Kitobni o'qish: «Психология лидерства: теория и практика»

Сведения об авторах

Мазур Елена Юрьевна, кандидат психологических наук, зав. кафедрой психологии НАНО ВО «ИМЦ»;

Шилакина Анна Васильевна – кандидат психологических наук, профессор кафедры психологии НАНО ВО «ИМЦ»;

Шилакина Наталья Александровна – практический психолог ресурсного психологического центра ЧУ ВО ИГА;

Шульгина Екатерина Сергеевна – аспирант кафедры психологии НАНО ВО «ИМЦ».

Введение

Лидерство – это создание мира, к которому хотят принадлежать люди.

Жиль Пажу

Лидерство – это важнейший компонент эффективного руководства. Лидерство встречается везде, где есть устойчивое объединение людей. Само слово «лидер» означает «вождь», «ведущий». Несмотря на кажущуюся простоту этого понятия, в современной науке при наличии общности позиций различных психологов, понятия «лидерство» и «лидер» характеризуется неоднозначно.

Лидерство отличается от руководства, которое предполагает достаточно жесткую и формализованную систему отношений господства – подчинения.

Лидер – это символ общности и образец поведения группы. Он выдвигается, как правило, снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями.

Людей, имеющих власть в организации, можно разделить на три категории: формальный руководитель, неформальный лидер и формальный лидер. Формальный лидер имеет полный набор инструментов влияния, следовательно, имеет больший шанс на успех.

Анализ природы лидерства показывает, что оно проистекает из определенных потребностей людей и их объединений, которые и призваны удовлетворять лидеры. Более детально природу лидерства раскрывают различные теории. Теория черт объясняет феномен лидерства выдающимися качествами человека – ум, воля, целеустремленность, организаторские способности, компетентность и др. Согласно концепциям харизматического лидерства, последователи испытывают вдохновение от лидера и стремятся во всем ему подражать. В факторно-аналитической теории вводится понятие целей и задач, связанных с конкретной ситуацией, которые формируют стиль поведения лидера. Разработчики ситуационной теории исходят из того, что конкретные обстоятельства определяют отбор лидера и детерминируют его поведение. Теория конституентов признает роль последователей решающей в феномене лидерства. Психологические теории описывают, как внутренние побуждения человека к занятию руководящих позиций влияют на становление, характер и направленность лидера.

Значимость лидерства для руководства организацией будирует вопрос о влиянии на данное явление. Лидерством необходимо управлять (насколько это возможно), т. е. выделять лидеров, развивать конструктивных и устранять деструктивных.

Важная роль отводится лидеру в создании и управлении организационной культурой. В зависимости от типа организационной культуры лидер выполняет различные функции.

Эффективность лидерства связана со способностью лидеров управлять организационной и межличностной коммуникацией людей.

Роль лидера в управлении персоналом определяется его усилиями по отбору достойных претендентов на членство в рабочей группе, он должен направлять групповую энергию на решение организационных целей. Лидерство также находит выражение в воздействии на членов группы, побуждает их проявлять свои сильные личностные качества и сдерживать проявление слабых черт характера.

Результативность работы лидера проявляется в его способностях управлять социальными конфликтами. Управление социальными конфликтами складывается из последовательной деятельности лидера, стремящегося конструктивно повлиять на ситуацию, вызвавшую конфликт, на участников конфликта и характер взаимодействия всех заинтересованных субъектов. В зависимости от характера конфликта и особенностей его участников лидер, старающийся управлять конфликтом, может выбирать роль посредника или судьи.

Стратегия развития организации и эффективность лидерства связаны с объективными и субъективными возможностями лидера, его способностью, во-первых, управлять коалициями, во-вторых, создавать и укреплять отношения сотрудничества и партнерства с организациями, взаимодействие с которыми становится существенным фактором эффективной деятельности организации.

Незаменимая роль лидера в осуществлении изменений состоит в определении идеи нововведений, формировании на ее основе целей, общности видения и стратегии изменений.

Исследований, посвященных лидерству и лидерам, в психологии недостаточно, что, находит отражение в практике оказания психологической помощи лидерам, развитию лидерских способностей посредством тренингов, где лидерство остается популярной темой.

Лидерские способности признаются всеми без исключения решающим фактором, который обуславливает успешность любой социальной деятельности. Люди, которые считались безусловными национальными лидерами, воспринимались и как модели руководителей организаций XXI века. Одна из связанных с этим сложностей и опасностей, заключается в том, что великие лидеры могут стать источником величайшего зла. Если руководство означает, в первую очередь, оказание влияния на других людей для достижения коллективных целей, то не только У. Черчилль и Ф. Рузвельт будут великими лидерами, но также И. Сталин и А. Гитлер.

Нет ничего удивительного в том, что, когда психологи приступили к исследованию феномена лидерства, они также основывались на не вызывающих сомнений предположениях, лежащих в основе теории о «великом человеке». Они начали с того, что стали выявлять те характеристики, черты личности, которые отличают выдающихся лидеров от других людей. Это послужит отправной точкой и для нас не только в теоретическом аспекте, но и психологической практике помощи лидерам, а также повышению их психологической культуры и профессиональной компетентности.

Глава I
Теории лидерства в психологической науке

1.1. Теории личностных качеств в исследовании лидерства

Важно подробно рассмотреть основные подходы к проблеме «лидера» и «лидерства» и проанализировать их.

Подход с позиции личностных качеств в исследовании лидерства. Суть данного подхода, который иногда обозначается как «теория великих людей» или «харизматическая теория», довольно прост. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием «теории великих людей», лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что, если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться развивать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями во всех сферах жизнедеятельности человека. Некоторые из этих изученных черт – это уровень интеллекта, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, высшее гуманитарное образование и высокая степень уверенности в себе.

Качества успешного лидера: со времен создания теории лидерских черт, неоднократно предпринимались попытки определения областей компетенции «эффективного лидера». Эти попытки вполне оправданы, поскольку с их помощью исследователи пытаются ответить на вопрос: что же именно должен уметь делать лидер?

Понятно, что с усложнением задач, стоящих перед лидерами различных сфер жизнедеятельности, расширяется и спектр навыков, которыми они должны обладать.

Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от не лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

В этом направлении были проведены сотни исследований, породивших предельно длинный список выявленных лидерских качеств. Р. Стогдилл в 1948 г. и Р. Манн в 1959 г. попытались обобщить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества. Р. Стогдилл пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера:

– ум или интеллектуальные способности;

– господство или преобладание над другими;

– уверенность в себе;

– активность и энергичность;

– знание дела¹.

Практика и жизнь показали, что человек, обладающий всеми этими качествами, не обязательно является лидером. Р. Манна постигло аналогичное разочарование. Среди семи лидерских качеств, которые он выявил, ум являлся лучшим предсказателем того, что его обладатель будет лидером. Однако практика этого не подтвердила.

Изучение лидерских качеств было продолжено вплоть до середины 80-х г. XX в. Наиболее интересный результат был получен известным американским консультантом У. Беннисом, исследовавшим девяносто успешных лидеров и определившим следующие четыре группы лидерских качеств:

– управление вниманием: способность так представить сущность результата или цели, чтобы это было привлекательным для последователей;

– управление значением: способность так передать значение идеи, чтобы это было понято и принято последователями;

– управление доверием: способность построить свою деятельность так, чтобы получить полное доверие подчиненных;

– управление собой: способность настолько хорошо знать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы².

В процессе последующего изучения этого вопроса исследователи выделили четыре группы лидерских качеств:

– физиологические: рост, внешний вид, состояния здоровья;

– психологические качества проявляются через характер человека;

– интеллектуальные и умственные качества;

– личностно-деловые: приобретенные и развитые навыки и умения в выполнении своих функций³.

Теории лидерских качеств у личности страдает рядом недостатков:

– во-первых, перечень лидерских качеств оказался практически бесконечным, по этой причине невозможно создать «единственно верный» образ лидера;

– во-вторых, по различным причинам, например, как неудача в поиске путей измерения многих лидерских качеств не удалось установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством⁴.

Однако теория лидерских качеств послужила толчком к появлению и развитию других концепций (см. табл. 1).

В обобщенном виде представлены качества, наиболее часто встречающиеся у успешных лидеров. Данный перечень вовсе не означает, что успешному лидеру необходимо обладать всеми вышеперечисленными качествами, при этом важно подчеркнуть, что многие из этих качеств можно развивать с помощью целенаправленной работы. Основное условие при этом – овладение навыком самоанализа, который позволяет определить области самосовершенствования.

Таким образом, не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных лидеров. Имеются веские доказательства в пользу того, что в разных ситуациях требуются различные способности и качества личности. Личные качества лидера должны соотноситься с особенностями деятельностью и задачами его подчиненных. Теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом к изучению в объяснении феномена лидерства.

Таблица 1. Качества, наиболее часто встречающиеся у лидеров

1.2. Поведенческий подход в исследованиях явления лидерства

Согласно поведенческому подходу к понятию «лидерства», эффективность определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства и, несмотря на то, что он продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, который побуждает других людей к достижению целей в организации, основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства.

Исследования К. Левина направлены на эксперимент и объект изучения – десятилетних мальчиков, которые были разделены на несколько групп и распределены по различным клубам, во главе каждого стоял взрослый, придерживающейся определенного стиля взаимодействия:

– авторитарное лидерство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы и никаких полномочий членам группы не делегирует;

– демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием мальчиков в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется;

– либеральное лидерство характеризуется минимальным участием руководителя: группа имеет полную свободу принимать собственные решения, а также подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целей и контроля за своей работой⁵.

В своем знаменитом исследовании К. Левин обнаружил, что авторитарное руководство давало:

– выполнения большего объема работы исполнителями, чем демократическое;

– на другой чаше весов были низкая мотивация;

– меньшая оригинальность;

– меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления;

– большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы;

– большая подавляемая тревога;

– более зависимое и покорное поведение членов группы⁶.

По сравнению с демократичным руководством, при либеральном руководстве:

– объем работы уменьшается;

– качество работы снижается;

– появляется больше игры;

– в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю⁷.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное.

Исследования К. Левина дали основу для поисков другими учеными бихевиористской школы стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности им.

Альтернативный способ реализации поведенческого подхода Р. Лайкерта и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они полагали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства⁸.

Аналогично континууму по теориям «Х» и «Y» Дугласа МакГрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности, сосредоточенные на работе (теория «Х»), до другой – сосредоточенные на человеке (теория «Y»)⁹. Этот континуум представлен на рис. 1.

Рис. 1. Континуум стилей по Р. Лайкерту

Руководитель, сосредоточенный на работе и ориентированный на задачу, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Данный подход основан на стремлении руководителя заставить подчиненных работать так, чтобы достичь максимальной производительности. Руководители, которые поддерживают подобный стиль поведения, требуют строгого подчинения рабочими распорядкам, четкого выполнения задач, стоящих перед всем коллективом. Они зачастую авторитарны в своих решениях, превыше всего ставят соблюдение правил, инструкций и процедур.

В противоположность этому самой первой заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Руководитель обращает свое внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Такой руководитель активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. При таком подходе руководитель уделяет особое внимание своим взаимоотношениям с подчиненными и поддерживает атмосферу доверия. Как правило, руководители такого типа отличаются мягким, открытым, дружелюбным характером. Коллективы, возглавляемые таким управленцем, отличаются сплоченностью и гармоничностью.

На основании своих исследований Р. Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентироваться либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда¹⁰.

Исследования, проведенные в двух названных направлениях, позволили получить достаточно интересную информацию: руководители, работающие на основе первого подхода, были оценены как менее профессиональные в сравнении с их коллегами, придерживающимися второго подхода. Это утверждение стало верным для таких отраслей как обслуживание, образование, бухгалтерские и подобные им фирмы, медицина, торговля. Что же касается промышленного производства, то здесь верно как раз обратное: упор на процесс производства оценивается в этой сфере как более правильный и эффективный.

Кроме того, выяснилось, что при управлении по первому принципу (внимание на производство) уровень травматизма, заболеваний, прогулов значительно выше, чем при другом подходе к управлению. Однако в коллективах, где отсутствует четкая структура и сплоченность, применение жесткого стиля управления является только положительным фактором, повышает уровень удовлетворения трудом.

В продолжение своих исследований Р. Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства (см. табл. 2).

Таблица 2. Системы исследования

Система 1. Называется эксплуататорско-авторитарной. Это тип руководителей, которые имеют характеристики автократа.

Система 2. Называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хоть и ограниченно, участвовать в принятии решений; мотивация создается вознаграждением, в некоторых случаях и наказанием.

Системы 3. Называется консультативной. Эти руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным; имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными; важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4. Подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Р. Лайкерта эта система самая действенная. Руководители полностью доверяют подчиненным и взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские, взаимно доверительные; принятие решений в высшей степени децентрализовано; общение двустороннее и нетрадиционное; кроме того, они ориентированы на человека в противоположность руководителям системы 1¹¹.

Исследования Р. Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи, использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными. В настоящее время схема Р. Лайкерта рассматривается не как альтернативная по отношению к континууму «авторитарности – либеральности», а скорее как углубляющая и детализирующая его¹².

Выводы Р. Лайкерта и работы Дугласа МакГрегора, безусловно, дали мощный импульс использованию стиля руководства, построенного на участии работников в принятии решений, но многие управляющие-практики были разочарованы результатами перехода к стилю руководства, ориентированному на человека.

Начиная с 1945 г., группа ученых, работавшая под эгидой Бюро по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо, проводила комплексное исследование в области руководства и нашла одну причину этого разочарования: они выявили серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен только на работе или только на человеке. Ученые обнаружили, что авторитарный руководитель не может одновременно быть демократичным, однако, уделяя много внимания работе как таковой, он может проявлять большую заботу и о человеческих отношениях. Это стало их главной находкой: люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека¹³.

Группа ученых в университете Огайо разработала систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными. Очень важно отметить, что уважение – это не внешнее проявление типа «похлопывания по спине». Было установлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем; четыре возможные комбинации (см. табл. 3).

Таблица 3. Примеры содержания систем управления по Р. Лайкерту

Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем, и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям.

Подход с позиций человеческих отношений, ориентированный на человека, обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Эффективность, искусственно навязанная экспертами сверху, часто встречает такое сопротивление, что сводятся на нет ее выгоды. Кроме того, ориентированный на человека стиль руководства увеличивает удовлетворенность сотрудников.

Те, кто считает, что демократичный или ориентированный на человека стиль всегда предпочтительнее, чем авторитарный, исходят из того, что между удовлетворенностью и производительностью существуют причинные отношения, и они рассуждают так: стиль руководства → влияет на удовлетворенность → влияет на качество работы организация¹⁴.

Сущность их утверждения состоит в том, что демократичный стиль, при условии его правильного применения, всегда повышает степень удовлетворенности, а большая удовлетворенность всегда ведет к более высокой производительности труда.

Можно понять, почему и автократичный подход и подход с позиций человеческих отношений завоевали много сторонников, но в настоящее время ясно, что и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждавшиеся фактами в исследованиях на больших выборках. Например, первые приверженцы демократичного стиля руководства утверждали, что этот стиль всегда более эффективен, чем авторитарный, потому что он апеллирует к исполнителю на уровне его более высоких потребностей.

