Второе дыхание руководителя

С вами Елена Бояркина, и сегодня предновогодний выпуск. А перед новым годом хочется говорить о волшебстве и чудесах. Так что не будем изменять традиции и поговорим о чудесах, происходящих в жизни наших выпускников. Их истории я обязательно расскажу вам сегодня. А начать хочу с того, что максимально притягивает в вашу жизнь чудеса, с того, что зажигает мотивацию.

Роберт Кольер писал: «Большинство людей похожи на автомобили. Их можно толкать или тянуть, или привести в движение зажиганием энергии собственных мотивов – изнутри. В любом случае, вы должны предоставить топливо. И единственный вид топлива, который запустит нужное вам действие изнутри – это мечта». 

Вот о мечте мы сегодня и поговорим.

Мечты – это элемент, имеющий прямое отношение к эффективности вашей работы и работы ваших сотрудников, к производству и получению ожидаемых результатов.

Это технология, как бы философски это ни звучало. Можно сказать, что это стратегический элемент в работе любого руководителя. Он позволяет добиваться от сотрудников максимальной отдачи и вовлеченности в работу.

Мечта имеет прямое отношение к тому, сколько усилий будут прилагать ваши сотрудники для выполнения планов, насколько настойчивы они будут в достижении целей и сколько трудностей (а трудности будут, если у вас поставлены большие задачи) они смогут преодолеть.

Мечта – это не просто цель заработать денег. Это то, ради чего люди будут делать больше, чем могут обычно, то, ради чего они останутся после основного времени работы и будут выполнять квоты или искать решения для «невозможных» ситуаций.

Мечта – это то, что манит, ради чего человек сделает больше, чем может, это предел его желаний и то, чего сейчас нет. Это создается мыслью и потом достигается. Это высшая способность человеческого духа и разума. И это инструмент для руководителя. Инструмент!

И это также инструмент для собственной мотивации...

Если Вы захотите задать какие-то вопросы, присылайте их на почту training@know-how5.ru.

Наш сайт: https://know-how5.ru.

Telegram-канал: https://t.me/helenaboyarkina.

С вами Елена Бояркина, и сегодня третья история. Даже несколько историй сразу… и все они о том, что предпринимали руководители и владельцы бизнеса, чтобы выйти из «тяжелых времен», кризиса и т.д.

Герой первый – владелец пищевого производства Ольга. Высокая кредитная нагрузка, отсутствие достаточного количества квалифицированных кадров, партнеры, на которых нельзя положиться… Кроме того, трудности с продажами, сложный вход в торговые сети, жесткие ценовые ограничения. Всё это создавало высокое эмоциональное напряжение, ощущение потери контроля над бизнесом. Появились мысли о закрытии компании.

Чаще всего, когда собственники и руководители начинают ощущать, что теряют контроль над бизнесом, они неосознанно начинают останавливать потоки вокруг себя, чтобы сократить потерю контроля, как им кажется. Они останавливают рекламные кампании, увольняют сотрудников с высокой зарплатой, пытаясь заменить их теми, кому можно платить поменьше. Урезают траты, причем без разбора, и чаще всего те траты, которые способствовали приходу денег в компанию.

Примерно так себя и повел второй герой сегодняшней истории, Тимур, владелец и руководитель компании. Его розничные точки перестали приносить прибыль, стали убыточными. Кассовый разрыв стал постоянным спутником. Сотрудники начали бесить, потому что было полное ощущение, что они ничего не делают, просто сидят на точках, а зарплату им надо было продолжать платить.

А вот третий герой, Юрий, владелец мебельной фабрики, сам так описал ситуацию:

«Мой бизнес развивался, количество проблем только увеличивалось. В какой-то момент ситуация пришла в критическую точку. Я начал «захлёбываться». Об отдыхе не могло быть и речи. Я рвал и метал, решая проблемы налево и направо, но усталость брала своё. Я получил свой собственный огромный кризис.

Годы идут, а вспомнить особо нечего, кроме своих сомнительных «подвигов». И я стал склоняться к «разумному», как тогда мне казалось, способу уменьшить количество проблем – просто... уменьшить бизнес или сдать всё в аренду к чёртовой матери, приведя проблемы к некоему «оптимальному» уровню. И именно в этот момент мне и попался ваш тренинг. Спасибо коллегам-управленцам, что рассказали о нем».

