Kitobni o'qish: «Курс: Как начинающему руководителю выдержать первые 30 дней шторма»

Shrift:

* * *

От автора

Идея для этой книги пришла мне во время разговора с коллегой. Руководитель отдела, человек с отличной репутацией, стратегическими навыками, однажды сказал: «Ребята, я не уверен в себе. Думаю, с уверенностью люди рождаются и с ней же и становятся руководителями».

В этих словах я услышал не столько признание в отсутствии специфических качеств, сколько перекладывание ответственности. Ведь в тот момент, когда человек сознаётся в том, что ему чего-то не дала природа, именно она и назначается виновной в отсутствии его достижений.

Но это ведь не так. Человек – творец своей жизни, кузнец своего счастья, назовите это как угодно, суть одна. Человек, а не природа, ставит перед собой цели и ищет пути и средства их достижения.

Мозг человека удивительно пластичен. Любой интроверт может развить в себе навыки общения и получать удовольствие от общения, но этот процесс требует постоянства и времени. Как мышцы укрепляются от спортивных тренировок, так и нейронные пути изменяются под воздействием упорной работы над собой.

Это значит, что мы можем всё. Главное – задаться целью и набраться терпения.

Об этом я и сказал своему коллеге. Тот посмотрел на меня с недоверием. Ведь сейчас я – Вячеслав Витальевич, владелец динамичной компании, одной из крупнейших аутсорсинговых фирм в России (согласно рейтингу RAEX). Мой круг общения – топ-менеджмент крупнейших компаний страны. Для многих мой нынешний статус является очевидным признаком того, что что-то во мне было с самого начала, от природы. То ли дар, то ли харизма…

Говоря откровенно, от природы мне достался совсем другой «подарок». Врожденный порок сердца. Ребенком я рос хилым, синел при малейших нагрузках. Перенес две операции – последнюю в 13 лет, после чего обзавелся лысиной на затылке. Физически мне стало гораздо лучше, но я по-прежнему был слабым, неспособным постоять за себя – а теперь еще и с очевидным поводом для издевок.

Примерно в тот же период я перешел в новую школу с углубленным изучением английского языка. И из отличника стал едва успевающим троечником. Спустя год к букету проблем добавились еще и юношеские прыщи.

«И вот я. Будущий владелец крупного бизнеса. Хилый прыщавый троечник, которого буллят и во дворе, и в школе. Видел бы ты меня тогда, дорогой коллега! Думаю, тебе бы пришлось еще раз тщательно обдумать свои убеждения по поводу природной одаренности».

Скажу прямо: в том возрасте мне приходилось несладко. Хотя я и не был один, но дружил с такими же «неудачниками», у которых не все складывалось в жизни. Может, как раз это развило во мне лучшие качества. Умение смотреть в суть человека, ценить доброту и справедливость, ревниво отстаивать установленные принципы и правила и никогда, никогда не топтать самолюбие другого человека, даже если он заслужил болезненный урок.

А еще эти годы, в которые я был лишен типичных мальчишеских забав, дали мне возможность много времени проводить в уединении с литературой. Я читал очень много всего: от классики до фантастики. Позже увлекся психологией. Один из любимых авторов – Николай Иванович Козлов, основатель клуба «Синтон».

Как раз на тренингах Николая Козлова я и ощутил впервые, что значит поверить в себя. Первая звонкая монетка упала в копилку уверенности. Я многое понял о себе. Например, что я не угрюмый отшельник, что я могу и хочу общаться с разными людьми. Что, несмотря на все недостатки внешности, я все равно нравлюсь девушкам. И главное – что у меня есть склонность рисковать и брать на себя ответственность за риск.

Именно это качество ярко раскрылось, когда я рискнул создать свой первый бизнес. Я тогда был совсем юным, но во мне кипела энергия и жажда свершений. Мы с друзьями открыли первый пейнтбольный клуб во Владивостоке. Абсолютная терра инкогнита – что для меня с партнерами (такими же юными и неопытными), что для нашего региона. Но рискнули и справились! И это была уже более весомая «монетка» в моей копилке.