Однако имеется множество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный. Т. Уотсон-младший слыл руководителем-тираном, однако именно он сделал «Ай-Би-Эм» ведущей мировой корпорацией по производству высокотехнологичной продукции и это опровергает гипотезу о том, что чисто автократичный стиль не дает успеха у зрелых, высокообразованных подчиненных¹⁵.

Демократичный стиль имеет свои привлекательные стороны, успехи и недостатки, поскольку теплые, человеческие взаимоотношения и свобода действий приятнее, чем сухие инженерные расчеты и жесткое структурирование заданий, стиль руководства, ориентированный на человека, всегда будет привлекателен для многих. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие людей в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые видели ситуации, где люди участвовали в принятии решений, но при этом степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.

Совершенно очевидно, что соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью можно определить только с помощью длительных и широких эмпирических исследований. К счастью, за последнее время эта область знаний привлекает много внимания и многих исследователей.

Управленческая решетка Р. Блейка и Д. Моутона – более совершенный подход, который базируется на двухмерном представлении управленческой деятельности, т. е. на сочетании двух критериев выделения управленческих стилей. В этом подходе показана ошибочность исходного тезиса Р. Лайкерта, разделившего руководителей на тех, кто сосредоточен только на работе или только на человеке. Действительно, авторитарный руководитель не может быть одновременно и демократическим, однако, уделяя много внимания работе как таковой, он может проявлять и большую заботу о человеческих отношениях. Иными словами, руководитель может вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека¹⁶.

Следовательно, в основу выделения стилей должно быть положено сочетание этих ориентаций. Такое сочетание дает в итоге знаменитую управленческую решетку» («входную решетку управления» – managerialgrid), предложенную Р. Блейком и Д. Моутоном (см. рис. 2)¹⁷.

Рис. 2. Решетка управления Р. Блейка и Д. Моутона

«Управленческая решетка» – это двухмерная схема, где по оси A' (горизонтальная ось) отражается ориентация руководителя на выполнение производственного задания, и по оси Y (вертикальная ось) – ориентация на отношения между людьми¹⁸.

Авторы выделяют пять ключевых вариантов сочетаний минимальной, средней или максимальной степени проявления той и другой направленности.

В зависимости от предпочитаемого характера действий руководители делятся на две группы (пассивные и активные), в каждой из них присутствуют разные варианты действий.

1. Пассивные, которые на первое место ставят собственные интересы.

1.1. «Специалисты», которые заняты только работой, решением технических проблем, профессионалы высокого класса, уважают подчиненных, стремятся к совершенству, дисциплине и порядку, больше любят подчиняться, чем руководить.

1.2. «Интеграторы», которые ценят спокойный социально-психологический климат, заботятся о порядке, сглаживании противоречий.

1.3. «Мастера», которые действуют по схеме, жестко контролируют исполнителей, требуют безраздельного подчинения, не допускают критики в свой адрес, отказываются от всего, что может поколебать их авторитет, показать некомпетентность.

1.4. «Люди компании», которые не касаются реальных процессов, но создают впечатление бурной деятельности и активного решения проблем организации, дают советы общего, а не конкретного плана.

2. Активные, которые стремятся к укреплению власти и росту собственного влияния.

2.1. «Борцы с джунглями», которые не допускают разделения власти с кем-либо, подразделяют окружающих на соратников и врагов, борются и уничтожают всех. В зависимости от индивидуально-психологического склада действуют при помощи интриг или открыто.

2.2. «Игроки», которых привлекает процесс достижения должности при любой конкуренции, не имеют авторитетов, привлекают на свою сторону и вовлекают в борьбу «нужных» людей, любят раздавать обещания, побеждать каждую минуту.

2.3. «Открытые» – это профессионалы с большим опытом и компетентностью, рассматривают власть, как путь преобразований ради четко представляемого будущего, решения проблем людей и организации, действуют по четкому плану, умеют находить выход из трудных ситуаций.

Посредством сочетания двух критериев выделяется пять основных стилей руководства, имеющих, соответственно, формулы: «1: 1»; «1: 9»; «9: 1»; «9: 9»; «5: 5». Их метафорические обозначения и соответственно основные особенности состоят в следующем:

1:1 – объединенное управление («страх перед бедностью»), руководитель прилагает минимум личных усилий и требует аналогичного минимума со стороны других, чтобы добиться лишь такого качества работы, которое позволит избежать увольнения;

1:9 – управление в духе загородного клуба («дом отдыха»), руководитель сосредоточивается на хороших, дружеских взаимоотношениях с подчиненными, но мало заботится об эффективности выполнения заданий;

9:1 – власть – подчинение («доминирование»), руководитель полностью поглощен обеспечением эффективности деятельности, но мало внимания уделяет поддержанию позитивных отношений в организации;

5:5 – организационное управление («организация»), руководитель стремится к обеспечению приемлемого качества, находя баланс эффективности хорошего морального настроя;

9:9 – групповое управление («команда»), благодаря постоянному вниманию одновременно к подчиненным и к эффективности работы руководитель добивается того, что исполнители сознательно приобщаются к целям организации, а в итоге обеспечиваются и высокие результаты организационного функционирования, и хорошие человеческие отношения, и это – наиболее эффективный стиль руководства¹⁹.

Р. Блэйк и Д. Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства было поведение руководителя в позиции 9: 9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Исследователи также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9: 9, тем самым повышая эффективность своей работы²⁰.

Согласно данному подходу, эффективность управленческой деятельности определяется не столько личностными качествами руководителя (хотя в нем также признается их значимость), сколько его манерой, стилем поведения по отношению к подчиненным.

Важнейшим вкладом этого подхода в теорию управления явилось понятие «стиля руководства», а также выявление основных управленческих стилей. Кроме того, два последующих подхода – ситуационный и адаптивный в значительной мере явились продолжением, развитием и углублением идей данного подхода, поэтому поведенческий подход играл и продолжает играть ведущую роль в теориях лидерства.

Изучение этого подхода связано с именем выдающегося психолога К. Левина. В 30-е гг. с группой своих сотрудников он провёл в США серию экспериментов, в ходе которых выявил три классических стиля руководства: авторитарный, демократический, либеральный (см. рис. 3).

Внутри этого континуума располагаются различные варианты третьего основного стиля руководства – демократического.

Согласно сложившейся традиции, именно он, а не либеральный, попустительский чаще всего анализируется в сравнительном плане с авторитарным стилем. Дело в том, что попустительский стиль намного менее эффективен, чем первые два, что заставляет большее внимание уделять именно авторитарному и демократичному стилям руководства²¹.

Рис. 3. Авторитарно-либеральный континуум стилей руководства²²

Для авторитарного руководителя характерная система таких установок, при которых люди не любят трудиться и при любой возможности избегают работы; у таких людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности; они предпочитают, чтобы ими руководили; больше всего люди хотят защищенности; чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Для демократичного руководителя, характерна система управленческих установок уже другая: труд – это процесс естественный; если условия благоприятны, люди не только примут ответственность, но и будут стремиться к ней; если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль; приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели; способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Можно видеть, что демократичный лидер исходит из представлений о мотивированности людей потребностями более высокого уровня: в социальном взаимодействии, в успехе, в самовыражении. Лидер старается создать такую ситуацию, при которой люди могли бы самоактуализироваться, а работа как таковая, являлась бы для них мотиватором, т. е. обеспечить внутреннюю мотивацию деятельности. Различия трех стилей проявляются во всех основных компонентах организации управленческой деятельности и можно проиллюстрировать данными, представленными в табл. 4.

Таблица 4. Характеристика основных стилей руководства

Ограничения поведенческого подхода продвинуло изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побуждать людей к достижению целей в организации, однако, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства.

Более ранние авторы бихевиористской школы, как правило, рассматривали лидеров, которые вели себя демократично и считались с другими, как самых эффективных в современных организациях. Однако, обобщая результаты исследований, использовавших данный подход, группа авторов утверждает, что «не существует одного «оптимального» стиля руководства». Очень вероятно, что эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации, когда ситуация меняется, то меняется и соответствующий стиль». Более поздние ученые бихевиористской школы обычно признают, что необходим ситуационный подход к руководству: «оптимальный» стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации²³.

1.3. Характеристика теории ситуационного подхода в исследовании лидерства

Теория и практика показали, что ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства, а наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы – эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

Современная теория лидерства рассматривает ситуационный подход с позиций, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства в зависимости от характера конкретной ситуации, – это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных жизненных ситуациях.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию людей, целей и задач. Каждый управляющий – это уникальная личность, обладающая рядом способностей, поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории, которую мы привадим в данном разделе. Скорее стиль данного руководителя может быть соотнесен с какой-то позицией в определенном континууме. Имеются две широко применяющиеся системы определения целей этого континуума. По традиционной системе классификации стиль может быть авторитарным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность): или это будет стиль, сосредоточенный на работе, или стиль, сосредоточенный на человеке.

Развитие проблемы руководства и лидерства в двух рассмотренных подходах привело, к следующим основным результатам:

– во-первых, действительно, существуют некоторые личностные качества, способствующие выполнению функций руководства и управления;

– во-вторых, существуют значительные и стабильные стилевые различия выполнения этих функций, проявляющиеся в общей манере поведения руководителя – стиле руководства²⁴.

Вместе с тем оказалось, что ни личностные качества, ни стили сами по себе еще не предопределяют эффективность управленческой деятельности. Различные стили наиболее адекватны разным типам управленческих ситуаций, именно соответствие стиля и условий (ситуаций) является главным условием высокой эффективности управленческой деятельности. Более того, в ряде случаев эти дополнительные – ситуационные факторы могут играть ведущую роль в эффективности руководства.

К ним, относятся:

– характер управленческой деятельности;

– тип выполняемых заданий;

– отношения руководителя с подчиненными;

– уровень зрелости подчиненных, их доминирующие потребности;

– степень информированности руководителя;

– условия внешней и внутриорганизационной среды и др.²⁵

Таким образом, ситуационный подход состоит в том, чтобы определить, какие стили поведения и личностные качества более всего соответствуют определенным ситуациям управления.

1. Ситуационная модель руководства Ф. Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теорий «лидерства», так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя²⁶.

Этими факторами являются:

– отношения между руководителем и членами коллектива подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей;

– структура задачи подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность;

– должностные полномочия – объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация²⁷.

Ф. Фидлер отмечал, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным. Поскольку Ф. Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль к ситуации, он предлагал помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства, – и это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя²⁸.

Любопытно, что результаты исследований Ф. Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства будет – ориентация на задачу. Для успеха на производстве авторитарный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем, поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать. Однако руководитель должен понимать, что ориентация на задачу, диктаторство и оскорбление подчиненных – это не одно и тоже.

Определив, что ориентированный на задачу стиль руководства будет больше всего соответствовать в наиболее или наименее благоприятных ситуациях и что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях, Ф. Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению.

Ситуационный подход Ф. Фидлера – это прекрасное средство подчеркнуть важность взаимодействия руководителя, исполнителей и ситуации, также его подход предостерегает от упрощенного мнения, что существует какой-то один, оптимальный стиль руководства, не зависящий от обстоятельств. Более того, данные, полученные благодаря многочисленным исследованиям, говорят о том, что ситуационный подход может иметь практическое значение для подбора, найма и расстановки руководителей в организации. Каждый из этих параметров может быть описан на минимальном и максимальном уровнях, т. е. как «хороший» и «плохой»²⁹.

Тогда сочетание двух уровней трех параметров дает восемь основных типов управленческих ситуаций.

Существует восемь типов ситуаций, которые характеризуются различной степенью благоприятности для руководства. Наиболее благоприятной является ситуация первого типа, а наименее – ситуация восьмого типа. Общим показателем благоприятности ситуаций является предложенное Ф. Филлером понятие ситуационного контроля – степени, в которой руководитель владеет ситуацией и может оказывать на нее воздействие.

Результаты исследований, проведенных Ф. Фидлером, выявили следующую главную закономерность: эффективность управленческой деятельности в этих типах ситуаций у представителей разных стилей является различной:

– руководитель, ориентированный на задачу, характеризуется большей эффективностью в самых хороших и в самых плохих (трудных) ситуациях;

– руководитель, ориентированный на отношения, характеризуется большей эффективностью по степени контроля за ситуацией³⁰.

Другими словами, в ситуациях очень высокого и очень низкого ситуационного контроля лучшие результаты дают руководители, ориентированные на задачу, в ситуациях со средним, «умеренным» контролем лучшие результаты наблюдаются у руководителей, ориентированных на отношения.

Дальнейшие исследования позволили в еще большей степени обобщить полученную закономерность и сделать следующий вывод. Авторитарное руководство оптимально для условий высокого и низкого ситуационного контроля, а демократическое – для условий умеренного ситуационного контроля.

Размышляя о ситуационном подходе к руководству, необходимо понять, что в свете этого подхода руководство может совершенствоваться, меняя любую из своих переменных. Эта предпосылка имеет широкий диапазон влияний на управление. Она открывает широкие возможности для повышения эффективности руководства, о которых не имели представление те, кто рассматривал руководство как взаимоотношения между руководителем и исполнителем. Например, организации могут поднять общий уровень руководства, применяя разные методы:

– переформирование групп по критерию личной совместимости; если, например, работникам, которые любят, чтобы их усилия кто-то направлял, дать руководителя, использующего стиль руководства, ориентированный на задачу; это улучшит отношения между руководителем и подчиненными;

– перепроектирование задачи, чтобы сделать ее более или менее структурированной, что сделает ситуацию сообразной стилю, ориентированному на задачу, или стилю, ориентированному на человеческие отношения, по желанию руководства;

– модификация должностных полномочий руководителя, расширение возможности вознаграждать облегчило бы использование стиля, ориентированного на задачу; ограничение должностных полномочий может подтолкнуть ориентированных на задачу руководителей к стилю, больше сосредоточенному на человеческих отношениях, что будет больше подходить сотрудникам этой организации и способствовать осуществлению ее целей;

– другие факторы, такие как уровень затрат или специфика технологии, могут затруднить проведение подобной модификации или сделать ее практически непригодной.

Лидерство, как и любой другой процесс управления, является лишь одним из аспектов усилий, направленных на достижение целей группой. Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в меру своих возможностей³¹.

2. Подход «путь – цель» Т. Митчела и Р. Хауса – ситуационная модель лидерства во многом аналогичная модели Ф. Фидлера и имеющая много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, она была разработана Т. Митчелом и Р. Хаусом. Их подход назван «путь – цель» и также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации³².

По существу, подход «путь – цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей.

