Kitobni o'qish: «Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми»

Shrift:

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав. Издательство не несет ответственности за доступность материалов, ссылки на которые вы можете найти в этой книге. На момент подготовки книги к изданию все ссылки на интернет-ресурсы были действующими.

Серия «Бизнес-психология»

* * *

Предисловие
к третьему изданию книги «Инструменты руководителя»

Работа над «Инструментами» заняла более шести лет. Первая версия книги была написана за год. Но после того как я разослал ее своим знакомым руководителям на производстве и получил их отзывы, я просто удалил файл. И начал заново. Каждую главу книги оценивали начальники цехов промышленных предприятий, руководители торговых компаний, малые и средние предприниматели. И в результате еще через пять лет работа была закончена.

Но когда я стал предлагать издательствам первый вариант книги, многие отвечали, что она не будет пользоваться успехом. Что людям нужны простые книги. Что никто не будет читать настолько концентрированный текст. Что книга больше напоминает учебник, чем бизнес-бестселлер. В общем, почти все прочили полный провал. Поэтому поначалу мы выпустили небольшой тираж, для того чтобы продавать книгу участникам тренинга «Инструменты руководителя» в качестве учебного пособия.

И вдруг… основная часть этого тиража разошлась за пару недель. В первые же дни книга стала бестселлером на «Озоне», а мне постоянно писали мои подписчики из социальных сетей и просили прислать экземпляр с автографом.

Потом стали приходить отзывы читателей. И они показывали, что руководители не просто приняли книгу, а стали использовать ее как ежедневное практическое пособие. «У меня экземпляр лежит в машине. Каждый раз, когда водитель выезжает на трассу, я читаю “Инструменты”», – написал мне Александр Меновщиков, владелец и руководитель нескольких крымских компаний. «Это азбука руководителя», – такой отзыв оставил Владислав Гребенюк, руководитель крупной дальневосточной компании. «У меня книга всегда с собой в рюкзаке», – написал Сергей Шаров, владелец и руководитель интернет-компании.

Выпустив второе издание, я клялся себе, что больше не буду перерабатывать книгу. Однако к тому времени, когда все тиражи были распроданы, у меня накопилось немало вопросов от руководителей и собственных наблюдений за подчиненными. И я решил добавить в книгу материал по наиболее важным темам: удаленному управлению, адаптации новых сотрудников, планированию работы с подчиненными. И теперь рад представить вам третье, доработанное и дополненное издание. И не могу обещать, что это последняя версия.

Благодарности

Когда первое издание «Инструментов руководителя» вышло из типографии, я открыл книгу и с ужасом осознал, что не включил в нее статью с благодарностью тем людям, которые помогали с материалом или поддерживали меня в процессе ее написания. Второе издание дало мне возможность исправиться.

Я благодарен многим, кто помог мне пройти шестилетний путь работы над книгой. Чтобы перечислить всех, нужно было бы издать отдельную книгу. Но нескольких человек и компании я хочу поблагодарить особо.

Спасибо моим подчиненным за то, что поддерживали мою работу над изучением проблем управления, делились своими переживаниями и помогали работать над мотивационными теориями. Спасибо всем участникам моих управленческих тренингов за идеи и обратную связь.

Спасибо Светлане Меллер, Елене Пуссье, Дмитрию Сажину, Павлу Хорошилову за поддержку в самые трудные моменты.

Спасибо Оксане Афанасьевой, Якубу Асанову, Антону Кемалову, Рустему Бекирову, Владиславу Бондаренко, всем руководителям и сотрудникам группы компаний «Монолит». Спасибо моим студентам МФТИ за вопросы, благодаря которым удалось упростить материал книги. И коллегам по кафедре управления технологическими проектами за отзывы и рекомендации.

Спасибо моему другу и издателю Александру Сладкову, который сделал возможными первые две версии книги и давал ценные советы, и его коллегам Леониду Беленькому и Вадиму Котову. Спасибо замечательному человеку Татьяне Митрофаненко, которая помогала работать над книгой. Спасибо Анне Мишутиной и Studio Сергея Рогова за создание обложки второго издания.

К моменту подготовки третьего издания список тех, кого стоит поблагодарить за помощь, расширился. Так, я хочу выразить огромную благодарность Юлии Павловой – моей соратнице и прекрасному HR-директору, Олесе Скоробогатовой и Ивану Безуглову, общение с которыми помогло сформулировать важные тезисы для нового материала «Инструментов».

Отдельное спасибо хочу сказать коллегам из компании Forevers, в которой материал «Инструментов» стал стандартом работы для всех руководителей, Андрею Ждану и Валерию Лотоцкому. А также благодарю Аскара Исмаилова, владельца компании «Нефтегазиндустрия», за терпеливое внедрение системы управления, основанной на моей методологии.

