейзер: «Цена успешного препарата включает в себя оплату более 90 % неудавшихся проектов. У нас не будет победителей, если мы не сможем платить за проигравших».

Контраст между предварительным и последующим распространяется не только на патенты. Предварительные стимулы для увеличения пирога, возможно, потребуют последующих вознаграждений для тех, кому это удалось. Возможно, непропорциональное распределение необходимо, если увеличение пирога происходит в условиях неопределенности и предполагает огромные риски. Как я подробнее объясню в главе 5, эта доля должна полагаться всем участникам, ответственным за увеличение пирога, – не только руководителям, но и сотрудникам. Без перспективы награды за успех, без возможности компенсировать риск неудачи лидеры топчутся на месте и придерживаются статус-кво, совершая ошибку бездействия. Неравное распределение чего-то почти всегда лучше, чем равное распределение ничего.

Таблица, приведенная ниже, показывает некоторые ключевые различия между «пирогономикой» и подходом КСО:

Поиск компромиссов и уменьшение пирога

Главное преимущество «пирогономики» состоит в том, что увеличение пирога может увеличить кусок каждого участника бизнеса. Но ключевое слово – «может». Кусок одного из участников может уменьшиться по мере роста пирога, потому что создание ценности часто подразумевает поиск компромиссов. Новые технологии могут позволить производить более качественные продукты для клиентов, приносить более высокие доходы для инвесторов и предоставлять более легкую работу для оставшихся сотрудников, однако остальных работников придется сократить.

Знаменитая теорема Коуза (нобелевского лауреата в области экономики Рональда Коуза) доказывает: когда пирог растет, всегда есть возможность найти способ компенсировать ущерб тех, чьи доли в противном случае сократились бы. Поэтому никто из участников не терпит потерь, а как минимум один из них получает выгоду. Этот гармоничный исход известен как «улучшение по Парето» – в честь итальянского экономиста и политолога Вильфредо Парето.

Улучшения по Парето не происходят автоматически, поэтому руководителям следует предпринимать активные меры, чтобы воплотить теорему в реальность. Предприятие, руководствующееся принципом увеличения пирога, сначала увеличивает пирог, а затем старается проследить, чтобы доли остальных участников не уменьшились. Компания, внедряющая новые технологии, может инвестировать в трудоустройство сокращенного персонала и переподготовку сотрудников, чтобы снизить негативный эффект от увольнений, даже если это означает снижение прирост прибыли от использования новой технологии. Компания, которая строит новую фабрику, может потратить деньги на снижение выбросов и шумового воздействия на окружающую среду. Что особенно важно, доля инвесторов уменьшаться не должна. Если компания приносит выгоду выгодоприобретателям исключительно путем отказа от прибыли, это скорее разделение пирога, а не его увеличение.

Иногда компания не может соответствовать второму критерию, как бы ни старалась. Даже с помощью предложенного трудоустройства и переподготовки некоторые уволенные сотрудники могут не найти другую работу. Исходы некоторых компромиссов нельзя контролировать. В то время как КСО дает рекомендацию «не навреди», многие действия, направленные на увеличение пирога, могут нанести ущерб как минимум одной заинтересованной стороне.

Как лидерам понять, стоит ли предпринимать шаги, которые увеличивают размер пирога, но уменьшают доли некоторых заинтересованных сторон? В главе 3 представлены три принципа, которые позволят руководителю находить компромиссы между инвесторами и выгодоприобретателями. В главе 8 особое внимание уделено тому, как миссия предприятия – обоснование его существования, которое должно принести пользу выгодоприобретателям, – может помочь находить компромиссы между различными заинтересованными сторонами.

Предприятие разделяет как доходы от увеличения пирога, так и убытки от его уменьшения. В начале 2009 г. после финансового кризиса производитель Barry-Wehmiller потерял 40 % заказов в течение нескольких дней. Чтобы избежать банкротства, совет директоров принял решение уменьшить затраты на 10 миллионов долларов и начал обсуждение сокращений. Обычно потери несут рядовые сотрудники, а топ-менеджеры выходят сухими из воды. Но исполнительный директор Боб Чепмен решил по-другому: он принял решение разделить ношу на всех. Каждый сотрудник – от секретаря до исполнительного директора – должен был уйти в неоплачиваемый четырехнедельный отпуск. Руководители пострадали еще больше, так как их премии были заморожены. Как сказал Боб: «Лучше все мы немного пострадаем, чем кому-то из нас придется сильно пострадать».

К следующему году в Barry-Wehmiller так и не сократили ни одного сотрудника. Компания не только сохранила рабочие места, но и проследила, чтобы свободное время работников было потрачено с пользой, организовав занятия в своем корпоративном университете. Кто-то занимался волонтерской работой, а кто-то провел больше времени с детьми. В результате у Barry-Wehmiller получилось сэкономить 20 миллионов долларов, вдвое увеличив целевую сумму, и поднять боевой дух сотрудников.

Финансовый кризис стал серьезным шоком, но экономика восстановилась, и Barry-Wehmiller удалось выплыть. Однако последовавшая пандемия коронавируса нанесла невосполнимый ущерб целым отраслям экономики. Например, туристический сектор вряд ли сможет полноценно оправиться, хоть сейчас стала доступной вакцинация, люди привыкли к удаленным совещаниям и виртуальным конференциям. В связи с этим в мае 2020 г. компания Airbnb приняла тяжелое решение уволить четверть своих сотрудников. Как мы более подробно разберем в главе 3, «пирогономика» – не повод избегать сложных решений. Сохранение всех рабочих мест было бы безответственным поступком. В этом случае выживание компании в долгосрочной перспективе и сохранение средств к существованию всех ее сотрудников были бы маловероятны. Однако в Airbnb проследили, чтобы это коммерчески необходимое решение было воплощено максимально гуманно. Компания выплатила всем уволенным сотрудникам выходное пособие за 14 недель, хотя этого не требуется по законам США, предоставила им годовую медицинскую страховку с учетом пандемии, позволила им оставить себе корпоративные ноутбуки, чтобы им было легче найти работу, и поставила перед частью отдела кадров задачу альтернативного трудоустройства сотрудников.

Последствия отказа от разделения убытков могут быть суровыми, как в случае финской телекоммуникационной фирмы Nokia, описанном Сандрой Сачер и Шалин Гуптой. В 2008 г. у Nokia появилась серьезная конкуренция в лице азиатских компаний, которые привели к снижению цен на 35 % за несколько лет. В это же время стоимость труда на заводе Nokia в немецком городе Бохум выросла на 20 %. Компания решила закрыть бохумский завод. Закрытие вполне могло увеличить пирог – без этого жизнеспособность Nokia в долгосрочной перспективе могла оказаться под угрозой. Но 2300 сотрудников потеряли работу. Компания практически ничего не сделала, чтобы смягчить удар, и это в конечном итоге навредило Nokia. Спустя неделю после объявления о закрытии 15 000 горожан вышли на протесты в Бохуме, немецкие политики потребовали, чтобы компания вернула субсидии, полученные заводом, а профсоюзы призвали бойкотировать телефоны Nokia. Фотографии рыдающих работников и протестующих, топчущих телефоны, разлетелись по СМИ и социальным сетям. Негативная огласка, по некоторым оценкам, стоила Nokia падения продаж на 700 миллионов евро и 100 миллионов евро прибыли с 2008 по 2010 г. И даже эти цифры, возможно, недооценивают долгосрочные последствия. В то время как большинство фирм следят за своим индексом потребительской лояльности NPS (он отражает, сколько клиентов порекомендуют знакомым продукцию компании), самыми активными популяризаторами компании часто оказываются сотрудники предприятия (для будущих клиентов и коллег). Бесцеремонное вышвыривание работников может затруднить наем сотрудников на много лет вперед.

Так что в 2011 г., когда компании понадобилось сократить 18 000 человек в связи со сложностями в торговле мобильными телефонами, она учла свои ошибки. Администрация запустила программу Bridge, предоставив этим сотрудникам пять потенциальных вариантов: найти новую работу в Nokia, найти новую работу в другой компании по программе альтернативного трудоустройства, открыть свой бизнес с помощью курсов по бизнесу или торговле или попробовать что-то новое, например заняться волонтерской работой. Последние три варианта спонсировались грантами Nokia. Осуществление Bridge обошлось в 50 миллионов евро – капля в море по сравнению с бюджетом на реструктуризацию с 2011 по 2013 г., составившим 1,35 миллиарда евро. В результате 60 % из 18 000 сокращаемых сотрудников понимали, что их ждет после того, как их работа в компании окончится, и ни в одной из 13 стран, где произошли сокращения, не было протестов.

Коллективная ответственность

Мы обсудили предприятия, рассматривающие бизнес с точки зрения увеличения пирога и с точки зрения разделения пирога. Но предприятие не бестелесная сущность. Это совокупность инвесторов, руководителей и выгодоприобретателей. Увеличение пирога – обязанность не только руководителей. Критически важно, что каждая заинтересованная сторона может помочь в увеличении пирога. Конечно, у Роя Вагелоса была возможность раздавать ивермектин бесплатно. Но и другие сотрудники могут приложить дополнительные усилия, даже если этого не требуется согласно договору и за это не полагается премии. Когда компания Barry-Wehmiller объявила о введении неоплачиваемых отпусков, некоторые сотрудники взяли отпуск в двойном размере вместо коллег, которые не могли позволить себе лишиться месячной зарплаты. У клиентов есть возможность рискнуть, купив товар нового предприятия, вместо того чтобы предпочесть продукцию лидера рынка. Клиенты могут дать обратную связь, чтобы помочь усовершенствовать продукт, или оставить свой отзыв в интернете, чтобы помочь другим пользователям. У населения есть возможность, помимо яростных протестов, конструктивно выразить свое беспокойство в отношении компании, планирующей открыть филиал в их районе.

Разделением пирога занимаются не только инвесторы и руководители. Сотрудники могут сопротивляться нововведениям в рабочих процессах, которые могут негативно отразиться на жизнеспособности компании в долгосрочной перспективе. Если работа топ-менеджера хорошо оплачивается в результате создания ценности, но компания не участвует в программах утилизации мусора, клиенты могут бойкотировать продукцию фирмы. Увеличение пирога является в первую очередь обязанностью руководителя, но его невозможно осуществить без участия всех граждан. Мы вернемся к этому вопросу в главе 10.

Почему «пирогономика» сейчас так актуальна?

Необходимость компаний признать свою ответственность перед обществом сейчас острее, чем когда-либо раньше. Один только размер компаний, их обширный штат и гигантские суммы, задействованные в бизнес-процессах, позволяют компаниям решать социальные проблемы, создавать условия для успешной карьеры сотрудникам и приносить пользу гражданам. Но существуют серьезные опасения, что компании используют свои возможности для усугубления социальных проблем, эксплуатации работников и создания выгоды только для элит. Барометр доверия Эдельмана за 2020 г. обнаружил: 56 % респондентов считают, что от капитализма больше вреда, чем пользы. Стремительно растущие группы населения чувствуют себя отрезанными от преимуществ экономического развития. Уровень дохода рядовых граждан стоит на месте, в то время как прибыль и зарплаты руководителей увеличились на порядок.

Увеличились не только возможности бизнеса влиять на социальные проблемы, выросли и сами проблемы. Как общество мы сталкиваемся с вызовами таких масштабов и сложности, что капитализм в своем нынешнем состоянии с трудом справляется с ними. Некоторые из этих проблем вызваны бизнесом: неравенство доходов, эксплуатация природных ресурсов, климатические изменения и замена работников машинами. Последствия того, что предприятия оказывают влияние на общество, но не делятся доходами, называются внешними эффектами. Если компании не снизят влияние внешних эффектов, они потеряют общественное доверие к своей деятельности. Нарастающий популизм демонстрирует, что этот процесс уже происходит. Это может привести к введению законов, направленных против бизнеса, способных нанести вред долгосрочной продуктивности.

Бизнес должен «не навредить» – сократить свои негативные внешние эффекты – это уже давно общепризнано. Так обычно практикуется метод КСО. Но подход «пирогономики» делает акцент на том, что компаниям следует активно приносить пользу. Остальные мировые проблемы – не вина бизнеса (например, рост и старение населения, а также пандемия коронавируса). Компания, сосредоточенная на прибыли, не обращая внимания на эти проблемы, не приносит вреда. Но «не приносить вреда» недостаточно. Игнорировать социальные проблемы, имея огромные возможности для их решения, просто неприемлемо. И напротив, стремясь генерировать прибыль исключительно путем создания ценности для общества, фирмы, работающие по методу увеличения пирога, помогают восстановить доверие к капитализму: надежное предприятие использует свои компетенции и ресурсы для решения социальных проблем.

Вторая причина, по которой «пирогономика», в отличие от подхода КСО, имеет на сегодняшний день такую актуальность, заключается в том, что многие компании не могут позволить себе практиковать КСО. Корпоративную социальную ответственность часто воспринимают как швыряние деньгами в топку. Например, в Индии есть закон, требующий от крупных компаний тратить 2 % от доходов на инициативы КСО. Также многие отличные реакции на пандемию подразумевали более справедливое распределение пирога. Некоторые топ-менеджеры отказывались от зарплат; компания Unilever пожертвовала пищевые продукты и дезинфицирующие средства на сумму 100 миллионов евро местным сообществам и сохранила рабочие места 155 000 своих сотрудников, включая подрядчиков, например уборщиков и обслуживающий персонал.

Эти поступки весьма похвальны, не стоит их недооценивать. Но видение ответственности только в виде разделения пирога имеет существенный недостаток: многим компаниям нечем делиться, особенно в пандемию. Что, если компания работает не в пищевой промышленности, не производит дезинфицирующих средств или какой-либо подходящей продукции, которую можно было бы пожертвовать? Что, если это небольшое предприятие, у которого нет лишних миллионов, или крупная компания, чьи доходы резко упали, как, например, в случае авиалиний? Конечно, сохранение полной заработной платы всех сотрудников было бы «по совести», но с коммерческой точки зрения стало бы самоубийством.

Ценность видения ответственности в рамках концепции увеличения пирога заключается в том, что такой подход позволяет всем компаниям внести свой посильный вклад. Ответственный руководитель задается вопросами: «Какими возможностями я располагаю? Какими ресурсами и компетенциями обладает моя компания и как я могу инновационно их применить на пользу общества?»

Такой стиль мышления может вдохновить на прекрасные идеи – прямо как Merck, где адаптировали ивермектин для лечения не только животных, но и людей. Футбольный клуб «Челси» не располагает очевидно подходящими ресурсами для помощи в момент кризиса. Билеты на футбольные матчи и товары с символикой клуба не несут особой ценности. Но в распоряжении клуба есть отель, где было позволено бесплатно жить врачам и медсестрам, чтобы им не пришлось долго добираться до дома после целого дня на передовой борьбы с вирусом. Люксовая парфюмерия компании LVMH в период пандемии была излишней роскошью. Но в распоряжении корпорации было производство, где использовался спирт, и его задействовали, чтобы производить дезинфицирующее средство для рук. Многие самолеты компании JetBlue прекратили полеты, так как количество пассажиров резко снизилось. Так что авиакомпания начала сотрудничество с такими благотворительными организациями, как Красный Крест и «Врачи без границ», чтобы использовать эти самолеты для перевозки медицинских специалистов, приборов и оборудования туда, где они особенно необходимы. Этот образ мышления применим и к некоммерческим организациям: Английская национальная опера запустила программу по обучению дыхательным техникам для граждан, восстанавливающихся от последствий затяжной коронавирусной инфекции. Иногда возможности компании заключаются в ее отношениях с другими организациями. Компания Qantas Airways не могла позволить себе продолжать выплаты сотрудникам, отправленным в вынужденный отпуск, так как их бизнес испытал сильный удар. Но у авиакомпании были отношения с сетью продуктовых магазинов Woolworths, где покупатели могли заработать мили Qantas за покупки. Компания воспользовалась этими отношениями, чтобы перевести своих сотрудников на работу в Woolworths, не только обеспечив им возможность заработка, но также поспособствовав удовлетворению возросшего спроса на продукты. У Mercedes были партнерские отношения с Университетским колледжем Лондона (University College London UCL), осуществляемые с помощью таких проектов, как «Формула-1 в школах». Компания объединила силы с колледжем, используя свои инженерные компетенции и медицинские компетенции больниц при UCL. Вместе они переконструировали и наладили производство аппаратов искусственной вентиляции легких с постоянным положительным давлением (СИПАП), дав менее инвазивную альтернативу стандартным аппаратам ИВЛ⁴. Затем компания Mercedes наладила их массовое производство, используя станки, которые были задействованы в производстве поршней и турбокомпрессоров для двигателей «Формулы-1». Этот проект использовал не только взаимоотношения компании с другими организациями, но и ее специализацию. Точное машиностроение, необходимое в элитном автомобильном спорте, где практически нет права на ошибку, критически важно и для конструирования медицинских приборов. UCL и Mercedes также бесплатно предоставили свои чертежи 1300 коллективам в 25 странах в течение недели.

Видение ответственности как увеличения пирога особенно важно для небольших компаний, у которых нет ресурсов для перераспределения. Возьмем в качестве примера Barry’s, узкоспециализированную фитнес-студию. В распоряжении студии есть экспертные знания в области фитнеса, которые компания предоставила, проводя бесплатные онлайн-трансляции тренировок для людей, запертых дома при локдауне во время эпидемии COVID. Сейчас, возможно, этот ход не покажется таким уж инновационным. По-настоящему творческий подход компания проявила, по-новому задействовав своих офисных сотрудников. Некоторые из них совмещали работу в студии с актерской работой; поскольку занятость актеров нестабильна, они также работали в Barry’s, чтобы обеспечить себе постоянный доход. Актеры умеют проводить развлекательные мероприятия. Как это может помочь в кризис? Студия запустила программу Barry’s Cares, в рамках которой сотрудники читали сказки и развлекали детей через Zoom, помогая родителям, чьи дети оставались дома из-за закрытия школ.

Эти вдохновляющие примеры дают надежду в мрачные времена. Польза кризиса заключается в том, что он приводит к пересмотру взгляда на ответственное ведение бизнеса – от разделения пирога путем траты денег к увеличению пирога путем инновационного использования своих ресурсов. Последнее могут практиковать крупные и небольшие компании, в хорошие времена и в кризис. Как мы более подробно разберем в главах 10 и 11, рядовые граждане и сотрудники низшего звена тоже могут увеличивать пирог в то время, как только управляющие высшего звена контролируют финансы компании и принимают решения относительно расходов.

Более того, «пирогономика» актуальна не только в пандемию и не утратила актуальность с ее окончанием. В частности, новые поколения считают действия на благо общества особенно важным делом. Опрос, проведенный компаниями Kantar и American Express накануне пандемии, показал, что 62 % миллениалов (людей, рожденных в 1980–1996 гг.) согласились, что им «важно прославиться положительным вкладом в окружающий мир», в то время как только 52 % поколения X (рожденных в 1965–1979 гг.) разделили это мнение. Однако миллениалы признают и важность получения прибыли: 58 % согласны с тем, что «успешные компании будущего будут максимизировать акционерную стоимость». Это мнение разделяют 51 % представителей поколения X. Также в совместном исследовании компания PricewaterhouseCoopers (PwC) и международная студенческая организация AIESEC сопоставили результаты опроса топ-менеджеров, проведенного PwC, и исследования молодых руководителей, проведенного AIESEC. Только 32 % топ-менеджеров считают, что выгодоприобретатели приоритетнее, чем акционеры, в то время как 67 % анкетированных считают наоборот. В опросе молодых руководителей мнения разделились (46 % и 48 % соответственно). Таким образом, чтобы вдохновить новое поколение сотрудников и поставить перед ними высокую цель, а не просто работу, компаниям будущего важно создать ценность для общества, увеличивая пирог, который также будет приносить прибыль.

Даже если мы признаем, что увеличение пирога имеет большое значение и что все участники предприятия ответственны за создание ценности, идея все равно остается расплывчатой и туманной. Как понять, поможет ли определенное действие увеличить пирог? Что означает «создание социальной ценности» для той или иной компании? Компания-ретейлер создает ценность не так, как это делает фармацевтическая фирма. Мы вернемся к этим вопросам в главе 3 и разберем их повторно в главе 8. Но сперва в главе 2 мы обсудим, чем «пирогономика» отличается от других подходов к бизнесу, которые концентрируются на интересах выгодоприобретателей.

Ключевые идеи

• Пирог представляет собой ценность, которую предприятие приносит обществу. В общество входят не только инвесторы, но также и сотрудники, клиенты, поставщики, окружающая среда, правительство и сообщества. Если компании будут руководствоваться исключительно интересами инвесторов и будут игнорировать потребности выгодоприобретателей, они потеряют общественное доверие к своей работе – что, собственно, уже происходит.