Приемы, с помощью, которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

– разъяснение того, что ожидается от подчиненного;

– оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;

– направление усилий подчиненных на достижение цели;

– создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;

– удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Четыре стиля лидерства:

– стиль поддержки встречается у дружелюбного руководителя, беспокоящегося о благополучии и потребностях подчиненных; может сделать труд подчиненных более приятным, обращается как с равными, демонстрирует дружелюбие, простоту обращения;

– инструментальный стиль проявляется в том, что подчиненным сообщают, что от них хотят, дают им конкретные указания, что и как нужно делать, тем самым делая роль руководителя группы понятной всем, кроме того, руководитель составляет графики работы, поддерживает определенные стандарты исполнения, просит подчиненных придерживаться стандартов, правил и процедур;

– стиль, поощряющий участие (партисипативный) характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информации со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений;

– стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в меру своих возможностей. Им напоминают о необходимости постоянно повышать уровень своей индивидуальной производительности, эффективности, хотя руководитель и стремится добиться высокой производительности, он или она в то же самое время стараются вселить в подчиненных уверенность в том, что они способны работать высокоэффективно³³.

Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личные качества подчиненных, когда у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, стиль поддержки (т. е. ориентированный на человека или человеческие отношения) будет самым подходящим, однако, если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут инструментальный (ориентированный на задачу) стиль; поскольку их первейшее желание – сконцентрировать свои усилия на задаче и выполнить ее, они предпочитают, чтобы руководитель сказал им, что нужно делать, и доверил им самим следить за решением задачи.

Другой личностной характеристикой, влияющей на выбор соответствующего стиля руководства, является убежденность подчиненных, что он или она способны воздействовать на внешнюю среду. Люди, которые верят в то, что они, в самом деле, влияют на окружение, предпочитают стиль лидерства, подразумевающий участие подчиненных в принятии решений. Те, кто считает, что они слабо воздействуют на происходящие вокруг них события, что этими событиями распоряжается судьба или фортуна, предпочитают авторитарный или инструментальный стиль. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки. Стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, более соответствует ситуациям, когда подчиненные стремятся участвовать в процессе управления. Предпочтительным является инструментальный стиль, который обеспечивает руководству выполнение заданий, увеличивает и удовлетворенность, и производительность, однако для неоднозначных задач, которые уже структурированы, добавочное структурирование, идущее через инструментальный стиль, будет восприниматься как чрезмерный контроль, поэтому более подходящим здесь был бы стиль поддержки³⁴.

Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки мало что добавит. Однако если задание не вполне удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен.

3. Теория жизненного цикла. П. Херси и К. Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.

Согласно П. Херси и К. Бланшару, понятие «зрелости» не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.

На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы³⁵.

Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей:

– давать указания;

– «продавать»;

– участвовать;

– делегировать³⁶.

Первый стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую – на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания»; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости. Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Второй стиль – «продавать» – подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Третий стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень – на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности.

Четвертый стиль характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но, как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей на «давать указания», «продавать», «участвовать» и «делегировать» и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель³⁷.

4. Модель принятия решений руководителем Врума – Йеттона. Концепция участия-директивности, была преобразована Врумом и Йеттоном (1974 г.) в модель, цель которой состояла в том, чтобы направлять руководителей в выборе и принятии наиболее эффективных стилей. Они использовали этот подход, потому что обнаружили, что, в отличие от данных Ф. Фидлера, только около 10 % руководителей в различных ситуациях неизменно оказывались либо склонными к директивному управлению, либо склонными привлекать к участию своих сотрудников. У всех остальных стиль изменялся до определенных пределов, по мере изменений в составе участников и самой ситуации. Большинство руководителей обычно оказывались в середине шкалы участия-директивности, известной как «совещание»³⁸.

Первоначально в модели Врума-Йеттона от руководителей требовалось ответить на семь вопросов и, двигаясь вдоль дерева принятия «да – нет» решений, дойти до наиболее эффективного стиля, который можно приспособить к любой конкретной ситуации. В более позднем варианте этой модели используются 10 вопросов с пятибалльной шкалой ответов на большинство из них. Первые три вопроса следующие.

1. Существует ли какое-нибудь требование, в соответствии с которым одно решение наверняка будет более эффективным, чем другое?

2. Насколько важно, чтобы подчиненные почувствовали свою причастность к принятию решения?

3. Обладаю ли я достаточной информацией, чтобы принять высокопрофессиональное решение?³⁹

Были выявлены несколько стилей принятия решения, начиная от самого директивного – диктаторского через стиль консультаций к стилю, требующему максимального участия, – демократическому:

– диктаторский: руководитель принимает решение, используя информацию, доступную в этот период;

– консультативный: руководитель принимает решение в одиночку после обсуждения проблемы с подчиненными;

– демократический: руководитель обсуждает проблему с группой подчиненных и принимает групповое решение.

Теорию Врума – Йеттона чрезвычайно трудно проверить экспериментально, тем не менее, имеется ряд данных, подтверждающих первоначальную модель. Забавно, что это исследование, по-видимому, подтверждает, что привлечение к участию обычно является наилучшим стилем, за исключением тех случаев, когда другие члены группы не разделяют самоотверженного отношения руководителя к выполнению задач, стоящих перед организацией⁴⁰.

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные – руководитель», а также модель дерева решений. Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений, начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит, таким образом, критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

Стили принятия решений по Вруму – Йеттону:

А 1 – вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию;

А 2 – вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений – предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений;

С 1 – вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных;

С 2 – вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных;

G 2 – вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы⁴¹.

Конечно, модель Врума – Йеттона отличается от трех других ситуативных моделей, поскольку ее фокус – на принятии решений, она все же аналогична им в том, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений.

Подобно другим ситуативным теориям, модель Врума – Йеттона получила как поддержку, так и критику.

Обсуждая вклад этого подхода, Хэмптон, Саммер и Уэбер отмечают, что он содержит: «четкое изложение того, что ожидается от руководства:

– качественные решения, выраженные в категориях производительности и результатов деятельности организации;

– отношение к этим задачам тех подчиненных, которые должны выполнять вышеназванные решения⁴².

Хотя можно заметить некоторое сходство между этими двумя критериями и ранее упомянутыми стилями поведения, ориентированными на задачу и человеческие отношения, две последние цели несут в себе совершенно другое содержание. На самом деле вся модель направлена на объяснение того, как принимать и исполнять решение, а не на то, как достигнуть эффективности и удовлетворенности подчиненных».

Итак, в настоящем параграфе были рассмотрены три основных подхода к пониманию сути «лидерства» – это подход с позиций личных качеств, поведенческого и ситуационного подходов.

1.4. Аналитическая теория А. Адлера о лидерстве

Краеугольным камнем в системе взглядов А. Адлера является положение о том, что индивидуум не может быть отделен от социума. Как и психологи-ученые социально-когнитивного направления, А. Адлер подчеркивал социальные детерминанты личности⁴³:

– чувство неполноценности и компенсаторные усилия;

– роль отвержения в развитии антисоциальной личности;

– компетентность как признак зрелости;

– самооценка и стремление к власти;

– концепция жизненного стиля;

– самопроявление и полезность для других;

– психическое здоровье, творчество, а также многие другие⁴⁴.

Представление о том, что человек является единым и самосогласующимся организмом составляет главную посылку адлеровской психологии. Автор дал своей теории название «индивидуальная психология», поскольку по латыни «individuum» означает «неделимый» – это означает сущность, которую нельзя разделить.

А. Адлер исходил из того, что ни одно проявление жизненной активности нельзя рассматривать в изоляции, а лишь только в соотношении с личностью в целом. Индивидуум представляет собой неделимое целое как в отношении взаимосвязи между мозгом и телом, так и в отношении психической жизни. По убеждению А. Адлера, главное требование к индивидуальной психологии состоит в том, чтобы доказать это единство в каждом индивидууме: в его мышлении, чувствах, действиях, так называемом сознании и бессознательном, в каждом проявлении личности. Структуру самосогласующейся и единой личности А. Адлер определял как «стиль жизни». В этой концепции более, лучше чем в какой-либо иной, выражена его попытка рассматривать человека как единое целое⁴⁵.

Утверждая, что человек стремится к совершенству, А. Адлер исходил из соображения, что люди не отталкиваются от внутренних или внешних причин, а скорее, тянутся вперед – они всегда находятся в движении к личностно значимым жизненным целям. Цели, которые люди ставят перед собой, а также индивидуальные пути их достижения дают ключ к пониманию того, какое значение они придают своей жизни. По мнению А. Адлера, эти жизненные цели в значительной степени выбираются индивидуально, а, следовательно, в постоянном стремлении к совершенству люди способны планировать свои действия и определять собственную судьбу. Достигая намеченных целей, они не только повышают самооценку, но также находят свое место в жизни.

Признавая значение наследственности и окружающей среды в формировании личности, А. Адлер настаивал на том, что индивидуум – это нечто большее, чем только продукт этих двух влияний, а именно, он считал, что люди обладают «творческой силой», которая обеспечивает возможность распоряжаться своей жизнью, – свободная, осознанная активность является определяющей чертой человека. Эта творческая сила влияет на каждую грань человеческого опыта: восприятие, память, воображение, фантазию и мечты. Она делает каждого человека самоопределяющимся индивидуумом, архитектором своей собственной жизни.

Ведущим в теории А. Адлера является положение, согласно которому все поведение человека происходит в социальном контексте, и суть человеческой природы можно постичь только через понимание социальных отношений. Более того, у каждого человека есть «естественное чувство общности» или «социальный интерес», – врожденное стремление вступать во взаимные социальные отношения сотрудничества⁴⁶.

Акцент на социальных детерминантах поведения настолько важен в концепции А. Адлера, что он приобрел репутацию первого социального психолога в современной теории психологии лидерства и власти. Твердо придерживаясь феноменологической традиции, автор считал, что поведение всегда зависит от мнения людей о себе и об окружении, в которое они должны вписываться. Люди живут в ими же созданном мире, в соответствии с их собственной «схемой апперцепции», и он доказывал, что люди мотивированы «фиктивными целями» – личными мнениями о настоящих и будущих событиях, регулирующими их поведение. Например, человек может в своей жизни руководствоваться кредо «честность – лучшая политика», или «каждый за себя», или уверенностью в том, что в загробной жизни добродетель будет вознаграждена, а порок наказан. А. Адлер полагал, что люди ведут себя в соответствии с этими личными убеждениями, независимо от того, являются они объективно реальными или нет: «Ядовитая змея подползает к моей ноге или я только думаю, что она ядовитая – эффект будет один и тот же»⁴⁷.

Чувство неполноценности и компенсации. В самом начале своей карьеры А. Адлер опубликовал монографию под названием «Исследование неполноценности органа и ее психической компенсации», в которой он развил теорию о том, почему одно заболевание беспокоит человека больше, чем другое, и почему одни участки тела болезнь поражает скорее, чем другие. Он предположил, что у каждого индивидуума какие-то органы слабее других, и это делает его более восприимчивым к болезням и поражениям именно данных органов.

Более того, А. Адлер считал, что у каждого человека происходит заболевание именно того органа, который был менее развит, менее успешно функционировал и, в целом, был «неполноценным» от рождения. Исследователь наблюдал, что люди с выраженной органической слабостью или дефектом часто стараются «компенсировать» эти дефекты путем тренировки и упражнений, что нередко приводит к развитию выдающегося мастерства или силы: «Почти у всех выдающихся людей мы находим дефект какого-либо органа; складывается впечатление, что они очень страдали в начале жизни, но боролись и преодолели свои трудности»⁴⁸.

История и литература предоставляют много примеров исключительных достижений, являющихся результатом усилий, предпринятых для преодоления недостаточности органа. Демосфен, заикавшийся с детства, стал одним из самых выдающихся в мире ораторов. В. Рудольф, страдавший в детстве физическим недугом, трижды завоевывала золотые олимпийские медали в легкой атлетике. Т. Рузвельт, слабый и болезненный в детстве, приобрел физическую форму, образцовую как для взрослого человека вообще, так и для президента Соединенных Штатов, в частности⁴⁹.

«Неполноценность органа», т. е. его врожденная слабость или недостаточное функционирование, может приводить к впечатляющим достижениям в жизни человека, но, она же может повлечь за собой и чрезмерно выраженное чувство собственной неполноценности, если усилия, направленные на компенсацию дефекта, не приводят к желаемому результату. А. Адлер указал на то, что этот процесс компенсации имеет место в «психической сфере»: люди часто стремятся не только компенсировать недостаточность органа, но у них также появляется «субъективное чувство неполноценности», которое развивается из ощущения собственного психологического или социального бессилия. Он полагал, что чувство неполноценности берет свое начало в детстве. Автор объяснял это следующим образом: ребенок переживает очень длительный период зависимости, когда он совершенно беспомощен и, чтобы выжить, должен опираться на родителей. Этот опыт вызывает у ребенка глубокие переживания неполноценности по сравнению с другими людьми в семейном окружении, более сильными и могущественными. Появление этого раннего ощущения неполноценности обозначает начало длительной борьбы за достижение превосходства над окружением, а также стремление к совершенству и безупречности. А. Адлер утверждал, что стремление к превосходству является «основной мотивационной силой» в жизни человека.

Однако ощущение неполноценности по разным причинам может у некоторых людей стать чрезмерным, в результате чего появляется комплекс неполноценности – «преувеличенное чувство собственной слабости и несостоятельности». А. Адлер различал три вида страданий, испытываемых в детстве, которые способствуют развитию «комплекса неполноценности»: «неполноценность органов», «чрезмерная опека» и «отвержение со стороны родителей»⁵⁰.

Во-первых, у детей с какой-либо врожденной физической неполноценностью может развиться чувство психологической неполноценности. С другой стороны, дети, родители которых чрезмерно их балуют, потворствуют им во всем, вырастают недостаточно уверенными в своих способностях, потому что за них всегда все делали другие. Их беспокоит глубоко укоренившееся чувство неполноценности, так как они убеждены, что сами не способны преодолевать жизненные препятствия. Наконец, родительское пренебрежение детьми, отвержение может стать причиной появления у них комплекса неполноценности по той причине, что отвергаемые дети в основном чувствуют себя нежеланными. Они идут по жизни без достаточной уверенности в своей способности быть полезными, любимыми и оцененными по достоинству другими людьми. Как мы увидим далее, каждый из этих трех видов страданий в детстве может сыграть решающую роль в возникновении неврозов в зрелые годы.

Независимо от обстоятельств, играющих роль почвы для появления чувства неполноценности, у индивидуума может в ответ на них появиться гиперкомпенсация и, таким образом, развивается то, что А. Адлер назвал «комплексом превосходства». Этот комплекс выражается в тенденции преувеличивать свои физические, интеллектуальные или социальные способности. Например, человек может быть убежден в том, что он умнее других, но при этом он не считает нужным демонстрировать свой интеллект, перечисляя, скажем, все, что ему известно о кинозвездах. Другой полагает, что он должен показать все, что он знает о кинозвездах, и делает это при каждом удобном случае, выкладывая свои сведения каждому, кто будет его слушать. Он может даже отвергать все остальные темы, лишь бы доказать, что он знает о кинозвездах больше всех. В любом случае прием «гиперкомпенсации» представляет собой преувеличение здорового стремления преодолевать постоянное чувство неполноценности⁵¹.