И конечно же, огромное спасибо моей жене Валерии за поддержку, бесконечное терпение и неоценимую помощь.

Владимир Зима

Как читать эту книгу

Для чего вы держите сейчас эту книгу в руках?

Без ответа на этот вопрос чтение не принесет вам той пользы, на которую рассчитывает автор.

Нужен правильный настрой.

Каждая глава – это шаг в сторону понимания своих сотрудников и материал для анализа своих действий.

Не торопитесь. Вчитайтесь. Вспомните ситуации, в которых оказывались вы сами, будучи подчиненным. Что в отношении вас делал правильно ваш руководитель? И в чем делал ошибки? Что заставляло вас браться за работу с удвоенной энергией? А что лишало сил?

Посмотрите на себя глазами своих сотрудников. Кто вы для них? Считают ли вас сильным и авторитетным руководителем или слушают вас только из-за правил субординации?

Взгляните на свою команду с позиции объективного руководителя. Поймите, почему она действует тем или иным образом.

Задумайтесь о том, что снижает вашу эффективность каждый день. Может быть, это усталость. Может быть, трудности с некоторыми сотрудниками. Может быть, вас не устраивают те результаты, которые вы получаете, и каждый день вы думаете о том, как организовать работу лучше. Примерьте на себя инструменты, о которых прочитаете.

Эта книга подскажет вам не только что делать, но и почему нужно сделать именно так. Сосредоточьтесь на этом, и вам будет легко и приятно руководить людьми.

Совсем не обязательно читать главы подряд. Просмотрите всю книгу и найдите то, что важнее всего прямо сейчас. Прочитайте эту главу, а потом уточните в других главах моменты, которые остались непонятными.

Если хотите сразу приступить к практике, составьте список проблем с сотрудниками, которые вы хотите решить уже завтра. И найдите в книге те инструменты, которые помогут это сделать.

А в ежедневной практике пользуйтесь этой книгой как советчиком, который всегда под рукой. Особенно в те моменты, когда текучка поглотила вас с головой и кажется, что совсем некогда обращать внимание на такие «мелочи», как правильно поставленная задача или удовольствие, с которым ваши люди выполняют работу.

Получите удовольствие от того, что уже завтра вы сможете управлять людьми лучше, спокойнее и эффективнее.

Зачем нужны руководители

Задумывались ли вы о том, какой вклад делают руководители в наш мир?

Конечно, всем нам известны великие лидеры, о которых написаны тома и чьи имена включены в учебники истории. Они принимали решения, поворачивавшие ход истории и менявшие цивилизацию. Но ведь они были бы бессильны, если бы их решения не трансформировались в конкретные задачи для конкретных людей. Если бы никто не создавал систему правил и не обеспечивал их выполнение. Этим занимаются руководители.

Именно вы, руководители, определяете качество мира, в котором мы живем. На разных уровнях. От небольшой компании до государства. Каждый из вас вносит свою лепту. И я как обитатель современной цивилизации получаю пользу в тех случаях, когда люди, которые производят для меня товары и оказывают мне услуги, имеют хороших, умелых руководителей.

Конечно, легче всего увидеть эту пользу на контрастах.

Недавно я получил именно такую «контрастную» картину. Есть один крупный банк, которым я пользуюсь, с одной стороны, по привычке. С другой стороны, он предоставляет довольно выгодные условия. Но свое общение с сотрудниками этого банка я стараюсь сводить к минимуму, по возможности используя электронные системы, так как клиентский сервис у них, мягко говоря, страдает. А недавно, столкнувшись с проблемой, я зашел в отделение, которое до этого не посещал.

Первое, что удивило, – отсутствие очереди – «фирменного» признака этого банка. И это притом, что находится отделение в густонаселенном районе. Еще больше удивило то, что сотрудники искренне улыбались и старались решить мою проблему максимально быстро.

Мне стало интересно, откуда взялась такая метаморфоза, и я разговорился с управляющей. Она оказалась довольно молодой девушкой, которая рассказала мне о том, что она «всего лишь» объясняет своим сотрудникам важность того, что они делают. Рассказывает о том, что клиент – это не только источник дохода для банка, а в первую очередь человек, который приходит, чтобы решить свои проблемы. И прилагает усилия к тому, чтобы подчиненные знали, что делать.

На вопрос о том, училась ли она где-нибудь руководству, она ответила, что работает в должности недавно и еще не успела пройти курс по управленческим навыкам. Но уточнила, что ее отец – руководитель. Он объяснял ей «с пеленок», как общаться с людьми, и поощрял, когда она бралась за руководство школьными мероприятиями и была заводилой в компании друзей. Правда, тут же она сказала, что если бы было обучение, которое позволит работать так же хорошо, но меньше нервничать, то она с удовольствием бы его прошла.