• Разделение пирога увеличивает долю одного участника путем уменьшения долей остальных. Чаще всего компании наращивают прибыль путем накручивания цен или эксплуатации сотрудников. Но мышление в парадигме разделения пирога могут разделять и выгодоприобретатели, которые считают, что урезание прибыли акционеров – лучший способ увеличить их собственный кусок.

• Увеличение пирога наращивает ценность, которую предприятие создает для общества, создавая новые и более совершенные продукты, заботясь о работниках или обновляя окружающую среду.

• «Пирогономика» стремится к получению прибыли исключительно путем создания ценности для общества. Таким образом можно добиться бо́льших доходов, чем концентрируясь исключительно на прибыли, а также принести больше пользы выгодоприобретателям, чем путем отказа от прибыли.

• Концепция «Пирогономики» отличается от КСО в следующих аспектах:

1. Она внедряется в ключевую деятельность компании и стремится к тому, чтобы основной миссией предприятия было принесение пользы обществу, в отличие от побочных действий, направленных на компенсацию вреда, который наносит основная деятельность компании.

2. Она признает, что ошибки бездействия (неспособность создать ценность из-за нежелания развиваться и внедрять инновации) более серьезны, чем ошибки действия.

3. Она признает, что прибыль – не обязательно показатель извлечения ценности, вместо этого она может быть побочным продуктом создания ценности.

4. Она базируется на положении, что создание предварительных стимулов для увеличения пирога даже более важно, чем его последующее перераспределение.

• Увеличение пирога подразумевает компромиссы. Предприятие, руководствующееся принципом увеличения пирога, сначала увеличивает пирог, а затем старается проследить, чтобы доли остальных участников по мере возможности не уменьшились. Вторая цель не всегда достижима, и для достижения компромиссов важны здравый смысл руководителя и социальная миссия компании.

• «Пирогономика» актуальна из-за масштаба социальных проблем и возможностей бизнеса уменьшить или усугубить их. Инновации и мастерство в области решения этих проблем часто требуют скорее изменения в мышлении, чем крупных финансовых затрат, и практиковать их могут все фирмы, даже мелкие или финансово ограниченные предприятия.

2
Принципы увеличения пирога не нацелены на максимизацию прибыли, но часто ей способствуют
Залог успеха компании – возможность привлекать инвестиции

Мысль о том, что предприятие должно в первую очередь руководствоваться социальной ценностью, а потом уж – прибылью, весьма привлекательна. Но она имеет свои противоречия. Милтон Фридман – несомненно, второй самый влиятельный экономист всех времен после Джона Мейнарда Кейнса, и он консультировал таких политических деятелей, как Ричард Никсон, Рональд Рейган и Маргарет Тэтчер. Он завоевал Нобелевскую премию в области экономики в 1976 г. главным образом за свой вклад в денежно-кредитную политику, которая стала краеугольным камнем работы центральных банков всего мира.

Однако наиболее цитируемая статья Фридмана не имеет отношения к денежно-кредитной политике, это даже не научная работа, это колонка в журнале New York Times, опубликованная в 1970 г. под названием «Социальная ответственность бизнеса состоит в увеличении прибыли». Ее цитировали 27 000 раз – в пять раз чаще, чем любую из его научных работ. Но в большинстве случаев эти цитаты используются с издевкой, чтобы подчеркнуть средневековое мышление капитализма и срочную необходимость отказа от него. Чтобы попасть в приличное общество, нужно обязательно публично отречься от Фридмана.

Многие цитируют статью Фридмана, не прочитав ничего, кроме названия. Они думают, что в этом нет необходимости, ведь из заголовка ясна позиция автора: компании должны максимизировать прибыль путем грабежа клиентов, эксплуатации сотрудников и загрязнения окружающей среды. В 2020 г., к пятидесятой годовщине статьи, критики объявляли, что идеи Фридмана «мертвы». Однако многие их работы демонстрировали глубокое непонимание высказываний экономиста. Хоть я с Фридманом и не согласен, считаю важным признать, что его взгляды гораздо сложнее, чем кажется.

Во-первых, инвесторов не обязательно интересует только прибыль. Предположим, что Анна и Александр – инвесторы компании Apple. Анну волнует расовое неравенство, а Александра – обновление окружающей среды. Если Apple сделает щедрое пожертвование в пользу движения Black Lives Matter, это порадует Анну, но не Александра. Вместо этого Apple следует заработать максимальное количество прибыли и выплатить максимально возможные дивиденды. Тогда Анна сможет пожертвовать часть дивидендов движению Black Lives Matter, а Александр сделает пожертвование в пользу Greenpeace. Или Анна и Александр могут направить свои дивиденды на другие общественно значимые нужды, например на образование своих детей⁵.

Фридман признает, что граждане несут социальную ответственность, а не только получают прибыль. Он утверждает, что социальная ответственность бизнеса заключается в увеличении прибыли, потому что таким образом граждане, Анна и Александр, получают максимальную возможность выбирать, на какие социальные нужды они хотят направить свои деньги. Руководитель компании не должен лишать их этого выбора. Как пишет Фридман, «Поступив таким образом, руководитель тем самым облагает прибыль налогом, с одной стороны, и решает, на что пойдут эти налоги, с другой стороны». Уоррен Баффетт использует подобный аргумент, объясняя политику компании Berkshire Hathaway, запрещающую совершение пожертвований: «Это деньги акционеров. Многие руководители корпораций осуждают правительственное распределение денег налогоплательщиков, но с энтузиазмом сами распределяют деньги акционеров».

Но аргумент Фридмана базируется на подходе разделения пирога. Он подразумевает, что на доллар, отнятый у инвесторов, можно создать ценность для общества на тот же доллар. Это справедливо для благотворительных пожертвований. Доллар принесет одинаковую ценность движению Black Lives Matter вне зависимости от того, пожертвует его Apple или Анна (без уплаты налогов), так что у Apple нет сравнительного преимущества при жертвовании денег на благотворительность. Однако это предположение неверно в отношении большей части действий, которые напрямую влияют на общество, увеличивая пирог. Если Apple инвестирует доллар в сокращение использования пластика в упаковке своей продукции, то компания поможет окружающей среде гораздо больше, чем если бы этот доллар, выплаченный Александру в виде дивидендов, был бы пожертвован Greenpeace для лоббирования налога на пластиковые пакеты.

Заявление Фридмана, что компании служат на благо общества, максимизируя прибыль, не всегда верно. Его предположение, что у бизнеса нет сравнительного преимущества в области принесения пользы обществу, иногда некорректно. Предложение Фридмана заключается в том, что отходить от максимизации прибыли следует лишь в том случае, если его догадки неверны, а они иногда соответствуют истине. Многие компании жертвуют на благотворительность. Индия пошла еще дальше – там от крупных компаний требуется в обязательном порядке жертвовать 2 % от прибыли на инициативы КСО. Но Apple специализируется на производстве смартфонов, а не на выборе наиболее достойных инициатив для благотворительности. Компаниям, жертвующим деньги движению Black Lives Matter в свете трагической гибели Джорджа Флойда, следовало бы прислушаться к совету Фридмана. Было бы больше пользы от инвестирования в прием на работу недостаточно представленных меньшинств на всех уровнях, от искоренения дискриминации в карьерном продвижении и оценки продуктивности, от стремления к поощрению разнообразия мнений. Все эти действия подконтрольны только компаниям, а значит, у них есть сравнительное преимущество. Вместо высмеивания статьи Фридмана сторонники ответственного ведения бизнеса могут использовать ее в качестве руководства, чтобы разобраться, какие социально ответственные действия компаниям стоит предпринимать, а какие не стоит.

Вторая причина неоднозначности аргументации Фридмана в том, что он признает: граждане не могут решить все общественные проблемы, действовать должны руководители. Но речь идет о руководителях стран, политиках, принимающих законы и устанавливающих налоги, а не о руководителях компаний. Дело в том, что политики избраны обществом и ответственны перед своими избирателями. Если граждане обеспокоены климатическими изменениями, они могут проголосовать за партии, которые обещают заняться этой проблемой. Если правительство не отражает предпочтений электората, его не переизберут на новый срок. Напротив, топ-менеджера компании не избирают граждане страны, а потому он не несет перед ними ответственности. Если ему позволено отклоняться от максимизации прибыли, он может поддержать инициативы, посвященные волнующим его лично социальным проблемам, а не тем, что вызывают наибольшее общественное беспокойство.

Но существует несколько проблем, связанных с делегированием всех вопросов регулирующим органам (мы обсудим это подробнее в главе 10). Здесь я назову три. Во-первых, компании могут влиять на регулирование с помощью лобби. В 2017 г. в списке 69 богатейших в мире структур были корпорации, а не правительства. Этот перекос дает компаниям значительные возможности воздействия на регулирующее законодательство путем политических пожертвований.

Во-вторых, регулирование наиболее эффективно в отношении измеримых проблем. Закон о минимальной оплате труда работает, потому что легко проверить, соблюдает его та или иная компания. Гораздо сложнее корректировать проблемы качественного характера, например создание дружелюбной и динамичной корпоративной культуры или предоставление значимой работы и повышения квалификации для сотрудников.

В-третьих, регулирование работает медленно. Выборы политиков обычно происходят примерно раз в четыре года. В то же время топ-менеджеры несут постоянную ответственность перед гражданами. Их назначает совет директоров, избираемый инвесторами (зачастую это происходит каждый год). Можно возразить, что инвесторы – только богатые граждане. На самом деле бо́льшая часть граждан является инвесторами посредством своего пенсионного фонда, и в главе 10 будет подробно разобрано, как пенсионным фондам следует стремиться к участию своих бенефициаров.

Хотя предположение Фридмана об эффективном регулировании не всегда справедливо, его построения имеют ценность, если описанная ситуация совпадает с действительностью. Как обсуждалось ранее, регулирование эффективно для обеспечения минимального размера оплаты труда. Если компания пожелает платить больше минимума (даже если рынок этого не требует и эта мера не принесет преимуществ для продуктивности, которые мы обсудим в главе 4), ей придется предъявить убедительные аргументы, доказывающие неправоту правительства, установившего несправедливый минимум. Компании следует отходить от обеспечения прибыли для акционеров и исполнять роль правительства только в том случае, если есть причины считать, что регулирование неверно отражает предпочтения граждан.

Третий и наиболее убедительный аргумент в защиту Фридмана заключается в том, что единственный способ получения прибыли в долгосрочной перспективе – принесение пользы обществу. Максимизация прибыли – социально желаемый исход, так как в результате компания инвестирует в своих выгодоприобретателей. В противовес распространенному заблуждению Фридман полностью одобряет такие инвестиции. Он делает акцент на том, что «корпорация, являющаяся крупным работодателем в небольшом сообществе, должна понимать, что предоставление ресурсов для организации удобств или лучшего управления этого сообщества послужит в интересах корпорации в долгосрочной перспективе. Таким образом проще привлечь желаемых сотрудников».

Почему Apple – одна из самых дорогих компаний в мире, чья стоимость перевалила за два триллиона долларов в августе 2020 г.? Потому что она служит клиентам, предлагая продукцию высочайшего качества. Камера iPhone X и технология Face ID – результат затрат компании (более 400 миллионов долларов) на приобретение компаний PrimeSense (3D-сенсоры), LinX (фотомодули с несколькими объективами), Faceshift (технология захвата движений лица), Emotient (технология распознавания выражений лица) и RealFace (технология распознавания лиц). Сервисное обслуживание Apple славится на весь мир: клиент может бесплатно записаться на консультацию в Genius Bar (отдел магазина Apple Store), чтобы решить проблему.

Apple заботится о своих сотрудниках, которые отмечают множество плюсов работы в Apple на Glassdoor – веб-сайте с отзывами на работодателей. Они могут менять мир к лучшему, учиться у талантливых коллег и работать в атмосфере стартапа, несмотря на размер корпорации. Конечно, как и любое крупное предприятие, Apple не может быть идеальна во всех отношениях, и мы вернемся к критике ее рабочих процессов в главе 4. Учитывая положительные и отрицательные аспекты, исследование, проведенное LinkedIn, поставило Apple на восьмое место в рейтинге самых популярных работодателей в США. Это одна из трех американских компаний, попавших в список 100 лучших работодателей по версии Glassdoor за все тринадцать лет его существования. Репутация позволяет Apple привлекать сотрудников, которые разделяют творческое, стратегическое мышление, сконцентрированное на интересах клиента, на котором базируется успех компании.

Apple инвестирует в долгосрочные отношения с поставщиками. У компании есть фонд продвинутых производственных технологий на 5 миллиардов долларов, чтобы поддерживать инновационные инициативы поставщиков. Фонд инвестировал 200 миллионов долларов в компанию Corning, поставляющую стекло, чтобы помочь в развитии ультрасовременных технологий производства стекла, и 390 миллионов долларов в компанию Finisar, чтобы помочь разработать лазеры для технологии Face ID.

У Apple отличная репутация в области защиты окружающей среды – в офисах, магазинах и дата-центрах используется электроэнергия исключительно из возобновляемых источников, как и бумага для упаковки. Их новый робот Дейзи умеет разбирать девять версий айфонов и сортировать их компоненты для переработки. Компания приняла обязательство стать на 100 % углеродно-нейтральной во всех видах своей деятельности, включая производственные цепочки и жизненный цикл продукта, к 2030 году.

Apple вносит свой вклад в жизнь местных сообществ с помощью Глобальной волонтерской программы, обучая сотрудников организации и взаимодействуя с компанией Product Red для запуска продуктов с логотипом (PRODUCT)RED, продажи которых финансируют программы по борьбе со СПИДом и ВИЧ.

В результате своей доходности Apple стала крупнейшим налогоплательщиком в мире до закона о сокращении налогов и увеличении занятости от декабря 2017 г., перечислив правительствам более 35 миллиардов долларов в 2015–2017 гг. Ее эффективная налоговая ставка составляла 25 % в 2017 г. и 26 % в течение предыдущих четырех лет⁶.

Действительно, быстрее всего увеличить прибыль можно путем перераспределения пирога. Шкрели так и поступил, в одночасье повысив цену на дараприм. Но существует ограничение на количество прибыли, которую можно получить с помощью разделения пирога в долгосрочной перспективе. Даже если у компании Turing гипотетически получилось бы отнять у выгодоприобретателей весь полагающийся им кусок, у нее никогда не получилось бы получить прибыль, превосходящую первоначальный размер пирога.

Но если она будет увеличивать пирог путем инвестирования в выгодоприобретателей, потенциальная прибыль будет гораздо выше, как видно на рисунке 2.1.

Рис. 2.1

Третий аргумент Фридмана, что сосредоточенность на прибыли заставляет компанию инвестировать в выгодоприобретателей, – основа более широкого подхода к максимизации прибыли под названием осознанная акционерная стоимость (ОАС). Подход ОАС согласуется с принципами парадигмы разделения пирога, при которой цель компании заключается в максимизации прибыли. «Осознанность» этого подхода в том, что он признает: для достижения цели в долгосрочной перспективе необходимы инвестиции в выгодоприобретателей. Критики могут возразить, что концепция максимизации акционерной стоимости подходит к вопросу с точки зрения краткосрочной перспективы, но акционерная стоимость по своей природе – долгосрочная концепция. Она включает в себя всю прибыль, которую компания генерирует для акционеров, и в настоящий момент, и в будущем. И хотя новое заявление Делового круглого стола о миссии корпорации было провозглашено революционным – «работа на пользу клиентам… инвестиции в сотрудников… справедливые и этичные взаимоотношения с поставщиками… [и] поддержка сообществ, в которых мы работаем», – подобное описание представляет добросовестное ведение бизнеса, а не эксклюзивную территорию социально ответственных компаний. Любая компания, стремящаяся максимизировать акционерную стоимость, должна предпринимать такие действия. Если компания не может соответствовать этим критериям, то причина не в чрезмерной концентрации на акционерной стоимости, а в недостаточной (из-за того, что компания слишком зациклена на краткосрочной прибыли). Максимизация акционерной стоимости не означает максимизации краткосрочной прибыли. Действительно, компании, сосредоточенные на интересах выгодоприобретателей, называют устойчивыми, но «устойчивый» означает всего-навсего «долгосрочный». Подход ОАС тоже можно назвать устойчивым, поскольку он концентрируется на долгосрочной перспективе, хотя и с целью максимизации прибыли, а не создания социальной ценности. Таким образом мы не будем использовать в данной книге термин «устойчивый» для описания предприятия, стремящегося к увеличению пирога, а вместо этого воспользуемся терминами «осознанный» или «ответственный»⁷.

Некоторые критики акционерной стоимости представляют ее в карикатурном виде, как поощрение эксплуатации выгодоприобретателей в алчной погоне за краткосрочной прибылью, а затем с легкостью расправляются с этой карикатурой. После они предлагают собственную теорию по управлению компанией, им не составляет никакого труда аргументировать ее превосходство, когда альтернативная теория искажена до неузнаваемости. Заявляя, что капитализм в его нынешнем виде застрял в Средневековье, критики предлагают крайние меры, например отказ компаний от ответственности перед акционерами. Тем самым они создают себе имидж радикальных реформаторов и заручаются народной поддержкой. Это однобокое представление акционерной стоимости не только неверно, но и деструктивно, так как поощряет мышление в парадигме разделения пирога. В этом случае инвесторы считаются врагами общества, что ведет к предложениям об ограничении их прав. Однако на деле инвесторы – партнеры в деле увеличения пирога. Данные, представленные в главе 6, демонстрируют: непосредственное участие акционеров создает ценность для выгодоприобретателей, а не забирает ее.

Так что у «пирогономики» есть немало общего с подходом ОАС. Обе стратегии подчеркивают необходимость для компаний инвестировать в выгодоприобретателей. Обе признают важность прибыли. «Пирогономика» и ОАС утверждают, что акционерная стоимость и ценность для выгодоприобретателей имеют высокую корреляцию в долгосрочной перспективе, как подтверждают данные, приведенные в главе 4.

Но есть ключевое различие. В рамках ОАС считается, что конечная цель предприятия заключается в увеличении долгосрочной прибыли, тем самым ценность для общества будет создана в качестве побочного результата. «Пирогономика» же подразумевает, что конечной целью предприятия является создание ценности для общества, а прибыль вырастет в качестве побочного результата. Прибыль – итог, а не цель.

Это фундаментальная разница. Мы не просто переставляем местами слова в предложении. Суть состоит в понимании смысла существования предприятия, который обусловливает ежедневные решения и определяет, за что компания должна быть ответственна. Сторонники ОАС тоже признают различие. И они утверждают, что именно поэтому подход ОАС лучше, чем «пирогономика». У ОАС есть единственная, поддающаяся измерению цель – долгосрочная прибыль. Кажется, что у «пирогономики» есть весьма существенный недостаток: пирог невозможно измерить. Он состоит из нескольких различных по размеру кусков, многие из которых, например активность сообществ и обновление окружающей среды, невозможно представить количественно. Даже если бы это было возможно, у нас нет четкой формулы для их измерения. У «пирогономики» есть несколько не поддающихся измерению задач. Это означает, что как минимум в теории у подхода ОАС есть два ключевых преимущества.

Во-первых, подход ОАС конкретен. Потому что есть одна, вполне четкая, цель и один способ принятия решений: нужно ответить на вопрос «поможет ли это решение увеличить долгосрочную прибыль?». Когда целей несколько, нет однозначного способа принять решение. Если действие повысит активность сообщества и снизит нагрузку на окружающую среду, поможет оно обществу или навредит?

Во-вторых, подход ОАС сосредоточен на одной цели. Компания, практикующая подход ОАС, будет осуществлять то или иное действие, только если оно повысит прибыль. Компания не станет тратить миллионы на снижение выбросов, если они и так не превышают минимального порога. Но предприятие, нацеленное на увеличение пирога, может так поступить просто для того, чтобы помочь окружающей среде, тем самым потеряв в прибыли.

Я согласен с обоими возражениями. Но именно по этим причинам парадигма увеличения пирога принципиально превосходит подход ОАС, не только для общества, но и, как бы удивительно это ни было, для инвесторов. Я переверну обе причины с ног на голову. Парадигма увеличения пирога, может, и менее конкретна, но она встраивается в ведение бизнеса и становится скорее его неотъемлемой частью, нежели инструментом. Парадигма увеличения пирога, может, и менее сконцентрирована, но она рассматривает скорее внешние эффекты, нежели исключительно прибыль.

Предпочтительнее в бизнесе мыслить именно так, потому что стремление к созданию социальной ценности привлекательнее в долгосрочной перспективе, чем стремление к прибыли непосредственно. Учитывать внешние эффекты желательно, потому что благополучие инвестора зависит не только от прибыли, но и от общественного влияния, которое оказывает компания.

Давайте последовательно обсудим оба различия.