Соответственно, человек, обладающий комплексом превосходства, выглядит обычно хвастливым, высокомерным, эгоцентричным и саркастичным. Создается впечатление, что данный человек не в состоянии принять себя (т. е. у него низкое мнение о себе); что он может чувствовать свою значимость только тогда, когда «сажает в калошу» других.

А. Адлер полагал, что чувство неполноценности является источником всех устремлений человека к саморазвитию, росту и компетентности, однако, какова же конечная цель, ради которой мы боремся и, которая обеспечивает меру постоянства и целостности нашей жизни? Движет ли нами потребность попросту избавиться от чувства неполноценности или мы мотивированы стремлением безжалостно доминировать над другими? Или, быть может, нам нужен высокий статус? В поиске ответов на эти вопросы представления А. Адлера заметно менялись со временем. В своих ранних размышлениях он выражал убежденность в том, что великая движущая сила, управляющая человеческим поведением, – не что иное, как агрессивность. Позднее он отказался от идеи агрессивных устремлений в пользу «стремления к власти». В этой концепции слабость приравнивалась к феминности, а сила к маскулинности. Это была та стадия развития теории А. Адлера, когда он выдвинул идею «маскулинного протеста» – формы гиперкомпенсации, которую оба пола используют в попытке вытеснить чувства несостоятельности и неполноценности. Со временем А. Адлер отказался от концепции маскулинного протеста, посчитав ее неудовлетворительной для объяснения мотивации поведения у обычных, нормальных людей и взамен выдвинул более широкое положение, согласно которому люди стремятся к превосходству, и это состояние полностью отличается от комплекса превосходства. Таким образом, в его рассуждениях о конечной цели человеческой жизни было три различных этапа: быть агрессивным, быть могущественным и быть недосягаемым^{52 53}.

Каждому из нас остается лишь осуществить эту возможность своим собственным путем. А. Адлер полагал, что этот процесс начинается на пятом году жизни ребенка, когда формируется жизненная цель, как фокус нашего стремления к превосходству. Будучи неясной и в основном неосознанной в начале своего формирования в детские годы, эта жизненная цель со временем становится источником мотивации, силой, организующей нашу жизнь и придающей ей смысл.

А. Адлер предлагал разные дополнительные идеи о природе и действии стремления к превосходству.

Во-первых, автор рассматривал его как единый фундаментальный мотив, а не как комбинацию отдельных побуждений. Этот мотив выражается в осознании ребенком того, что он бессилен и малоценен по сравнению с теми, кто его окружает.

Во-вторых, он установил, что это великое стремление вперед и вверх по своей природе универсально: оно является общим для всех, в норме и патологии.

В-третьих, превосходство как цель может принимать как негативное (деструктивное), так и позитивное (конструктивное) направление. Негативное направление обнаруживается у людей со слабой способностью к адаптации, таких, которые борются за превосходство посредством эгоистичного поведения и озабоченности достижением личной славы за счет других. Хорошо приспосабливающиеся люди, наоборот, проявляют свое стремление к превосходству в позитивном направлении, так, чтобы оно соотносилось с благополучием других людей.

В-четвертых, утверждал А. Адлер, стремление к превосходству сопряжено с большими энергетическими тратами и усилиями. В результате влияния этой силы, сообщающей жизни энергию, уровень напряжения у индивидуума скорее растет, чем снижается.

В-пятых, стремление к превосходству проявляется как на уровне индивидуума, так и на уровне общества. Мы стремимся стать совершенными не только как индивидуумы или члены общества – мы стремимся совершенствовать саму культуру нашего общества⁵⁴.

Гипотеза, согласно которой у человечества есть только одна конечная цель: развивать свою культуру ничего не говорит нам о том, каким образом мы, как индивидуумы, пытаемся достичь данной цели. Эту проблему А. Адлер разрешал при помощи своей концепции стиля жизни. Стиль жизни, в первоначальном варианте «жизненный план», или «путеводный образ», представляет собой наиболее характерную особенность динамической теории личности А. Адлера. В этой концепции, по существу идеографической, представлен уникальный для индивидуума способ адаптации к жизни, особенно в плане поставленных самим индивидуумом целей и способов их достижения. Согласно А. Адлеру, «стиль жизни» включает в себя уникальное соединение черт, способов поведения и привычек, которые, взятые в совокупности, определяют неповторимую картину существования индивидуума⁵⁵.

Как проявляется в действии стиль жизни индивидуума? Для ответа на этот вопрос мы должны ненадолго вернуться к понятиям неполноценности и компенсации, поскольку именно они лежат в основе наших стилей жизни. А. Адлер пришел к выводу, что в детстве мы все чувствуем себя неполноценными или в воображении, или в реальности, и это побуждает нас каким-то образом компенсироваться. Например, ребенок с плохой координацией может сосредоточить свои компенсаторные усилия на выработке выдающихся атлетических качеств. Его поведение, направляемое осознанием своих физических ограничений, становится, в свою очередь, стилем его жизни – комплексом поведенческой активности, направленной на преодоление неполноценности. С точки зрения А. Адлера, стиль жизни настолько прочно закрепляется в возрасте 4-х или 5-ти лет, что впоследствии почти не поддается тотальным изменениям. Конечно, люди продолжают находить новые способы выражения своего индивидуального жизненного стиля, но это, в сущности, является только совершенствованием и развитием основной структуры, заложенной в раннем детстве. Сформированный таким образом стиль жизни сохраняется и становится главным стержнем поведения в будущем. Другими словами, все, что мы делаем, формируется и направляется нашим, единственным в своем роде, стилем жизни. От него зависит, каким сторонам своей жизни и окружения мы будем уделять внимание, а какие будем игнорировать. Все наши психические процессы (например, восприятие, мышление и чувства) организованы в единое целое и приобретают значение в контексте нашего стиля жизни⁵⁶.

Очевидно, что в теории А. Адлера все аспекты поведения человека вытекают из его стиля жизни. Интеллектуал запоминает, размышляет, рассуждает, чувствует и действует совсем не так, как атлет, поскольку оба они представляют собой психологически противоположные типы, если говорить о них в терминах соответствующих стилей жизни.

Типы личности: установки, связанные со стилями жизни. А. Адлер напоминает, что постоянство нашей личности на протяжении жизни объясняется стилем жизни. Наша основная ориентация по отношению к внешнему миру также определяется стилем жизни. Он отмечал, что истинная форма нашего стиля жизни может быть распознана только при условии знания, какие пути и способы мы используем для решения жизненных проблем. Каждый человек неизбежно сталкивается с тремя глобальными проблемами: работа, дружба и любовь. С точки зрения А. Адлера, ни одна из этих задач не стоит особняком – они всегда взаимосвязаны, и их решение зависит от нашего стиля жизни: «решение одной помогает приблизиться к решению других; и действительно, мы можем сказать, что они представляют собой разные аспекты одной и той же ситуации и одной и той же проблемы – необходимости для живых существ сохранять жизнь и продолжать жить в том окружении, которое у них есть»⁵⁷.

Поскольку у каждого человека стиль жизни неповторим, выделение личностных типов по этому критерию возможно только в результате грубого обобщения. Придерживаясь этого мнения, А. Адлер весьма неохотно предложил типологию установок, обусловленных стилями жизни. В этой классификации типы выделяются на основании того, как решаются три главные жизненные задачи. Сама классификация построена по принципу двухмерной схемы, где одно измерение представлено «социальным интересом», а другое – «степенью активности». Социальный интерес представляет собой чувство эмпатии ко всем людям; проявляется он в сотрудничестве с другими скорее ради общего успеха, чем для личных выгод.

В теории А. Адлера социальный интерес выступает основным критерием психологической зрелости; его противоположностью является эгоистический интерес. «Степень активности» имеет отношение к тому, как человек подходит к решению жизненных проблем. Понятие «степень активности» совпадает по значению с современными понятиями «возбуждение», или «уровень энергии».

По А. Адлеру, каждый человек имеет определенный энергетический уровень, в границах которого он ведет наступление на свои жизненные проблемы. Данный уровень энергии или активности обычно устанавливается в детстве; он может варьировать у разных людей от вялости, апатичности до постоянной неистовой активности. Степень активности играет конструктивную или деструктивную роль только в сочетании с социальным интересом^{58 59}.

Первые три адлеровских типа установок, сопутствующих стилям жизни, – это управление, получение и избегание. Для каждой из них характерна недостаточная выраженность социального интереса, но они различаются по степени активности. У четвертого типа, социально-полезного, присутствуют и высокий социальный интерес, и высокая степень активности. А. Адлер напоминает нам, что ни одна типология, какой бы хитроумной она ни была или ни казалась, не может точно описать стремление личности к превосходству, совершенству и цельности. Тем не менее, описание этих установок, сопутствующих стилям жизни, в некоторой степени облегчит понимание поведения человека с позиции теории А. Адлера⁶⁰.

«Управляющий тип» – люди самоуверенные и напористые, с незначительным социальным интересом, если он вообще присутствует. Они активны, но не в социальном плане. Следовательно, их поведение не предполагает заботы о благополучии других. Для них характерна установка превосходства над внешним миром. Сталкиваясь с основными жизненными задачами, они решают их во враждебной, антисоциальной манере. Юные правонарушители и наркоманы – два примера людей, относящихся к управляющему типу по А. Адлеру.

«Берущий тип» – как следует из названия, люди с подобной установкой относятся к внешнему миру паразитически и удовлетворяют большую часть своих потребностей за счет других. У них нет социального интереса. Их основная забота в жизни – получить от других как можно больше, однако, так как они обладают низкой степенью активности, то маловероятно, что они причинят страдания другим.

«Избегающий тип» – у людей этого типа нет ни достаточного социального интереса, ни активности, необходимой для решения своих собственных проблем. Они больше опасаются неудачи, чем стремятся к успеху, их жизнь характеризуется социальнобесполезным поведением и бегством от решения жизненных задач. Иначе говоря, их целью является избегание всех проблем в жизни, и поэтому они уходят от всего, что предполагает возможность неудачи.

«Социально-полезный тип» – этот тип человека – воплощение зрелости в системе взглядов А. Адлера. В нем соединены высокая степень социального интереса и высокий уровень активности. Являясь социально ориентированным, такой человек проявляет истинную заботу о других и заинтересован в общении с ними. Он воспринимает три основные жизненные задачи: работу, дружбу и любовь – как социальные проблемы. Человек, относящийся к данному типу, осознает, что решение этих жизненных задач требует сотрудничества, личного мужества и готовности вносить свой вклад в благоденствие других людей.

В двухмерной теории установок, сопутствующих стилям жизни, отсутствует одна возможная комбинация; высокий социальный интерес и низкая активность. Однако невозможно иметь высокий социальный интерес и не обладать высокой активностью. Иными словами, индивидуумам, имеющим высокий социальный интерес, приходится делать что-то, что принесет пользу другим людям.

«Социальный интерес» – еще одна концепция, имеющая решающее значение в индивидуальной психологии А. Адлера. Концепция социального интереса отражает стойкое убеждение А. Адлера в том, что мы, люди, являемся социальными созданиями, и, если мы хотим глубже понять себя, то должны рассматривать наши отношения с другими людьми и, еще более широко, – социально-культурный контекст, в котором мы живем. Но даже в большей степени данная концепция отражает принципиальные, хотя и постепенные изменения во взглядах А. Адлера на то, что же, представляет собой огромная направляющая сила, лежащая в основе всех человеческих стремлений⁶¹.

В самом начале своего научного пути А. Адлер полагал, что люди мотивированы «ненасытной жаждой личной власти и потребностью доминировать над другими», в частности, он считал, что людей толкает вперед потребность преодолевать глубоко укоренившееся чувство неполноценности и стремление к превосходству. Эти взгляды встретили широкий протест в социуме и А. Адлера много критиковали за то, что он делает упор на эгоистических мотивах, игнорируя социальные.

Многие критики считали, что позиция А. Адлера в вопросе мотивации представляет собой не более чем замаскированную версию доктрины Ч. Дарвина о том, что выживает сильнейший. Однако позднее, когда теоретическая система А. Адлера получила дальнейшее развитие, в ней было учтено, что люди в значительной степени мотивированы социальными побуждениями, а именно, людей побуждает к тем или иным действиям врожденный социальный «инстинкт власти», который заставляет их отказываться от эгоистичных целей ради целей сообщества. Суть этого взгляда, нашедшего свое выражение в концепции социального интереса, состоит в том, что люди подчиняют свои личные потребности делу социальной пользы. Выражение «социальный интерес» происходит от немецкого неологизма «Gemeinschaftsgefuhl» – термина, значение которого невозможно полностью передать на другом языке одним словом или фразой. Это означает что-то вроде «социального чувства», «чувства общности» или «чувства солидарности», оно также включает в себя значение членства в человеческом сообществе, то есть чувство отождествления с человечеством и сходства с каждым представителем человеческой расы⁶².

А. Адлер считал, что предпосылки социального интереса являются врожденными. Поскольку каждый человек обладает им в некоторой степени, он является социальным созданием по своей природе, а не в результате образования привычки. Однако, подобно другим врожденным склонностям, социальный интерес не возникает автоматически, но требует, чтобы его осознанно развивали. Он развивается и дает результаты благодаря соответствующему руководству и тренировке.

Социальный интерес развивается в социальном окружении. Другие люди – прежде всего мать, а затем остальные члены семьи способствуют процессу его развития. Однако именно мать, контакт с которой является первым в жизни ребенка и оказывает на него наибольшее влияние, прилагает огромные усилия к развитию социального интереса. По сути, А. Адлер рассматривает материнский вклад в воспитание как двойной труд: поощрение формирования зрелого социального интереса и помощь в направлении его за пределы сферы материнского влияния. Обе функции осуществлять нелегко, и на них всегда в той или иной степени влияет то, как ребенок объясняет поведение матери⁶³.

Так как социальный интерес возникает «в отношениях ребенка с матерью, ее задача состоит в том, чтобы воспитывать в ребенке чувство сотрудничества, стремление к установлению взаимосвязей и товарищеских отношений – качеств», которые А. Адлер считал тесно переплетенными. В идеале мать проявляет истинную любовь к своему ребенку – любовь, сосредоточенную на его благополучии, а не на собственном материнском тщеславии, эта здоровая любовь проистекает из настоящей заботы о людях и дает возможность матери воспитывать у своего ребенка социальный интерес. Ее нежность к мужу, к другим детям и людям в целом служит ролевой моделью для ребенка, который усваивает благодаря этому образцу широкого социального интереса, что в мире существуют и другие значимые люди, а не только члены семьи.

Многие установки, сформированные в процессе материнского воспитания, могут подавлять у ребенка чувство социального интереса. Если, например, мать сосредоточена исключительно на своих детях, она не сможет научить их переносить социальный интерес на других людей. Если же она предпочитает исключительно своего мужа, избегает детей и общества, ее дети будут чувствовать себя нежеланными и обманутыми, и потенциальные возможности проявления их социального интереса останутся неосуществленными. Любое поведение, укрепляющее в детях чувство, что ими пренебрегают и не любят, приводит их к потере самостоятельности и неспособности к сотрудничеству.