«Так что не родился я ни с какой уверенностью, – снова вернулся я к коллеге из воспоминаний. – Уверенность копится с каждой маленькой целью, с каждым новым свершением, с каждым взятым на себя риском. С каждым успехом, и главное – с каждой неудачей. Чтобы наполнить свою „копилку“, для начала нужна только смелость!»

Эта книга не научит вас быть идеальным руководителем. Невозможно уложить все нюансы и знания в одно, пусть даже емкое и экспертное, повествование. Пусть она станет для вас вдохновляющим разговором, который придаст вам смелости и поможет сделать первый маленький взнос в ваш капитал уверенности в себе.

Книгу я написал совместно с топ-руководителями моей компании: Юлией Баженовой и Дарьей Беляевой. Каждый из нас не только руководитель, но и яхтенный шкипер – мы знаем, как управлять командой на суше и на море. И с удовольствием поделимся своим опытом.

Предисловие

Моя личная история стала фундаментом характера, внутренних качеств, которые пригодились в дальнейшей работе. Но основой моего профессионализма стало постоянное обучение. Сейчас моему бизнесу уже 15 лет, и первые 5 я «почивал на лаврах», будучи уверенным в том, что знаю уже все, что мне нужно знать.

Взрывной рост как в личной, так и в профессиональной жизни начался, когда я вновь активно взялся за учебу. Тренинг-центр «Синтон», программы для предпринимателей ЦЕХ и МЗС, Московская школа управления СКОЛКОВО (ЕМВА 27/30), Институт практической психологии, программа «Дистанция», ScrumTrek – это только часть моего обучения, не включающая в себя множество мелких курсов. Помимо этого, дайвинг и яхтинг.

Жадность к знаниям, к овладению новыми навыками – это тоже часть личностного развития. Никогда не знаешь, как те или иные знания пригодятся тебе в жизни.

Яхтинг, к примеру, научил меня брать на себя ответственность в сложных ситуациях. Когда ты идешь под парусом и противостоишь стихии, не на кого скинуть груз принимаемых решений. Против тебя целое море, а на твоей стороне только собственные умения, команда и немного удачи.

В бизнесе то же самое. Владелец компании как капитан, а он, как известно, под парусом первый после Бога. И если капитан в трудную минуту передает управление матросу (топ-менеджеру), а сам прячется от бури, то и у экипажа не останется веры в спасение. Яхтинг развил во мне стойкость, которая необходима любому лидеру.

Моя книга – это часть фундамента всестороннего развития для руководителя. Главная моя идея – показать, что не существует никакого особого дара, таланта или врожденной предрасположенности к тому, чтобы стать генеральным директором. Есть только искреннее желание, энергия и знания, которые позволяют эффективно организовать коллектив.

В моей книге изложены 30 основных тезисов, которые помогут руководителю на практике. Но если бы вся хитрость управления заключалась только в них, топ-менеджерам никогда бы не платили тех денег, которые они получают. Это не исчерпывающее руководство, но определенно вектор для размышлений и практическое пособие, к которому можно обратиться при встрече с новыми кейсами.

Когда я учился на бухгалтера, передо мной была широчайшая область знаний, которые, понятное дело, я не мог охватить ни будучи студентом, ни с началом практики. Но когда в работе передо мной вставали сложные вопросы бухучета, то благодаря широте этих знаний я уже имел теоретическое представление о том, как следует поступить.

Так и моя книга. На момент прочтения начинающий руководитель может еще не столкнуться со всем многообразием перечисленных в ней задач, но, дочитав до конца, приобретет представление о том, как в будущем он сможет справиться с подобными кейсами.

Знания можно представить в виде квадрата, поделенного на четыре блока:

• Неосознанное незнание – человек о чем-то не знает и даже не может представить, какой именно информацией он не владеет. Если вы никогда не интересовались астрофизикой, то не сможете даже назвать разделы этой науки.