Внешнее и внутреннее

Подход ОАС подразумевает, что предприятие должно быть мотивировано извне на создание прибыли, в то время как «пирогономика» подразумевает, что компания должна иметь внутреннюю мотивацию на создание социальной ценности. В рамках ОАС компании следует инвестировать в выгодоприобретателей только в том случае, если выгода от этого превысит издержки. Каждое действие – средство достижения цели. Выдающийся экономист и ведущий сторонник подхода ОАС Майкл Дженсен ясно определяет эту мотивацию: «При принятии решений следует руководствоваться исключительно целью увеличения акционерной стоимости».

С этой точки зрения Apple должна думать только о том, как максимально повысить прибыль компании. Посулы несметных богатств стимулируют дизайнеров создавать инновационные решения, сотрудников магазинов – предоставлять отличное обслуживание клиентов, а руководителей – разрабатывать новые стратегические партнерства. Хоть это мышление кажется узким, оно может быть притягательно. Оно предоставляет конкретный способ оценки компромиссов, которые надо искать при принятии практически любых решений. Привлечение лучших сотрудников, бесплатные консультации в Genius bar и разработка робота Дейзи стоят недешево.

Как Apple оценивает каждое решение? Путем расчетов. Создается таблица, чтобы рассчитать влияние решения на текущую и будущую прибыль. Затем в таблице будущая прибыль конвертируется в текущий эквивалент с использованием ставки дисконтирования, которая учитывает, что в будущем один доллар будет стоить меньше, чем он стоит сейчас. Суммируя всю текущую и будущую прибыль, таблица выдает окончательный ответ, известный как чистая приведенная стоимость решения. Если чистая приведенная стоимость будет положительная, только тогда Apple приведет решение в действие.

Идея максимизации прибыли в качестве внешней мотивации в теории звучит разумно. Это часто работает на практике, особенно в отношении осязаемых инвестиций, издержки и выгоды которых можно хотя бы приблизительно подсчитать. Если Apple рассматривает возможность открытия новой фабрики, можно предсказать, сколько телефонов произведет эта фабрика и за сколько их можно будет продать. Хоть реальный мир и полон рисков, чистая приведенная стоимость позволяет их рассчитать. Можно провести «анализ чувствительности» и оценить влияние отпускных цен на айфоны на конечный результат.

Но чистая приведенная стоимость менее полезна на практике, когда дело касается нематериальных инвестиций, потому что их стоимость и выгоду гораздо сложнее просчитать. Как объясняют Джонатан Хаскел и Стиан Уэстлейк в книге «Капитализм без капитала: Рост нематериальной экономики», самые важные активы компании сместились из области материального капитала. Нематериальные активы (например, патенты, бренд и знания) составили 90 % стоимости S&P 500 в 2020 г. по сравнению с 17 % в 1975 г. Один из наиболее важных нематериальных активов – капитал выгодоприобретателей, сила взаимоотношений предприятия со выгодоприобретателями. Сюда входит доверие клиентов бренду компании, репутация компании среди регулирующих органов и приверженность сотрудников миссии предприятия.

У подхода ОАС возникают проблемы даже с материальными инвестициями, которые приносят нематериальную выгоду. Давайте представим, что Apple нужно решить, стоит ли предоставить сотрудникам бесплатный спортзал. Первый шаг – рассчитать стоимость спортзала. Стоимость постройки зала, установки оборудования и найма инструкторов (или перевода этой задачи на аутсорсинг) рассчитать относительно легко. Но выгоду рассчитать гораздо сложнее, потому что она нематериальна. Поможет ли спортзал привлечь и удержать сотрудников и в чем состоит их ценность для Apple? Скольких больничных поможет избежать спортзал и во сколько они обойдутся компании? Сколько контактов между коллегами из разных отделов поможет завязать спортзал? На эти вопросы невероятно сложно дать ответ. Так что рассчитать чистую приведенную стоимость спортзала невозможно, а без нее не получится и обосновать организацию спортзала в рамках подхода ОАС. Проблема нематериальных результатов заключается не в рисках, а в неопределенности. Рискованную проблему можно проанализировать, так как существует приблизительное представление о ее параметрах. Вытащить еще одну карту во время игры в блек-джек рискованно, так как неизвестно, какая попадется, но можно рассчитать вероятность выпадения удачной карты, зная, что колода состоит из 52 карт. Даже если какая-то часть колоды уже вытащена, можно провести анализ чувствительности, используя различные предположения. В ситуации неопределенности вы даже не знаете параметров задачи. Вы не представляете, какие контакты поможет наладить спортзал – нет даже основы, по которой можно было бы провести анализ чувствительности. Используя терминологию, популяризованную бывшим министром обороны США Дональдом Рамсфельдом, риск подразумевает известные неизвестные, а неопределенность таит в себе неизвестные неизвестные.

А выгода от нематериального не только неопределенна, она еще и далека, если она и будет, то в отдаленном будущем. Станок моментально начинает производить безделушки, а вот если благодаря спортзалу у сотрудника через десять лет не разовьется диабет, Apple не получит выгоды в течение десятилетия. Данные показывают, что руководители используют гораздо более высокую ставку дисконтирования, чем следует, при расчете долгосрочной выгоды. Так что на расчеты чистой приведенной стоимости влияют краткосрочные факторы.

Когда при принятии решений руководствуются внешней мотивацией (желанием достичь чего-либо), они будут основаны только на измеряемых результатах. Но наиболее важные итоги в числовом эквиваленте представить нельзя. В этом заключается изъян аргументации ОАС о его конкретности в силу наличия единственного учитываемого критерия – прибыли. Прибыль можно измерить только в ретроспективе; очень сложно оценить ее заранее. Хотя прибыль можно измерить спустя годы после принятия решения, это не помогает рассчитать ее будущий размер сегодня. «Максимизация акционерной стоимости» притягательна в теории, но практически недостижима.

Подход ОАС заставил бы Apple отказаться от многих инвестиций в сотрудников. Не только от крупных, вроде постройки спортзала, но также от мелких инвестиций, например предоставлении сотрудникам выходных дней за волонтерскую работу или удлиненного отпуска по уходу за ребенком. Каждое из этих действий само по себе, вероятно, не оказало бы серьезного влияния на продуктивность работников. Однако отказ от всех этих решений значительно снизил бы продуктивность. Прибыль приходит из непредсказуемых источников. Образ мышления, сконцентрированный на максимизации прибыли, редко приводит к желаемому результату.

И тут в дело вступает «пирогономика». Предприятие, стремящееся к увеличению пирога, принимает решения, руководствуясь внутренней мотивацией (создать ценность для общества), а не внешней (увеличение прибыли). Выгодоприобретатели и есть цель, а не средство ее достижения. Это приводит компанию ко многим инвестициям, которые в конечном итоге прибыльны, но их нельзя обосновать путем расчетов. Apple инвестирует в спортзал просто потому, что заботится о здоровье работающих. Таким образом компания привлечет, удержит и мотивирует отличных сотрудников, увеличив прибыль в качестве побочного эффекта, даже если эту прибыль было невозможно рассчитать в самом начале. Если смотреть шире, Apple рассчитывала не заработать 2 триллиона долларов, а раздвинуть границы в области инноваций и дизайна. Достигая этой цели, компания попутно получила огромную прибыль.

Прибыль имеет значение, но прибыль – итог, а не цель. Стремление исключительно к наживе может иметь негативные последствия. По аналогии, деньги – единственная причина, чтобы устроиться на работу. Но выбор карьеры, основанный на призвании, может привести к большей финансовой стабильности. Если гражданин занимается любимой работой, он станет более успешным и будет получать удовлетворительную зарплату. Аристотель писал: «Смысл и цель жизни заключается в достижении счастья». Но погоня за счастьем может привести к потаканию собственным сиюминутным прихотям, что в конечном итоге снижает шансы на счастье в долгосрочной перспективе. Другая миссия, например служение людям или поиск новых вызовов, может привести к решениям, которые тяжелы в краткосрочной перспективе, но в конечном итоге приводят к счастью.

Принцип увеличения пирога предоставляет более ясное практическое руководство к действию, чем правило наращивания прибыли, потому что гораздо проще понять, как инвестиция повлияет на выгодоприобретателей, чем на уровень прибыли. Вновь воспользуемся примером спортзала: эффект на сотрудников менее неопределенный – они явно приобретут выгоду от улучшения состояния здоровья, – в то время как влияние на прибыль рассчитать сложнее. И этот эффект менее отдаленный – преимущества для здоровья станут заметны уже спустя несколько месяцев, а влияние состояния здоровья на количество отпусков по болезни и продуктивность в будущем может не проявиться в течение нескольких лет.

Руководствуясь парадигмой увеличения пирога, Apple решила не только построить спортзал в головном офисе, но и сделать его первоклассным. Он занимает более 9000 квадратных метров, за показателями следят профессиональные инструкторы-физиологи, также установлены три термокамеры с климат-контролем, имитирующие условия Арктики и Сахары. Обоснованы ли такие крупные инвестиции с точки зрения чистой приведенной стоимости? Нет. Как отметил нынешний глава Apple, «я убежден, что людям следует заниматься физической активностью. Она улучшает самочувствие и придает энергии. Мы концентрируемся на интересах клиентов, а здесь наши клиенты – наши люди, наши сотрудники». Конечно, компании не следует совершать любые инвестиции, выгодные выгодоприобретателям, без оглядки на их стоимость. В главе 3 приведен набор принципов, которыми следует руководствоваться при выборе инвестиционных предложений.

Пример со спортзалом намеренно простой, потому что всем известно, что физическая активность улучшает состояние здоровья сотрудников. Но иногда лучший способ создать ценность для общества неизвестен, а потому дополнительное преимущество парадигмы увеличения пирога заключается в том, что она подстегивает разработку инновационных решений. Даже если инновации были в основном предприняты ради выгоды выгодоприобретателей, выгода может неожиданно достаться и акционерам.

В Walkers Crisps хотели снизить уровень углеродного следа из экологических соображений. В 2007 г. компания объединилась с Carbon Trust, чтобы изучить, какой углеродный след оставляет пачка чипсов в течение жизненного цикла от посадки картофеля до утилизации упаковки. В результате исследования обнаружилось, что бо́льшая часть углеродного следа приходилась на процесс сушки картофеля. Копнув глубже, в Walkers выяснили, что затраты на сушку были так высоки из-за того, что картофель закупали по массе брутто. Это стимулировало фермеров увлажнять корнеплоды, чтобы увеличить в них содержание воды. Тогда компания перешла на закупку по массе сухого вещества, не только снизив собственные затраты на сушку, но и отбив охоту у фермеров тратить электроэнергию на увлажнение картофеля. Через два года компания снизила углеродный след пачки чипсов на 7 %, что равняется 4800 тоннам выбросов углерода, сэкономив на электроэнергии 400 000 фунтов стерлингов в год. Исследование, предпринятое с целью принести пользу окружающей среде, в конечном итоге принесло пользу инвесторам.

Действительно, некоторые величайшие инновации в истории человечества были внедрены, несмотря на серьезные препятствия. Даже после того как Уильям Кэмпбелл выдвинул гипотезу об ивермектине, вероятность того, что он будет эффективен и безопасен для лечения людей, была крайне мала. Лишь одно из тысячи соединений, прошедших испытания в доклинических условиях, доходит до клинических исследований с участием людей, и только одно из пяти соединений получает одобрение регулирующих органов. Сведя все решения к прогнозу прибыли, можно снизить частоту принятия рискованных решений. Если выгода настолько неопределенна, то решение невозможно обосновать на бумаге. Но когда цель компании – социальная ценность, награда за успешную инновацию будет гораздо выше. Это мотивирует проводить исследования, даже когда шансы на успех невелики. Влияние, которое ивермектин мог оказать на жизнь граждан в случае успешной разработки для лечения людей, намного превысило влияние на прибыль, что стимулировало Merck инвестировать в его исследование. Финансовая выгода от изобретения вакцины от коронавируса ограничена, потому что ожидается, что компании, добившиеся успеха, сделают вакцину доступной – и действительно AstraZeneca и Johnson & Johnson пообещали продавать свои вакцины по себестоимости. Но компании по всему миру предприняли значительные усилия для разработки вакцины ради блага человечества, а не ради прибыли.

Таким образом, мы обсудили, как действия, направленные на увеличение пирога, часто в конечном итоге увеличивают прибыль. С другой стороны, действия, стимулирующие краткосрочную прибыль, часто уменьшают общий размер пирога и сокращают размер долгосрочных доходов. В 1970-х гг. компания Nestlé агрессивно продвигала заменители грудного молока беременным женщинам и матерям младенцев, в особенности в развивающихся странах. Она пользовалась услугами торговых представителей, переодетых медсестрами, чтобы убедить молодых матерей начать пользоваться детской смесью и раздавала бесплатные пробники в больницах и роддомах. В результате у матерей прекращалась лактация, поэтому им оставалось только покупать смесь.

Также Nestlé не предупреждала покупателей о том, что порошок для приготовления смеси не стерилен и может содержать вредоносные бактерии. Таким образом, на фоне недостатка чистой воды для приготовления смеси были необходимы строгие методы санитарии, чтобы сделать продукт безопасным для младенцев. Однако многие матери в развивающихся странах не понимали языка, на котором были написаны инструкции по обеспечению санитарии. А если и понимали, то не могли их соблюдать, например у них не было возможности вскипятить воду. Кроме того, Nestlé не подчеркнула чрезвычайную важность точного следования инструкции. Матери чрезмерно разбавляли смесь, чтобы растянуть ее на более долгий срок, что приводило к неполноценному питанию младенцев.

Ни одно из этих действий тогда не было противозаконным, но они абсолютно точно были аморальными и уничтожали социальную ценность, вместо того чтобы создавать ее. В итоге Nestlé разрушила собственную ценность. В 1977 г. инициативная группа против распространения смесей для детского питания инициировала бойкот против Nestlé в Америке, который быстро распространился в Австралию, Канаду, некоторые европейские страны и Новую Зеландию. К 1984 г., когда бойкот был приостановлен, он уже стоил компании падения продаж на сумму около миллиарда долларов. Бойкот был возобновлен в конце 1980-х гг., когда к нему присоединились Ирландия, Мексика, Швеция и Великобритания. Даже на сегодняшний день некоторые покупатели до сих пор не доверяют Nestlé: в 2015 г. читатели журнала Ethical Consumer назвали Nestle «наименее этичной компанией за последние 25 лет».

Подытожим: если компания ориентируется только на наживу, она не станет предпринимать действия там, где выгоды не предвидится, даже если эти действия могут неожиданно принести прибыль. Чтобы создать ценности, которых нет ни у одного из конкурентов, компании требуется совершать инвестиции, которых не совершает ни один из ее соперников. В мире, где решения об инвестициях часто сводятся к математическим расчетам, эти инвестиции свести к математическим расчетам нельзя.

Прибыль и внешние эффекты

Подход ОАС подразумевает, что предприятие должно быть мотивировано извне на создание прибыли, в то время как «пирогономика» подразумевает, что компания должна иметь внутреннюю мотивацию на создание социальной ценности.

Мы только что пришли к выводу, что многие действия, созидающие социальную ценность, также увеличивают долгосрочную прибыль в качестве побочного эффекта. Но было бы наивно и неразумно полагать, что каждое действие, увеличивающее пирог, увеличивает и кусок, полагающийся инвесторам. Многие действия, направленные на увеличение пирога, не увеличивают прибыль, даже в долгосрочной перспективе. Некоторые факторы невидимы, а потому вряд ли увеличат покупательский спрос, например питательная ценность еды в ресторане. Даже заметные действия зачастую приносят меньше прибыли, чем издержек. Программа бесплатной раздачи Мектизана абсолютно точно улучшила репутацию Merck, но нет никакой возможности рассчитать, превзойдет ли это преимущество связанные с ним издержки.

Так же и многие действия, уменьшающие пирог, не обязательно уменьшают прибыль, даже в долгосрочной перспективе. Резкое повышение цены на дараприм навредило репутации компании Turing, но лечащего врача или пациента волнует в первую очередь эффективность препарата, а не этичность производителя. Кроме того, сила маркетинга и лоббирование могут помочь компании зарабатывать прибыль, несмотря на поведение, уменьшающее пирог. Хотя самые первые данные, связывающие курение с онкологическими заболеваниями, были опубликованы в 1950 г., табачные компании продолжили зарабатывать сверхприбыли. Маржа выросла на 77 % в 2007–2016 гг., и пять крупнейших фирм заработали 35 миллиардов долларов прибыли в 2016 г.

В то время как подход ОАС фокусируется только на прибыли, «пирогономика» также принимает во внимание внешние эффекты. Предприятие, направленное на увеличение пирога, концентрируется на создании социальной ценности. Оно уверено, что бо́льшая часть его действий увеличит, иногда неожиданным образом, долгосрочную прибыль. При этом следует понимать, что некоторые действия не принесут такого результата. Рассмотрите компромисс, проиллюстрированный рисунком 2.2. Круговая диаграмма вверху представляет собой нынешнее положение вещей. У фирмы есть выбор между двумя стратегиями. Стратегия А позволит умеренно увеличить пирог, при этом инвесторы получают всю выгоду. Кусок, полагающийся выгодоприобретателям, останется неизменным – они получат меньшую долю большего пирога. Стратегия Б позволит значительно увеличить пирог, причем распределение долей не изменится, так что выгоду получат и инвесторы, и выгодоприобретатели. Однако при этом инвесторы получат меньше, чем в результате стратегии А.

Как показывают данные, приведенные в главе 4, в долгосрочной перспективе такие компромиссы скорее исключение, чем правило. Однако, в рамках «пирогономики» важно признавать исключения и предлагать способы их решения.

Какую стратегию следует избрать руководителю? На первый взгляд кажется, что ответ зависит от нормы закона. Наиболее популярно мнение, что директора несут ответственность в первую очередь перед инвесторами, а потом уже перед выгодоприобретателями, а потому следует избрать стратегию А. Это следует из Закона о компаниях Соединенного Королевства, и так же обычно интерпретируют обязанности директоров в американском корпоративном праве. Более того, продвижение от статус-кво к стратегии А – улучшение по Парето, потому что один участник получает выгоду и никто ее не теряет.

Хоть может и показаться, что улучшение по Парето – идеальный исход дела, «пирогономика» подразумевает, что руководителям следует пойти еще дальше. Цель «пирогономики» не в том, чтобы никто не проиграл, а чтобы все выиграли. Важно понимать, что этот подход руководствуется не законом. Действительно, в некоторых странах, в частности в Европе, руководители несут ответственность перед компанией в целом; даже в США приоритет прав акционера был успешно оспорен в суде⁸. Но это подчеркивает тщетность подхода, основанного на правовом режиме, – он варьируется от страны к стране, постоянно меняется и открыт для интерпретации, в силу чего невозможно составить универсальные рекомендации.

«Пирогономика» стремится не просто соблюдать закон, а создавать социальную ценность. Она подчеркивает, что правовой режим не влияет на компромисс, отраженный на рисунке 2.2. Даже если у инвесторов есть правовое преимущество, предприятие все равно должно уделять внимание внешним эффектам и может избрать стратегию Б, несмотря на меньшую прибыль.

Ведь инвесторы это не просто вкладчики денег. Они еще и сотрудники компании, покупатели и члены сообщества. На них влияет состояние окружающей среды, они платят налоги, а может, и имеют долю участия в фирмах поставщиков. Так что инвесторов волнует не только прибыль, но и средства к существованию, рост клиентской базы финансирование поставщиков, активность сообщества, обновление окружающей среды и налоги, которые платит фирма.

Зачем люди инвестируют в компании? Чтобы обеспечить будущее себе и своим детям. Основной финансовый принцип состоит в том, что людей волнует реальная стоимость денег (что они могут купить на свои сбережения), а не номинальная (сколько долларов). Они могут предпочесть меньшую зарплату в провинции более высокой зарплате в столице, потому что в провинции ниже расходы на жизнь. Так же люди инвестируют, чтобы обеспечить себе более высокий уровень жизни в старости или поддержать своих детей, а не для того чтобы иметь более крупную сумму на банковском счете. Если компания увеличивает не только прибыль, но и уровень загрязнения окружающей среды, денежные доходы инвесторов, может, будут и выше, но качество жизни при этом пострадает. Внешние эффекты могут даже оказывать финансовое влияние на инвесторов. Если компания занимается сельским хозяйством неэкологично и поднимает цены на еду, инвесторы теряют в деньгах в долгосрочной перспективе, так как они являются также и покупателями.

Рис. 2.2

Инвесторов могут беспокоить внешние эффекты, даже если они напрямую их не касаются, их могут волновать проблемы выгодоприобретателей. Инвесторы могут беспокоиться из-за шума и загрязнения воздуха, производимых местной фабрикой, даже если они не живут поблизости; их может волновать, как компания обращается с сотрудниками, даже если они не работают в этой фирме; их может тревожить, что из-за глобального потепления разрушаются коралловые рифы, даже если они их никогда не видели. Как подчеркивают экономисты Оливер Харт и Луиджи Зингалес, благополучие акционеров включает в себя не только акционерную стоимость, но и внешние эффекты, так что даже в том случае, если интересы акционеров имеют приоритет, учитывать следует и интересы выгодоприобретателей.