К сожалению, лишь немногие люди имеют управленческий талант, развитый с детства. И они либо делают головокружительную карьеру, либо быстро «выгорают», столкнувшись с завистью коллег и корпоративными интригами. И перестают добиваться большего, теряя стремление к карьере и управленческой работе.

С другой стороны, потребность в руководителях настолько велика, что людей, обладающих «даром», категорически не хватает. А то, что одним дается легко и просто, другим нужно осваивать с азов.

Кстати, один из сотрудников, услышавших наш разговор с управляющей отделением банка, поделился, что с прежним руководителем все было совсем не так. А сейчас они всем коллективом беспокоятся о том, что новую начальницу скоро заберут на повышение.

Глава 1
Профессия

В этой главе мы поговорим об организации – среде обитания руководителей. О том, что такое управление, чем занимаются руководители и почему они работают не настолько эффективно, как хотелось бы.

Профессия «руководитель»

Задумайтесь. Для того чтобы рабочий мог начать работать на станке, он должен пройти серьезное обучение, получить допуск, пройти инструктаж по технике безопасности. Только после этого он получает право работать с оборудованием. Но, чтобы получить право работать с гораздо более сложным механизмом – коллективом, человек должен только получить приказ о назначении. Это как минимум странно.

Я допускаю, что если перед сложным станком поставить сто человек, то один из них сможет в общих чертах разобраться, как с этим станком работать. Однако, во-первых, шишек он себе набьет немало, а во-вторых, освоение оборудования методом проб и ошибок займет у него очень много времени. Да и оборудование может пострадать. Остальные же, не желая разбираться, будут пытаться выполнить работу вручную. А ведь руководителей так и готовят – ставят на должность и наблюдают: выплывет, не выплывет?

Дело в том, что «руководитель» до сих пор не является признанной профессией. Специальность «фрезеровщик» есть, а «управленец» – нет. Поэтому руководство часто воспринимается как дополнительная общественная нагрузка, а программы обучения руководителей напоминают винегрет из разработанных в разные годы теорий, иногда противоречащих друг другу. Единая терминология отсутствует. Единых принципов и методов нет. А результатом этого является всеобщая несогласованность. Представьте себе, что бы было с нашим миром, если бы математики не могли договориться о том, сколько будет дважды два.

В этой книге я постараюсь описать часть профессии «руководитель», которая связана с управлением людьми, в конкретных терминах и методах. Для того чтобы каждый прочитавший ее мог освоить азы или подтвердить действия, которые он совершает интуитивно. Ну а что касается вершин мастерства, то тут у вас в распоряжении широкий выбор: школы MBA, профессиональные курсы и тренинги, многочисленные откровения гуру. Их рынок предлагает в большом количестве.

Чем занимаются руководители

Для того чтобы обрисовать суть управленческой деятельности и роль руководителей разного уровня в организации, позволю себе одно сравнение, которое иногда приводит в замешательство серьезных людей.

Представьте себе организацию в виде детского сада.

Родители – это акционеры. Исполнительный топ-менеджмент – это директор садика. Его зам – руководитель среднего звена. Воспитатели – руководители начального звена. Ну а дети – исполнители.

Тут вы можете возразить: как же можно сравнивать сотрудников организации с детьми в детском саду? На самом деле в их поведении много общего. И те и другие слушают распоряжения своего руководителя и интерпретируют их по-своему. И те и другие могут проявить эмоции и тем самым саботировать рабочий процесс. И те и другие могут сделать много полезного, если достаточно увлечены.

Конечно, у взрослых людей эти проявления выглядят немного по-другому, но суть остается той же. Ребенок, который обиделся на другого ребенка, подрался и, насупившись, уселся в дальнем углу, по сути своей ничем не отличается от взрослого человека, который от обиды стер нужные коллеге файлы и целый день провел за игрой в пасьянс на рабочем месте. Или ушел из компании, держа за пазухой клиентскую базу.

Для того чтобы дети не портили игрушки и не вредили друг другу, хороший воспитатель увлекает их игрой. Причем чем более интересная игра создается, тем больше нужно вложить в нее усилий, зато и дети будут играть в нее дольше и более увлеченно.

Таким же образом в организации может поступать руководитель начального звена. Увлечь сотрудников работой так, чтобы они самозабвенно трудились над своими задачами и ни на что не отвлекались. По сути деятельность руководителя начального звена можно определить как непрерывное решение вопроса «Как сделать так, чтобы люди работали?».