• Осознанное незнание – у человека есть приблизительное представление об области знаний, которой ему предстоит овладеть, но при этом конкретной информацией и глубиной познаний он не владеет.

• Осознанное знание – начало постижения конкретной информации. Человек применяет полученные знания на практике, а в случае их недостатка понимает, к каким источникам он может обратиться для их дополнения.

• Неосознанное знание – доведенное до автоматизма и применяемое априорно. Например, водители с большим стажем не думают над тем, кого стоит пропустить на перекрестке и в какое положение поставить рычаг коробки передач. Они просто знают, а в конкретных ситуациях применяют это знание автоматически.

Начинающие руководители, открывая эту книгу, находятся на самой первой ступени – неосознанного незнания. Вы только приступили к своей работе, еще не видите всех подводных камней и не вполне понимаете, куда стоит двигаться. С этой книгой вы выйдете на следующий уровень: поймете, что в вашей профессиональной деятельности есть большое поле для развития, а в нем – конкретные сегменты, над которыми нужно работать.

Но чтобы пройти все эти квадраты, от читателя требуются усилия. Я не волшебник и не могу сделать вас опытным руководителем заочно. Но я предлагаю программу практических упражнений, которые в идеале должны выполняться по мере прочтения. Сделав их все и затем отработав свои знания на реальных кейсах, вы сможете руководить коллективом так же уверенно, как опытный водитель ведет машину, т. е. решая большинство типовых ситуаций автоматически.

В качестве напутствия хочу привести слоган, который в свое время меня очень вдохновил:

«Любой может стать любым!»

Все зависит только от личного желания и умения взять на себя ответственность за изменения к лучшему. Главным следствием после прочтения моей книги будет действие. Не инсайты, не снизошедшие откровения, а действия, которые приведут вас к результату. Большинство людей только размышляют – станьте тем, кто начнет действовать!

Если вы готовы учиться, готовы действовать и меняться – добро пожаловать в клуб!

День 0. Поздравляю, вы стали руководителем!

Итак, представим, что вы только что стали руководителем. Это ваш первый день, вы приходите на новое рабочее место – вам, конечно, теперь положен свой кабинет, – садитесь в кресло и начинаете думать. О чем?

Как мне стать хорошим руководителем?

Вот тут вы и попались! Смиритесь с тем, что хорошим руководителем вы не станете никогда. И если именно за этим знанием вы обратились к моей книге – смело закройте ее и поставьте обратно на полку. Тут не будет никаких советов для «хороших» руководителей.

Но, покуда вы еще здесь, позвольте объясниться: дело в том, что само определение «хороший» слишком размыто, чтобы пытаться ему соответствовать. Сотрудники назовут «хорошим» того руководителя, который им удобен: нетребователен, безотказен и, в общем-то, не строг. Высшее руководство назовет «хорошим» руководителя, который успешно выполняет все поставленные перед ним задачи. При этом результативный сотрудник вполне может оказаться тираном, которого проклинает весь коллектив.

Как же в таком случае понимать это определение? Я сам, как руководитель, выделяю три аспекта, по которым сужу о результативности работы своих коллег.

Первый аспект – это сохранение баланса между здоровой рабочей атмосферой в коллективе и результатами его деятельности.

Важно, чтобы работа строилась без перегибов и ущерба в ту или иную сторону. На практике ущерб всегда есть: идя на уступки конкретному сотруднику, руководитель жертвует результатом, а выжимая из коллектива все соки перед дедлайном по важной задаче, наверняка навлечет на себя недовольство сотрудников.

Искусство сохранения баланса состоит в том, чтобы не бояться того или иного ущерба и взять на себя ответственность за его устранение. Выплатить премии после тяжелого периода, поговорить с коллективом для прояснения ситуации или же поднять результативность команды, стимулируя людей к работе в зависимости от возможностей и обстоятельств.