Внешние эффекты приобретают все большее значение для инвесторов. В 2020 г. каждый третий доллар, находящийся под профессиональным управлением в США, был вложен в стратегии ответственного инвестирования, которые выбирают активы по социальным, а не исключительно финансовым критериям. Это на 42 % выше, чем в 2018 г., и в 25 раз выше, чем в 1995 г. И этот феномен не ограничивается США. Если прибавить сюда данные по Европе, Японии, Канаде и Австралии, суммарный результат за 2020 г. составит 35,3 триллиона долларов, что превысило результат 2016 г. на 55 %, причем инвестиции Японии выросли на 500 %. Например, в 2018 г. государственный пенсионный инвестиционный фонд Японии, крупнейший в мире пенсионный фонд, увеличил свои инвестиции в рамках ответственного инвестирования с 3 % до 10 % своего портфеля акций, что составило 9 миллиардов долларов. Более того, многие традиционные инвесторы, которых нельзя классифицировать как «ответственных», очень серьезно относятся к внешним эффектам. 3038 инвесторов, представляющие активы на сумму 103,4 триллиона долларов, подписали «Принципы ответственного инвестирования» ООН – обязательство учитывать экологические, социальные и корпоративно-управленческие проблемы (ESG) при принятии решений об инвестировании – к марту 2020 г. Это гораздо больше, чем 63 инвестора с общей суммой активов в 6,5 триллиона долларов на момент создания принципов в 2006 г.

Вас, возможно, не убедила эта статистика. Может быть, рост фондов ответственного инвестирования объясняется их финансовой, а не социальной деятельностью. Поэтому нельзя считать неопровержимо доказанным, что фондами движет озабоченность инвесторов внешними эффектами. Сэм Хартцмарк и Эбби Сассмен смогли определить, как на спрос среди вкладчиков влияет исключительно общественная деятельность. Они остроумно воспользовались изменениями информации об общественной деятельности фондов, которая не влияла на сведения об их финансовом положении. В марте 2016 г. информационно-аналитическое агентство Morningstar опубликовало рейтинг общественной деятельности более 20 000 взаимных фондов, основанный на рейтинге экологического, социального и корпоративного управления Sustainalytics, включающем в себя компании, акции которых приобрел каждый фонд. Эффект проиллюстрирован на рисунке 2.3.

До марта 2016 г. связь между общественной деятельностью фонда и его финансовыми потоками была выражена слабо. Но в течение следующих 11 месяцев разница была весьма значительна: фонды на верхушке рейтинга получили финансовые поступления в размере 4 % от объема фонда (24–32 миллиарда долларов), а фонды на нижних позициях рейтинга пострадали от оттока капитала в размере 6 % (12–15 миллиардов долларов). Удивительно, но бо́льшая часть этих 20 000 фондов не имели имиджа социально ответственных, однако вкладчикам все равно была важна их общественная деятельность.

Рис. 2.3

Более того, если фирма считает, что ее решения создают «внешние эффекты», которые не влияют на прибыль, со временем она может получить от них выгоду самым неожиданным образом. В разделе «Внешнее и внутреннее» мы обсудили действия, последствия которых сложно предсказать, но которые обусловлены внутренней мотивацией фирмы, например инвестирование в здоровье сотрудников. Предсказать эти факторы еще сложнее, поэтому у руководителя может возникнуть соблазн относиться к ним как к внешним эффектам. Особенно если они влияют на общество в целом, например если речь идет о климатических изменениях. Но, хоть последствия влияют на всех, воздействие на конкретную фирму все равно может оказаться значительным. Корпорация Chevron потеряла 1,4 миллиарда долларов в 2006 г. частично из-за того, что ураганы Катрина и Рита негативно повлияли на производство нефти и газа. Австралийский филиал концерна Rio Tinto пострадал от циклонов, наводнений и сильных дождей, и в результате в 2011 г. прибыль снизилась на 245 миллионов долларов. В конце 2011 г. из-за наводнений в Таиланде затопило заводы по сборке Honda, что стоило компании более 250 миллионов долларов. Исследование, проведенное организацией Carbon Disclosure Project, обнаружило, что 215 крупнейших компаний в мире оценили общие убытки, понесенные в результате климатических изменений, в 1 триллион долларов.

Вы, возможно, думаете, что игнорировать внешние эффекты – разумная стратегия для предприятия. Фирм многие тысячи, так что от одной компании большого ущерба окружающей среде не случится (это пример так называемой проблемы «безбилетника»). Но и отдельные случаи могут оказать значительное влияние, как это произошло в результате катастрофы на платформе Deepwater Horizon, которую мы упоминали во введении. Компании могут в конечном итоге заплатить за нанесенный ими ущерб. Компания British Petroleum выплатила 65 миллиардов долларов на очистные мероприятия и судебные издержки за взрыв на Deepwater Horizon, а американский поставщик электроэнергии PG&E подал заявление о банкротстве из-за задолженностей, возникших в связи с лесными пожарами в Калифорнии. Более того, большинство клиентов и сотрудников считают, что компания обязана решать проблемы, связанные с внешними эффектами, как показывают бойкоты Nokia и Nestlé. Вряд ли их убедит анализ эффективности затрат, согласно которому влияние отдельной фирмы недостаточно, чтобы обосновать какие-либо действия. Покупательские предпочтения граждан зависят от того, насколько компания вносит вклад в развитие общества. Обзор нескольких академических исследований обнаружил, что 60 % клиентов готовы платить более высокую цену за продукцию, произведенную социально ответственной компанией, и в среднем клиент готов платить на 17 % больше. Аспекты, от которых руководители иной раз отмахиваются, считая их внешними эффектами, в конечном итоге оказывают серьезное влияние на компанию.

Второй канал обратной связи заключается в высказанной позиции граждан: если они считают, что предприятия не служат на пользу обществу, люди могут оказывать давление на политиков. Политики будут вынуждены принимать законы для ограничения прав бизнеса или отказаться поддерживать субсидии для бизнеса, например льготы на исследования и разработки. Опять же, у отдельной фирмы может возникнуть соблазн воспользоваться уловкой «безбилетника», однако на практике все работает не так. Как мы обсуждали во введении, на общественное восприятие оказывают влияние конкретные примеры, а не средняя температура по больнице. Действия отдельной компании могут оказать значительное влияние на общественное восприятие бизнеса.

Вскоре после повышения цен на дараприм кандидат в президенты США на выборах 2016 г. Хиллари Клинтон написала в твиттере, что «такое взвинчивание цен на препараты особой категории просто возмутительно», и предложила ввести ограничение цен на рецептурные препараты до 250 долларов в месяц в случае своего избрания. В результате этот твита стоимость индекса NASDAQ Biotechnology рухнула на 15 миллиардов долларов за сутки. Ущерб от скандала с выбросами Volkswagen, который мы упоминали во введении, распространился на всю немецкую автопромышленность, навредив ее международной репутации. В следующем году американские продажи BMW, Mercedes-Benz и Smart упали на 3,7 миллиарда долларов. Евросоюз внедрил несколько новых законов относительно сертификации транспортных средств и испытаний на выбросы, которые могут снизить прибыльность всей отрасли.

Влияние внешних эффектов на общественное восприятие невозможно переоценить. Во многих странах компаниями заправляют инвесторы: они выбирают директоров, и те несут юридическую ответственность главным образом перед ними. Инвесторы могут возражать против «пирогономики», так как она четко провозглашает, что этот подход не всегда позволяет максимизировать прибыль. Но если они не преобразуют свой бизнес, чтобы он приносил выгоду всему обществу, граждане будут требовать изменений нормативно-правового законодательства, и инвесторы потеряют свои полномочия⁹.

Обратите внимание: важность внешних эффектов не означает, что они имеют равное влияние на прибыль, так что руководители могут заботиться исключительно о размере пирога и не обращать внимания на его распределение. Предприятие, которое производит большой пирог, но отдает инвесторам лишь крошечную его долю, вряд ли вообще получит финансирование. В главе 3 будет описано три принципа, которые позволят руководителю находить компромиссы между инвесторами и выгодоприобретателями. Эти принципы продемонстрируют, что в некоторых случаях руководителям действительно следует пожертвовать прибылью, чтобы увеличить размер пирога, избрав стратегию Б на рисунке 2.2. Но в случаях, когда выгода выгодоприобретателей недостаточна, чтобы перевесить убытки инвесторов, на компромиссы идти не следует.

Концепция тройного критерия

Хотя в этой главе мы сравнивали «пирогономику» с подходом осознанной акционерной стоимости, мы завершим ее кратким сравнением с концепцией тройного критерия. В отличие от подхода ОАС, который подразумевает, что у компании есть единственный показатель – финансовый, концепция тройного критерия (КТК) утверждает, что у нее есть также социальный и экологический параметры оценки. Эти три критерия часто называют «люди, планета и прибыль».

Для сравнения «пирогономики» с концепцией тройного критерия давайте воспользуемся теми же двумя показателями, которые мы использовали при сравнении «пирогономики» и подхода ОАС, – цель и мотивация. Самое большое сходство между подходами можно заметить, сравнивая их по параметру «цель». И «пирогономика», и концепция тройного критерия рассматривают в качестве своей цели социальную ценность, в отличие от подхода ОАС, который концентрируется на прибыли. С тех пор как Джон Элкингтон ввел этот термин в 1994 г., концепция тройного критерия успешно подталкивает компании к серьезной оценке своего вклада в развитие общества. Мотивация же различается. В то время как «пирогономика» руководствуется внутренней мотивацией, в концепции тройного критерия мотивация исходит извне.

В 2018 г. Элкингтон рекомендовал отказаться от предложенной им ранее схемы. Он утверждал, что ее по большей части используют в качестве бухгалтерского шаблона для измерения социального и экологического вклада компании, а не для организации перемен в образе мышления, как задумывалось изначально. Это приводит к искаженной, формальной мотивации. Руководитель предпринимает действия, если они оказывают измеримое влияние на социальный или экологический критерий. В результате инвестиции могут сводиться к краткосрочным или численно измеримым выплатам, так как о них можно немедленно отчитаться. Компания может предоставить больше рабочих мест, вместо того чтобы улучшить условия труда уже нанятых сотрудников, так как первый вариант легче измерить. Инвестирование в выгодоприобретателей остается средством достижения цели, – не финансовой, но тем не менее краткосрочной и количественной. «Пирогономика» предоставляет руководителю свободу создания ценности для выгодоприобретателей, не ограничивая его необходимостью отчитываться и гарантировать результат в кратчайшие сроки. Это образ мышления и подход к ведению бизнеса, а не система учета.

В главе 8 я подробнее разберу, как важно для компаний отчитываться о ценности, которую они создают для общества. Но улучшение показателей выгодоприобретателей, например увеличение прибыли, это скорее побочный результат, а не конечная цель. Предприятию следует инвестировать в выгодоприобретателей и отчитываться о результатах постфактум, нежели совершать инвестиции, руководствуясь улучшением показателей, о которых можно будет отчитаться.

Ключевая разница между «пирогономикой» и КТК в парадигме увеличения пирога, лежащей в сердце «пирогономики». Этот подход подчеркивает важность размера «пирога» и избегания ошибок бездействия, чтобы не упустить возможности увеличения его размера. Напротив, Элкингтон отмечает, что «многие из первых сторонников [КТК] понимали эту концепцию как балансирование и рассматривали ее как руководство по принятию компромиссов». Концепцию тройного критерия часто используют, чтобы обеспечить баланс между людьми, экологией и прибылью с учетом фиксированного размера пирога. С точки зрения данной концепции высокие финансовые показатели при скромных социальных и экономических – ошибка действия, как будто прибыль была заработана за счет планеты и людей. «Пирогономика» же, напротив, подчеркивает, что размер пирога не ограничен, и в рамках этого подхода рост имеет больший приоритет, чем баланс. Хотя и важно следить за тем, чтобы по возможности ничей кусок не уменьшался по мере увеличения пирога, однако рост, распределенный неравномерно, лучше, чем его отсутствие.

Ключевые идеи

• Утверждение Милтона Фридмана о том, что социальная ответственность бизнеса заключается в увеличении прибыли, гораздо сложнее, чем принято думать. Фридман заявляет, что компании нужно сосредоточиться на прибыли, потому что это требует от нее инвестиций в выгодоприобретателей. Увеличение прибыли дает акционерам максимальную гибкость в вопросе выбора, какое направление благотворительности поддержать. Однако это утверждение справедливо, если помнить о трех важнейших ограничениях:

1. У компании нет сравнительного преимущества в вопросе решения социальных проблем. Это предположение справедливо в отношении лишь некоторых видов деятельности, например благотворительных пожертвований.

2. Политики отражают предпочтения граждан в принимаемых ими законах. Однако регулирование неэффективно при работе с проблемами качественного характера, кроме того, политический процесс нетороплив и несовершенен.

3. Руководители могут прогнозировать, как инвестирование в выгодоприобретателей отразится на прибыли. Однако в ситуации неопределенности такие прогнозы делать непросто.

• В рамках концепции осознанной акционерной стоимости считается, что компаниям следует инвестировать в выгодоприобретателей, так как без этого компания не будет прибыльна в долгосрочной перспективе. Как и в «пирогономике», в рамках подхода ОАС считается, что прибыль и социальная ценность связаны, но при этом компаниям следует уделять внимание в первую очередь прибыли, а потом уже обществу. «Пирогономика» же утверждает обратное. Отсюда возникают два ключевых различия.

1. В рамках ОАС считается, что мотивация предприятия должна быть внешней: создавать ценность для общества нужно, только если в конечном итоге это приведет к росту прибыли. Выгодоприобретатели – средство достижения цели. В «пирогономике» считается, что предприятие должно служить на благо обществу по внутренним причинам, даже если выгоду от этих действий невозможно рассчитать. Этот подход часто позволяет получить больше прибыли в долгосрочной перспективе, давая компании свободу в совершении инвестиций, особенно нематериальных, которой в противном случае у предприятия бы не было. Дело в том, что влияние инвестиций на выгодоприобретателей обычно более определенное и близкое во времени, чем их влияние на прибыль.

2. Концепция ОАС концентрируется на прибыли. «Пирогономика» фокусируется на социальной ценности, в которую входят внешние эффекты. Даже если у инвесторов есть преимущество, они в любом случае не только инвесторы, зачастую они еще и сотрудники, покупатели и члены сообщества, а потому на них оказывают влияние внешние факторы. Кроме того, если компании упорно генерируют отрицательные внешние эффекты, они могут потерять доверие клиентов или понести наказание от контролирующих органов.

• Прибыль и внешние эффекты связаны гораздо сильнее, чем обычно считается, действия по созданию ценности для общества в конечном итоге способствуют росту прибыли самым неожиданным образом. Но истинные внешние факторы все равно существуют. Даже если увеличение ценности для выгодоприобретателей снижает прибыль, инвесторы могут быть готовы пойти на компромисс.

• Концепция тройного критерия, как и «пирогономика», считает, что основной целью компании должно быть создание социальной ценности. Однако это по большей части схема для расчетов, и ее мотивация скорее внешняя. В рамках КТК поощряется деятельность, при которой о социальных выгодах можно отчитаться. Она также уделяет больше внимания балансу, в то время как в рамках «пирогономики» важнее считается создание ценности.

3
Увеличение пирога не означает увеличения предприятия
Три принципа для принятия компромиссов и решений об отклонении проектов

Смысл «пирогономики» – создание ценности для общества. Хотя инвесторы далеко не единственные члены общества, они все равно играют важную роль. Потому в данной главе мы обсудим два важных нюанса, которые следует учитывать, практикуя «пирогономику»: во-первых, увеличивать пирог – не значит игнорировать прибыль, а во-вторых, рост пирога не означает роста предприятия. Затем мы предоставим три принципа, которыми следует руководствоваться, имея в виду эти нюансы.

Увеличивать пирог – не значит игнорировать прибыль

Инвесторов часто считают наименее заслуживающими выгоды участниками бизнеса, в особенности по сравнению с сотрудниками, клиентами или окружающей средой. Но, как мы подчеркнули в главе 2, инвесторы – не просто инвесторы, а выгодоприобретатели редко являются лишь выгодоприобретателями – многие из них и сами инвестируют свои средства. Сотрудники и клиенты обладают долями в предприятии или прямым образом, или посредством взаимных или пенсионных фондов. Даже хедж-фонды, которые часто изображаются в виде алчных капиталистов, часто содержатся пенсионными или университетскими фондами.

Прибыль – ключевой элемент здорового общества. Без прибыли граждане не смогут обеспечить свой выход на пенсию, страховые компании не смогут выплатить вам компенсацию, а университетские и пенсионные фонды не смогут выплачивать дивиденды своим бенефициарам. Хотя многие инвесторы готовы пожертвовать какой-то долей дохода ради достижения социальных целей, у всего есть предел. В октябре 2018 г. бывший полицейский Джейсон Перес вытеснил с должности Прию Матур, президента совета директоров пенсионного фонда государственных служащих Калифорнии (CalPERS). Он утверждал, что Матур чересчур концентрировалась на экологическом, социальном и корпоративном управлении в ущерб инвестиционным доходам. По его мнению, она рисковала финансовой безопасностью тысяч сотрудников ради собственного имиджа. В то время CalPERS был финансирован всего на 71 %, и перед сотрудниками маячила перспектива значительного увеличения пенсионных взносов. В результате они проголосовали за Переса, тем самым подчеркнув, что социальная ответственность не означает, что можно пренебрегать прибылью.

Прибыль важна не только для инвесторов, но и для выгодоприобретателей. Без прибыли предприятие не сможет финансировать усовершенствование продукции для клиентов или повышение квалификации сотрудников. Как утверждает бывший глава Merck Кеннет Фрейзер: «Мы стараемся найти баланс между доступными ценами и нашей целью – предоставить хороший доход нашим акционерам, так как они финансируют исследования, которые позволят создать новые медикаменты». Если бы компания Merck не зарабатывала на продаже других лекарств, включая ивермектин для животных, она бы не смогла запустить кампанию по бесплатной раздаче мектизана. Без прибыли компания рано или поздно обанкротится и перестанет создавать ценность для общества. В пандемию ответственной компании приходится принимать непростые решения (например, увольнять сотрудников, как в Airbnb), чтобы сохранить прибыль и тем самым обеспечить выживание компании в долгосрочной перспективе.

Важна не только сама прибыль после того, как компания уже начала работу (ретроспективно), но и перспектива прибыли, чтобы привести компанию к лидерству. Прибыль получают акционеры за то, что рискуют, вкладывая в фирму деньги, которые могли бы потратить или инвестировать иначе. Например, акционеры могли бы выплатить их сотрудникам в качестве премии за усилия или поставщикам за их вклад. Если бы инвесторы боялись, что компания будет пренебрегать их интересами, они вообще не стали бы финансировать ее.

Тогда идея не сумела бы привлечь стартовый капитал и воплотиться в реальность; уже работающая фирма не смогла бы привлечь дополнительное финансирование для развития.

Учитывая фактор прибыли, можно убедиться, что компании внимательны к нуждам выгодоприобретателей – прибыль сигнализирует о желаниях общества¹⁰. Клиенты все больше ценят удобство и безопасность онлайн-шопинга, поэтому онлайн-магазины прибыльнее физических. Это стимулирует ретейлеров инвестировать в электронную коммерцию, как того желает покупатель. В свою очередь, так как предложение обычных магазинов покрывается электронной торговлей, ретейлеры могут преобразовать их, чтобы предоставлять клиентам возможности персонализированного шопинга. Например, так поступает Nike Live, использующий анализ данных, чтобы его предложения точно соответствовали нуждам местных покупателей. Или они могут продать эти магазины, предоставляя возможность занять выгодное место другим заведениям, например ресторанам, кофейням или фитнес-клубам.

Именно по причине важности прибыли мы определяем «пирогономику» как «получение прибыли исключительно путем создания ценности для общества». Создание ценности для общества – основная цель, и поэтому «пирогономика» все равно сильно отличается от концепции осознанной акционерной стоимости. Но создание прибыли остается важной вторичной целью.

Определение, исключающее компонент прибыли, например «создание ценности для общества», было бы еще более радикальным и получило бы еще больше поддержки в некоторых кругах. Но пренебречь прибылью было бы нереалистично и безответственно. Нереалистично – потому что компании не получали бы финансирования от большинства инвесторов. Безответственно – потому что такой подход не предлагает управляющим руководство к действию и не дает обществу привлекать их к ответственности. Поскольку любое решение будет выгодно хотя бы одному выгодоприобретателю, руководитель может утверждать, что этот выгодоприобретатель имеет наибольшее значение, а потому принятое решение помогло увеличить пирог. Делай что хочешь.