Что объединяло всех этих людей?

Когда продажи встали, планы по году не выполнены, можно сказать, что руководитель получает не ту ситуацию, что ожидал, не те результаты и пр. И конечно же есть определенные внешние обстоятельства, которые мешают ему достигать нужных результатов.

Когда денег становится меньше, первое побуждение - экономить. И да, разумная экономия нужна, но не на том, что приносит деньги.

Переставая доверять сотрудникам, руководитель пытается со всем справиться сам, не задействует команду.

Ему начинает казаться, что надо просто «подождать» – и само всё наладится.

Так и возникает ситуация пораженчества, когда люди проигрывают до того, как начинают играть. Сотрудники перестают прилагать усилия для выполнения своей работы, считая, что всё равно ничего не изменишь. Копятся незавершенные циклы, не ведется работа с клиентами, которым ранее были выставлены коммерческие предложения, уменьшается исходящий поток.

А деньги в компании от сделанного, а не от того, Что кто-то хорошо объясняет, почему сейчас невозможно получить нужный результат. Если сделанного становится меньше, возникает кризис.

Если Вы захотите задать какие-то вопросы, присылайте их на почту training@know-how5.ru.

Наш сайт: https://know-how5.ru.

Telegram-канал: https://t.me/helenaboyarkina.

Добрый день. Вы слушаете второй сезон подкаста «Второе дыхание руководителя». Это подкаст для владельцев бизнеса и руководителей, которые хотят получать больше результатов от своих сотрудников.

С вами Елена Бояркина, и сегодня вторая история. Даже несколько историй сразу… и все они о том, как руководители потратили много сил, времени, денег на внедрение различных инструментов, но так и не смогли их внедрить так, как планировалось, до тех пор, пока не обратили внимание на мотивацию сотрудников.

И знаете, не так страшно то, что впустую потрачены деньги и время, как то, что руководитель теряет надежду, теряет веру в себя, собственные силы и собственные результаты.

Так что сегодня мы поговорим о том, что первично, курица или яйцо, а точнее инструменты управления и контроля или инструменты мотивации.

Когда я начала готовить этот выпуск, перед глазами тут же встала картина из достаточно далекого прошлого. Тогда мне довелось наблюдать со стороны, как владелец компании (он же и ее генеральный директор) презентовал разработанную командой управленцев новую организационную схему компании перед сотрудниками производства.

Понимаете, он практически вложил душу в эту разработку, и вот он ее презентует, он ей гордится. А сотрудники стоят зевают, смотрят на часы и переминаются с ноги на ногу. Собственник видит картинку, расстраивается, а один из сотрудников ему говорит – «не, ну вы рассказывайте, рассказывайте, ИИ, мы слушаем, ага». Знаете, звучало как чем бы дитя ни тешилось, лишь бы не плакало.

Никак эта схема не находила отклика в сердцах сотрудников, она не решала никаких их задач, она была им не нужна, как им казалось. Они не чувствовали ее своей, так как был пропущен этап создания нужности этой схемы для сотрудников.

И у меня до сих пор перед глазами тот руководитель, растерянный, ошеломленный, непонимающий.

Плохую оргсхему они разработали?

Нет, очень хорошую. И она действительно могла помочь решить множество проблем. В чем же было дело? Почему такая реакция сотрудников?..

Если Вы захотите задать какие-то вопросы, присылайте их на почту training@know-how5.ru.

Наш сайт: https://know-how5.ru.

Telegram-канал: https://t.me/helenaboyarkina.

Сегодня первая история. История о том, как пораженчество и мысли о закрытии компании перешли в итоге в мысли о росте и расширении. И не просто в мысли об этом, но и в реальные результаты.

Сначала несколько данных в отношении второго сезона. Все истории – реальны, у каждого героя есть имя, отчество, фамилия и место проживания.

Тем не менее, в подкастах я буду называть героя истории вымышленным именем. То, что я буду рассказывать, может быть очень личным, поэтому только так.

Все действия главного героя – это те действия, что он реально делал, а не те, что надо было бы сделать.

