«Практики регулярного менеджмента. Управление исполнением, управление командой» audiokitobidan iqtiboslar, sahifa 2

неготовность руководителя к эмоциональному дискомфорту (чаще мнимому, чем реальному), с которым может быть сопряжена корректирующая обратная связь. Такие руководители считают сотрудников слишком хрупкими и ранимыми и не хотят их расстраивать

То, как мы внедряем, и есть то, что мы внедряем.

Для меня все практики СРР можно разделить на три группы: 1. Делай работу правильно. 2. Делай правильную работу. 3. Следуй нашим ценностям.

Павел Безручко Практики регулярного менеджмента: Управление исполнением, управление командой

Я начал работать в этой области примерно 20 лет назад в качестве бизнес-тренера. Тренировал много и с удовольствием. А затем, когда занял свою первую руководящую должность, столкнулся с профессиональным кризисом: лишь немногое из того, чему я обучал, помогало руководить мне самому. Большинство управленческих теорий, о которых я увлеченно рассказывал другим, оказались слишком абстрактными, чтобы я мог применять их с хорошим результатом.

стандарт работы руководителя

Компетенции помогают достигать результата в широком классе нестандартных ситуаций. Однако их развитие занимает длительное время и требует больших усилий. Найти сильного сотрудника или руководителя, обладающего всеми необходимыми компетенциями, развитыми на высоком уровне, очень сложно. Гораздо проще взять обычного, «неидеального» человека и научить его делать конкретные вещи правильно.

Каждый руководитель должен постоянно улучшать то, что делает он и его сотрудники, а не просто исполнять приказы. Обязанность руководителя – развивать своих людей в ежедневной работе.