Как мы уже говорили, предприятие не может достичь вторичной цели (прибыли) путем расчетов. «Пирогономика» действительно оправдывает многие инвестиции, где нет ясных перспектив выгоды от прибыли, например программу по бесплатной раздаче мектизана. Иногда увеличение прибыли становится неожиданным побочным результатом, но обычно так не бывает. Компания, стремящаяся увеличить пирог, должна понимать, что не каждое принятое ею решение позволит увеличить прибыль, даже в долгосрочной перспективе. Но стратегия увеличения пирога при принятии всех решений без исключения в конечном итоге приведет к большей прибыли, чем концепция ОАС. Три принципа, которые будут приведены далее в этой главе, позволят понять, поможет ли то или иное действие в результате увеличить прибыль, даже если источник этого роста невозможно предсказать.

Увеличение пирога не означает роста предприятия

Смысл «пирогономики» – создание ценности для общества. Может возникнуть соблазн счесть, что чем больше растет предприятие, тем больше ценности оно создает. Если бы компания Merck разработала лекарство от гипертонии, она бы создала ценность для клиентов (страдающих от гипертонии), поставщиков (сырья для нового лекарства), сотрудников (путем создания новых рабочих мест) и т. д. Многие политики действительно утверждают, что фирмам следует инвестировать как можно больше. Сенатор от штата Массачусетс Элизабет Уоррен заявила, что «настоящий способ увеличить ценность корпорации – инвестиции в будущее».

На самом деле это заявление неверно. Смысл «пирогономики» – создание ценности. Ценность создается только в том случае, если выгода от инвестиций превышает издержки. Затраты на инвестирование ресурсов – наилучший вариант использования этих ресурсов, известный как альтернативные издержки. В рамках концепции ОАС фирма заботится о собственных альтернативных способах использования ресурсов внутри фирмы (частные альтернативные издержки). В рамках «пирогономики» в фокусе не фирма, а общество, так что соответствующие альтернативные издержки, иные способы использования ресурсов внутри общества, становятся социальными альтернативными издержками. Если бы компания Merck начала строительство новой фабрики для производства лекарства от гипертонии, она бы использовала материалы и рабочих, которые вместо этого могли бы быть задействованы для строительства школы. Отказ от инвестирования позволил бы другой фирме внутри общества достичь большего с использованием тех же ресурсов.

«Пирогономика» подчеркивает, что ценность создается, когда компания использует ресурсы для создания большей пользы, чем они могли бы принести в другом месте, – общественная выгода превышает социальные альтернативные издержки¹¹. Просто инвестировать ресурсы может быть недостаточно для создания ценности. Пекарь может использовать много муки, но, если она упадет на пол, а не в форму для выпечки, это не поможет увеличить пирог.

Это наблюдение означает, что вопреки распространенному мнению предприятие не обязано предоставлять рабочие места. Предприятие должно давать гражданам возможность получить работу, где они могут использовать свои таланты на пользу общества, процветать и развиваться. Эта работа может находиться за пределами фирмы, и, таким образом, с некоторыми работниками следует расстаться. В Японии массовые сокращения сотрудников – табу. Вместо того чтобы увольнять сотрудников, чьи позиции были сокращены (например тех, кто производил магнитные пленки для видео- и аудиокассет), такие компании, как Hitachi, Sony, Toshiba и Panasonic, отправляли в «изгнание». Там, в отдельных помещениях, их заставляли выполнять бессмысленные задания – например, отсматривать записи с камер наблюдения или читать университетские учебники, а потом составлять ежедневные отчеты о проделанной работе.

Такие занятия лишают человека достоинства и отбирают смысл у его деятельности. Кроме того, они не создают никакой ценности для общества. Частные альтернативные издержки от удержания сотрудников в помещениях для «изгнанных» низки, если в фирме нет других вакансий, но социальные издержки велики, так как их умения могли бы быть полезны где-нибудь еще. Сокращения сотрудников могут увеличить пирог, позволив сотрудникам достичь успеха за пределами фирмы. Но, как уже говорилось в главе 1, фирмы не могут полагаться на силу рынка в вопросах перераспределения сотрудников. Они должны инвестировать в альтернативное трудоустройство и курсы переподготовки (даже ценой прибыли) и предоставлять сотрудникам подстраховку в виде выходного пособия.

Компания использует для инвестирования не только реальные ресурсы, например сырье и труд. Она также пользуется и финансовыми ресурсами – деньгами, которые вместо этого можно инвестировать в другие фирмы. Теперь давайте заполним пропуски в приведенном выше высказывании сенатора Уоррен. Ее аргумент заключался в том, что «выкуп акций дает корпорациям кратковременный приток энергии. Он повышает цены в краткосрочной перспективе, но настоящий способ увеличить ценность корпорации – инвестировать в будущее, а они этим не занимаются». Выкуп акций, когда компания возвращает прибыль инвесторам в обмен на их доли, мы разберем более подробно в главе 7. Пока же мы отметим: выбирая стратегию отказа от роста и вместо этого выплачивая прибыль инвесторам, предприятие может позволить другой компании получить финансирование и развитие.

Что особенно важно, у руководителей есть эгоистичные причины обеспечивать рост фирмы, даже если от этого нет пользы ни акционерам, ни обществу. Есть три типа роста, разрушающего ценность.

Чрезмерный рост основной деятельности

У руководителя есть стимулы чрезмерно наращивать основную деятельность, потому что зарплата руководителя связана с размером фирмы. Кроме того, руководители крупных фирм имеют престиж и статус, руководитель компании-лидера на рынке вероятнее всего будет ключевым спикером на профессиональных конференциях или выступит в Давосе. Этот престиж может сохраниться даже после того, как руководитель оставит свой пост. Почти в каждой крупной компании ходят легенды о предыдущих руководителях. За пределами предприятия общественность знает о бывших руководителях успешных фирм гораздо больше, чем о руководителях давно поглощенных фирм. Таким образом, руководитель может развивать фирму, чтобы сохранить свое наследие.

Исполнительный директор Энджело Мозило был решительно настроен сделать компанию Countrywide Financial лидером ипотечного рынка США. Он часто называл предприятие своим «детищем», он не считал, что она принадлежит инвесторам или обществу. Желание стать лидером рынка в качестве побочного результата создания ценности – достойная цель. Но, как и прибыль, лидерство на рынке не должно стать самоцелью.

Однако для Мозило дело обстояло именно так. В 2002 г. компания Countrywide была на третьем месте, составляя 10 % рынка, а на первом месте была компания Wells Fargo, ее доля на рынке составляла 13 %. Добиться, чтобы доля Countrywide составляла 14 %, было недостаточно. Энджело Мозило желал оставить конкурентов так далеко позади, чтобы компания осталась лидером рынка на долгие десятилетия, гарантируя, что его имя войдет в историю. Мозило объявил, что он утроит долю Countrywide на рынке до 30 %, что было гораздо выше, чем достигал кто-либо в этой отрасли. Он не упоминал, что этот рост принесет пользу обществу (предлагая доступные ипотеки) или хотя бы инвесторам (предлагая ипотеки, которые будут выплачены). Компания Countrywide безрассудно пустилась выдавать субстандартные ипотеки, что было особенно рискованно во время финансового кризиса. В январе 2008 г. компания оказалась на грани банкротства, и ее выкупил Bank of America.

Расширение, не связанное с основной деятельностью

Руководитель может расширить деятельность компании на новых рынках, не связанных с основной деятельностью, чтобы построить собственную империю. Показательный пример такой империи – компания Daewoo, основанная бывшим рабочим судостроительного завода Кимом Уджуном в марте 1967 г. Daewoo изначально концентрировалась на трудоемкой отрасли производства одежды и текстиля. Это было разумно с учетом доступной рабочей силы в Южной Корее. К 1972 г. компания приобрела три фирмы – два производителя текстиля и одну фирму по переработке кожи, – которые имели прямое отношение к основной деятельности компании и помогли укрепить ее положение.

Но вскоре Киму захотелось новых игрушек. Спустя всего год, в 1973 г., он купил восемь компаний в отраслях, не связанных с текстилем: в сферах машиностроения, кораблестроения и автомобильной отрасли. Было не совсем понятно, как Daewoo будет создавать ценность по сравнению с этими фирмами, если бы они остались в независимом состоянии. К 1978 г. Ким приобрел 41 компанию; 20 лет спустя он добавил 589 международных филиалов. Ким наращивал империю, но уменьшал пирог – размер был единственным параметром, по которому Daewoo превосходила конкурентов. У компании были проблемы с качеством продукции, технологией, продуктивностью и прибыльностью. Она находилась на нижних позициях в рейтингах, потому что рынок понимал, что для Daewoo не было смысла в обладании столькими фирмами.

В 1993 г. Daewoo вышла на вьетнамский автомобильный рынок. Вскоре туда зашли еще десять конкурентов, и в 1997 г. разразился азиатский финансовый кризис. За весь 1998 г. Daewoo смогла продать только 423 автомобиля. Но, инвестировав 33 миллиона долларов в эту затею, Daewoo отказалась минимизировать потери. Такое отношение практиковалось во всей компании. В то время как прочие корейские концерны сокращали масштабы деятельности, Daewoo приобрела 14 новых фирм в 1998 г., несмотря на потери 458 миллионов долларов за тот год.

В следующем году, задолжав 50 миллиардов долларов, Daewoo оказалась на грани банкротства, и ее пришлось разделить на несколько фирм. Это стоило миллиардов долларов южнокорейским банкам и правительству, которые давали компании деньги взаймы. Семь тысяч сотрудников оказались без работы, и на сегодняшний день под брендом Daewoo функционируют только пять компаний.

Помимо строительства империи, неоправданное расширение может быть также мотивировано эскапизмом, стремлением исследовать новые отрасли, чтобы не разбираться с проблемами в основной деятельности. Вместо того чтобы взяться за разработку цифровых камер, компания Kodak сбежала в фармацевтическую отрасль, купив фармкомпанию Sterling Drug в 1988 г. за 5,1 миллиарда долларов. Но использование химикатов для покрытия фотобумаги весьма отличается от использования химикатов для производства аспирина и гидроксида магния – флагманских препаратов Sterling Drug. У производителя фотоматериалов нет сравнительного преимущества в фармацевтической отрасли.

Countrywide, Daewoo и Kodak – далеко не уникальные случаи, демонстрирующие, как строительство империи и эскапизм уничтожают социальную ценность. Исследование, проведенное Сарой Меллер, Фридрихом Шлигеманном и Рене Штульц, обнаружило, что всего за четыре года (в 1998–2001 гг.) американские фирмы потеряли средства инвесторов на сумму 240 миллиардов долларов в связи с приобретениями. Покупка новых компаний позволила руководителям построить свои империи, но альтернативными издержками стала потеря значительной ценности, которую производили приобретенные компании до покупки.

Чрезмерная погоня за решением общественных проблем

Последний источник расточительных инвестиций – поддержка общественных движений, которые или не связаны со сравнительным преимуществом компании, или отвлекают от основной деятельности. В книге «Просвещенные капиталисты: Поучительные истории о бизнесменах-новаторах, которые пытались преуспеть, делая добрые дела» Джеймс О’Тул описывает несколько предприятий, которые сбились с пути из-за чрезмерной концентрации на общественной деятельности. Например, исполнительный директор Control Data Corporation, Уильям Норрис, был так поглощен служением обществу и попытками убедить руководителей других компаний последовать его примеру, что не уделял должного внимания изменениям в технологиях и конкуренции со стороны Японии и Кремниевой долины. Постепенно компания была разделена. Приведем более свежий пример: Эммануэль Фабер, исполнительный директор продовольственной компании Danone, неоднократно рекламировал социальную миссию своего предприятия и обеспечил поддержку французского закона, позволяющего компаниям вписывать в корпоративный устав свою миссию. Danone с большой помпой стала первой французской компанией, воспользовавшейся этим законом. Компания заявляла, что «свергла Милтона Фридмана с пьедестала» (хотя, как мы уже разобрали, фридманизм гораздо сложнее, чем его карикатуры). Такие действия были бы похвальны, если бы в долгосрочной перспективе компания показывала сильные результаты, предоставляя руководителю свободу действий, чтобы обратить внимание на другие проблемы. Но мы обсудим социальные проекты Danone позднее. Курс акций компании стоял на месте в течение 6,5 лет, когда Фабер работал на своем посту. Сравните с практически 50-процентным ростом акций ее ближайшего конкурента, Nestlé, и примерно таким же ростом стоимости французского биржевого индекса. Эти низкие показатели привели к тому, что компании пришлось сократить 2000 рабочих мест в конце 2020 г., и Фабера сняли с должности в марте 2021 г. Курс акций Danone поднялся на 4 % сразу после объявления о его увольнении. Как один экономический консультант сказал газете Financial Times: «Нет ничего плохого в том, чтобы свергать с пьедестала Милтона Фридмана. Можно этим заняться, когда ваши финансовые показатели лучше, чем у конкурентов, и руководство компании безукоризненно, но в противном случае не выйдет ничего хорошего».

У руководителей могут быть значительные личные стимулы заняться общественными инициативами, даже если это нанесет ущерб акционерам напрямую путем растраты денег или косвенно в силу того, что руководитель не сосредоточен на основной деятельности. Они могут выступать с докладами или писать мемуары о том, как они спасают капитализм, их могут превозносить в СМИ за проведение революции в бизнесе, им могут выдавать награды, например рыцарские титулы. Инвесторы тоже могут заниматься общественной деятельностью для улучшения собственного имиджа, даже если эта деятельность не имеет значения для их бенефициаров или наносит серьезный ущерб финансовым доходам. Как писал Перес в брошюре для избирателей CalPERS, «Матур утратила связь с реальностью, считая, что ее обязанность – раскатывать по всему миру, звонить в колокольчик на Лондонской бирже да участвовать во встречах с чиновниками ООН».

Руководитель или инвестор, конечно, должны работать на благо общества, и похвалы в адрес тех, кто этим занимается, часто вполне заслуженны. Однако мотивация должна исходить изнутри, работа на пользу обществу не должна служить инструментом для улучшения репутации. Таким образом, от руководителя требуется различать, какие социальные проблемы может помочь решить его фирма. Он не должен скакать от проблемы к проблеме в зависимости от того, какая социальная инициатива сейчас наиболее популярна и, соответственно, улучшит его репутацию. Выработка умения различать подходящую социальную деятельность и является целью этой главы.

Принятие решений в рамках «пирогономики»

Имея в виду обе оговорки, предприятию следует учитывать интересы инвесторов и шести типов различных выгодоприобретателей при принятии решений. Найти этот баланс кажется непросто. Сложно не только предвидеть влияние решения на каждого выгодоприобретателя, но и понять, как измерить вес различных участников бизнеса. Так что невозможно измерить общую социальную ценность и таким образом взвесить, как решение повлияет на нее¹².

Однако практически любое решение в реальной жизни предполагает несколько критериев, которые не поддаются измерению. Когда человек решает, какой дом ему купить, он не просто максимизирует стоимость перепродажи. Он также учитывает, подходит ли дом для нужд его семьи, далеко ли он от места его работы и школы его детей и нравится ли ему этот район. Когда человек выбирает работу, он не просто максимизирует доход. Он также учитывает свою любовь к этой работе, продолжительность рабочего дня и гибкость графика, а также отношения в коллективе.

Невозможно составить таблицу с расчетами, как решение повлияет на каждый параметр, нет формулы, по которой можно измерить все критерии. Однако это не имеет значения. Граждане легко принимают решения с несколькими критериями каждый день, используя не расчеты, а суждения – свои собственные внутренние оценки важности каждого аргумента.

Но замалчивать сложные компромиссы и заявлять, что руководитель приходит к ним с помощью собственных суждений, – значит бежать от реальности. Хоть собственные суждения действительно применяют ежедневно, выбирая, как поступить, это неудовлетворительное решение для компаний. Когда человек устраивается на работу, он использует свои собственные критерии в зависимости от того, насколько лично для него важны зарплата, любовь к работе, график и отношения в коллективе. Но лидеры должны приносить пользу обществу, а не руководствоваться собственными предпочтениями в вопросе о том, кого из выгодоприобретателей они считают важнее. Опора на личные суждения дает лидеру компании свободу делать то, что ему захочется. Если он закроет загрязняющий окружающую среду завод, он может заявить, что экология имеет первоочередное значение; если он решит продолжить работу завода, он скажет, что важнее всего сохранить рабочие места. Руководитель может обосновать практически любое решение своими суждениями, и поскольку его взгляды – «черный ящик», его нельзя будет привлечь к ответственности.

Далее в этой главе мы приведем три взаимосвязанных принципа, которыми следует руководствоваться управляющему компании в сложных ситуациях. Принцип приумножения подразумевает, что социальная выгода действия превышает частные издержки таким образом, чтобы это действие принесло ценность обществу. Принцип сравнительного преимущества в сочетании с принципом приумножения подразумевает, что социальная выгода действия превышает социальные издержки таким образом, чтобы это действие создало ценность для общества. Принцип существенности в сочетании с первыми двумя принципами подразумевает, что созданная социальная ценность в конечном итоге увеличит прибыль. Тогда действие создаст прибыль путем создания ценности для общества в соответствии с определением «пирогономики».

Давайте последовательно обсудим каждый принцип.

Принцип приумножения

Принцип приумножения ставит следующий вопрос: если я потрачу доллар на выгодоприобретателя, выгода, которую он получит, составит доллар или больше? Другими словами, приумножит ли действие деньги, затраченные на него? Если нет, то социальная выгода от действия будет меньше издержек. Социальная чистая приведенная стоимость будет отрицательной, и тогда действие не принесет ценности. Предприятие вместо этого могло бы выплатить этот доллар напрямую выгодоприобретателю (например, увеличив зарплату сотрудникам или понизив цены для клиентов), которые затем смогли бы использовать его более эффективно.

Давайте применим этот принцип относительно решения Apple построить спортзал. Как нам оценить выгоду для соответствующих выгодоприобретателей (в данном примере – сотрудников)? Мы могли бы узнать расценки местных спортзалов и оценить, сколько сотрудников воспользовались бы корпоративным залом. Умножение этих двух параметров даст нам нижний предел выгоды, которую получат сотрудники Apple, по сравнению с издержками. Это лишь нижний предел, так как сотрудники выше оценят офисный спортзал в силу удобства и возможности общаться с коллегами. Так что не все можно представить в числовом эквиваленте. Но расчеты полезны, они демонстрируют, насколько велика должна быть не поддающаяся количественной оценке выгода, чтобы изменить решение. Скажем, стоимость спортзала Apple составляет 500 долларов на сотрудника в месяц, а самый качественный местный спортзал стоит 100 долларов. Маловероятно, что не поддающаяся количественной оценке выгода будет составлять целых 400 долларов, так что принцип приумножения нарушен. Вместо строительства спортзала компания могла увеличить зарплаты, которые некоторые сотрудники могли бы потратить на абонемент в спортзал.

Но разве мы только что не вернулись к подсчетам? И да, и нет. Принцип приумножения дает структуру, так что «пирогономика» не туманна. Но эти расчеты принципиально отличаются от подхода ОАС. В рамках ОАС перед руководителем встал бы вопрос: если я потрачу доллар на выгодоприобретателя, полученная компанией прибыль составит доллар или больше? Обратите внимание, речь не идет о выгоде для выгодоприобретателя. Концепция ОАС рассматривает частную чистую приведенную стоимость инвестиции, а не социальную чистую приведенную стоимость. Произвести такой расчет гораздо труднее в силу сложности оценки влияния спортзала на прибыль Apple. Мы не можем себе представить, скольких больничных позволит избежать спортзал и во сколько они обошлись бы компании. Но мы можем оценить выгоду спортзала для сотрудников, сравнив расценки других спортзалов. Воспользовавшись терминами, введенными в главе 2, скажем, что стоимость похода в другой спортзал менее неопределенна (мы можем получить данные об этом) и менее отдалена во времени (сотрудникам пришлось бы оплатить ее сегодня же, если бы у Apple не было спортзала, так что нам не придется учитывать ставку дисконтирования).

Спортзал – простой пример, потому что мы можем оценить его общественную выгоду путем изучения расценок местных заведений. Но расчеты социальной чистой приведенной стоимости возможны и в гораздо более сложных случаях. В приложении А мы рассчитываем социальную приведенную стоимость двух гипотетических программ по борьбе со злоупотреблением алкоголем и сексуализированным насилием. В расчетах используется план, разработанный консалтинговой фирмой по вопросам социального воздействия Bridgespan и инвестором в проекты социальной и экологической значимости Rise Fund. Кроме того, проект Impact Weighted Accounts позвляет составить план оценки долларовой стоимости внешних эффектов компании.

