Kitobni o'qish: «Менеджмент в вопросах и ответах. Учебное пособие», sahifa 3

8. ЧТО ТАКОЕ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И КАК ОНА ФОРМИРУЕТСЯ?

План ответа:

1) понятие организационной структуры;

2) принципы формирования организационных структур.

Под организационной структурой необходимо понимать упорядоченную совокупность взаимосвязанных подразделений организации, обособившихся в результате внутреннего процесса разделения труда.

Подразделения объединяют официальные группы работников, ответственных за выполнение конкретного набора финансовых, производственных, управленческих и иных функций. Они различаются своей ролью в организации, положением (статусом), числом работающих, величиной материальных и финансовых ресурсов, которыми могут оперировать.

Процесс формирования организационной структуры получил название департаментализации. В ее основе могут лежать следующие принципы:

1) количественный – требует, чтобы подразделения состояли из оптимального числа работников, которые:

– необходимы для выполнения поставленной задачи,

– могут эффективно подчиняться одному руководителю.

Этот принцип применяется в организациях, выполняющих наиболее простые виды деятельности;

2) временной – применяется там, где по технологическим или экономическим причинам целесообразна посменная (на непрерывных производствах) или так называемая вахтовая работа (экипажи судов и т. п.);

3) технологический – заключается в том, что в основу создания подразделений производственных предприятий кладется завершенный технологический процесс (его относительно самостоятельная часть). Принцип применяется в основном при выделении цехов и участков;

4) профессиональный – используется обычно в научных учреждениях или учебных заведениях и состоит в том, что под общей крышей объединяются люди, имеющие одинаковую или близкие специальности;

5) функциональный (для большинства средних и крупных предприятий). Он предполагает, что выделение подразделений (их групп) происходит в соответствии с функциями, отражающими основные направления и сферы деятельности, например производство, финансы, сбыт, маркетинг и т. п.;

В дальнейшем структурные подразделения создаются уже по одному из перечисленных выше принципов или по нескольким одновременно;

6) дивизиональный. В соответствии с ним различные подразделения организации (как правило, юридически самостоятельные предприятия) ориентируются на:

– работу в рамках одного региона (территориальный подход);

– обслуживание той или иной группы клиентов (рыночный подход);

– выпуск определенного вида изделий или услуг (продуктовый подход);

– попеременное освоение новинок или выпуск традиционных изделий (инновационный подход);

7) проектный – предполагает, что организация состоит из подразделений, решающих разовую задачу (проектов), которые после завершения работы прекращают свое существование;

8) матричный – означает, что в постоянных подразделениях для решения конкретных (обычно научно-технических) проблем создаются временные творческие (проектные) группы, использующие общую материальную и информационную базу;

9) программно-целевой – предусматривает создание в рамках организации подразделений для достижения крупных целей, часто не связанных с ее основной деятельностью (например, экологического оздоровления, компьютеризации и пр.);

10) фрагментарный – допускает существование в рамках организации самостоятельных или полусамостоятельных исследовательских и проектных групп.

Организационные структуры, созданные в соответствии с первыми шестью принципами, получили название жестких, остальные – мягких.

В то же время «чистых» структур сегодня не существует, и в любой организации в разных сочетаниях встречаются все их типы и элементы, но в разных сочетаниях. Это обеспечивает:

– успешную реализацию целей и стратегии;

– минимизацию затрат;

– увеличение маневренности и стратегической гибкости;

– динамичность развития.

9. ЧТО СОБОЙ ПРЕДСТАВЛЯЮТ ЖЕСТКИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ?

План ответа:

1) функциональная организационная структура и принципы ее построения;

2) разновидности дивизиональной структуры.

Жесткие организационные структуры характеризуются тем, что в течение длительного времени в их рамках имеет место:

– постоянный состав подразделений или их отдельных частей;

– неизменность границ и связей.

Основными видами жестких структур являются функциональная и дивизиональная. Рассмотрим их подробнее.

Функциональный принцип построения организации предполагает, что ее подразделения создаются в соответствии с основными направлениями деятельности (функциями) и затем могут объединяться в блоки.

1) Производственный (в широком смысле) блок включает:

– основные подразделения, связанные с созданием профильной продукции (услуг);

– вспомогательные подразделения, обеспечивающие необходимые условия для нормального функционирования основных (на предприятиях, например, это ремонтное хозяйство);

– подразделения, обслуживающие основные и вспомогательные процессы (энергетический цех, склады, гараж);

– экспериментальные подразделения, где изготавливаются опытные образцы продукции.