Итак, героем этого выпуска будет Михаил, создатель собственной клиники, профессионал с большой буквы. Сам он имеет обширную практику, пациенты записываются к нему на прием сильно заранее и очень ценят то, что он для них делает. То есть с его собственной результативностью и продуктивностью всё в порядке.

Что волновало Михаила на момент встречи с нами – это сотрудники и сын.

Давайте посмотрим сначала на сотрудников. Что с ними было не так?

Больше всего Михаила расстраивало то, что никак не удавалось создать команду из отдельных профессионалов. Бóльшая часть коллектива на тот момент состояла из докторов, каждый из которых обладал достаточной квалификацией, но не чувствовал себя членом коллектива, был обособлен. Система вознаграждения была построена так, что сотрудники могли регулировать свою нагрузку, и на это практически никак не мог влиять руководитель. В итоге организация получала недостаточно прибыли, но доктора не хотели приложить усилия, чтобы клиника получала прибыль.

Такая ситуация часто встречается в бьюти-сфере, агентствах недвижимости, да и в отделах продаж тоже.

Профессионалы выходят на уровень, который им достаточен, а дальше развиваться не хотят, не видя и не понимая, что они являются частью коллектива. Для решения проблем с доходом нужно было увеличивать запись пациентов, а сотрудники не желали в этом участвовать.

А потом – Михаил как был загружен, так и остался, как работал, так и работает на приемах, только еще вынужден платить зарплаты администраторам клиники и другим специалистам.

А тут еще и жалобы от клиентов пошли, дескать, плохо их принимают и не так, как надо, лечат. А администратор отказывается разбираться с этими жалобами – не она же пациентов принимает и лечит, чего она тогда за других краснеть-то будет.

В итоге количество проблем увеличилось, времени свободного совсем не осталось, а доходы стали меньше, так как часть своего личного дохода теперь приходилось тратить на других сотрудников.

Всё это сказывалось на эмоциональном состоянии Михаила: срывы, «наезды» на сотрудников (а потом стыд за то, что так себя вел), эмоциональная неустойчивость и желание послать всё куда подальше.

Совсем замучился Михаил и стал с тоской вспоминать то время, когда работал один. Задумался о закрытии клиники, но жалко же, столько денег и труда уже вложено.

А тут еще и дома не отдохнуть. Сын вроде бы вырос, если считать по количеству лет, прошедших с его рождения, но взрослым не стал, если взрослость мерить ответственностью за свои поступки.

И вот в таком примерно состоянии Михаил попал к нам...

Если Вы захотите задать какие-то вопросы, присылайте их на почту training@know-how5.ru.

Наш сайт: https://know-how5.ru.

Telegram-канал: https://t.me/helenaboyarkina.

С вами Елена Бояркина, и сегодня я расскажу о том, что будет во втором сезоне подкаста.

В декабре 2020 года мы опубликовали первый выпуск подкаста «Второе дыхание руководителя». С тех пор вышло уже 116 выпусков. И в каждом из них я рассматривала те или иные моменты, с которыми сталкиваются руководители при управлении своими сотрудниками. Мы рассмотрели массу ситуаций, в которых потенциал руководителя мог бы использоваться лучше, руководитель мог бы получать больше результатов руками и умами сотрудников.

За то время, которое прошло с момента выхода первого выпуска, мы услышали много добрых слов в адрес подкаста – как от тех, кто нас уже знал, так и от тех, кто познакомился с моей компанией благодаря этому подкасту. Спасибо всем за отклики и добрые слова.

Если вы слушали выпуски первого сезона, то наверняка уже многое знаете о том, как лучше построить общение с сотрудниками, чтобы получить те результаты, которые вам нужны, и чтобы при этом ваши сотрудники чувствовали себя важными, нужными и гордились тем, что работают в такой замечательной команде, как ваша.

В первом сезоне мы дали массу полезного материала. Но... знаний недостаточно, нужны умения. А умения нарабатываются тренировками.

На мой взгляд, изменения себя – самые энергозатратные. Они требуют усилий, настойчивости, мужества, если хотите. Но и награды за изменения себя самые крутые! Только изменив себя, мы можем изменить окружение.