И все же такие расчеты возможны не для всех инвестиций. Если компания предоставит сотруднику выходной за волонтерскую работу, сложно рассчитать ценность, которую получит сотрудник или благотворительная организация в финансовом эквиваленте. Но принцип приумножения предлагает план, а не формулу для расчета. Управляющему следует подумать, превысит ли (нефинансовая) выгода для сотрудника и благотворительной организации стоимость выходного дня для компании. Такие нефинансовые решения приходится принимать постоянно. Управляющий может представить, что сам проведет день за волонтерской работой, и взвесить все преимущества и издержки. Хотя выгода здесь нефинансовая, она все равно менее неопределенная и отдаленная во времени, чем влияние на долгосрочную прибыль. Сотрудник получает немедленную выгоду от выходного дня, а также чувство удовлетворения от своего вклада в борьбу с проблемой, которая его волнует. Благотворительная организация получает выгоду от его работы. С другой стороны, весьма сложно оценить, как день волонтерской работы повлияет на продуктивность сотрудника и вероятность увольнения.

Что особенно важно, принцип приумножения применим не только к действиям, которые создают социальную ценность, но и к сокращению действий, которые наносят вред. В качестве особенно яркого примера приумножения можно привести раздел веб-сайта New Belgium Brewing Company. Он посвящен использованию электроэнергии и озаглавлен «Мы – компания New Belgium, и мы загрязняем окружающую среду». Там говорится следующее: «Мы производим пиво. Это значит, мы используем электроэнергию и создаем выбросы парниковых газов». Так как основная деятельность New Belgium оказывает значительное влияние на окружающую среду, инвестиция одного доллара в снижение загрязнения принесет выгоду окружающей природе гораздо больше, чем на доллар. Поэтому компания New Belgium установила 1235 солнечных панелей на крыше упаковочного цеха своего завода в городе Форт-Коллинс, штат Колорадо, и предоставляет своим сотрудникам велосипеды, а не машины, чтобы передвигаться по территории площадью в 20 гектар. Также компания пошла на радикальный шаг, обложив саму себя налогом на электроэнергию. За каждый закупленный киловатт энергии компания откладывает деньги для финансирования проектов по обновляемой энергии и улучшения эффективности – все они оказывают приумножающий эффект с учетом того, сколько энергии использует New Belgium.

Принцип сравнительного преимущества

В то время как принцип приумножения помогает руководителю отказаться от некоторых действий, сам по себе он довольно несложен, и его легко соблюсти. Благотворительные пожертвования часто соответствуют этому принципу. Если бы у Greenpeace были финансовые трудности и при этом там проводили кампанию, нуждающуюся в финансировании, тогда доллар был бы ценнее для Greenpeace, чем для Apple. Таким образом, руководствуясь исключительно принципом приумножения, Apple может пожертвовать существенную часть своей прибыли Greenpeace. По той же логике компания может позволить бездомным бесплатно питаться в корпоративной столовой (между основными приемами пищи сотрудниками), так как их выгода от еды превысит издержки, которые понесет компания. Так что руководителям нужны дополнительные принципы для принятия решений.

Принцип сравнительного преимущества, который мы упоминали ранее, задает следующий вопрос: принесет ли моя компания больше ценности, чем другие, с помощью этого действия? В таком случае – и только тогда – действие внутри компании поможет увеличить пирог. Этот принцип строже, чем принцип приумножения, так как он требует, чтобы выгода для выгодоприобретателей превышала не один доллар (частные издержки инвестиции в один доллар), а ценность, которую могли бы принести другие компании с помощью инвестиции в один доллар (социальные издержки). Другими словами, предприятие должно удовлетворить принцип приумножения больше, чем другие предприятия. Только в этом случае оно создает ценность, а не просто ее приносит.

Хотя благотворительные пожертвования отвечают принципу приумножения, они не соответствуют принципу сравнительного преимущества. Даже если пожертвование одного доллара принесет выгоду Greenpeace на два доллара, оно принесет столько же пользы, если его совершат инвесторы или сотрудники, так что они могут совершать пожертвования настолько же эффективно. Более того, как мы обсудили в главе 2, индивидуальные пожертвования были бы более эффективными, так как это позволяет людям поддержать благотворительную организацию по своему выбору.

Теперь разберем вопрос с решением позволить бездомным питаться в столовой Apple. Еда, которая стоит компании 100 долларов, может предоставить бездомному выгоду в 150 долларов, так как он голодает. Но специализированная бесплатная столовая может превратить 100 долларов пожертвований в 300 долларов выгоды, так как у нее есть сравнительное преимущество в вопросе питания для бездомных. Там лучше всего знают, какая еда лучше соответствует их пищевым потребностям. Они размещают кухни в непосредственной близости к местам ночевки бездомных. У Apple нет сравнительного преимущества в этом вопросе, поэтому ей не стоит этим заниматься. Вместо этого компания могла бы повысить зарплаты сотрудников или приносить более высокую прибыль инвесторам, которые, в свою очередь, могут пожертвовать деньги бесплатным кухням.

Но если в столовой Apple есть излишек еды, которую придется выбрасывать, тогда у компании есть сравнительное преимущество в виде пожертвования этой еды нуждающимся. Еда, которая стоила 100 долларов, теперь не стоит ничего, потому что нет альтернативных издержек. Если доставка этой еды бездомным обойдется компании в 30 долларов (что принесет им выгоду на 150 долларов), то потратив 100 долларов, получится принести выгоду на 500 долларов, так что пожертвование излишков еды будет иметь смысл для Apple. Сеть закусочных Pret a Manger поступает так ежедневно. Утверждая, что компаниям следует сосредоточиться на прибыли и оставить инвесторам вопрос поддержки благотворительных организаций, Милтон Фридман не учел тот факт, что у компаний может быть сравнительное преимущество при работе на пользу обществу.

Применение принципа сравнительного преимущества не обязывает компанию рассчитывать ценность, которую она создаст при использовании определенных ресурсов и сравнивать ее с ценностью, которую могли бы создать все остальные компании. Вместо этого нужно лишь определить, в чем состоит ее сравнительное преимущество. Этот принцип обычно соблюдается в двух случаях. Во-первых, у компании обычно есть сравнительное преимущество в любой деятельности, которую она контролирует напрямую. В то время как любые благотворительные организации могут финансировать исследования раковых заболеваний и кормить бездомных, только Apple может повлиять на количество пластика в упаковке, поэтому у Apple есть сравнительное преимущество в вопросе его снижения. У компании Panasonic есть сравнительное преимущество в вопросе сокращения времени, которое ее сотрудники затрачивают на дорогу до работы и обратно, так как только она решает, где будут располагаться ее офисы. Поэтому компания построила их ближе к домам сотрудников, тем самым помогая природе и сотрудникам, сокращая поездки на машинах, сберегая время, проведенное в пути, и помогая сообществу (теперь сотрудники могут жить поближе к школам, соседям и общественным местам).

Во-вторых, у компании обычно есть сравнительное преимущество в силу ее компетенции. Многие благотворительные организации успешно доставляют лекарства в аэропорты развивающихся стран, но финальная задача (транспортировка препаратов семьям или врачам, которым они необходимы) гораздо сложней. И тут в дело вступает компания Coca-Cola. Одна из ее основных компетенций – логистика и управление цепочками поставок, которые налажены так, чтобы доставлять продукцию буквально в каждый регион всех стран в мире. В рамках проекта «Последняя миля» Coca-Cola делится своим экспертным опытом с министерствами здравоохранения нескольких африканских стран, чтобы они могли доставлять лекарства эффективнее, включая ту самую тяжелую последнюю милю до сельского дома или больницы. Почему бы Coca-Cola не использовать свои логистические компетенции, чтобы доставлять в школы учебники, ведь это тоже важное и нужное дело? Потому что ее сравнительное преимущество заключается в рефрижераторных перевозках, так как она продает напитки, и это умение чрезвычайно важно для транспортировки вакцин, так как их нужно хранить в прохладном месте. Программное заявление проекта «Последняя миля» разъясняет его цель: «Если практически по всей Африке можно найти продукцию Coca-Cola, почему это невозможно для жизненно необходимых лекарств?»¹³

Давайте применим принцип сравнительного преимущества, чтобы определить, какое действие следует предпринять компании в ситуации, когда несколько действий отвечают принципу приумножения. Danone оказывает мультипликативный эффект на окружающую среду из-за отходов, которые получаются из ее упаковки. Она также имеет сравнительное преимущество в вопросе улучшения упаковочного материала, поскольку только она контролирует этот процесс. Так как оба принципа удовлетворены, Danone задалась целью сделать каждый элемент упаковки многоразовым, перерабатываемым или биоразлагаемым к 2025 г.

Но для Danone недостаточно снизить свое влияние на окружающую среду. Компании нужно проследить, чтобы упаковку действительно перерабатывали. Для этого необходимо предпринять два шага. Первый – стимулировать потребителей вносить свой вклад, и для этого у компании есть сравнительное преимущество в силу ее популярного бренда и взаимодействия с клиентами. Например, в апреле 2019 г. минеральная вода от Danone, Evian, запустила кампанию взаимодействия Flip it for Good, где клиентам предлагалось публиковать в соцсетях видео, как они выбрасывают бутылку в мусорный контейнер. Второй – наладить эффективные системы переработки. Здесь у Danone нет сравнительного преимущества, так как системы переработки находятся вне ее контроля и компетенций. Так что компания организовала фонд Danone Ecosystem Fund, который работает с местными сообществами и правительствами, чтобы инвестировать в инфраструктуру переработки и проследить, чтобы сборщики мусора работали в безопасных условиях и получали справедливую оплату труда.

Принцип существенности

Даже принцип сравнительного преимущества может быть слишком ненадежен. Как мы уже обсуждали, у предприятия есть сравнительное преимущество практически в любой деятельности, на которую оно напрямую влияет, так что оно может неограниченно инвестировать во все, что находится в зоне его контроля, почти не оставляя прибыли для инвесторов. Так как компетенции – источник сравнительного преимущества, компания с высококачественной рабочей силой также имеет сравнительное преимущество во многих внешних видах деятельности. Apple могла бы создать ценность, попросив своих инженеров заниматься со студентами, получающими образование в области проектирования и инноваций. Перефразируя определение «пирогономики», можно сказать, что в таком случае компания будет создавать ценность для общества, но не сможет создать прибыль в качестве побочного результата.

И здесь в дело вступает принцип существенности. Он задает следующий вопрос: «Существенны ли для предприятия выгодоприобретатели, которые получают выгоду от данного действия?» Существенность проистекает из двух источников. Первый, который мы назовем «деловая существенность», заключается в том, насколько существенен выгодоприобретатель для деятельности предприятия. Существенность изначально была юридическим термином, подчеркивающим риски, которые следовало раскрыть. Например, окружающая среда существенна для энергетических компаний, так как, если они не снизят свой углеродный след, клиенты, сотрудники и инвесторы уйдут, и их прибыльность окажется под угрозой из-за налогов на выброс углерода. Однако «пирогономика» подчеркивает, что важно «активно приносить пользу», а не только «не вредить», так что деловая существенность также отражает важность выгодоприобретателя для будущего создания ценности компании. Такие поставщики, как Corning и Finisar, особенно важны для Apple, так как они предоставляют высокотехнологичные, уникальные материалы, поэтому компания поддерживает их с помощью фонда продвинутых производственных технологий. Поставщики имеют меньшее значение для производителя пластика или красок, который использует в качестве сырья химикаты общего производственного назначения. Местные сообщества и окружающая среда крайне важны для сельскохозяйственной компании Olam с головным офисом в Сингапуре, которая выращивает какао, орехи, специи и рис. Сообщества предоставляют ей работников и клиентов, а земля и вода – жизненно важные ресурсы для производства. Ключевая миссия Olam – «Ответственное выращивание» – нацелена на сохранение окружающей среды и обновление сообществ, в которых функционирует компания. И напротив: сообщества и окружающая среда менее существенны для онлайн-сервисов, например агрегатора авиабилетов Skyscanner. Такая компания может нанимать людей со всего мира, продавать свои услуги по всему миру и практически не использует природных ресурсов.

Более того, существенность определяется не только важностью выгодоприобретателя, но и значимостью его проблем. Окружающая среда существенна и для индустрии производства напитков, и для горнодобывающей промышленности, но для первой важнее потребление воды, а для последней – добыча руды. Сотрудники существенны для многих отраслей, но разнообразие мышления наиболее ценно в инновационных отраслях, например в области технологий. Клиенты имеют значение для любого бизнеса, но конфиденциальность данных особенно существенна в области финансовых услуг и социальных сетей.

Управление по стандартам отчетности в области устойчивого развития (SASB¹⁴) разработало схему существенности, которая отражает, насколько (деловая) существенность различных выгодоприобретателей и их проблем различается в разных сферах деятельности. Конечно, существенность варьируется от компании к компании даже в рамках одной отрасли.

Предприятие может использовать схему существенности SASB в качестве начальной точки, а затем скорректировать ее в соответствии со своими уникальными обстоятельствами. Хотя компания несет ответственность перед всеми участниками, наиболее существенные из них – первые среди равных, инвестирование в них с наибольшей вероятностью улучшит прибыль в конечном итоге. Как мы обсудим в главе 4, данные свидетельствуют, что только инвестиции в существенных выгодоприобретателей повышают доходность акций в долгосрочной перспективе. Смысл «пирогономики» не в том, чтобы нести благо всем и инвестировать в каждого выгодоприобретателя без разбора, а в том, чтобы проявлять разборчивость и сдержанность, определяя самых существенных их них.

Обратите внимание, что анализ деловой существенности несколько отличается от расчетов. Он не требует от компании рассчитывать, насколько инвестиции повысят прибыль, или определять каналы, посредством которых это произойдет. Нужно только определить, существенен ли этот выгодоприобретатель и вероятно ли, что создание ценности для него окупится в виде прибыли. Спортзал Apple может в конечном итоге повысить прибыль с учетом существенности сотрудников. Для Apple нет необходимости тщательно анализировать финансовое влияние каждой инициативы по здравоохранению; компания просто понимает, что здоровье важно для сотрудников, а сотрудники – для Apple, а потому она считает инициативы по здравоохранению действием, увеличивающим пирог.

Сочетая все три принципа, получим следующее: фирме следует предпринимать действия, которые выгодны выгодоприобретателям, если эта выгода превышает издержки фирмы, если фирма имеет сравнительное преимущество в данном виде деятельности и если эти выгодоприобретатели имеют высокую деловую существенность. Все три принципа должны быть соблюдены, так как ни один из них автоматически не предусматривает соблюдения другого. Если компания создает выгоду на 1,1 доллара с каждого доллара, потраченного на действие, а другая компания создает выгоду на 1,2 доллара, то принцип приумножения удовлетворен, а принцип сравнительного преимущества – нет. Если цифры будут составлять 0,9 доллара и 0,8 доллара соответственно, то принцип сравнительного преимущества будет соблюден, а принцип приумножения – нет¹⁵. Если действие отвечает обоим принципам, компании стоит предпринимать его, только если оно будет выгодно существенным выгодоприобретателям. Таким образом, увеличится вероятность того, что создание ценности для общества создаст прибыль в качестве побочного результата.

Рис. 3.1

Рисунок 3.1 иллюстрирует цикл положительной обратной связи, который возникает, когда соблюдены все три принципа. Если принципы приумножения и сравнительного преимущества соблюдены, предприятие создает значительную ценность для выгодоприобретателя на каждый доллар, инвестированный акционерами. Если принцип деловой существенности соблюден, то ценность, созданная для данного выгодоприобретателя, с большей вероятностью окупится и в конечном итоге создаст прибыль для фирмы.

Принцип существенности не только помогает компании определиться, стоит ли сделать инвестицию, которая стоит денег инвесторам, но выгодна выгодоприобретателям но и помогает прийти к компромиссу между выгодоприобретателями. В ноябре 2016 г. французская энергетическая компания Engie объявила о закрытии электростанции Hazelwood в Латроб-Валли в австралийском штате Виктория. В результате 450 сотрудников и 300 подрядчиков Engie потеряли работу. Пострадали и клиенты: Hazelwood производила пятую часть электроэнергии в штате Виктория, поэтому в следующем году средний счет за электричество вырос на 16 %. Но Engie пошла на такое решение, потому что ранее она объявила трансформационный план, согласно которому компания должна была уделять приоритетное внимание окружающей среде. Как сказала тогдашняя руководительница компании Изабель Кошер: «Мы хотим сосредоточить свои инвестиции исключительно на производстве низкоуглеродной энергии… Мы трансформируем весь наш портфель». Hazelwood была наиболее загрязняющим окружающую среду предприятием в Австралии, на которое приходилось 3 % выбросов парниковых газов в стране, и одним из самых «грязных» в мире. В 2005 г. Всемирный фонд дикой природы назвала его наименее углеродоэффективной электростанцией в ОЭСР.

Как уже говорилось в главе 1, «пирогономика» подразумевает компенсацию для тех, кто пострадал от совершенного компанией действия. Таким образом, воспользовавшись принципом существенности, Engie выделила 150 миллионов австралийских долларов на выплату выходных пособий, в среднем 330 000 долларов на сотрудника – что практически вдвое превышало медианную цену дома в ближайшем городке. Также компания приняла участие в программе правительства штата Виктория по переводу работников Латроб-Валли, что помогло 150 работникам найти работу на других электростанциях в Латроб-Валли.

Второй параметр существенности – внутренняя существенность. Выгодоприобретатели могут быть существенны для предприятия просто потому, что оно заботится о них, даже если они не вносят свой вклад в прибыль компании. Например, бездомные малосущественны для Pret a Manger, но при этом они имеют высокую внутреннюю существенность. Именно поэтому компания доставляет им излишки своей еды. Кроме того, компании часто ощущают ответственность по отношению к выгодоприобретателю, которому навредили в результате своей основной деятельности. Coca-Cola признает, что ее значительный уровень потребления воды неблагоприятно сказывается на окружающей среде. Таким образом, чтобы снизить уровень потребления воды, компания активно поддерживает проекты, связанные с водой. В 2009 г. она запустила программу Replenish Africa Initiative (RAIN), инвестируя 30 миллионов долларов, чтобы облегчить доступ к питьевой воде для 2 миллионов африканцев к 2015 г.

Роль внутренней существенности в «пирогономике» слегка отличается от деловой существенности. Последняя в сочетании с принципами приумножения и сравнительного преимущества помогает убедиться в том, что действия, направленные на создание социальной ценности, также увеличивают долгосрочную прибыль. Таким образом, мы получаем итог на рисунке 1.4 (стр. 35), где увеличивается и пирог, и кусок каждого из участников. Но на рисунке 2.2 (стр. 70) видно, что в некоторых случаях увеличение пирога означает снижение прибыли даже в долгосрочной перспективе. Внутренняя существенность помогает руководителю определить, когда следует сделать выбор в пользу снижения прибыли при принятии компромиссного решения. В частности, если доход идет в пользу выгодоприобретателей, которые глубоко небезразличны предприятию, этот доход может перевесить снижение прибыли¹⁶.

Таким образом, существенность – палка о двух концах. Даже если выгодоприобретатель не помогает компании (имеет низкую деловую существенность), компания может все равно желать помочь ему. Когда Рой Вагелос бесплатно пожертвовал ивермектин жителям западной Африки, он поступил так из-за беспокойства об их благополучии, хотя они и не играли существенной роли для прибыли Merck. Однако внутренняя существенность может неожиданным образом перерасти в деловую. Принося ценность внутренне существенным выгодоприобретателям, компания вдохновляет инвесторов, сотрудников, клиентов и поставщиков, как мы могли наблюдать в случае с программой пожертвования мектизана. В конечном итоге так можно увеличить прибыль, даже если это не было изначальной целью, и мы снова возвращаемся к рисунку 1.4.

С учетом ее значительной роли, внутренняя существенность может использоваться вне принципов приумножения и сравнительного преимущества. Эти два принципа определяют, сколько ценности компания создает для выгодоприобретателя, но внутренняя существенность отражает, насколько компании небезразличен этот выгодоприобретатель. Инженеры Apple имеют сравнительное преимущество в обучении студентов в сравнении с покраской местной школы или помощи в сохранении реки. Но Apple, возможно, больше беспокоят проблемы местных школ и рек, а потому компания запускает программы по их поддержке. У инвестиционного банка нет сравнительного преимущества в снижении своего углеродного следа по сравнению с энергетическими компаниями или производственными фирмами. Возможно, руководителям банка следует полететь на самолете, чтобы заполучить многомиллионный контракт и инвестировать полученный доход в социальные облигации, направленные на снижение выбросов других компаний. Но банк может ввести политику минимизации авиаперелетов просто потому, что его волнует состояние окружающей среды и он считает, что ему стоит внести свою лепту – не важно, насколько она будет мала.