Второй аспект – руководитель должен обладать внутренней уверенностью в том, что все, что он делает, он делает правильно.

Это важное качество любого лидера. Если лидер колеблется, то команда не знает, куда идти, и пускается вразброд. Разумеется, оглядываясь назад, любой руководитель видит множество ошибок в принятых решениях, может, даже в поставленных целях и методах их достижения. Но в момент принятия этого решения он должен исходить из разумных предпосылок и не сомневаться в правильности своих действий.

Анализируя допущенные ошибки, важно держать в уме, что они не делают руководителя плохим. Они делают его опытным. Поэтому, если что-то не получается, не нужно вешать нос. Вы просто нашли способ решения проблемы, который оказался нерабочим.

Если ошибки руководителя приводят к убыткам компании, лучшее, что он может сделать, – это понять, какие именно действия привели к такому результату, запомнить и больше так не делать.

Не следует относиться к себе чересчур критично. Примите как факт, что вы – руководитель, работающий на благо компании и коллектива. А оценку результатов своей работы оставьте для вышестоящего руководства – скорее всего, они сделают это в соответствии с объективными параметрами (т. н. KPI, речь о которых пойдет далее). Это и станет главным критерием оценки вашего труда.

Наконец, третий аспект – смириться с мыслью о том, что руководитель всегда некомпетентен.

Это часто случается с хорошими специалистами. Если человек отлично справлялся со своей работой и вдруг сам стал руководителем, то в новой должности он поначалу некомпетентен. Он знает, как быть хорошим сотрудником, но не менеджером. Он привык думать, что ему в работе все известно, но в новой должности старые компетенции ничего не значат, необходимо вырабатывать новые.

В лучшем случае такой человек соберется с силами, оценит ситуацию и обзаведется новыми навыками и знаниями. Но если ему удастся стать еще и эффективным руководителем, то ему обязательно дадут коллектив побольше – и он снова станет некомпетентным.

Парадокс, но чем лучше человек справляется со своей работой, тем больше новых, еще неизведанных, горизонтов ему открывается. И их постоянно нужно осваивать, нарабатывая новые навыки и усваивая новые знания. Момент, в который руководитель сталкивается с новыми условиями для работы, называется «управленческой ямой», или «управленческим разрывом». При активном карьерном росте он присутствует постоянно, поэтому руководитель и остается условно некомпетентным, хотя и показывает отличные результаты.

К примеру, у вас в подчинении было 3 человека, а затем стало 10. С какими сложностями вы столкнетесь? Коллектив из 10 человек уже неоднороден, он разбивается на подгруппы, между людьми может возникать недопонимание. В этот момент руководителю пора осваивать тайм-менеджмент, управление проектами и конфликтами.

А потом вместо 10 сотрудников руководителю доверяют 50. А коллектив из 50 человек требует иных навыков: умение работать с командой, ставить задачи, делегировать, понимать стратегию развития компании, контролировать людей. Руководитель становится «главным над главными». Из полусотни людей нужно сформировать группы по 5–10 человек, в каждой из которых будет назначен свой менеджер, и именно их работу необходимо будет отслеживать.

Руководить людьми, которые сами руководят людьми, – это отдельный сложный навык. А ведь мы пока говорим только об одном из аспектов работы (собственно управлении). А у руководителя их будет множество, особенно если он уже находится в позиции топ-менеджера.

Чем лучше вы будете справляться, тем более сложные задачи будут вставать перед вами в будущем. Здесь я вновь хочу подчеркнуть критическую важность постоянного обучения – оно позволяет сокращать «управленческий разрыв» и двигать и себя, и компанию вперед. Это сложно, но интересно. И денежно.

Теперь, когда вы знаете основные аспекты «хорошего» руководителя и настроились на действия, можно переходить к непосредственным задачам. Вы все еще сидите в воображаемом (а может, и нет, смотря где вас застал наш разговор через книгу) кресле руководителя, ваше сердце уже полно решимости, но что делать, пока совершенно неясно.