Изменение себя начинается с данных, знаний. Хотя даже не так – изменение себя начинается с неудовлетворенности: ситуацией, результатами, окружением. Потом это приводит к поиску «виноватых». Мудры и сильны те, кто ищет «виноватых» в зеркале. Именно для таких руководителей мы и опубликовали 116 выпусков подкаста в первом сезоне. И те, кто слушал эти выпуски, данных уже получили немало.

Второй сезон будет для тех, кого не удовлетворяют просто данные. Для тех, кто хочет увидеть, какие результаты он может получить, применяя эти данные.

Во втором сезоне я буду рассказывать вам истории. Истории о том, как действительно открывается «второе дыхание» и появляются другие горизонты.

Мы будем смотреть на ситуации «до» и «после» с позиции изменений. Что было в точке старта, то есть в той точке, когда человек увидел в зеркале причину того, как у него идут дела. И что есть в другой точке, мы не будем называть ее точкой финиша, это просто точка на маршруте, но уже с нужными результатами.

Зачем мы это будем рассматривать?

Возможно, кто-то увидит в этой точке старта себя, свои проблемы, свои трудности, свои ситуации. И увидев это, увидит решение, увидит свой следующий шаг.

Ведь для того, чтобы изменить получаемые результаты, надо изменить действия. Нельзя получить другие результаты, продолжая делать то же самое и в том же количестве.

Но нет смысла менять все действия подряд. Результатом будет только хаос. Важно разобраться, понять, что вы делаете правильно, а что стóит изменить.

И еще очень важно поверить в то, что изменения возможны. Вы всегда можете изменить ситуацию и начать получать другие, нужные вам, результаты.

Правда, это будет работать только в том случае, если причину неоптимальных результатов вы наблюдаете в зеркале.

Если среди вас сейчас есть тот, у кого в зеркале «причин плохих результатов» отражается не он, а кто-то другой, то сначала нужно послушать выпуски первого сезона, возможно, несколько раз.

Итак, во втором сезоне мы будем рассматривать истории, причем не только истории побед, но и те истории, в которых что-то пошло не так…Такое тоже бывает.

Буду рада новым встречам с вами. И всегда рада откликам на подкаст. Спасибо за то, что вы меня слушаете – и всего доброго :)

Сегодня мы затронем тему найма сотрудников.

В настоящий момент многие компании испытывают трудности с наймом персонала.

«Нет людей!» – говорят руководители (или менеджеры по персоналу). И рассказывают «страшные истории из жизни», кто куда уехал и где теперь находится.

И ведь не поспоришь: действительно, много кто куда уехал. Но обычно я недолго слушаю «страшные истории из жизни». Через короткий промежуток времени я спрашиваю собеседника: «А вообще в вашем городе есть люди, которые работают на нужных вам должностях?»

«Ну есть», – говорит он.

Это хорошо, отвечаю я. Значит, весь вопрос в том, как сделать так, чтобы эти люди работали в вашей компании, так ведь?

Большинству компаний нужны сотрудники, которые будут добиваться ожидаемых результатов. Проблема в том, что обычно люди, способные делать это, работают. Они не сидят на «работных сайтах» и не мониторят предложение о работе, они просто работают.

Вопрос в том, как сделать так, чтобы эти люди, которые работают, стали работать в вашей компании. А для этого нужно обратить внимание как минимум на два момента в организации процесса найма.

Момент первый, и он очень важен, потому что без него момент второй не будет иметь никакого смысла. Итак, момент первый – это состояние человека, который осуществляет наём, и, в принципе, состояние любых людей, которые тем или иным образом участвуют в найме сотрудников.

По моим наблюдениям, многие из нанимающих находятся в состоянии пораженчества.

Пораженчество – это когда человек и действий-то еще толком не делал, а уже уверен в том, что ничего не сработает и ничего не поможет. У него вместо результатов готово много объяснений тому, что сейчас невозможно нанять нормальный персонал. У него внутри сплошные минусы, то есть он видит только недостатки (или отрицательные стороны) компании, вакансии, обязанностей и прочего).). Не может он никого привлечь, будучи наполненным минусами.

И еще одно распространенное состояние, в котором может находиться менеджер по найму или руководитель в отношении собственно самого найма. Я называю такое состояние «недостающей компетентностью»...

Если Вы захотите задать какие-то вопросы, присылайте их на почту training@know-how5.ru.