А. Адлер рассматривал отца как второй по важности источник влияния на развитие у ребенка социального интереса:

– отец должен быть с позитивной установкой по отношению к жене, работе и обществу. Его сформированный социальный интерес должен проявляться в отношениях с детьми. Идеальный отец это тот, кто относится к своим детям как к равным, принимает активное участие наряду с женой в их воспитании; отец должен избегать двух ошибок: эмоциональной отгороженности и родительского авторитаризма, имеющих, как ни странно, одинаковые последствия;

– во-вторых, дети, чувствующие отчужденность родителей, обычно преследуют скорее цель достижения личного превосходства, чем превосходства, основанного на социальном интересе; родительский авторитаризм также приводит к дефектному стилю жизни и дети деспотичных отцов тоже научаются бороться за власть и личное, а не социальное превосходство;

– огромное влияние на развитие у ребенка социального чувства оказывают отношения между отцом и матерью: так в случае несчастливого брака у детей мало шансов для развития социального интереса; если жена не оказывает эмоциональной поддержки мужу и свои чувства отдает исключительно детям, они страдают, поскольку чрезмерная опека гасит социальный интерес; если муж открыто критикует свою жену, дети теряют уважение к обоим родителям; если между мужем и женой разлад, дети начинают играть с одним из родителей против другого и в этой игре, в конце концов, проигрывают дети – неизбежно много теряют, когда их родители демонстрируют отсутствие взаимной любви.

«Социальный интерес» как показатель психического здоровья: согласно А. Адлеру, выраженность социального интереса оказывается удобным критерием оценки психического здоровья индивидуума. Он ссылался на него, как на «барометр нормальности» – показатель, который можно использовать при оценке качества жизни человека, т. е., с позиции А. Адлера, наши жизни ценны только в той степени, в какой мы способствуем повышению ценности жизни других людей. Нормальные, здоровые люди по-настоящему беспокоятся о других; их стремление к превосходству социально позитивно и включает в себя стремление к благополучию всех людей, хотя они понимают, что не все в этом мире правильно устроено, они берут на себя задачу улучшения участи человечества. Короче говоря, они знают, что их собственная жизнь не представляет абсолютной ценности, пока они не посвятят ее своим современникам и даже тем, кто еще не родился⁶⁴.

У плохо приспособленных людей, напротив, социальный интерес выражен недостаточно. Как мы увидим далее, они эгоцентричны, борются за личное превосходство и главенство над другими, у них нет социальных целей, каждый из них живет жизнью, имеющей лишь личное значение, они поглощены своими интересами и самозащитой.

Концепция «творческого Я» является самым главным конструктом адлеровской теории, его высшим достижением как персонолога. Когда автор открыл и ввел в свою систему этот конструкт, все остальные концепции заняли по отношению к нему подчиненное положение. В нем воплотился активный принцип человеческой жизни; то, что придает ей значимость. Именно это искал А. Адлер. Он утверждал, что стиль жизни формируется под влиянием творческих способностей личности. Иными словами, каждый человек имеет возможность свободно создавать свой собственный стиль жизни. В конечном счете, сами люди ответственны за то, кем они становятся и как они себя ведут. Эта творческая сила отвечает за цель жизни человека, определяет метод достижения данной цели и способствует развитию социального интереса. Та же самая творческая сила влияет на восприятие, память, фантазии и сны. Она делает каждого человека свободным (самоопределяющимся) индивидуумом⁶⁵.

Предполагая существование творческой силы, А. Адлер не отрицал влияния наследственности и окружения на формирование личности. Каждый ребенок рождается с уникальными генетическими возможностями, и он очень скоро приобретает свой уникальный социальный опыт. Однако люди – это нечто большее, чем просто результаты действия наследственности и окружающей среды. Люди являются созидательными существами, которые не только реагируют на свое окружение, но и воздействуют на него, а также получают от него ответные реакции. Человек использует наследственность и окружение как строительный материал для формирования здания личности, однако в архитектурном решении, отражается его собственный стиль, поэтому, в конечном счете, только сам человек ответственен за свой стиль жизни и установки по отношению к миру.

Люди обладают творческой силой, потому что они являются людьми. Мы знаем, что творческие способности расцветают в раннем детстве, и это сопутствует развитию социального интереса, но почему именно и как он развивается, пока остается без объяснений. Тем не менее, их присутствие дает нам возможность создавать наш собственный уникальный стиль жизни, исходя из способностей и возможностей, данных наследственностью и окружением. В адлеровской концепции «творческого Я» отчетливо звучит его убежденность в том, что люди являются хозяевами своей собственной судьбы.

«Порядок рождения»: исходя из важной роли социального контекста в развитии личности, А. Адлер обратил внимание на порядок рождения детей как основную детерминанту установок, сопутствующих стилю жизни. Если у детей одни и те же родители, и они растут примерно в одних и тех же семейных условиях, их социальное окружение все же не тождественно. Опыт старшего или младшего ребенка в семье по отношению к другим детям, особенности влияния родительских установок и ценностей все это меняется в результате появления в семье следующих детей и сильно влияет на формирование стиля жизни. По А. Адлеру, порядок рождения (позиция) ребенка в семье имеет решающее значение. Особенно важно восприятие ситуации, что сопутствует определенной позиции, т. е. от того, какое значение придает ребенок сложившейся ситуации, зависит, как повлияет порядок его рождения на стиль жизни. Более того, поскольку это восприятие субъективно, у детей, находящихся в любой позиции, могут вырабатываться любые стили жизни. Однако определенные психологические особенности оказались характерными именно для конкретной позиции ребенка в семье.

Первенец (старший ребенок): согласно А. Адлеру, положение первенца можно считать завидным, пока он – единственный ребенок в семье. Родители обычно сильно переживают по поводу появления первого ребенка и, поэтому, всецело отдают себя ему, стремясь, чтобы все было «как полагается». Первенец получает безграничную любовь и заботу от родителей. Он, как правило, наслаждается своим безопасным и безмятежным существованием, но это продолжается до тех пор, пока следующий ребенок не лишит его своим появлением привилегированного положения – это событие драматическим образом меняет положение ребенка и его взгляд на мир.

А. Адлер часто описывал положение первенца при рождении второго ребенка, как положение «монарха, лишенного трона», и отмечал, что этот опыт может быть очень травматичным. Когда старший ребенок наблюдает, как его младший брат или сестра побеждает в соревновании за родительское внимание и нежность, он, естественно, будет склонен отвоевывать свое верховенство в семье. Однако это сражение за возвращение прежней центральной позиции в семейной системе с самого начала обречено на неудачу – прежнего не вернуть, как бы первенец не старался. Со временем ребенок сознает, что родители слишком заняты, слишком задерганы или слишком равнодушны, чтобы терпеть его инфантильные требования. Кроме того, у родителей гораздо больше власти, чем у ребенка, и они отвечают на его трудное поведение (требование к себе внимания) наказанием. В результате подобной семейной борьбы первенец «приучает себя к изоляции» и осваивает стратегию выживания в одиночку, не нуждаясь в чьей-либо привязанности или одобрении. А. Адлер также полагал, что самый старший ребенок в семье – консервативен, стремится к «власти и предрасположен к лидерству», поэтому он часто становится хранителем семейных установок и моральных стандартов⁶⁶.

Единственный ребенок: А. Адлер считал, что позиция единственного ребенка уникальна, потому что у него нет других братьев или сестер, с которыми ему приходилось бы конкурировать. Это обстоятельство, наряду с особой чувствительностью к материнской заботе, часто приводит единственного ребенка к сильному соперничеству с отцом. Он слишком долго и много находится под контролем матери и ожидает такой же защиты и заботы от других. Главной особенностью этого стиля жизни становится зависимость и эгоцентризм. Такой ребенок на протяжении всего детства продолжает быть средоточием жизни семьи. Однако позднее он как бы внезапно пробуждается и открывает для себя, что больше не находится в центре внимания. Единственный ребенок никогда ни с кем не делил своего центрального положения, не боролся за эту позицию с братьями или сестрами, в результате у него часто бывают трудности во взаимоотношениях со сверстниками⁶⁷.

Второй (средний) ребенок: ему с самого начала задает темп его старший брат или старшая сестра: ситуация стимулирует его побивать рекорды старшего сиблинга, благодаря этому нередко темп его развития оказывается более высоким, чем у старшего ребенка. Например, второй ребенок может раньше, чем первый, начать разговаривать или ходить. «Он ведет себя так, как будто состязается в беге, и если кто-нибудь вырвется на пару шагов вперед, он поспешит его опередить. Он все время мчится на всех парах». В результате второй ребенок вырастает соперничающим и честолюбивым. Его стиль жизни определяет постоянное стремление доказать, что он лучше своего старшего брата или сестры. Итак, для среднего ребенка характерна ориентация на достижения, чтобы добиться превосходства, он использует как прямые, так и окольные методы. А. Адлер также полагал, что средний ребенок может ставить перед собой непомерно высокие цели, что фактически повышает вероятность возможных неудач. Интересно отметить, что А. Адлер сам был средним ребенком в семье.

Последний ребенок (самый младший): положение последнего ребенка уникально во многих отношениях:

– во-первых, он никогда не испытывает шока «лишения трона» другим сиблингом и, будучи «малышом» или «баловнем» семьи, может быть окружен заботой и вниманием со стороны не только родителей, но, как это бывает в больших семьях, старших братьев и сестер;

– во-вторых, если родители ограничены в средствах, у него практически нет ничего своего, и ему приходится пользоваться вещами других членов семьи;

– в-третьих, положение старших детей позволяет им задавать тон; у них больше привилегий, чем у него, и поэтому он испытывает сильное чувство неполноценности, наряду с отсутствием чувства независимости. Несмотря на это, младший ребенок обладает одним преимуществом: у него высокая мотивация превзойти старших сиблингов. В результате он часто становится самым быстрым пловцом, лучшим музыкантом, наиболее честолюбивым студентом. А. Адлер иногда говорил о «борющемся младшем ребенке» как о возможном будущем революционере⁶⁸.

А. Адлер утверждал лишь то, что позиция каждого ребенка в семье предполагает наличие определенных проблем, например, необходимость уступать центральное положение в семье после того, как был объектом всеобщего внимания, конкурировать с теми, у кого больше опыта и знаний и т. п. Интерес А. Адлера к взаимоотношениям в контексте порядка рождения являлся, таким образом, ничем иным, чем попыткой исследовать типы проблем, с которыми сталкиваются дети, а также решения, которые они могут принимать, чтобы совладать с этими проблемами.

«Фикционный финализм»: как уже было упомянуто, по убеждению А. Адлера, все, что мы делаем в жизни, отмечено нашим стремлением к превосходству. Цель этого стремления – достичь совершенства, полноты и цельности в нашей жизни. А. Адлер полагал, что эта универсальная мотивационная тенденция принимает конкретную форму в виде стремления к субъективно понимаемой определяющей цели. Чтобы оценить эти рассуждения, необходимо рассмотреть адлеровскую концепцию «фикционного финализма» – идею о том, что поведение индивидуума подчинено им самим намеченным целям в отношении будущего⁶⁹.

А. Адлер развивал мысль о том, что наши основные цели, те цели, которые определяют направление нашей жизни и ее назначение, представляют собой «фиктивные цели», соотнесенность которых с реальностью невозможно ни проверить, ни подтвердить. Некоторые люди, например, могут выстраивать свою жизнь, исходя из представления о том, что напряженная работа и чуть-чуть удачи помогают достичь почти всего. С точки зрения А. Адлера, это утверждение – просто «фикция», потому что многие, кто напряженно работают, не получают ничего из того, что заслуживают⁷⁰.

По А. Адлеру, стремление индивидуума к превосходству управляется выбранной им фиктивной целью. Он также полагал, что превосходство как фиктивная цель является результатом самостоятельно принятого решения; эта цель сформирована собственной творческой силой индивидуума, что делает ее индивидуально-уникальной. Таким образом, стремление к превосходству как к фиктивной цели, являясь субъективно понимаемым идеалом, имеет огромное значение. Когда фиктивная цель индивидуума известна, все последующие действия наполняются смыслом, и его «история жизни» приобретает дополнительное объяснение. Хотя фиктивные цели не имеют аналогов в реальности, они часто помогают нам более эффективно разрешать жизненные проблемы⁷¹.

А. Адлер настаивал на том, что, если подобные цели не выполняют функции ориентира в повседневной жизни, их следует или изменить, или отбросить. То, что фикция может быть полезной, звучит странно, но один пример прояснит этот вопрос. Женщина-врач стремится достичь более высокого профессионального уровня по сравнению со своими коллегами, но превосходство не имеет четких границ. Она всегда может узнать еще что-то новое по своей специальности. Конечно, она может больше времени посвящать чтению медицинских журналов. Кроме того, она может углублять свои знания, посещая заседания профессиональных обществ и медицинские семинары, но конечной цели – достижения превосходства – она никогда, в сущности, не достигнет в полной мере, тем не менее, ее стремление достичь самого высокого профессионального уровня является полезным и здоровым. И она, и ее пациенты, скорее всего, извлекут выгоду из этого стремления⁷².

Фиктивные цели могут также быть опасными и пагубными для личности. Представьте, например, ипохондрика, ведущего себя так, как если бы он был действительно болен или человека, страдающего паранойей и действующего так, как если бы его действительно преследовали. И, возможно, наиболее сильный пример деструктивной фикции – убежденность нацистов в превосходстве арийской расы над всеми остальными. Эта идея не имела под собой реальной почвы, и все же А. Гитлер убедил многих немцев действовать, исходя из того, что арийцы – выдающаяся раса⁷³.

Концепция фикционного финализма показывает, какое значение придавал А. Адлер телеологическому или ориентированному на цель подходу к проблеме мотивации человека. В его понимании, на личность большее влияние оказывают субъективные ожидания того, что может произойти, чем прошлый опыт. Наше поведение направляется осознанием фиктивной жизненной цели. Эта цель существует не в будущем, а в нашем нынешнем восприятии будущего, хотя фиктивных целей объективно не существует, они, тем не менее, оказывают колоссальное влияние на наше поведение⁷⁴.

«Уровень достижений»: А. Адлер считал, что первенцы озабочены проблемой власти и авторитета. Эту их озабоченность он связывал с тем, что при появлении второго ребенка в семье первый лишается своего «трона». Единственное, что остается старшему ребенку в такой ситуации, это завоевать, подобно взрослым, власть и авторитет благодаря выдающимся достижениям. Можно ожидать, что в результате исследования, мы увидим у первенцев высокий уровень образования и высокий статус. Скорее всего, они должны выделяться благодаря своим успехам в интеллектуальной деятельности. В исследовании, в котором приняли участие около 400 мужчин в Нидерландах, была получена высокая положительная корреляция между порядком рождения и показателями невербального теста интеллектуальных способностей. Первенцы по уровню интеллектуальных достижений превосходили следующих по порядку рождения детей в тех семьях, где было от двух до девяти детей. В сходном исследовании было показано: положительная связь между порядком рождения и интеллектуальными достижениями сохраняется и в том случае, когда учитываются такие переменные, как школьная успеваемость у родителей испытуемых, доход семьи и возраст матери.

