«Пять пороков команды» audiokitobiga oid sharhlar, 66 sharhlar

Этот бизнес-роман неплохо подходит для прослушивания, но должен быть дополнена текствовой версией.

80% процентов текста – это повествование, серия историй, которая легко и адекватно будет воспринята на слух, а вот последние 20% нужно прочесть глазами: важна визуальная структура, рисунки и таблицы.

Если первая часть – это нарратив, то последняя – теория, которая проясняет смысл происходившего в первой части, как его видит автор. В зависимости от предпочтительной для себя формы восприятия читатель-слушатель может начать с теории и только затем перейти к иллюстрирующему повествованию.

Полезно, хотя смущают жёсткость некоторых требований и некий внутренний снобизм главной героини, который сквозит через её мысли, описанные в книге.

Дичь как корабли броздили космичесткие просторы.

Для меня все бональности в одном месте. Хотя это нужные бональности и некоторые о них не знают. Формат вообще не зашел. Какая то с небо притянутая история которая вообще не показывает правильность суждений. Главная героиня вообще импульсивный человек за пять минут принимающий решение об увольнении ключевых сотрудников ( судя по повествованию) . Очень большие вопросы что ее поведение могло способствовать тому что дается в книге (супер команде которая завоюет мир).

Хотя я увидел . она разбила их круг (семью - колектив) который у каждого был. Что бы у них небыло тылов. И в любой ситуации топ менеджер один на один со своей проблемой. Не недо кричать что они (та команда топ менеджеров) будет одна семья. У них из рук просто выбили оружие их васалов в лице команды. Для нее это нужно было что бы управлять ими . Для компании не факт.

Сами кичатся о демократии а тут на лицо тоталетаризм и монархия. Теперь любая ее ошибка скажется на всей компании когда при отдельных княжествах все ошибки сглаживались бы.

Она просто нагнула все и стала главной, не по должности а по властной структуре.

Это не только бизнес роман, но и чёткая инструкция к действиям.

в пятой главе описан подробный план действий.

купил книгу в печатном издании, так как таблицы в аудио формате не актуальны)

Россыпь прорывных фундаментальных мыслей, поданных в виде лёгкой, интересной истории. При кажущейся простоте Система Патрика Ленсиони она мне кажется гораздо более основательной, и применимой к практике предприятий СНГ, поскольку выводит вперёд главное, не уделяя какой-либо важности второстепенному, в отличие от многочисленных концепций других гуру менеджмента.

Одна из лучших книг по построению команд, что я читала! Емко, четко, все по делу. Важные аспекты показаны на примерах. Оторваться невозможно, постоянно хочется знать, что будет дальше.

Обожаю когда материал преподносят в сократовской форме! Когда не дают готовое решение а дают прочувствовать проблему героя и самому подумать над решением. К сожалению, такой метод редко используют в бизнес литературе. Много полезных идей на час прослушивания!

Ещё отлично что книга краткая всего на 4-5 часов, но с резюме в конце.

Есть полезные идеи, но то что автор называет принципами не так уж универсальны. А сам сюжет очень похож на сказку о волшебной фее. В жизни всё гораздо сложнее.

Отличная книга почти без воды. Много интересных идей и рекомендаций. Короткая что скорее плюс.

Повествование в виде романа – отличный метод для бизнес литературы.

1. "Команда это семья".

Работа это не семья. Вопрос в таком ключе это нарушение ролевой модели и почва для манипуляции. Подрывание профессиональных ролей, не эмоциональная опека. Такой контекст создаёт путаницу в ожиданиях и затрудняет управление. Отсутствие объективной оценки, снижение общей эффективности.

Существование семейной иерархии, а не принятие управленческих решений.

2. Методологическая слабость и анекдотичность. Это просто роман, а не исследование.

3. Пять пороков выглядят привлекательно, но в реальности у каждой команды свои особенности. И свои пороки.

4. Увольнение одного из членов команды выглядит как показательная порка и иерархическое решение. Команда никакого участия в этом не принимает. Фактически выглядит как отстрел "тех кто не с нами".

Модель предполагает, что все члены команды равны и добросовестны. В реальности команды включают разные статусы, межгрупповые предубеждения, неравные голоса. Простые инструменты «всем высказать всё» часто усиливают доминирование одних членов и маргинализацию других. Модель мало говорит о том, как вести работу с токсичными индивидуумами или злоупотреблениями властью.

5. Линейная причинно-следственная цепочка «нет доверия → избегание конфликта → отсутствие приверженности → отсутствие ответственности → плохие результаты» — удобная метафора, но часто неверна. Например, сильные конфликты могут возникать в условиях высокой взаимной уязвимости из-за конкуренции ресурсов, а не из-за отсутствия доверия.

6. Риски терапии «вины команды». Если менеджер использует модель как чек-лист, есть риск обвинить самих сотрудников за системные провалы, свалив ответственность на «недоверие» или «неприверженность». Это может усилить деморализацию, потому что корни проблем — в структуре, лидере или стратегии — остаются непроработанными.

7. Невнимание к психологической безопасности в её реальном смысле. Ленсиони говорит о доверии как о готовности показывать уязвимость. Но научное понятие «психологическая безопасность» (Edmondson и др.) шире: это культура, где риск выражения мнения не карается. Ленсиони не даёт инструментов для системного создания такой культуры: диагностики, метрик, организационных вмешательств. Уязвимость как требование может быть травмирующей для сотрудников с прошлым опытом или в культурных контекстах, где прямота наказуема.

8. Упражнения по доверию, «правилам поведения», ретриты, тимбилдинги — всё это может сработать краткосрочно, но не меняет формальных ролей, процессов принятия решений, распределения полномочий. Нет практик построения устойчивых механизмов: регулярных обратных связей, прозрачных метрик, изменений в HR-процессах.

9. Книга оправдывает «культурные» интервенции вместо реинжиниринга процессов (изменение системы мотивации, учёт перегрузок, реструктуризация обязанностей). В условиях кризиса модель может стать инструментом газлайтинга — сотрудники слышат «всё плохо из-за вас», вместо рефлексии руководства.