«Быть руководителем – значит в первую очередь работать с людьми. Поэтому в первый день говорить придется много»

Эта глава обозначена как «День 0». Почему? Потому что сегодня вы только принимаете свои обязанности. Еще рано переходить к управлению, активным действиям. Вам нужно осмотреться, понять, что происходит вокруг.

Задача первая (со звездочкой) – ознакомиться с регламентами компании. Однако будем реалистами: регламенты есть далеко не везде. Подробнее об этом будет в другой главе, но, говоря о задачах новоиспеченного руководителя в первый день, их нельзя не упомянуть. Если в компании есть хорошо прописанный регламент, ваши задачи по адаптации к новому рабочему месту будут существенно проще.

Задать вопрос о регламентах – уже важный шаг, поскольку это с самого начала характеризует вас как человека, намеренного серьезно подойти к новым обязанностям. В бизнесе особенно ценятся люди, способные подходить к задачам системно, поскольку именно они могут навести порядок, который надолго сохранится даже без их прямого влияния.

Кроме того, в регламенте могут быть прописаны и KPI – ключевые показатели эффективности для вашего отдела и вас, в частности. Если вы их изучили, то следующий пункт будет гораздо проще.

Вторая задача – поговорить со своим непосредственным руководством и определиться с KPI. Приступая к работе, вы должны четко понимать, по каким параметрам будет оцениваться ваш труд. У каждого отдела есть свои параметры оценки, поэтому важно уточнить их «на берегу». Не бойтесь спрашивать о конкретных примерах и задавать уточняющие вопросы – важно убедиться в том, что вы и ваше руководство одинаково всё понимаете. Так вы сможете выстроить свою работу наиболее эффективно.

Что, если руководство озвучивает нереалистично большой объем задач? Стоит ли об этом сказать в первый же день?

Подробнее о такой ситуации мы будем говорить в главе, посвященной расстановке приоритетов. Но для начала нужно обозначить: обращаться к руководству с этим вопросом можно и нужно. Если объем предстоящей работы слишком велик, необходимо уточнить у руководителя, какие из задач более важны.

Согласно теории «бутылочных горлышек» Э. Голдратта, подробно изложенной в его книге «Цель. Процесс непрерывного улучшения», каждый человек, коллектив, компания обладают определенной производительностью. Нельзя дать отделу задачи, которые требуют больше времени, чем его производительность, и ожидать при этом качественной работы. Для последовательного решения задач необходимо присваивать им приоритеты и исходя из них выстраивать дальнейшую работу.

В любом бизнесе актуальных задач всегда больше, чем ресурсов сотрудников, поэтому сверку приоритетов необходимо проводить с вышестоящим руководством как минимум раз в неделю. За рабочую неделю приоритеты могут драматическим образом меняться, поэтому для эффективной работы отдела необходимо корректировать фокус внимания сотрудников на более актуальные цели.

Вопрос о приоритетах также важно доносить и до подчиненных, поскольку именно от их работы зависит результат. В отсутствие прямых указаний подчиненные ранжируют задачи на свое усмотрение, что может не соответствовать актуальности целей.

Кстати о подчиненных.

Третья задача – обязательно познакомиться с коллективом. И лучше сделать это как можно скорее, в противном случае подчиненные сами составят о вас мнение, и изменить его будет сложно. Личное знакомство со всеми сотрудниками – это знак уважения и возможность сразу же произвести позитивное впечатление.

Кроме того, когда вы обсудили свои задачи с руководством, то при знакомстве с коллективом у вас уже есть конкретный запрос. Вы можете обратиться к сотруднику за советом: «Как считаешь, есть ли возможность улучшить текущую работу? Что думаешь по поводу этой задачи?»

Подобные вопросы не только презентуют вас подчиненным как демократичного руководителя, но и позволят вам оценить «расстановку сил» в коллективе. Какие сотрудники принимают активное участие в обсуждении, а какие остаются пассивными, есть ли возражения и т. д. Обращение с конкретным запросом дает гораздо больше информации, чем формальное знакомство.