В других исследованиях по этому вопросу выявлена следующая закономерность: у первенцев IQ (коэффициент интеллектуального развития) выше, чем у вторых детей; у вторых IQ выше, чем у третьих, и т. д. Различия невелики – самое большее в несколько баллов, но выглядят убедительно. В чем причина этих различий. Одно из объяснений дает «модель слияния», предложенная Зайонцом.

Согласно этой теории, отличающейся от теории А. Адлера, но построенной в духе его рассуждений, интеллектуальное развитие каждого человека зависит от количества интеллектуальной стимуляции, полученной в родительской семье. Первенец выигрывает благодаря тому, что в течение определенного периода времени (до рождения второго ребенка) он живет с двумя взрослыми, которые обеспечивают ему относительно «обогащенную» интеллектуальную среду. Второй по счету ребенок, напротив, живет с двумя взрослыми, делящими свое внимание между ним и первым ребенком. Таким образом, для второго ребенка средний уровень получаемой интеллектуальной стимуляции несколько ниже. Данный эффект еще сильнее выражен для третьего ребенка и продолжает усиливаться по мере увеличения количества детей в семье. Согласно объяснению Зайонца, в наиболее невыгодном положении оказывается самый младший ребенок. Именно это и показывают экспериментальные данные⁷⁵.

Исследования в другом направлении, посвященные изучению связи порядка рождения с различными психическими расстройствами, также подтвердили гипотезу А. Адлера. Как мы уже упоминали, А. Адлер утверждал, что последнего ребенка все члены семьи балуют. А. Адлер считал, что такое изнеженное воспитание может приводить к конфликту между стремлением к независимости от других членов семьи и фактической зависимостью в том, что касается жизненных проблем. Более того, А. Адлер полагал, что имеющаяся у последних детей склонность к сильной зависимости от других, позволявшая им в детстве немедленно и без затруднений решать проблемы, может обернуться впоследствии высокой вероятностью зависимого (аддиктивного) поведения.

Идеи А. Адлера оказывают мощное влияние на современные исследования в политической и клинической психологии. Акцент, сделанный в его теории на социальном интересе как существенном критерии психического здоровья, способствовал появлению концепции ценностных ориентаций в практической психологии.

Таким образом, концепция существенной роли социальных сил в развитии личности А. Адлера узнаваема в более поздних работах Э. Фромма, К. Хорни и С. Салливена, всех тех, кто отмечал в теории З. Фрейда отсутствие социологической ориентации. Соответственно, особое подчеркивание волевых и творческих аспектов личности оказало прямое или косвенное влияние на таких выдающихся психологов как Г. Олпорт, А. Маслоу, Р. Мей, В. Франкл и А. Эллис.

Вопросы и задания

1. Каковы качества успешного лидера?

2. Согласно поведенческому подходу, чем определяется «лидерство»?

3. В чем суть ситуационного подхода «лидерства»?

4. Охарактеризуйте ситуационную модель руководства Ф. Фидлера?

5. Перечислите бессознательные причины «лидерства» по А. Адлеру?

Литература

1. Адлер А. Практика и теория индивидуальной психологии. – М.: Прогресс, 1995. – 291 с.

2. Бендас Т.В. Гендерные исследования лидерства // Вопросы психологии. – 2000. – № 1. – С. 87–95.

3. Бурков В.И., Ириков В.А. Модели и методы управления организационными системами. – М.: Наука. 1994. – 270 с.

4. Гоулман Д. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 301 с.

5. Генов Ф. Психология управления. – М.: Прогресс, 1982. – 422 с.

6. Дилтс Р. Навыки эффективного лидерства. – СПб.: Питер, 2003. – 224 с.

7. Кашапов Р.Р. Курс практической психологии или как научиться работать и добиваться успеха. – Ижевск: Издательство Удмуртского университета; Москва: АСТ-ПРЕСС, 1997. – 444 с.

8. Кричевский Р.Л., Рыжак М.М. Психология руководства и лидерства в коллективе. – М.: Изд-во МГУ, 1985. – 223 с.

9. Кристофер Э., Смит Л. Тренинг лидерства. – СПб.: Питер, 2001. – 317 с.

10. Крестов Б.И. Типология лидерства // Социально-гуманитарные знания. – 2000. – № 3. – С. 73–78.

11. Кенджеми Дж. П. Использование лидером власти личного авторитета или власти законных полномочий. Лидерство: психологические проблемы в бизнесе. – Дубна: Феникс, 1997. – 176 с.

12. Карделл Ф. Психотерапия и лидерство. – СПб.: Речь, 2000. – 232 с.

13. Конти Т. Самооценка в организациях. – М.: РИА Стандарты и качество, 2000. – 328 с.

14. Кови С. Семь навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности. – Альпина Паблишер, 2018. – 396 с.

15. Клауд Г. 9 правил успешного лидера. – М.: Триада 2007. – 189 с.

16. Кунц Г., О’Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. – М.: Прогресс, 1981. – 250 с.

17. Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами: Преобразующее лидерство / И.Д. Ладанов. – М.: Перспектива, 1997 (ООО Тип. ИПО профсоюзов Профиздат). – 288 с.

18. Левин К. Разрешение социальных конфликтов / Курт Левин; Пер. с англ. И.Ю. Авидон. – СПб.: Речь, 2000. – 407 с.

19. Липсиц И.В. Секреты умелого руководителя. – М.: Экономика, 1991. – 320 с.

20. Менегетти А. Психология лидера. 4-е изд., дополн. / Пер. с итал. ННБФ «Онтопсихология». – М.: ННБФ «Онтопсихология», 2004. – 256 с.

21. Наир К. Высокий стандарт лидерства = A Highter standard of leadership: уроки из жизни Ганди / Кешаван Наир. – Ростов на/Д: Феникс, 2005 (ОАО Можайский полигр. комб.). – 158 с.

22. Питерс Т. Основы. Лидерство. – Изд: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006. – 160 с.

23. Петров В.В. Теории лидерства [Электронный ресурс]: учеб. пособие для вузов / В.В. Петров; Изд. дом «Равновесие». – Мультимедийное обучающее электронное издание. – М.: Равновесие: Экслибрис, 2005.

24. Робер М.-А., Тильман Ф. Психология индивида и группы / М.-А. Робер, Ф. Тильман; пер. с фр. Е.В. Машковой, Е.А. Соколова; предисл. А.В. Толстых. – М.: Прогресс, 1988. – 255 с.

25. Розанова В.А. Учебное пособие. 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2007. – 384 с.

26. Рогов Е.И. Настольная книга практического психолога: в 2 ч. – М.: Издательство Юрайт, 2014. – 412 с.

27. Сосланд А.И. Харизматическая личность в психотерапии // Консультативная психология и психотерапия [Электронный ресурс]. – 1997. – № 3.

28. Статт Д. Психология и менеджмент. Как стать психологом. – М.: Эксмо, 2003. – 384 с.

29. Толочек А.В. Стилевые характеристики и взаимодействия руководителей в управленческой структуре // Вестник Московского университета. – Серия 14. Психология. – М.: Изд-во МГУ, 1995. – № 3. – С. 11–18.

30. Фатиева И., Нижельская О. С чего начинается лидер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 231 с.

31. Херманн М. Стили лидерства в формировании внешней политики // Полис. Политические исследования. – 1991. – № 1. – С. 91–98.

32. Энциклопедия психологических тестов. Общение, лидерство, межличностные отношения / Под ред. А. Карелина. – М.: АСТ, 1997. – 229 с.

33. Франкл В. Человек в поисках смысла. – М.: Прогресс, 1990. – 372 с.

34. Швальбс В., Швальбс X. Личность, карьера, успех. – М.: Прогресс, 1993. – 239 с.

35. Stogdill R.M. Personal Factors Associated with Leadership: A Survey of the Literature. Journal of Psychology. 1948. № 25.

36. Fiedler, F.E. A Theory of Leadership Effectiveness, New York: McGraw-Hill, 1967.

Глава II
Психология современного лидера

2.1. Понятие и роль «лидера» в формальных и неформальных организациях

Существует множество подходов к понятию «лидера» как в зарубежной, так и отечественной психологии. Проблема «лидерства» была поставлена и разрабатывалась в советской психологической литературе еще в период 1920–1930 гг. в исследованиях С.О. Лезинского, Е.А. Аркина, А.С. Залужского, П.Л. Загоровского и др. применительно в основном к детским социальным группам. За последнее время наметилось значительное возрастание интереса к проблеме «лидерства» и «лидера» в социальных группах зрелых людей⁷⁶.

Важно остановиться на трех основных теоретических подходах в понимании происхождения «лидера».

Первый подход «теория черт» исходит из положений немецкой психологии к. XIX – н. ХХ в. и концентрирует свое внимание на врожденных качествах лидера. Лидером, согласно этой теории, может быть лишь такой человек, который обладает определенным набором личностных качеств или совокупностью определенных психологических черт. Различные авторы пытались выделить эти необходимые лидеру черты или характеристики, однако, очень быстро выяснилось, что задача составления перечня таких черт очень сложна, а возможно и неразрешима.

На смену теории черт пришло новое объяснение, сформированное в «ситуационной теории лидерства»: свойства, черты или качества лидера оказывались относительными, но эту теорию также разделяли далеко не все, например, Ж. Пиаже критиковал ее за то, что при таком подходе полностью снимается вопрос об активности личности лидера. В «ситуационной теории» не важна была и мысль о том, что считать выдвижение лидера его группой, что именно группа испытывает по отношению к данному человеку определенные ожидания, то есть группа ожидает от него проявления необходимой в данной ситуации черты⁷⁷.

Чтобы преодолеть очевидную противоречивость в подобных рассуждениях, Е. Хартли предложил четыре «модели», позволяющие дать особую интерпретацию тому факту, почему все-таки определенные люди становятся лидерами и почему не только ситуация определяет их выдвижение:

– во-первых, полагает Е. Хартли, если кто-то стал лидером в одной ситуации, не исключено, что он же станет таковым и в другой ситуации;

– во-вторых, вследствие воздействия стереотипов лидеры в одной ситуации иногда рассматриваются группой как лидеры «вообще»;

– в-третьих, человек, став лидером в одной ситуации, приобретает авторитет, и этот авторитет работает в дальнейшем на то, что данного человека изберут лидером и в другой раз;

– в-четвертых, отдельным людям свойственно «искать посты», вследствие чего они ведут себя именно так, что им «дают посты»⁷⁸.

Вряд ли можно считать достаточно убедительными эти рассуждения для преодоления полной относительности черт лидера, как они выступают в ситуационной теории, которая оказалась достаточно популярной: на ее основе проведена масса экспериментальных исследований «лидерства» в школе групповой динамики.

Как это часто бывает в истории науки, два столь крайних подхода породили третий, более или менее компромиссный вариант решения этой проблемы. Этот третий вариант был представлен в так называемой «системной теории лидерства», согласно которой «лидерство» рассматривается как процесс организации межличностных отношений в группе, а «лидер» как субъект управления этим процессом. При таком подходе лидерство интерпретируется как функция группы, и изучать его следует с точки зрения целей и задач группы, хотя и структура личности лидеров при этом не должна сбрасываться со счетов. Рекомендуют учитывать и другие переменные, относящиеся к жизни группы, например, длительность ее существования. В этом смысле системная теория имеет, конечно, ряд преимуществ.

Третий подход представлен Г.М. Андреевой так: «лидерство» интерпретируется как функция группы, и изучать его следует с точки зрения целей и задач группы, хотя и структура личности лидеров при этом не должна сбрасываться со счетов⁷⁹.

Большинство отечественных исследований «лидера» осуществлялись в рамках данной теории, но при этом добавляли новое: феномен лидерства в малых группах рассматривался в контексте совместной групповой деятельности. Психологи выделяли не просто «ситуации», но и конкретные задачи групповой деятельности, в которых определенные члены группы могли бы продемонстрировать свою способность организовать группу для решения этих задач. Отличие лидера от других членов группы проявляется при этом не в наличии у него особых черт, а в наличие более высокого уровня влияния.

Б.Д. Парыгин, говоря о подходах к объяснению «лидерства», подчеркивает, что попытки объяснить природу «лидерства» либо только как продукт чисто индивидуальных особенностей лидера, либо только как функцию групповой деятельности, либо как функцию и результат ситуации не являются обоснованными. «Лидерство» по своей природе является результатом одновременно как объективных (интересы, цели, потребности и задачи группы в конкретной ситуации), так и субъективных (индивидуально-типологические особенности лидера как инициатора и организатора групповой деятельности) факторов⁸⁰.

С этим высказыванием нельзя не согласится, потому что только такой компромисс, включающий в себя элементы всех подходов, сможет объективно и полно отразить сущность столь сложного и неоднозначного феномена как «лидерство». В то время как другие теории лидерства слишком односторонне рассматривают эту проблему, из-за чего и возникают противоречия, следовательно, и многочисленная критика в их адрес.

Сколь многообразны определения «лидерства», столь же различны и те функции, которые приписываются «лидеру» различными авторами. Например, Б.Д. Парыгин считает, что основные функции лидера носят компенсаторный характер, по его мнению, лидер должен компенсировать те недочеты и пробелы, которые возникают в деятельности институционального руководителя. Такова функция интегратора, объединителя группы или общности в том случае, если эта задача не решена или решена недостаточно институциональным руководителем⁸¹.

Ю.Н. Емельянов выделяет достаточно много различных функций лидера, которые имеют неодинаковые значения применительно к различным типам групп, поэтому трудно выделить среди них главные и второстепенные; их значение колеблется в зависимости от внутренних и внешних факторов⁸².

Наиболее очевидной для лидера является роль верховного координатора деятельности группы, наблюдателя за исполнением, причем сущность административной функции заключается не в самостоятельном выполнении работы, а в предписании ее другим членам группы. Лидер часто принимает обязанности разработчика методов и средств, при помощи которых группа достигает целей. Эта функция может включать в себя как определение непосредственных шагов, так и разработку долгосрочных планов деятельности.

Одной из важнейших функций лидера является установление целей и основной линии поведения группы. В основном групповые цели и методы их достижения имеют три источника:

1) указания сверху, получаемые группой от вышестоящего руководства;

2) указания снизу, т. е. решение самой группы;

3) указание самого лидера⁸³

Независимо от источника определение групповых целей, задач и методов их достижения является обязательной функцией лидера, поскольку в первом случае лидер все равно имеет право голоса при выработке руководством этих установок; во втором – лидер несет ответственность за реализацию целей и средств, поскольку он, будучи членом группы, также вовлечен в их разработку; а в третьем случае все разъясняется уже в формулировке источника целей, которым и так является сам лидер.

Кроме того, лидер часто является тем лицом, к которому обращаются как к источнику достоверной информации или квалифицированному специалисту. Почти во всех случаях, когда члены группы зависят от человека, технические знания и квалификация которого необходимы для осуществления групповых целей, вокруг этого лица происходит поляризация власти, которую он может использовать для укрепления своей роли лидера.

Лидер является также официальным лицом группы, выступающим во внешней среде от имени всех. Поэтому участникам группы не безразлично, кто и как их будет представлять; лидер в этом случае отождествляет собой всех членов группы, их коллективный разум, волю. Он трансформирует информацию, исходящую от группы и получаемую для группы.