Кто выбирает, какие выгодоприобретатели имеют внутреннюю существенность для компании – инвесторы, руководители или сотрудники? В идеале – все трое. Как мы обсудим в главе 8, у руководителя нет монополии в выборе миссии предприятия, ему следует формировать ее вместе с сотрудниками. Затем он может поинтересоваться взглядами инвесторов, устроив личные обсуждения и голосование. Тогда владельцами акций останутся только те инвесторы, которые согласятся с миссией компании. При таком взаимодействии компания получит тех инвесторов, которых заслуживает.

Вместе все три принципа, перечисленные в этой главе, означают: ответственный бизнес должен быть разборчивым и дисциплинированным. Ответственность не означает разрешение на любые «благотворительные» действия или жизнерадостное пренебрежение прибылью. Хоть эти условия и кажутся непростыми, они обнадеживают. Некоторые руководители раздумывают об ответственном ведении бизнеса, но боятся, что им придется решать все мировые проблемы или перестать думать о прибыли. В действительности ответственный бизнес концентрируется на проблемах, в которых он сможет помочь наиболее эффективно и которые имеют наибольшее значение для его успеха в долгосрочной перспективе.

Эти принципы и умение определить ключевые проблемы подчеркивают: пирог – примерная схема, а не инструмент для расчетов. При принятии решений руководителю не нужно рисовать круговую диаграмму, рассчитывать, насколько вырастет каждый кусок и взвешивать их, чтобы оценить, увеличится ли весь пирог в результате. Увеличение пирога – мысленный план действий для руководителя. И он основан на научных данных, как мы убедимся далее. Руководителям следует стремиться к созданию прибыли исключительно путем создания ценности для общества. Эти принципы помогут им оценить, какова вероятность того, что принятое ими решение сможет создать такую ценность.

Принципы и ответственность

Как было сказано в главе 2, распространенный аргумент в пользу концепции осознанной акционерной стоимости – наличие единственной, ясной задачи, за выполнение которой отвечает руководитель, – увеличение акционерной стоимости. Любое отклонение от этой задачи влечет за собой риск, что управляющий не сможет измерять эффективность. Например, Совет институциональных инвесторов – ассоциация американских пенсионных, благотворительных и дотационных фондов – в тот же день, когда Деловой круглый стол выпустил свою декларацию, сделал заявление: «Мы при всем уважении не согласны с заявлением, выпущенным ранее сегодня Деловым круглым столом… Ответственен перед всеми – значит, не отвечает ни перед кем».

В главе 1 мы обсудили, что капитализм выгодоприобретателей обычно подразумевает, что они должны иметь такой же приоритет, как и акционеры. Например, исследование капитализма выгодоприобретателей за 2020 г., проведенное Еврокомиссией, предположило, что руководителям следует «должным образом находить баланс» между интересами сотрудников, клиентов, окружающей среды и общества и интересами акционеров. Равенство кажется привлекательным, но неясно, что именно оно означает на практике. Должным ли образом Engie, закрыв станцию Hazelwood, нашла баланс между интересами окружающей среды, рабочих и клиентов? Если можно обосновать и закрытие, и незакрытие станции, тогда в рамках капитализма выгодоприобретателей невозможно привлечение к ответственности, так как любое решение может соответствовать его принципам. Оставив все решения на откуп руководителю и его личным суждениям, нельзя прийти ни к капитализму акционеров, ни к капитализму выгодоприобретателей, а лишь к управленческому капитализму, где руководитель принимает все решения в соответствии со своей собственной выгодой, уменьшая пирог в равной степени для акционеров и выгодоприобретателей. В этой главе мы продемонстрировали, как советы директоров, инвесторы и выгодоприобретатели все еще могут привлекать к ответственности руководителей в рамках «пирогономики» – но лишь за применение принципов, а не проведение расчетов. Они могут тщательно проанализировать, действительно ли конкретные инвестиции отвечают принципам приумножения, сравнительного преимущества и существенности. Эти принципы подчеркивают, что руководители не несут ответственность «перед всеми», но обязаны решать проблемы наиболее существенных для компании выгодоприобретателей. Кроме того, они должны решать проблемы, в которых компания имеет сравнительное преимущество, где будет достигнут эффект приумножения. Советы директоров, инвесторы и выгодоприобретатели также могут привлечь руководителя к ответственности за ошибки бездействия, если фирмы-конкуренты запустили проекты, соответствующие этим принципам, а руководитель данной компании – нет. Принципы «пирогономики» – компромисс между конкретными, но невыполнимыми расчетами концепции ОАС и гибкими, но произвольными суждениями концепции капитализма выгодоприобретателей.

Более того, ответственность в рамках «пирогономики» может быть строже. Акционерную стоимость можно измерить только ретроспективно. Она состоит из всех будущих доходов от проекта, причем некоторые из них могут проявиться лишь в долгосрочной перспективе. Таким образом, прежде чем оценить эффективность решения, придется ждать несколько лет, что снимает с руководителя ответственность. Кроме того, сложно разграничить, насколько будущие доходы были определены новым проектом, а не существующей деятельностью предприятия или внешними факторами. В теории, можно провести анализ чистой приведенной стоимости во время запуска нового проекта. Но в главе 2 мы обсудили, насколько сложно даже специалистам оценить будущую прибыль от нематериальных инвестиций; такой анализ будет еще сложнее для неспециалиста. Любой расчет будет крайне чувствителен к предположениям, которые часто формируются в результате прогнозов руководителей, что дает им возможность подбирать подходящие предположения, чтобы обосновать проект. Когда я работал в инвестиционном банкинге, мы шутили, что на вопрос клиента, сколько заплатить за приобретение фирмы, отвечать нужно «А сколько вы хотите?», потому что мы всегда могли подогнать результаты анализа под любую цену. По сравнению с этим гораздо меньше предположений нужно для оценки соответствия данной инвестиции нашим трем принципам, что дает руководителям меньше простора для подгонки необходимого обоснования.

Ключевые идеи

• Увеличение пирога не означает пренебрежение прибылью, так как прибыль играет важнейшую роль для общества. В ряды инвесторов входят пенсионеры и вкладчики (или взаимные фонды, которые делают инвестиции от их имени), страховые компании и дотационные фонды. Без перспективы прибыли предприятие не сможет привлечь финансирование; без заработанной прибыли предприятие не сможет финансировать будущие инвестиции.

• Увеличение пирога не означает роста предприятия. Компания создает ценность лишь в том случае, если созданная ею ценность больше альтернативных издержек от использованных ею ресурсов. Инвестиции не должны быть неограниченными, и при их совершении нужно руководствоваться их стоимостью, а не только выгодой, но при этом социальной, а не частной. В рамках «пирогономики» мы рассматриваем инвестиции через призму общества. Отказ от инвестирования может позволить другой фирме внутри общества достичь большей ценности с использованием тех же ресурсов.

• Оценить, сможет ли созданная ценность для общества также принести прибыль, невозможно с помощью расчетов. Это делается с помощью суждений. Мы можем предоставить три принципа, которыми следует руководствоваться при этих суждениях:

1. Принцип приумножения задает следующий вопрос: создает ли данное действие больше ценности для выгодоприобретателей (а не прибыли для инвесторов), чем это обходится компании?

2. Принцип сравнительного преимущества задает вопрос, создает ли компания с помощью данного действия больше ценности, чем могли бы другие компании.

3. Принцип существенности задает вопрос, существенны ли выгодоприобретатели для компании либо путем влияния на ведение бизнеса (деловая существенность), либо в силу беспокойства компании об их благополучии (внутренняя существенность).

Эти три принципа также позволяют советам директоров, инвесторам и выгодоприобретателям привлекать руководителей к ответственности. Более того, они могут привести к даже большей степени ответственности, чем концепция осознанной акционерной стоимости, так как они менее зависимы от предположений.

4
Работает ли «пирогономика»?
Реальные данные, а не беспочвенный оптимизм, подтверждают: компании могут приносить пользу обществу и при этом процветать

Хотя «пирогономика» и привлекательна в теории, есть опасение, что обещания слишком хороши, чтобы быть правдой. Эта концепция была бы полезной, если бы фирмы, увеличивающие пирог, попутно становились прибыльными. Однако тот факт, что многие компании игнорируют интересы выгодоприобретателей, намекает, что на практике «пирогономика» не работает. Даже если пирог возможно увеличить, для этого требуется столько вложений, что прибыль проседает. Может, рисунок 2.2 (стр. 70) иллюстрирует не правило, а исключение?

История Merck, приведенная в главе 1, может показаться аргументом в пользу «пирогономики». Но это не так. Я мог бы исследовать работу тысяч компаний, а затем выбрать наиболее подходящий пример предприятия, которое и увеличивает пирог, и при этом получает прибыль. Как было сказано во введении, всегда можно найти пример, подтверждающий любую точку зрения. Возможно, Merck стала бы еще прибыльнее, если бы не запустила программу пожертвования мектизана. Поэтому (как мы время от времени будем повторять в течение всей книги) давайте рассмотрим данные. Действительно ли увеличение пирога в конечном итоге выгодно инвесторам? Другими словами, действительно ли ценность для выгодоприобретателей (также известная как социальная эффективность) увеличивает акционерную стоимость (также известную как финансовая эффективность)? Об этом мы поговорим в данной главе, используя подробные исследования в области многих дисциплин, не только финансов и экономики, но и стратегии, маркетинга, организационного поведения и бухгалтерского учета.

В начале каждого исследования определяют, как измерить социальную эффективность. В обществе важны многие аспекты, поэтому обычно для исследования выбирают какой-то один, например окружающую среду. Затем нужно выбрать или входной показатель эффективности (сколько фирма тратит на экологические проекты или есть ли у нее политика снижения энергопотребления), или выходной показатель эффективности (насколько она снизила энергопотребление или оценку ее экологических показателей, проведенных сторонней организацией). На втором этапе требуется решить, как измерять финансовую эффективность – долей на рынке, доходом или прибылью. И наконец, необходимо вычислить корреляцию между социальной и финансовой эффективностью.

Эта зависимость имеет такое важное значение, что ее изучали в рамках сотен исследований. Исследователи получают различные результаты – как же найти консенсус? Эту проблему решает мета-анализ. Это «исследование исследований», которое собирает результаты отдельных работ. Джошуа Марголис и Джеймс Уолш проанализировали 127 исследований, проведенных в 1972–2002 гг., и пришли к следующему выводу: «Прослеживается ясная закономерность… Существует прямая корреляция и практически отсутствуют свидетельства обратной корреляции между социальной эффективностью компании и ее финансовой эффективностью». Проведя независимый метаанализ, Марк Орлитцки, Фрэнк Шмидт и Сара Райнс пришли к аналогичному выводу.

Однако исследования, использующие метод метаанализа, подтверждают лишь корреляцию, а не причинно-следственную связь. Возможно, дело в обратной причинно-следственной связи: высокие доходы, прибыль или доля на рынке могли привести к высокой социальной эффективности, так как эти факторы предоставляют фирме ресурсы для инвестирования в выгодоприобретателей. Или, возможно, в исследованиях были неучтенные опущенные переменные (третий фактор, например успешное руководство, обеспечившее и социальную, и финансовую эффективность). А также существует множество других сомнений в связи с проблемой корреляции и причинно-следственной связи:

• Некоторые исследования используют сомнительные методы измерения социальной эффективности. В одном из ранних исследований у руководства спрашивали, насколько их беспокоит благополучие определенных выгодоприобретателей, но они могли сказать и неправду. Прочие исследования брали данные, предоставленные компаниями. Однако компании могут притворяться добродетельными, когда на самом деле это не так (эта практика известна как гринвошинг). Некоторые другие исследования использовали входные показатели, например расходы на выгодоприобретателей, но эти данные говорят немногое о результатах этих вложений. Как мы обсуждали в главе 3, одной лишь тратой денег пирог не увеличить.

• Некоторые исследования используют сомнительные методы измерения финансовой эффективности. Доля на рынке, доходы и прибыль не учитывают риски. Стратегия, сконцентрированная на капитале выгодоприобретателей, рискованна: если предприятие окажется в финансово сложной ситуации, она не сможет продать свои экологические показатели, чтобы найти необходимые деньги. Инвесторов волнуют риски, и поэтому, чтобы инвестировать в предприятие, а не хранить свои деньги в банке, им нужны более высокие доходы.

• Некоторые исследования рассматривают слишком короткие временные отрезки, поэтому хорошие результаты могли объясняться всего лишь везением. Например, в период 1999–2009 гг. сторонники инвестиций в облигации могли бы заявить, что облигации выгоднее акций, хотя обычно выгоднее как раз акции.

• Некоторые исследования рассматривают только одну сферу деятельности, и неясно, можно ли экстраполировать результаты на другие отрасли.

Копнем глубже

Поскольку у специалистов нет единого мнения о влиянии социальной эффективности на финансовую, я решил изучить вопрос самостоятельно. В первую очередь мне нужно было решить, как измерять социальную эффективность. Я решил выбрать критерий удовлетворенности сотрудников (оценки, как фирма обращается со своими работниками), так как в этом вопросе доступны особенно наглядные выходные показатели. Это список 100 лучших работодателей Америки, составленный институтом Great Place to Work Institute в Калифорнии и ежегодно публикующийся в журнале Fortune с 1998 г. Этот список составляется крайне тщательно и основан на анализе мнений рядовых сотрудников. Для составления списка опрашивают 250 сотрудников всех уровней, задавая им 57 вопросов о надежности, справедливости, уважении, гордости и товариществе. В этот список входят компании из различных индустрий: в 1998 г. наиболее широко были представлены компании из сектора финансовых услуг (услуги), производства потребительских товаров (низкотехнологичное производство) и фармацевтики (высокотехнологичное производство).

Список доступен с 1984 г., – он был опубликован в отдельной книге (позже в обновленном издании 1993 г.), прежде чем его начали публиковать в Fortune. Первоначально мое исследование, продолжавшееся до 2009 г., располагало данными за 26 лет; позже я расширил его до 2011 г. В этот период произошли два кризиса: крах интернет-пузыря в 2001 г. и финансовый кризис 2007 г. Поскольку экологическое, социальное и корпоративное инвестирование только недавно стало распространенной практикой, большинство остальных выходных показателей социальной эффективности были доступны только в 2010-х гг. – в период самого долгого бычьего рынка в истории. Таким образом, данные, свидетельствующие о том, что социальная эффективность улучшила финансовую в 2010-х гг., могут быть неубедительными, так как в результате можно сделать вывод, что «пирогономика» работает только во времена экономического подъема. Возможно, когда наступают кризисные периоды, например во время пандемии, компаниям следует экономить каждую копейку.

Сбор данных и ложная корреляция

Есть и еще одна причина для изучения удовлетворенности сотрудников: существует понятная логика, на основании которой объясняется, почему этот показатель может повлиять на финансовую эффективность. Сотрудники – наиболее важный актив многих современных фирм. Именно они налаживают отношения с клиентами и разрабатывают новую продукцию. Высокий уровень удовлетворенности сотрудников позволяет компании нанимать и удерживать высококачественных специалистов, а также делает их более мотивированными и продуктивными. Для прочих параметров социальной эффективности связь с финансовой эффективностью менее ясна, в особенности если не соблюден принцип существенности. Например, права животных могут быть несущественны для многих отраслей.

Наличие логической причины, по которой мы можем предполагать наличие этой зависимости, важно для избежания проблемы сбора данных. Проведение исследования, в рамках которого собираются значительные объемы данных, имеет множество преимуществ. Профессор, обнаруживший переменную, которая позволяет прогнозировать доходы от акций, получит высокие шансы на публикацию своей работы. Новый инвестиционный фонд, заявивший в начале своей работы о такой возможности, привлечет инвесторов. Так что существует стимул для организации работ по сбору данных. Интересно провести сотни измерений регрессионных зависимостей, сопоставляющих показатели доходности акций со многими переменными в попытках найти единственную, имеющую значение.

Некоторые из этих переменных могут быть логичными, например мотивация или образования руководителя. Но даже если провести сотню попыток регрессионного анализа бредовых переменных, например размер обуви руководителя, количество букв в его фамилии или его любимый цвет, пять из них будут иметь значение на уровне 5 % по чистой случайности. Такие случайные результаты известны как ложные корреляции. Например, вы обнаружите, что руководители, которые любят красный цвет, работают эффективнее. Это ложная корреляция, так как для подобного явления нет объективных причин. Но после того как вы обнаружите связь, вы всегда можете раскрутить историю, чтобы эту связь объяснить. Вы могли бы порыться в психологической литературе и обнаружить исследование, согласно которому красный цвет провоцирует чувство лидерства, а потому повышает эффективность работы. Такое исследование действительно существует за авторством Рассела Хилла и Роберта Бартона. Или, если вы обнаружили, что руководители, любящие красный цвет, работают менее эффективно, то можно поискать исследование, которое свидетельствует, что красный цвет ассоциируется со страхом поражения. И действительно, есть и такое исследование, проведенное Эндрю Эллиотом, Маркусом Майером, Арленом Моллером и Йоргом Майнхардтом. Несколько ложных корреляций приобрели широкую известность, например, «эффект Суперкубка». Если команда из Американской футбольной конференции выигрывает Суперкубок, рынок обычно падает; если выигрывает команда из Национальной футбольной конференции, рынок растет. Некоторые консультанты даже рекомендуют инвестировать, руководствуясь этим эффектом. Однако нет причин, по которым победитель Суперкубка может влиять на фондовый рынок. Способность собирать данные вызывает особые опасения в нынешнем мире «больших данных», где источники данных и вычислительные мощности становятся безграничными. Профессор финансов Роберт Нови-Маркс спародировал эту способность, когда смог предсказать эффективность торговых стратегий, используя график погоды в Манхэттене, глобальное потепление, феномен Эль-Ниньо (температура воды в Тихом океане), появление пятен на солнце и расположение планет. Он иронично заметил: «Кажется вероятным, что мой успех возможно повторить, особенно с учетом…экспоненциального роста легкодоступных, машиночитаемых данных о предположительных объяснительных переменных и легкости проведения регрессионного анализа такого рода».

Таким образом, важно выбирать показатель социальной эффективности, имеющий правдоподобную связь с финансовой до начала анализа данных, чтобы снизить вероятность ложной корреляции.

Приняв решение о том, как измерять социальную эффективность, я перешел ко второму этапу – выбору показателя финансовой эффективности. Предыдущие исследования рассматривали долю на рынке, доходы или прибыль, что упиралось в проблему причинно-следственности, которую я описывал ранее. Поэтому я решил изучать ожидаемую доходность акций. Это должно было помочь, так как доходность акции – изменение в цене акции между нынешним и следующим годом (плюс дивиденды). Чтобы доходность акции была высокой, цена акции должна не только быть высокой в следующем году, но и низкой в этом. Фондовый рынок неплохо считывает финансовую эффективность, его часто критикуют за то, что он чрезмерно концентрируется на финансах. Если сейчас цена акции низкая, это, скорее всего, означает, что финансовая эффективность компании тоже низка.

Как это приближает нас к причинно-следственной связи? Предположим, что воображаемое предприятие «Супер-супермаркет» вошло в список лучших работодателей этого года, и представим мир, в котором удовлетворенность сотрудников повышает будущую финансовую эффективность. Финансовая эффективность «Супер-супермаркета» на данный момент оставляет желать лучшего, поэтому цена его акции составляет всего 100. В течение следующего года «Супер» мотивировал сотрудников на повышение прибыли, и цена акций выросла до 120. Доходность акции составляет 20 %, а рыночная доходность составляет, скажем, 7 %. Акции «Супер» торгуются выше рынка.

Теперь представим мир, в котором действует обратная причинно-следственная связь: уровень удовлетворенности сотрудников зависит от финансовой эффективности. В силу высокой прибыли «Супер», цена его акций уже составляет 112 на данный момент. Поэтому повышение цены до 120 дает доходность в 7 %, что не отличается от среднерыночной доходности. Таким образом, компании из списка лучших работодателей добьются высокой доходности, только если удовлетворенность сотрудников повлияет на финансовую эффективность, а не в том случае, если финансовая эффективность повысит уровень удовлетворенности сотрудников.

Таким образом, рассмотрение уровня ожидаемой доходности акций снижает вероятность проблемы обратной причинно-следственной связи. Однако перед нами все равно стоит проблема опущенных переменных. Если доходность акций «Супер» составила 20 %, это может объясняться множеством причин, помимо высокого уровня мотивации сотрудников. Возможно, вся индустрия супермаркетов показала высокие результаты. А может, «Супер» – небольшая фирма, а, согласно исследованиям, акции мелких компаний обычно успешнее крупных. Или, может быть, «Супер» продемонстрировал высокие показатели ранее, а рынок только сейчас на это отреагировал. Вдруг я сделал поспешный вывод, что фондовый рынок точно отражает уровень прибыли? Возможно, на сегодняшний день цена акций «Супер» должна была составлять 112, но рынок ошибся и установил цену в 110.