Кажется, коллектив меня не принял.

Это частая ситуация, особенно если молодой руководитель приходит в устоявшийся взрослый коллектив. В этом случае сотрудники способны ответить дружным сопротивлением. Может помочь персональное знакомство с каждым из подчиненных (сотрудников или менеджеров). Предлог тот же: мол, расскажите, как мы могли бы улучшить текущую работу.

В личном разговоре люди обычно не демонстрируют такого противодействия, как в группе. Персональное знакомство поможет снизить сопротивление и «раскрыть» каждого человека в отдельности. Среди «своих» сотрудники могут вести себя совсем иначе.

Кажется, в коллективе есть один подстрекатель, который настраивает против меня всех остальных. Что делать?

Если кратко – увольте «вонючку»! Так условно называют ситуацию, в которой руководитель берет на себя ответственность распрощаться с конкретным сотрудником, который доставляет больше всего хлопот. Подробнее об этом мы поговорим в главе, посвященной увольнению.

Я стал начальником в коллективе, в котором был сотрудником. С некоторыми из нынешних подчиненных я дружу, и они не воспринимают меня как авторитет.

Задача ознакомительного дня – задать коллективу тон общения. С одной стороны, личное знакомство с сотрудниками делает задачу проще. Вы можете переговорить с ними, минуя этап знакомства и притирки, и обозначить свой новый статус. Важно подчеркнуть, что вы – не авторитарная фигура, которая теперь станет тираном для всех остальных, а руководитель, в интересах которого – действовать совместно с коллективом и сделать работу лучше и эффективнее для всех.

Еще один возможный вариант – вы можете заранее знать, кто в коллективе работает плохо, нечестно, разрушает рабочую атмосферу и негативно влияет на работу прочих сотрудников. В ваших полномочиях провести «превентивную чистку» – попрощаться с теми, от кого заведомо стоит ожидать проблем, а также с теми, кто просиживает штаны на рабочем месте.

Если же дело касается личных уступок, например, ваш товарищ, ныне подчиненный, пользуясь симпатией, выманивает у вас дополнительные поблажки, тут может быть два варианта.

Если вы чувствуете, что вами манипулируют, и эти манипуляции идут в ущерб рабочему процессу (например, сотрудник часто отпрашивается), то вы можете выйти на откровенный разговор. Я сам нормально отношусь даже к частым пропускам работы, если при этом сотрудник выполняет необходимый объем задач. Возможно, для него стоит рассмотреть удаленный или гибридный вариант работы, если это позволяет устройство вашей компании.

Но в том случае, когда такие поблажки и уступки начинают бить по производительности всего отдела, решительных мер избежать не удастся. Можно долго закрывать глаза на эту проблему, но однажды ситуация станет критичной и придется что-то делать. Поэтому, если разговоры и компромиссные меры не помогают, с таким сотрудником придется попрощаться.

Так или иначе, сохраняйте вежливое и уважительное отношение к сотруднику. Расставаться с коллегами нужно на хорошей ноте – кто знает, при каких обстоятельствах вам придется встретиться вновь. Кроме того, спокойное и уважительное расставание с сотрудником только укрепит вашу репутацию руководителя.

Что еще нужно сделать?

Последний пункт в списке задач первого дня – разобраться в списке задач и заняться тайм-менеджментом. Если руководитель еще вчера был сотрудником в том же отделе, то нужно выписать и проанализировать те задачи, которые он обычно выполнял на прошлой должности. С первого же дня необходимо принять решение о распределении и делегировании задач. Все рутинные дела, которые выполняются изо дня в день, нужно передать подчиненным.