Лидер может выступать и как регулятор отношений внутри группы, как личностных, так и деловых. Особенно важным обстоятельством, с точки зрения члена группы, является система поощрений и наказаний, которую лидер применяет для контроля деятельности членов группы.

Эта функция предъявляет высокие требования к личностным качествам лидера, особенно в группах, где большее внимание уделяется не материальному, а моральному фактору. Помимо административного регулирования деятельности членов группы и применения официальных мер поощрения, лидер может умело применять неформальные социальные санкции – приемы, с помощью которых близко знающие друг друга люди выражают уважение тем, чье поведение соответствует их ожиданиям, и проявляют недовольство теми, кто не оправдывает их надежд.

С этой функцией Ю.Н. Емельянов связывает другую функцию лидера: лидер как третейский судья и миротворец. В условиях конфликтов между членами группы лидер должен выступать как судья и утешитель одновременно, то есть кого-то поощрять, а кого-то наказывать. Кроме того, лидер может служить моделью поведения для остальных членов группы, то есть обеспечивать их наглядным указанием того, кем они должны быть и что они должны делать⁸⁴.

Нередко лидер играет важную роль для членов группы в освобождении их от ответственности за личные решения и действия, которой они хотели бы избежать, беря эту ответственность на себя. Лидер в большинстве случаев служит источником ценностей и норм, составляющих групповое мировоззрение. В целом оно отражает идеологию того общества, к которому принадлежит группа.

Многочисленные функции лидера получают интеграцию, по мнению Ю.Н. Емельянова, во всеобъемлющей роли «отца» для членов группы. По его словам, истинный лидер – это фокус всех положительных эмоций членов группы, идеальный объект идентификации и чувства преданности. Если лидер в некоторых отношениях не соответствует идеалам последователей, они могут его мысленно «переделать» мир на свой манер. «Отеческая» роль во многом объясняет ту почти беспредельную власть, которую иногда приобретают лидеры при определенных обстоятельствах⁸⁵.

Насколько лидер может быть объектом положительных чувств, в случае достижения группой поставленных целей, настолько же он может служить мишенью для агрессии со стороны членов группы в случае неудачи. Когда группа находится в состоянии фрустрации, лидер может оказаться тем замещающим объектом, на который и будет направлена их злость и агрессии.

Итак, лидер выдвигается в конкретной ситуации и принимает на себя определенные функции. Остальные члены группы принимают лидерство, то есть строят с лидером такие отношения, которые предполагают, что он будет вести, а они будут ведомыми. Лидерство необходимо рассматривать как групповое явление; лидер немыслим в одиночку, он всегда дан как элемент групповой структуры, а лидерство есть система отношений в этой структуре.

Но помимо явления лидерства, существует и еще одно важное групповое явление – руководство. Эти феномены достаточно близки по своей сути, вследствие чего часто происходят ошибки в употреблении этих понятий, поэтому в следующей главе мы рассмотрим соотношение понятий «лидерство» и «руководство».

Для того чтобы лучше понять суть явления «лидера» и «лидерства», следует обратиться к понятию типа организации. Все организации и группы разделены на два основных типа – формальные и неформальные. Любая формальная организация и группа – это институционально устанавливаемая общность людей, объединенных для достижения какой-либо цели.

Неформальные группы образуются в результате институционально нерегламентированной, спонтанной активности людей, вступающих между собой в регулярные взаимодействия. Формальные группы, созданные по воле руководства, а неформальные – продукт стихийного взаимодействия людей в ходе их повседневной жизни и деятельности. Формальная организация создается по заранее выработанному плану. Неформальная организация является своеобразной реакцией людей на их неудовлетворенные индивидуальные потребности.

Основными причинами образования неформальных групп являются следующие факторы.

1. Потребность в социальной принадлежности. Одна из самых сильных потребностей человека. Ее неудовлетворенность порождает сильные негативные эмоции и, наоборот, удовлетворение ведет к чувству социального и личностного комфорта.

2. Потребность в помощи. Люди вынуждены объединяться в группы и для того, чтобы иметь возможность преодолеть присущую им ограниченность индивидуальных возможностей. Осознание этой ограниченности и необходимости ее преодоления порождает сильную потребность в помощи, а она, в свою очередь, ведет к образованию групп, прежде всего неформальных.

3. Потребность в защите. Степень защищенности человека, включенного в группу, выше индивидуальной защищенности. Осознание этого факта также выступает причиной объединения людей в группы.

4. Потребность в общении. Одна из главных потребностей человека, удовлетворяется лишь через групповые контакты, ведет к повышению меры информированности, а через это расширяет адаптивные, возможности человека, повышает эффективность его контактов с внешним миром.

Эти базовые психологические потребности человека являются причинами возникновения неформальных групп, через которые они удовлетворяются. Группы не устанавливаются директивно, а складываются спонтанно, как естественный продукт межличностных взаимодействий.

Формальные группы тоже позволяют реализовать все отмеченные потребности, однако в них возникает новый механизм их организации – наличие регламентированной структуры и иерархии. Вся групповая динамика неформальных организаций обусловлена закономерностями межличностных взаимодействий. Динамика формальных организаций обусловливается новыми закономерностями – властными, принудительными, иерархическими.

И формальные, и неформальные группы должны быть организованы, что и происходит в действительности. Основным способом такой организации является выделение среди членов группы человека, на которого возлагаются функции по ее координации. В неформальных группах этот человек выделяется самой группой, в формальных группах, ставится в эту позицию в силу внешних причин. Поэтому для неформальной группы характерно наличие неофициального лидера, а для формальной – наличие лидера официального – руководителя.

Неформальное и формальное лидерство – это достаточно разные по своему возникновению и закономерностям явления. Уяснение их сходства и различия необходимо для понимания сути управленческой деятельности.

Термину «руководитель» более соответствует понятие «Orga-nizationalleadership» – организационный лидер.

Различия неформального лидерства и формального руководства, специфика их влияния на деятельность группы (организации) определяются следующими основными положениями:

– лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений группы как некоторой социальной организации;

– лидерство можно констатировать в условиях микросреды (каковой является группа); руководство – элемент макросреды, т. е. оно связано со всей системой общественных отношений;

– лидерство возникает стихийно; руководитель всякой реальной социальной группы либо назначается, либо избирается, но так или иначе этот процесс не является стихийным, а напротив – целенаправленным, осуществляемым под контролем различных элементов социальной структуры;

– явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большей мере зависит от настроения группы, в то время как руководство – явление более стабильное;

– руководство подчиненными, в отличие от лидерства, обладает гораздо более определенной системой различных санкций, которых в руках лидера нет;

– процесс принятия решения руководителем гораздо более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности;

– сфера деятельности лидера – в основном малая группа, где он является лидером; сфера действия руководителя шире, поскольку он представляет группу в более широкой социальной системе⁸⁶.

С точки зрения Р.С. Филонович⁸⁷, понятия «руководитель» и «лидер» различны, и предлагает следующий перечень отличительных особенностей «руководителя от лидера» (см. табл. 5).

Таблица 5. Отличительные особенности «лидера» от «руководителя»

Наличие прав и обязанностей понятия «руководитель» и «лидер» различаются по следующим параметрам (см. табл. 6).

Таблица 6. Отличительные особенности лидера от руководителя

Параметры руководителя и лидера по отношению друг к другу определяются А.А. Романовым и А.А. Ходыревым⁸⁸ (см. табл. 7).

Таблица 7. Параметры руководителя и лидера по отношению друг к другу

Итак, «лидерство» есть преимущественно психологическая характеристика поведения отдельных членов группы (организации). «Руководство» – это социальная характеристика отношений в группе, прежде всего, с точки зрения распределения ролей управления и подчинения.

Таким образом, «лидерство» это чисто психологическая характеристика поведения определенных членов группы, а «руководство» в большей степени – социальная характеристика отношений в группе, прежде всего, с точки зрения распределения ролей «управления и подчинения». В отличие от «лидерства» «руководство» выступает как регламентированный обществом правовой процесс.

2.2. Классификация и характеристика отдельных видов «лидеров»

Весьма распространенным представлением о типах «лидерства» является различие видов «лидеров» по стилю руководства на типы:

– авторитарный;

– демократический.

Типология «лидерства» нуждается в значительном дополнении и уточнении современными зарубежными и отечественными психологами. Многочисленные исследования в данной области проведены такими отечественными психологами как В.Д. Гончаровым, В.Ф. Ануфриевым, Г.И. Лысенко, Л.В. Корчевиной и Л.Н. Петрашом. В частности, исследование «лидерства» в студенческих группах, осуществленное Н.С. Жеребовой, показало, что есть основание говорить о качественно специфических задачах, функциях и взаимоотношениях лидера с группой, которые возникают в специфических условиях лидирования (учеба, работа, досуг). Более того, в этом исследовании удалось установить, что почти каждый раз специфическая сфера жизнедеятельности (учеба, работа или отдых) выдвигает своего ситуативного лидера⁸⁹.

В этой связи Б.Д. Парыгин отмечает, что модель видов «лидера» должна быть построена на трех различных основаниях, связанных с определением содержания, стиля и характера деятельности лидера.

1. По содержанию деятельности:

– лидер-вдохновитель, предлагающий программу поведения;

– лидер-исполнитель – организатор выполнения уже заданной программы;

– лидер, являющийся одновременно как вдохновителем, так и организатором.

2. По стилю руководства:

– авторитарный;

– демократический;

– совмещающий в себе элементы того и другого стиля.

3. По характеру деятельности:

– универсальный, то есть постоянно проявляющий свои качества лидера;

– ситуативный, то есть, проявляющий качества лидера лишь в определенной, специализированной ситуации⁹⁰.

Это нам позволяет допустить в гипотетическом плане существование следующих восьми видов лидеров:

– лидер-вдохновитель (программист) – авторитарный-универсальный;

– лидер-программист – авторитарный-ситуативный;

– лидер-программист – демократический-универсальный;

– лидер-программист – демократический-ситуативный;

– лидер-организатор (исполнитель) – авторитарный-универсальный;

– лидер-организатор – авторитарный-ситуативный;

– лидер-организатор – демократический-универсальный;

– лидер-организатор – демократический-ситуативный⁹¹.

В более узком и традиционном смысле лидерство связано с представлением о способности одного из членов группы вести за собой других, быть примером для подражания, обладать способностью сплочения людей вокруг себя и инициировать действие, дающее положительный эффект в деятельности группы. Однако, жизнь показывает, что далеко не всякое лидерство способно дать положительный результат для совместной деятельности людей.

Поэтому к тому, что было сказано о видах лидеров, построенного по трем основаниям – характеру, стилю и масштабу деятельности, – следовало бы добавить и критерий, связанный с оценкой эффективности лидера или, точнее с оценкой направленности его деятельности.

По этому критерию можно было бы разделить лидеров:

– на конструктивные, если они способствуют успеху и развитию группы;

– деструктивные, если они приводят к потере эффективности совместного действия и могут дать даже разрушение группы⁹².

Правомерно также дополнение к ранее предложенной типологии и критерия, связанного с различием «лидеров» по характеру предметной направленности их деятельности. Это позволило бы говорить о таких разновидностях «лидеров» как политические, религиозные, научные, духовные, экономические и др.

Возможна дифференциация «лидеров по уровню их энергетической активности или, следуя концепции пассионарности Л.Н. Гумилева, по уровню и силе их эмоциональности «заразительности», одержимости в стремлении к осуществлению поставленной перед собой цели, а соответственно этому и по масштабу деятельности: на лидера малой группы и выдающейся личности во всемирной истории⁹³.

В традиции социальной психологии исследуется вопрос именно о стиле лидерства, а не руководства. Но в связи с неоднозначностью употребления терминов очень часто проблему обозначают как стиль руководства. Отсутствие строгого разделения этих понятий характерно и для многих классических экспериментов по этой проблеме, в частности, для эксперимента, выполненного под руководством К. Левина, Р. Липпита и Р. Уайта в школе групповой динамики, который мы описывали ранее⁹⁴.

Каждый из трех стилей можно описать по двум характеристикам: содержание решений, предлагаемых лидером группе, и техника (приемы и способы) осуществление этих решений.

При авторитарном стиле «лидер»:

– дает деловые и краткие распоряжения;

– запреты без снисхождения и с угрозой;

– похвала и порицание носят субъективный характер;

– лидер разговаривает четким языком и неприветливым тоном;

– эмоции он не принимает в расчет;

– позиция лидера – вне группы;

– дела группы планируются руководителем заранее во всем их объеме;

– определяются лишь непосредственные цели и задачи, дальние – неизвестны.

При демократическом стиле «лидер»:

– дает инструкции в форме предложений;

– распоряжения и запреты с дискуссиями;

– похвала и поощрения выносятся с советами;

– в общении преобладает товарищеский тон, а не сухая речь;

– позиция лидера – внутри группы;

– все мероприятия планируются не заранее, а в группе;

– за реализацию предположений отвечают все;

– разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются коллективно, учитываются все мнения;

– проявляется гибкость в решении задач.

При попустительском стиле:

– распоряжение и инструкции лидера отсутствуют, также как и похвала, и порицания;

– нет никакого сотрудничества;

– позиция лидера – в стороне от группы;

– дела в группе идут сами собой;

– разделы работы складываются из отдельных интересов или исходят от нового лидера;

– каждый член группы делает то, что хочет, не заботясь о других⁹⁵.

Конечно, это деление не может охватывать все проявления стиля «лидера» в социальном поведении.

Некоторые исследователи идут по пути еще большего усложнения схемы, например, М.И. Уманский и его сотрудники называют такие виды лидеров:

– лидер-организатор, осуществляющий функцию групповой интеграции;

– лидер-инициатор, задающий тон в решении групповых проблем;

– лидер-генератор эмоционального настроя;

– лидер-эрудит;

– лидер эмоционального притяжения;

– лидер-умелец, то есть специалист в каком-то виде деятельности⁹⁶.

В экспериментальных исследованиях в равной мере выявляются и «стиль лидерства» и «стиль руководства». Часто методики, предназначенные для определения «стиля лидерства», считаются годными и для определения «стиля руководства».

Г.М. Андреева отмечает, что в действительности не во всех случаях эти методики могут быть релевантными, учитывая разведение функций «лидера» и «руководителя и характера их деятельности, необходимо видеть, в каких конкретно функциях руководитель повторяет психологический рисунок деятельности лидера, а в каких он детерминирован иными обстоятельствами⁹⁷.

Самым большим упрощением проблемы лидерства и руководства является представление о необходимости обязательного совпадения при всех обстоятельствах в одном человеке: и лидера, и руководителя. Г.М. Андреева считает, что на эту идею работает предлагаемое иногда деление на «официальных» и «неофициальных» лидеров, когда под «официальным» лидером понимается как раз руководитель. Такая идея имеет некоторое распространение, подчас проводятся исследования, имеющие целью выявить, совпадают ли в данной группе лидер и руководитель. При обнаружении несоответствия дается рекомендация – заменить руководителя и назначить им того человека, который оказался лидером. Осуществление подобных рекомендаций зачастую приводит к дезорганизации деятельности группы, поскольку лидер оказывается совершенно негодным для выполнения функций руководителя⁹⁸.