Наш сайт: https://know-how5.ru.

Telegram-канал: https://t.me/helenaboyarkina.

Сегодня мы поговорим о стилях управления: какой из них приносит руководителю больше результатов, а какой – больше проблем со здоровьем.

Сегодня мы посмотрим на очень техничные моменты, из-за которых руководитель может не добиться выполнения тех задач, которые ставит перед подчинёнными.

Гениальная идея руководителя, похороненная в невыполненной работе сотрудника, – не такая уж редкая ситуация.

Так почему же?

Итак, у руководителя есть идея, которую он хочет донести до сотрудника, или задача, которую он хочет ему поставить.

И чтобы получить результат – а результатом в данном случае будет сотрудник, воплотивший идею или решивший поставленную задачу, – нужно учесть два момента: собственно саму идею (насколько она жизнеспособна) и то, как эта идея доносится.

Мы сейчас не будем рассматривать жизнеспособность самой идеи, а посмотрим на то, как она доносится.

Часто идея может быть гениальной, но именно действия по её донесению неверны, из-за чего идея сотрудником и не принимается.

Это первое, на что я хотела бы обратить ваше внимание сегодня: то, как передаётся идея или ставится задача, важнее самой сути задачи.

Давайте сравним.

Ситуация: руководитель проекта не добился завершения проекта в нужные сроки с нужным качеством.

Руководитель может реагировать по-разному.

Например, первый вариант: «Вечно ты срываешь все сроки, не можете сделать вовремя. Давайте быстрее решайте вопрос!».

Или второй вариант: «Вот интересно, ты хоть раз в жизни сделал что-нибудь правильно и вовремя? Ведь вроде позиционируешь себя как умного человека… Ну попробуй разобраться, может, и получится что. Хотя… а, да ладно».

Или третий вариант: «Сроки сорваны, это понятно. Видела, что старались, но чего-то не хватило. Сколько вам надо времени, чтобы разобраться и всё исправить?».

Какой вариант вам ближе? При использовании какого варианта, по-вашему, сотрудник будет более мотивированным и желающим работать?

Я повторю эту мысль – то, как доносится идея, важнее самой идеи, если вы действительно хотите выполнить главную работу руководителя и получать результаты умами и руками сотрудников. И иметь ещё при этом сотрудников, довольных тем, что они делают, и гордящихся этим...

Если Вы захотите задать какие-то вопросы, присылайте их на почту training@know-how5.ru.

Наш сайт: https://know-how5.ru.

Описание тренинга «Ключевые навыки управления» можно найти здесь: https://know-how5.ru/expresstrening.

Telegram-канал: https://t.me/helenaboyarkina.

Сегодня мы поговорим о том, как сделать своих сотрудников более ответственными.

Часто безответственными мы называем разные по сути поступки людей.

Например, сегодня в ателье мастер жаловалась мне на сменщицу, которая оставила вчера включённым парогенератор, и он работал всю ночь. Безответственно? Конечно!

Или вот такой пример: пешеход выскочил на дорогу, не глядя на сигнал светофора, и создал аварийную ситуацию. Безответственно?

А сотрудника, который постоянно ищет оправдания несделанной им работе, можно назвать безответственным? Как по-вашему?

Давайте посмотрим, что же такое ответственность на самом деле.

Допустим, есть сотрудник, которому руководитель поставил задачу. В процессе выполнения этой задачи сотрудник может сталкиваться с различными трудностями, преградами на пути к нужному результату.

Это может быть бездействие других людей (кто-то не отвечает, например, на заданный вопрос, и сотрудник не может сделать следующий шаг).

Это может быть нехватка квалификации в какой-то области, например, сотрудник никогда ранее не сталкивался с подобного рода задачами.

Это могут быть действия других людей (сотрудник конкурирующей компании, например, тоже хочет получить заказ).

То, что сотрудник сталкивается с трудностями и сложностями в процессе выполнения задачи, абсолютно нормально. Весь вопрос в его реакции на эти трудности и сложности!

И реагировать он может так: «Я не сделал задачу, потому что Иван Иванович не ответил мне на вопрос». Или: «Вы мне не рассказали, как это сделать, поэтому я не сделал». Или: «Конкуренты лучше условия предложили, что я-то могу сделать».