Большая ошибка начинающего руководителя – считать, что раз он главный (тем более раз он – «хороший»), то должен выполнять работу за специалистов лучше самих специалистов. Из этого вырастают ситуации, в которых начальник отдела в свой выходной день доделывает работу за подчиненными. Так быть не должно. Задача действительно хорошего (читать: эффективного) руководителя – научить сотрудников распределять задачи так, чтобы они сами со всем справлялись без аврала по выходным дням.

Рутинные задачи важно распределять между подчиненными, поскольку у руководителя другая работа. Сотрудники приходят к нему с самыми сложными вопросами, с которыми они не справились, и решают их вместе. Если делегирование не наладить с самых первых дней, то руководитель попросту выгорит: у него не хватит ни физических, ни умственных ресурсов справиться и с текущими задачами, и с задачами непосредственно управления.

А что важнее для руководителя – хард-скилы или софт-скилы?

Для начала немного раскрою понятия.

Hard skills (они же хард-скилы, или жесткие навыки) – это все, что относится строго к профессиональной части вопроса. Грубо говоря, в сфере бухгалтерии хард-скилами будут все те навыки, которые касаются непосредственно бухучета, включая работу в специализированных программах.

Soft skills (они же софт-скилы, или мягкие навыки) – навыки, которые связаны с личностью и способностями человека в области межличностного общения, такие как умение коммуницировать с людьми, планировать и организовывать свой рабочий день, эффективно доносить свои мысли устно и письменно.

Теперь к вопросу. Для руководителя важно всё. Если в какой-то момент надоело изучать жесткие навыки, переключитесь временно на мягкие, но не упускайте из виду ни те ни другие. Лучше всего расписать себе план обучения с курсами или специальной литературой, который будет чередовать периоды обучения тому и другому.

Хард-скилы позволят вам адекватно оценивать, насколько хорошо ваши сотрудники выполняют свою работу. Развитые профессиональные навыки и углубленные знания в этой области позволят вам эффективно разрешать сложные ситуации и, кроме того, сделают вас примером для коллектива. Вы сможете определить, у кого из сотрудников есть пробелы в определенных областях знаний, рекомендовать им курсы и литературу, что поможет эти пробелы заполнить и выведет специалиста на новый уровень.

Софт-скилы сильно влияют на ваш авторитет в качестве руководителя. То, насколько хорошо вы умеете собирать коллектив, управлять им и удерживать вокруг себя, в немалой степени зависит от вашего обаяния, умения держаться, вести диалог и производить на людей впечатление.

Но одно не может существовать без другого. Даже если вы самый красивый в офисе и рассказываете самые смешные анекдоты, очень быстро коллектив разглядит под маской харизмы профессиональную пустышку. Вас не будут уважать и к вашему мнению не будут прислушиваться, будь вы трижды прекрасный человек, если у вас нет твердых знаний в профессии.

Рано или поздно руководителю придется смириться с тем, что чем больше у него подчиненных, тем меньше у него шансов быть самым умным. Происходит так просто потому, что в больших коллективах каждая подгруппа сотрудников занимается своим специфическим видом деятельности, и одному человеку невозможно охватить все нюансы работы каждого.

И в этот момент главной компетенцией руководителя становится непосредственное умение руководить коллективом. Фокус внимания при этом будет постепенно смещаться в сторону софт-скилов, но даже в этом случае махнуть рукой на профессиональные компетенции нельзя.

Задания:

Итак, мы обговорили главные аспекты, которые необходимо знать руководителю в первый день в новой должности. Кратко повторим практические действия, которые нужно выполнить именно в этот день:

1. Выясните, существуют ли регламенты для вашего отдела, при наличии – изучите и подготовьте вопросы для руководства касательно задач и обязанностей.

2. Поговорите с непосредственным руководством, узнайте KPI и уточните объем задач.

3. Познакомьтесь с коллективом, посоветуйтесь по поводу дальнейшей работы, обозначьте свой статус.

4. Проведите общее собрание отдела, обрисуйте стратегию работы на ближайший период, донесите суть и приоритетность задач, озвучьте KPI отдела.

Bepul matn qismi tugad.