Чтобы рассмотреть исключительно влияние уровня удовлетворенности сотрудников, я сделал следующее. Во-первых, я изучил не только «Супер», но и все компании из списка лучших работодателей, торгующиеся на фондовом рынке. Если «Супер» торгуется выше рынка, это может объясняться его малым размером или недавними высокими показателями. Но если многие компании из списка лучших работодателей – разных размеров и уровня эффективности, из любых отраслей – покажут результаты выше рынка, тогда это будет объясняться их единственным общим параметром: высоким уровнем удовлетворенности сотрудников.

Во-вторых, я проверил влияние упущенных переменных. Изучение сотен компаний из списка лучших работодателей будет иметь смысл, только если они будут из разных сфер деятельности, отличаться по размеру и демонстрировать несхожие показатели эффективности в прошлом. Но если многие компании из списка из высокотехнологической отрасли – а эта индустрия обычно торгуется выше рынка, – тогда компании из списка лучших работодателей тоже покажут высокие результаты, даже если уровень удовлетворенности сотрудников здесь ни при чем. Поэтому я сравнивал «Супер» не только с фондовым рынком в целом, но и с другими фирмами в сфере супермаркетов и другими небольшими компаниями с хорошими недавними показателями эффективности. То же самое я сделал относительно всех остальных компаний из списка лучших работодателей. Если компания «Авто-Автомобили», крупная автомобильная компания, недавно продемонстрировавшая низкую эффективность, тоже оказалась в списке, я сравнивал ее с другими автомобильными фирмами и другими крупными фирмами с низкими показателями. Таким образом, каждое предприятие имело свою уникальную группу сравнения. Кроме сферы деятельности, размера и недавних показателей, я учел несколько других факторов, например размер дивидендов, текущую рыночную оценку и объем торговли акциями. Что важно, я также смог учесть риск. Не существует общепринятого способа корректировать доли на рынке, доходы или прибыль с учетом рынка, но за десятки лет финансовых исследований были созданы инструменты для корректировки доходности акций. Наиболее известный инструмент – модель оценки финансовых активов. Я использовал ее более сложную версию, известную как модель Кархарта.

Я потратил четыре года на это исследование, чтобы подтвердить достоверность результатов и исключить альтернативные объяснения, не приведенные здесь. И после всех этих усилий, изучения 1682 годовых наборов данных по выбранным компаниям, каким же был результат? Я обнаружил, что доходность акций компаний из списка лучших работодателей Америки превысила результаты конкурентов в среднем на 2,3–3,8 % в год за период 28 лет. Совокупный показатель составляет от 89 до 184 %.

Правдоподобны ли такие масштабы?

Обычно исследователи стремятся к значимым результатам, ведь тогда исследования получаются более впечатляющими. 2,3–3,8 % в год на протяжении 28 лет – дело нешуточное. Если управляющий фонда в течение пяти лет подряд добивается показателей на 2 % выше рынка, он считается высококлассным специалистом. Таким образом, более высокие показатели в течение длительного времени поражают воображение.

Но следует также проверить, не слишком ли велики эти результаты. Исследование, обнаружившее удачную торговую стратегию, позволяющую обогнать рынок на 20 % в год, привело бы в состояние шока любого инвестора и разлетелось бы по всему интернету. Хотя считать, что существуют торговые стратегии, приносящие доход в 2,3–3,8 %, вполне допустимо (некоторые акции действительно недооценены на фондовом рынке), вероятность, что доходность ваших акций превысит уровень рынка на 20 % в год в течение какого-то длительного времени, крайне мала. Исследование, возможно, охватило данные за слишком короткий промежуток времени или не учло другие факторы. Если же какая-либо бизнес-практика действительно позволяет компании опередить конкурентов на 20 % в год, то несумевшие внедрить данную практику весьма быстро будут вытеснены с рынка. Такой контроль корректности на уровне здравого смысла в условиях реального мира проводится слишком редко. Большинство людей осторожны, когда дело касается сделок, выглядящих чересчур привлекательно, например использование скидок на турпутевки, автомобили или телевизоры. Но люди забывают об осторожности, когда речь идет о данных. Чем громче открытие, чем больше дохода сулит торговая стратегия или бизнес-практика, чем больше килограммов обещает сжечь диетическая таблетка, тем больше внимания завоевано. Но хоть и существуют возможности заработка и похудения, они вряд ли помогут заработать 20 % в год или излечиться от ожирения за сутки.

Процесс рецензирования

Вы, возможно, спросите, почему подготовка публикации моей работы заняла четыре года, если СМИ, консалтинговые и инвестиционные компании постоянно публикуют исследования доходности бизнес-практик и торговых стратегий. Все дело в строгости процесса рецензирования, благодаря которому работу приходилось совершенствовать все больше. Этим также объясняется и тот факт, что данная книга использует данные в основном из исследований, опубликованных в лучших научных журналах.

Первый журнал, в который я отправил свою работу, отклонил ее, заявив, что я получил «интересные, но озадачивающие результаты». Ни редактор, ни рецензент не поверили, что рынки могут быть неэффективными и можно предложить более прибыльную торговую стратегию. Даже если у этой стратегии и получилось бы обогнать рынок, они скептически отнеслись к идее, что этого можно добиться с помощью такого параметра, как удовлетворенность сотрудников. Поэтому мне пришлось гораздо яснее объяснить, почему удовлетворенность сотрудников может повысить ценность фирмы, а не просто представлять собой излишние расходы. И я пояснил, почему, даже если удовлетворенность сотрудников имеет ценность, рынок может ее игнорировать.

По правилам, если журнал отклонил работу, ее нельзя отправить туда снова. Я подал ее в другой журнал, который тоже ее отклонил. В то время я изучил компании из списка лучших работодателей только с 1998 г., когда его начал публиковать журнал Fortune. Младший редактор был обеспокоен тем, что взятый мной временной отрезок был слишком мал для обобщающих выводов, еще и потому, что в этот промежуток входил кризис интернет-пузыря. Также он волновался, что на мои результаты могли оказать влияние несколько компаний-исключений, которые продемонстрировали нетипично высокие показатели. Они и привели к тому, что в целом портфель списка лучших работодателей превысил рынок, даже если отдельные акции были ниже рынка. Могло оказаться, что удовлетворенность сотрудников на деле не имеет такой ценности, а рынок ошибочно считает иначе и потому дает более высокую рыночную оценку дружелюбным по отношению к сотрудникам компаниям.

Я снова вернулся к расчетам, расширив исследование до 1984 г., найдя списки в книгах 1984 и 1993 г. издания и исключив влияние успешных фирм, чтобы учесть замечания младшего редактора. Чтобы предоставить дальнейшие доказательства работоспособности механизма, я изучил ожидаемую прибыль компаний из списка лучших работодателей. Если удовлетворенность сотрудников положительно влияет на наем, удержание и их мотивацию, это должно повысить и прибыль. Но даже исследования прибыли недостаточно. Если компания из списка объявит о рекордно высокой прибыли, но фондовый рынок и так этого ожидал, цена акций не изменится. Потому я сравнил квартальные показатели прибыли компаний из списка с предварительными прогнозами фондовых аналитиков, например компаний Goldman Sachs и Credit Suisse¹⁷. Я обнаружил, что компании из списка лучших работодателей систематически превосходили ожидания аналитиков (это называется «положительный сюрприз доходности»), что вызывало значительный рост их акций. И действительно, львиная доля этих 2,3–3,8 % ежегодного превышения рынка приходилась на дни объявлений о выплатах.

Я последний раз бросил кости, поскольку только три финансовых журнала считались элитными и таким образом соответствовали требованиям для должности штатного преподавателя в Уортонской школе бизнеса. У рецензента в третьем журнале тоже было немало замечаний, но там, по крайней мере, мне дали возможность «пересмотреть и переподать» работу, чтобы постараться учесть замечания, а не просто отклонили ее. Мне пришлось убеждать рецензента, что масштабы превышения рынка были правдоподобными (см. раздел «Правдоподобны ли такие масштабы?» выше), и опровергнуть три альтернативные версии, объясняющие повышение доходности акций. Одна из них заключалась в том, что фонды ответственного инвестирования покупали акции компаний из списка лучших работодателей, потому что использовали в качестве критерия выбора параметр уровня удовлетворенности сотрудников, и в результате цена акций выросла. Вторая предполагала, что компании с высоким уровнем удовлетворенности сотрудников имели и высокий уровень корпоративного управления и именно последним объясняются высокие доходы. Третья заключалась в том, что уровень удовлетворенности сотрудников не имеет никакого значения, но рынок ошибочно полагает, что его поддержка – расточительство, и оценивает акции компаний из списка лучших работодателей ниже, чем следовало бы; последующие высокие доходы – просто компенсация необоснованно низкой оценки.

Я учел эти замечания, внеся серьезные изменения в работу и написав 17-страничное сопроводительное письмо рецензенту с ответом на них. Но рецензент все еще не был удовлетворен и попросил еще раз пересмотреть работу. Мне нужно было сравнить фирмы, которые оставались в списке, с компаниями, которые были недавно добавлены в список или исключены из него. Я должен был убедиться, что на результаты не повлияли главным образом компании из изначального списка 1984 г. Если дело обстояло так, то на основании моих результатов нельзя было бы делать обобщающие выводы, а также было бы неясно, почему компании из списка лучших работодателей все еще зарабатывали превышающие рынок доходы спустя двадцать лет. Мне также предлагалось изучить, сколько длилось превышение рынка (к этой теме я вернусь позднее). Вдобавок к замечаниям рецензента мне нужно было обновить данные, так как с начала исследования прошло уже четыре года, и оставалось, скрестив пальцы, надеяться, что обновленные данные подтвердят прежний результат.

Наконец работу опубликовали.

Что все это значит?

После того как меня столько лет обоснованно отвергали скептически настроенные редакторы и рецензенты, я наконец опубликовал доказательное исследование, что компании, хорошо обращающиеся со своими сотрудниками, показывают высокий уровень доходности. Как-то это не очень впечатляет. Ведь и так практически очевидно, что довольные сотрудники продуктивнее недовольных. Надо ли было тратить четыре года на подтверждение здравого смысла?

Но на самом деле этот результат гораздо менее очевиден, чем кажется. Возьмем, например, супермаркет Costco. В 2014 г. Costco платил сотрудникам 20 долларов в час, что почти вдвое превышало среднюю зарплату работников сферы розничной торговли по стране, которая составляла 11,39 долларов в час. 90 % сотрудников получали от супермаркета медицинскую страховку. Частично из-за того, что сотрудники, работающие неполный день, получали право на медстраховку спустя всего полгода работы по сравнению со сроком в два года у конкурирующей компании Walmart. Costco не работает в основные государственные праздники, хотя эти дни особенно прибыльны, так как у покупателей выходной и они могут отправиться за покупками. Но Costco закрывается, чтобы позволить сотрудникам провести праздники с семьями. Эти практики стоят дорого и сводят с ума некоторых инвесторов и фондовых аналитиков. Один фондовый аналитик, процитированный в Business Week, пожаловался: «Руководство [Costco] сосредоточено… на интересах сотрудников в ущерб акционерам. Лично я не понимаю, зачем покупать акции такой компании?» Еще один заявил, что «Все свои преимущества сотрудники получают из кармана акционеров».

Такие высказывания дают понять, что авторы рассматривают бизнес сквозь призму разделения пирога. Эта точка зрения подразумевает, что количество ценности, которую может создать Costco, ограничено, так что свой кусок сотрудники получают в ущерб интересам инвесторов. Этот взгляд отражен и в заголовке статьи Wall Street Journal: «Дилемма Costco: угодить сотрудникам или Уолл-стрит?» Ключевое слово здесь – «или».

Но размер пирога не ограничен. Давая сотрудникам доллар в виде зарплаты, страховки или отпуска, компания улучшает их продуктивность и моральный дух, а также увеличивает вероятность, что они останутся на этой работе. В результате они могут увеличить пирог на два доллара, так что инвесторы скорее получат доллар, чем потеряют его. Слова финансового директора Costco, Ричарда Галанти, приведены в той же статье Wall Street Journal: «С самого начала мы управляли компанией, руководствуясь следующей философией: если мы будем платить выше среднего, предоставлять зарплату, на которую люди смогут нормально жить, обеспечим позитивную рабочую среду и хорошие условия работы, мы сможем нанять лучших сотрудников, они останутся с нами дольше и будут работать более эффективно». И действительно, исследователи организационного поведения Ингрид Смитли Фулмер, Барри Герхарт и Кимберли Скотт обнаружили, что сотрудники компаний из списка лучших работодателей в большей степени выказывают готовность остаться на текущем месте работы. Примерно в то же время, когда я начал свое исследование, текучка в Costco составляла 17 % (а после первого года работы – всего 6 %) по сравнению с 44 % в Walmart. Так как замена сотрудника обходится компании примерно в 1,5–2,5 его годовой зарплаты, снижение затрат на текучку идет на пользу акционерам. Как сказал управляющий директор Costco Джим Синегал: «Мы платим гораздо больше, чем Walmart. Это не альтруизм, а просто грамотное ведение бизнеса».

Что касается продуктивности и морального духа, организационные экономисты Дэниэл Саймон и Джед ДеВаро обнаружили, что уровень удовлетворенности клиентов также повышается, потенциально в силу того, что мотивированные сотрудники разрабатывают более качественную продукцию и более позитивны в процессе взаимодействия с клиентами. Этим, возможно, объясняется факт, что доходность компаний из списка лучших работодателей была примерно одинакова в сфере товаров, услуг, а также в высокотехнологичных и низкотехнологичных отраслях. Изначально я думал, что уровень удовлетворенности сотрудников будет более важен для компаний вроде Apple, чьи сотрудники могут значительно повлиять на эффективность компании с помощью инноваций. Однако она оказалась в равной степени важна и в таких сферах, как розничная торговля, где сотрудники имеют огромное значение для качественного обслуживания клиентов.

Так что можно заменить слово «или» на «и». Обращаясь с сотрудниками как равными, а не как с ресурсом, который можно использовать, или с издержками, которые надо минимизировать, руководство принесет выгоду и сотрудникам, и Уолл-стрит. Увеличение пирога – не журавль в небе. Инвестиции в сотрудников полезны и инвесторам.

1.Общепринятый термин – «охрана» или «защита» окружающей среды. Мы используем термин «обновление», чтобы подчеркнуть, что поддержания текущего статус-кво (например, не повышая уровень загрязнения) недостаточно.

2.Некоторые авторы включают группу «инвесторы» в число выгодоприобретателей. Для ясности мы используем термин «выгодоприобретатели» исключительно в отношении всех участников бизнеса, за исключением инвесторов, а «общество» – в отношении выгодоприобретателей и инвесторов вместе. Мы не выделяем руководителей в отдельную категорию, так как они входят в категорию сотрудников и (часто) инвесторов. Иногда термин «участники» относится только к инвесторам, например в Законе о компаниях Соединенного Королевства. Мы используем более широкое определение, так как неясно, почему сотрудник не является участником, в отличие от инвестора.

3.Термин «доля» подразумевает относительную величину, процент пирога, который получает участник, а «кусок» – абсолютную величину, долю, умноженную на общий размер пирога.

4.У стандартных аппаратов ИВЛ был еще один недостаток: для их эксплуатации требовался специально обученный персонал, а в Великобритании было недостаточно таких специалистов. К началу пандемии консультант-анестезиолог UCL доктор Дейв Брили обнаружил старый СИПАП-аппарат под названием WhisperFlow в музейном шкафу анестезиологического отделения UCL. Он вспомнил, что их использовали в 1990-х гг. и для их эксплуатации не требовались специалисты, так что он отнес аппарат в машиностроительную мастерскую UCL, чтобы там посмотрели, смогут ли осуществить переконструирование аппарата. Там профессор UCL Тим Бейкер связался со своими давними партнерами из Mercedes. Так как «Формула-1» была отложена на неопределенный срок, они смогли сразу же приехать вместе со своим оборудованием для компьютерного проектирования. В течение 100 часов с их первой встречи совместная команда Mercedes, кафедры машиностроения UCL и кафедры медицинской инженерии UCL создала первый прототип. Дополнительное преимущество переконструирования прибора, использовавшегося в прошлом, заключалось в быстром одобрении регулирующими органами.

5.Фридман утверждает, что эта логика применима и в случае, если Анна и Александр – сотрудники, поставщики или клиенты. Если Apple жертвует деньги на благотворительность, это отражается на зарплатах и ценах, оставляя Анне и Александру меньше денег на благотворительные пожертвования по их собственному выбору.

6.Как это часто случается в отношении глобальных компаний, критики утверждают, что Apple размещает некоторые виды своей деятельности в определенных странах, чтобы облегчить налоговое бремя. Ответ Apple на эти обвинения можно найти на официальном сайте компании в разделе «Факты о налоговых платежах Apple»: «у нас нет определенной позиции в вопросе того, что такое “справедливая” налоговая ставка. Вместо этого хотелось бы отметить, что, какова бы ни была ставка, высокий доход увеличивает сумму налогового платежа».

7.Мы будем использовать термин «устойчивый» только в главе 5 в отношении систем поощрений, где долгосрочность – параметр, имеющий непосредственное значение.

8.Тридцать пять штатов Америки приняли «местные законы», позволяющие руководителям принимать во внимание интересы не только акционеров, но и выгодоприобретателей. Однако практически во всех случаях окружные законы носят скорее разрешительный, а не обязательный характер – руководители могут, но не обязаны принимать во внимание интересы выгодоприобретателей. Более того, даже в штатах без окружных законов приоритет прав акционеров был успешно оспорен в суде. В деле Шленски против Ригли апелляционный суд штата Иллинойс оставил в силе решение, которое учитывало интересы выгодоприобретателя, хотя в Иллинойсе на тот момент не было соответствующего окружного закона. Бейсбольная команда Chicago Cubs решила не устанавливать освещение на стадионе Wrigley Field и не проводить ночные матчи, несмотря на потенциально высокую прибыль, в силу отрицательного влияния на местное сообщество.

9.Реакция политиков на действия, подрывающие доверие, может в конечном итоге снизить прибыль, поэтому вы можете спросить, создают ли эти действия внешние эффекты, ведь со временем они становятся внутренними. Но это скорее семантическое разграничение. Вне зависимости от того, будем ли мы считать подрыв доверия внешним фактором, компаниям стоит очень серьезно относиться к общественному доверию. Даже если внешние эффекты со временем начинают влиять на саму компанию, это влияние весьма сложно предсказать, поэтому в рамках подхода ОАС ими будет решено пренебречь. Кроме того, существуют внешние эффекты, которые вряд ли повлияют на законодательство, и в рамках «пирогономики» они будут учтены, а в рамках подхода ОАС – нет.

10.Однако это не идеальный сигнал. Как мы обсуждали в главе 2, предприятие, стремящееся увеличивать пирог, должно также учитывать внешние эффекты, так как они представляют собой выгоду или издержки для общества, которые не отражены в прибыли.

11.Это наблюдение не обязывает компанию рассчитывать, какую ценность могли бы создать другие компании с использованием тех же ресурсов. В условиях конкурентного рынка цена ресурсов должна отражать ценность, которую могут создать другие компании с их помощью. В главе 10 мы обсудим роль конкуренции в эффективном функционировании системы ценообразования.

12.Сторонники подхода осознанной акционерной стоимости утверждают, что единственная задача (получение прибыли) избавляет от необходимости измерения, которая возникает при множественных задачах. Как мы уже обсуждали в главе 2, это неудачный аргумент в пользу ОАС. В рамках концепции ОАС пришлось бы учитывать влияние, например, состояния здоровья сотрудников на уровень прибыли, что потребует измерения важности состояния здоровья для прибыли. Но так как концепция ОАС учитывает только те параметры, которые можно предвидеть, она просто-напросто пренебрегает этим влиянием, таким образом отсекая проблему соотнесения критериев.

13.В дополнение к транспортировке проект «Последняя миля» пользуется компетенциями Coca-Cola в области маркетинга, чтобы увеличить спрос на медицинские услуги, например предотвращение и лечение ВИЧ.

14.Sustainability Accounting Standards Board. – Прим. пер.

15.Например, на данный момент не существует экономически эффективного способа перерабатывать полистирол, так что фирмам не стоит этим заниматься.

16.Чтобы учесть эти редкие случаи, можно определить «пирогономику» как «создание ценности для инвесторов путем создания ценности для общества», так как акционерная стоимость – не только прибыль. Мы используем более простое определение в данной книге, так как если акционерная стоимость включает в себя социальную ценность, то тот факт, что последнее ведет к первому, звучит как тавтология, поэтому альтернативное определение имеет более прикладное значение.

17.Специалисты этих компаний, фондовые аналитики, также известные как аналитики рынка акций, составляют оценку акций. В оценку обычно входят рекомендации о том, стоит ли покупать, продавать или удерживать их, а также прогнозы будущей прибыли.

Bepul matn qismi tugad.