Р.Л. Кричевский указывает, что для широкого спектра типов группового функционирования могут быть применены четыре типа лидерства:

– лидер-организатор;

– лидер-мотиватор;

– лидер-диспетчер;

– лидер-генератор⁹⁹.

Типология лидерства активно разрабатывается и на материале изучения научных коллективов, где групповая дифференциация и значимость именно неформального лидерства особенно выражены и важны. Одна из предложенных типологий, например, включает следующие типы лидерства.

1. Диагност – способен к быстрой оценке сильных и слабых сторон проекта и оперативной оценке сложных ситуаций. Терпим к ошибкам других (в их представлении он самоуверен, бескорыстен, свободен от «рефлексивной интеллигентности»).

2. Фанатик – увлечен своей научной работой, требует от окружающих аналогичного отношения к науке, ведет себя резко и считается неуживчивым.

3. Пионер (инициатор) – быстро реагирует на перспективные проблемы, удачно стимулирует деятельность других; честолюбив, престижен, собран, обладает большой эрудицией, склонен к руководству, избегает решения задач, требующих усидчивости.

4. Эрудит (схоласт) – наделен исключительной памятью, отличается повышенным вниманием к деталям и стремлением к упорядоченности, предпочитает не показывать свою широкую информированность. Окружающие считают его добросовестным и педантичным, но недостаточно решительным в суждениях.

5. Техник (ремесленник) – исходя из реальных оценок своих возможностей, не берется за проблемы, которые не в состоянии решить; способен воплощать в жизнь плохо оформленные решения других. По мнению окружающих, честен и чуток в понимании оттенков поведения своих коллег.

6. Независимый – стремится к инициативному решению проблемы, полагается только на себя, к коллективной научной работе относится скептически.

Следует отметить также, что существуют представления о так называемых метафорических типах руководителя. Они интегрируют в себе черты как формального, так и неформального лидерства.

1. «Отец»: проявляет большую и повседневную заботу о подчиненных; как правило, обладает большим жизненным и профессиональным опытом; самолично наказывает и поощряет; любим и уважаем подчиненными.

2. «Свой человек»: пользуется повышенным доверием подчиненных и считается ими «одним из нас» и «лучшим среди нас»; он – эмоциональный лидер; разрешительство – его излюбленный стиль.

3. «Сухарь»: педантичен, пунктуален, требователен; во всем руководствуется интересами дела и законом. Хорошо работает, но подчиненные его не любят, считая «надзирателем».

4. «Бюрократ»: сторонник репродуктивного, основанного на прошлом опыте и нормативных установлениях управления; сильный тормоз для любых инноваций. Авторитарен и технократичен; люди понимаются им как необходимое, но часто – нежелательное средство выполнения задач организации. Он убежден, что основная причина всех трудностей и проблем организации – это наличие в ней людей. Как правило, держится в коллективе до тех пор, пока его «держат сверху»¹⁰⁰.

Лидеры, активно влияя на психологический климат в коллективе, составляют резерв на выдвижение, но вместе с тем могут стать источником конфликтов.

Неформальных лидеров можно «классифицировать» на:

– деловых;

– эмоциональных;

– авторитарных;

– демократических;

– позитивных;

– негативных¹⁰¹.

Руководитель, являясь формальным лидером, должен иметь полное представление о неформальной структуре коллектива.

С точки зрения масштабов деятельности выделяют три типа лидерства:

– бытовой – в школьных, дружеских компаниях, студенческих группах, в семье;

– социальный – на предприятии, в общественном движении;

– политический – государственные, политические деятели¹⁰².

Успех лидера возможен при осуществлении ряда функций.

1. Конструктивная функция:

– выражение интересов общества в конкретной программе и удовлетворение интересов всех или деятельного большинства общества, притязаний возможно большего числа людей и групп, но при условии, что они не будут ущемлять интересы других слоев общества;

– эта идеальная установка на практике редко может быть осуществлена, особенно полностью, без исключений, но сама по себе она – условие лидерства и его успеха.

2. Организационная функция:

– создание кадров и системы управления;

– сплочение сторонников;

– планирование политических процессов и действий, практических аспектов политической работы;

– лидер формирует аппарат, распределяет в нем обязанности, создает условия для воспитания, выдвижения и назначения руководителей, контролирует и регулирует отношения между ними, ориентирует их на компромисс или на решительное изменение политики и замену руководства.

3. Координационная функция:

– согласование действий институтов власти, учреждений, направлений их деятельности;

– лидер должен приводить их решения и политический выбор в соответствие с общественным мнением, с принятой в обществе системой ценностей.

4. Интегративная функция:

– сплочение единомышленников, окружения, общества вокруг программы лидера¹⁰³.

Итак, в реальной жизнедеятельности малых групп наряду с руководителем могут существовать различные лидеры, выдвигающиеся из членов группы в каких-то определенных направлениях.

2.3. Психология восприятия лидера группой и характеристика его личности

Как описывает Ю.М. Забродин, для того чтобы обладать лидерским влиянием, руководитель должен восприниматься группой как:

– «один из нас»;

– «подобный большинству из нас»;

– «лучший из нас»¹⁰⁴.

Об этих же особенностях восприятия лидера его группой пишет и Ю.Н. Емельянов. Лидер должен восприниматься как «один из нас», поскольку лидер имеет определенные общие характеристики с членами группы, именно поэтому, по словам Ю.Н. Емельянова, он воспринимается как «один из нас», а не «пришелец». Лидер должен восприниматься как «подобный большинству из нас», ему мало быть настоящим членом группы, он должен восприниматься как в особой степени воплощающий в себе нормы и ценности, имеющие наибольшее значение для группы¹⁰⁵.

Ю.Н. Емельянов приводит в своей работе «Руководство коллективом как проблема социальной психологии» две концепции лидерства, отражающие степень влияния лидера на группу, а также то, до какой степени лидеры группы, могут изменять принятые в них нормы и ценности. Первая концепция лидера, как «великого человека» предполагает, что он может навязывать свои желания группе, прибегая к власти, свойственной его положению. Однако есть и другая концепция, согласно которой группа всегда сильнее лидера и поэтому он вынужден принять нормы, принятые в группе¹⁰⁶.

Ю.Н. Емельянов делает такое предположение: возможно для того, чтобы оставаться лидером, он должен принимать, или делать вид, что принимает традиции, нормы и цели группы и помогать группе в достижении целей. Лидер должен восприниматься как «лучший из нас». Принять основные нормы и ценности еще недостаточно, чтобы стать лидером, нужно быть не только как «большинство из нас», но и «лучшим из нас», поскольку лишь представляясь выдающейся личностью, он может служить примером для группы. Быть «лучшим» необходимо также для того, чтобы осуществлять эффективное управление и кооперирование работы группы. Если лидер не является экспертом относительно задач группы, то эти задачи или не будут выполнены, или будут выполнены крайне посредственно. Хотя лидер и должен быть «лучшим», он не должен быть, по мнению Емельянова Ю.М., и намного лучше, и намного умнее:

– во-первых, слишком умный не воспринимается как «один из нас»;

– во-вторых, его интересы тогда могут быть далеки от проблем группы, он не будет мотивирован для того, чтобы помогать группе;

– в-третьих, могут возникнуть проблемы коммуникабельности ввиду большого различия в интеллекте;

– в-четвертых, есть основания полагать, что очень умный лидер предпримет нововведения, к принятию которых группа не готова, поскольку они противоречат установившейся групповой идеологии; в этом случае лидер не будет как «большинство из нас»¹⁰⁷.

Кроме того, лидер должен оправдывать ожидание последователей. У членов группы может быть общее установившееся мнение относительно того, как должен вести себя лидер и какие функции он должен выполнять, и они будут выбирать и оставлять только таких лидеров, которые соответствуют их ожиданиям.

Таким образом, личность выбираемого лидера частично зависит от личностных свойств последователей.

Итак, мы выяснили, что личности недостаточно обладать определенными чертами, чтобы стать лидером группы, кроме этого человек должен соответствовать ожиданиям группы, он должен восприниматься определенным образом, только тогда будет возможно занимание им статуса лидера.

«Статус лидера» достаточно подробно анализируется в работах Б.Д. Парыгина. Вообще статус или положение, занимаемое личностью, в том числе и лидера общности, может рассматриваться с нескольких различных сторон:

– функционально-ролевой;

– профессиональной;

– морально-этической;

– самооценочной¹⁰⁸.

В первом смысловом значении подразумевается «статус», завоевываемый тем или иным членом группы, коллектива в результате признания окружающими его роли и вклада в развитие коллектива, в организацию и обеспечение эффективности его жизнедеятельности. Чаще всего это лидерский статус в специальном значении данного термина. Определенный уровень признания в этом плане могут получать и те члены группы, которые не являются лидерами в общепринятом смысле этого слова.

Во втором смысловом значении понятия «статуса» подразумевается место, занимаемое любым членом коллектива, в том числе и лидером, на шкале уровня профессионализма в определенной предметной области. И здесь статус лидера как организатора коллектива может оказаться выше его статуса в качестве профессионала предметной области, где он может значительно уступать какому-то другому члену того же коллектива.

Третий смысл понятия «статуса» связан с характером оценки коллективом личностных, человеческих или, что почти равнозначно, морально-этических качеств у членов коллектива, в том числе и лидера.

Б.Д. Парыгин отмечает, что оптимальный вариант, когда по этому показателю лидер занимает самое высокое место на шкале нравственных качеств по итогам его оценки окружающими. Однако это не является обязательным условием признания группой лидерской роли кого-либо из ее членов. В роли нравственного эталона общности может выступать совсем не лидер-организатор, а, наоборот, не способный к какой-либо инициативе, но и в высшей степени порядочный, ответственный и надежный член коллектива¹⁰⁹.

Наряду со статусом, приобретаемым в глазах окружающих, независимо от его характера, не менее, если не более значимым для индивида, в том числе и лидера, является тот статус, который он дает себе по всем трем названным выше направлениям в итоге самооценки.

В значительной мере самооценочный статус складывается под влиянием и в унисон с тем, который приобретен индивидом в глазах окружающих. Однако, это не значит, что здесь оценка окружающими и самооценка всегда совпадают. Скорее наоборот: гораздо чаще они существенно расходятся друг с другом. Такое расхождение глубоко переживается любым членом коллектива, в том числе и лидером, и сопровождается ощущением внутреннего, психологического дискомфорта.

Б.Д. Парыгин отмечает, что потребность преодоления психологического дискомфорта нередко порождает эффект психологической гиперкомпенсации, когда недостаток внешнего признания в том или ином качестве с лихвой возмещается внутренней, неадекватной реальностью и явно завышенной самооценкой¹¹⁰.

Таким образом, как бы восстанавливается, хотя и в явно иллюзорной форме, баланс равновесия внешнего и внутреннего признания личности в том или ином качестве.

Обсуждая проблему лидерского статуса, Б.Д. Парыгин ставит вопрос: является ли он знаком уникальности или естественной потребностью каждого индивида? Автор приходит к выводу, что потребность во внимании, признании и самовыражении является универсальной потребностью каждого индивида, и она же лежит в основе процесса формирования лидерства как наиболее эффективного способа удовлетворения этих естественных потребностей человека¹¹¹.

Дальнейшие различия между индивидами в степени реализации этих потребностей лишь частично могут быть объяснены различием их способностей и уровнем их энергетической одаренности, что и позволяет говорить о разделении индивидов в группе на лидеров и не лидеров.

Парыгин Б.Д. отмечает, что другой причиной подобной дифференциации является доведенное до абсурда представление о «лидерстве» как о знаке абсолютной уникальности данного индивида, как представление, согласно которому в той или иной общности может быть лишь один настоящий лидер при полной нивелированности лидерских качеств у всех остальных ее членов¹¹².

Такое представление является результатом двух обстоятельств:

– во-первых, преобладание жизненной практики, когда возвышение одного осуществляется за счет и в ущерб самореализации всех остальных;

– во-вторых, является результатом психологической неготовности к тому, чтобы увидеть, признать и стимулировать все те неброские формы реального лидерства, которые не согласуются с традиционным представлением о нем.

В связи с этим Л.Б. Парыгиным в н. 1970-х гг. была предложена иная концепция лидерства, согласно которой оптимальное состояние любой общности – это такое состояние, когда почти каждый член коллектива имеет возможность стать лидером. Далее он поясняет свою концепцию, говоря, что, ее кажущаяся нереалистичность снимается, если учесть два следующих обстоятельства:

– во-первых, вполне реально видовое многообразие феномена лидерства, понимаемого даже в достаточно узком, традиционном смысле, как продукт и проявление организаторской инициативы в группе; чем больше многообразия лидерских проявлений, то мы имеем при некотором расширении этого понятия до способов (совсем не обязательно организаторских) участия (нередко бессознательного) в делах общности и влияния на них;

– во-вторых, не менее существенно и то, что при всем многообразии и многоликости лидерской феноменологии в общности она нисколько не исключает важность существования суперлидерства, то есть такого потенциала и уровня лидерской культуры в одном лице, без которого не возможна ни эта многоликость, ни ее гармонизация¹¹³.

Именно поэтому Парыгин Л.Б. считает, что необходимо говорить о том, что лидеров в здоровом коллективе должно быть не меньше, чем число ее членов, а возможно и больше, если учесть не только многообразие форм лидерской активности, но и возможность существования в одной группе, совмещающего в себе несколько «лидерский ролей».

Несмотря на все эти аргументы, мы не согласны в этом с мнением автора, поскольку эти представления слишком идеалистичны, хотя у каждого человека возможно и есть лидерские способности, но у каждого разный уровень их развития и различная степень стремления к достижению лидерского статуса. Даже если в группе все члены активны, а если учитывать замечание Л.Б. Парыгина по поводу многоликости проявления лидерской активности, они могут быть активны в различных областях, но при этом все равно должен быть такой человек, который лидер во всем. Хотя, конечно, бывают исключения, но это не дает права говорить о том, что в любом здоровом коллективе все его члены должны быть лидерами. Скорее наоборот, наличие в группе большого количества лидеров должно привести к конфликту между ними, даже в том случае, когда это лидеры разных сфер деятельности, все равно возникнет конкуренция и соперничество¹¹⁴.

Можно различать два основных способа достижения лидерского статуса:

– первый из них связан со способностью лидера, избегать конфронтации с институциональным руководителем, и состоит в мотивации своих усилий и инициатив стремлением помочь последнему в решении поставленных им задач и этот путь носит характер постепенного и не столь яркого процесса накопления и реализации потенциала нового лидера;

– второй – предполагает скрытую конфронтацию по отношению к институциональному руководителю или какому-либо другому не институциональному лидеру, который до этого занимал аналогичное положение в общности, и этот путь, проходящий через оппозицию и конфликт с прежним руководством, может оказаться как более стремительным и эффективным развертыванием потенциала нового лидера и его признания в этом качестве окружающими, так в такой же мере и менее надежным путем лидерской самореализации; это может быть чревато осложнениями, неудачами, срывами и даже поражением претендента на достижение более высокого лидерского статуса и конечный результат здесь в решающей степени зависит от уровня психологической готовности претендента на роль лидера к самоутверждению в этом качестве¹¹⁵.