А теперь представьте, что детский садик вывозят в театр. Заказанные автобусы стоят перед зданием, дети построены шеренгами. Однако в этот момент оказывается, что порядок посадки в автобусы, размещение в них детей и ряд других организационных вопросов еще не решены.

Воспитатели отходят от своих групп и начинают совещаться. А чем в этот момент заняты дети? Для того чтобы это представить, не нужно слишком богатого воображения. Так же как несложно представить себе действия сотрудников какого-нибудь отдела в отсутствие руководителя, который основное время стал тратить на решение вопросов взаимодействия с другими отделами. Пока его внимание отвлечено от контроля производственного процесса, сотрудники, почувствовав волю, начинают заниматься своими делами, не имеющими ничего общего с рабочими задачами. Но обиднее всего то, что и вопросы взаимодействия не решаются, так как младшим руководителям не видна полная картина, поэтому они не могут создать эффективный механизм. Кроме того, их полномочий просто не хватит для принятия решений такого уровня.

В детских садах такие ситуации решают просто. Выделяется человек, ответственный за координацию. А вот на предприятиях все гораздо сложнее. Потому что считается, что раз работают взрослые люди, то они всегда могут между собой договориться.

На самом деле, когда мы хотим добиться качественной координации между людьми и подразделениями, этим вопросом должны заниматься люди, внимание которых будет сосредоточено на том, чтобы отвечать на вопрос «Как сделать так, чтобы сотрудники и подразделения работали вместе?». Эти люди в организациях называются менеджерами среднего звена. И характеризуются тем, что руководят руководителями.

Естественно, что ни о какой поездке в театр не пойдет речь, если не выделены средства, не оплачены услуги подрядчиков и не внесены коррективы в расписание и учебный план. Эти вопросы находятся в ведении директора и его заместителей. Они решают вопрос «Как распределить средства и ресурсы организации оптимальным образом?».

Родители же в идеальном варианте должны только высказывать директору детского сада свои пожелания в отношении воспитания детей. Например, поездка в театр может быть следствием того, что на родительском собрании было принято решение прививать детям культуру. Так же должны работать акционеры и стратегические топ-менеджеры – генерировать идеи и указывать направление развития.

Области управления

По сути управление – это непрерывный поиск ответов на вопросы. И, правильно сформулировав эти вопросы, мы можем описать объекты управления, с которыми работает каждый уровень менеджмента.

Управление исполнением

«Как добиться того, чтобы люди работали?» – уровень начального менеджмента.

Это называется «управление исполнением». Акцент внимания при решении этого вопроса должен быть смещен на особенности людей и задач, которые им ставятся. Руководитель начального звена должен работать с трудовым поведением сотрудников, их мотивацией, качеством исполнения заданий. Для чего, естественно, должен быть снабжен специальными знаниями в этой области.

Управление взаимодействием

«Как добиться того, чтобы люди и подразделения работали совместно?» – это оперативное управление взаимодействием. В правильно построенной структуре им должен заниматься менеджмент среднего звена. Кстати, было бы совершенно неправильно считать, что среднее звено – это один уровень руководства в организации. Де-факто это может быть несколько ступеней иерархической лестницы компании.

Кстати, основное количество проблем, которые возникают при организации взаимодействия в компаниях, вызвано отсутствием у среднего звена необходимых полномочий для оперативного изменения регламентов. И отсутствием почвы для передачи ему таких полномочий, то есть правильно построенной корпоративной культуры и нужных знаний у самих руководителей. Но это тема для другой большой книги.

Управление ресурсами

«Как добиться эффективного распределения ресурсов?» – уровень, за который должен отвечать исполнительный топ-менеджмент. Его внимание должно быть сконцентрировано на системных вопросах. Причем слово «система» здесь – ключевое. Менеджер этого уровня должен мыслить показателями и заниматься внедрением и модификацией систем, обеспечивающих эффективность использования и привлечения ресурсов в организации. Система продаж, система учета, система логистики и т. п. – вот фронт работ на этом уровне управления.

И вполне естественно, что если руководитель этого уровня перегружен решением конфликтных ситуаций или тем более управлением исполнителями, то вопросы адаптации корпоративных систем к новым рыночным условиям или изменению стратегии компании сильно страдают.

Управление стратегией

«Куда направить усилия организации?» – уровень акционеров и стратегического топ-менеджмента. Это стратегическое управление, для качественной реализации которого управленцы высшего уровня должны быть полностью освобождены от решения внутренних проблем и снабжены только той информацией о состоянии ресурсов компании, которая действительно актуальна при принятии стратегических решений.

Bepul matn qismi tugad.