А может так: «Я не выполнил задачу в срок, так как не добился ответа от Ивана Ивановича». Или: «Я пока не научился решать подобные задачи». Или: «Я не справился с тем, что конкуренты предложили лучшие условия».

В первом варианте есть пресловутые «они», которые виноваты в том, что сотрудник не справился с задачей.

Во втором варианте эти самые «они» также существуют, но причину неудачи человек видит в том, что у него не хватило каких-то знаний или способностей, чтобы справиться с ситуацией.

В первом варианте человек находится в состоянии следствия – «смотрите, что они со мной сделали», во втором – в состоянии причины, он в СЕБЕ видит причину того, что получены такие следствия.

Именно это и есть ответственность. Готовность и способность быть причиной каких-либо следствий...

Если Вы захотите задать какие-то вопросы, присылайте их на почту training@know-how5.ru.

Тест для руководителя Вы можете пройти здесь: https://sitedirectora.ru/test/.

Наш сайт: https://know-how5.ru.

Telegram-канал: https://t.me/helenaboyarkina.

Сегодня мы поговорим об очередной ловушке, в которую попадает руководитель при общении с сотрудниками. О том, как благими намерениями в отношении сотрудника руководитель выстилает себе дорогу в «управленческий ад».

Начать хочу с истории. Один из топов достаточно крупной компании как-то с гордостью рассказывал мне об одном своем сотруднике. Этот сотрудник тоже является руководителем, чуть ниже в командной цепочке.

Обычно я очень люблю такие рассказы, мне всегда нравится, когда руководители гордятся своими сотрудниками, но тут меня что-то насторожило. Еще через пару-тройку фраз я поняла, что именно.

Итак, смотрите. Есть руководитель среднего звена, в его подчинении достаточно большой отдел, в состав которого входит несколько секторов. И вот, руководитель этого руководителя, тот самый «топ», рассказывает мне, как хорошо работает его сотрудник. И всё-то у него хорошо, и показатели растут. Бывают, конечно, ситуации, когда он не справляется со своими сотрудниками, приходится вмешиваться, но не часто. Вот только одно не очень хорошо – учиться не хочет, не отказывается напрямую, но и действий не делает.

Я задаю провокационный вопрос: «А зачем учиться нужно этому сотруднику?»

В ответ слышу: «Мне, как его руководителю, было бы легче, мне приходилось бы меньше его направлять, а я бы другой работой занялась»...

Если Вы захотите задать какие-то вопросы, присылайте их на почту training@know-how5.ru.

Наш сайт: https://know-how5.ru.

Сегодня мы поговорим о синдроме «самого умного», а также о том, стоит ли руководителю гордиться этим.

Для начала – несколько зарисовок из жизни руководителей.

Тренажерный зал. Солидный такой мужчина, скрипя и кряхтя от напряжения на тренажере, орет в телефон: «В тетрадке! В тетрадке всё записано, я тебе говорю. Ну что ты без меня не можешь там разобраться? Я в зале! В зале я тренируюсь! Я в зале – тетрадь в офисе! Ну, скоро освобожусь, приеду, жди».

Судя по контексту, человек решал какой-то важный рабочий вопрос.

Или вот еще: идет семинар, руководители изучают, как проводить стратегические сессии, один выбегает в коридор «Ну что там у вас?.. Ну? Скажите ему, что мы завтра решим… Не хочет ждать? Только со мной хочет говорить? Но я не могу сейчас, я ж на семинаре…Окей, приеду сейчас». И организаторам: «Уехать надо, вопрос решить, только я могу, они не справятся…»

И вот еще. Кафе, время обеденного перерыва, один из обедающих разговаривает по телефону: «Ну я же только что ушел… Пообедать уже нельзя, 10 минут без меня обойтись не можете… Сейчас приду».

Думаю, вы уже поняли, о чем я.

О незаменимости руководителя, о том, что никто, кроме него… Как в старой песне: «Я это сделать должен, в этом судьба моя. Если не я, то кто же? кто же? Кто же, если не я?»...

Если Вы захотите задать какие-то вопросы, присылайте их на почту training@know-how5.ru.

Наш сайт: https://know-how5.ru.

Тест для руководителя Вы можете пройти здесь: https://sitedirectora.ru/test/.