2) Управленческий блок включает подразделения:

– предпроизводственные (научно-исследовательские, проектно-конструкторские и пр.);

– информационные (библиотека, архив);

– сервисные, занимающиеся вопросами маркетинговых исследований, сбыта, гарантийного обслуживания;

– административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юридический отдел);

– совещательные (комитеты и комиссии, работающие над совершенствованием организации и технологии производства и управления).

3) Социальный блок – оздоровительный центр, клуб, детские учреждения, базы отдыха.

Такая структура характерна для гигантов индустрии первой половины ХХ в., сосредоточивавших под одной крышей все виды производств и добивавшихся победы в конкуренции за счет массового выпуска дешевой продукции.

Современная фирма, и в первую очередь промышленная, представляет собой уже производственный комплекс, состоящий из связанных между собой предприятий оптимального размера (в среднем – 200 человек), обладающих значительной производственной и хозяйственной самостоятельностью и разбросанных порой по всему миру.

В этих условиях структура каждого предприятия, входящего в комплекс, остается функциональной; сам же он построен по дивизиональному принципу (лат. divisio – разделение). Существует несколько вариантов такого рода структур.

1) Территориальная. Каждое предприятие, входящее в комплекс, специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. Это обеспечивает экономию средств за счет локализации коммерческих операций, лучшего учета местных условий, близости к рынкам, возможности установления личных контактов.

2) Продуктовая. Каждое из предприятий, входящих в организацию, сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг для всех территорий и групп потребителей. Такой подход дает возможность лучше изучить рынок и добиться высокого качества продукции за счет максимальной специализации производства.

3) Рыночная. Предприятия ориентируются на производство продукции и услуг для тех или иных групп покупателей (по возрасту, полу, социальному положению и пр.) или типов фирм, в совокупности образующих рынок.

4) Инновационная. Предполагает наличие в рамках организации предприятий, занимающихся разработкой и освоением новых видов продукции, наряду с выпускающими прежнюю, вторжением в иные сферы деятельности. Таким образом, производимая ими продукция находится на разных стадиях жизненного цикла, что придает организации дополнительную внутреннюю устойчивость.

В рамках дивизиональной структуры между предприятиями существуют следующие виды связей.

Производственные: 1) технологические основываются на том, что предприятия, входящие в организацию, выполняют лишь отдельные операции в цикле изготовления конечного изделия, передавая его полуфабрикат друг другу для последующей обработки; 2) продуктовые предполагают, что имеет место обмен законченными продуктами, которые предназначены для использования не только внутри организации, но и на стороне.

Финансовые реализуются либо через формирование внутри организации и последующее распределение между ее подразделениями централизованного фонда денежных средств, либо через финансовый контроль центра над их деятельностью.

В рамках административных связей руководство организации доводит до подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение конкретных результатов, и задает основные стандарты их деятельности.

Организации с дивизиональной структурой сегодня существуют, как правило, в форме акционерных образований, к разновидностям которых относятся:

– единая акционерная компания;

– система материнского и дочерних обществ;

– холдинговая компания, создаваемая для проведения согласованной инвестиционной политики;

– трастовая компания со сложной неопределенной структурой;

– промышленно-финансовая группа, состоящая из самостоятельных компаний, связанных финансовыми обязательствами, перекрестным владением акциями, регулярными совещаниями руководителей, взаимным членством в директоратах.

10. КАКОВЫ РАЗНОВИДНОСТИ ГИБКОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ?

План ответа:

1) понятие гибкой организационной структуры;

2) проектная структура;

3) матричная структура;

4) программно-целевая структура;

5) адхократическая структура;

6) фрагментарная структура.

Гибкие (адаптивные) организационные структуры легко видоизменяются и приспосабливаются к новым условиям и задачам. Это облегчается:

– размытостью внешних и внутренних границ;

– неопределенностью состава подразделений и обязанностей работников;

– незначительной регламентацией деятельности;

– хорошо развитыми горизонтальными коммуникациями.

Считается, что со временем такие структуры станут преобладающими.

Рассмотрим их основные разновидности.

1. Проектная структура имеет в качестве основы работу по выполнению проекта, то есть какой-то разовой задачи (например, проведение экспериментов, создание опытных образцов продукции, технологии и т. п., что всегда связано с риском неудачи и финансовых потерь). Выполняющее проект подразделение представляет собой временное образование, ликвидируемое после завершения работ.

К достоинствам проектных структур относятся их специализация и мобильность, позволяющие достичь высокого качества выполнения работы.

В то же время в течение всего срока реализации проекта ресурсы, задействованные в нем, оказываются связанными, и даже в случае крайней необходимости ими нельзя воспользоваться. По завершении же работ и высвобождении они не всегда могут найти дальнейшее применение.

2. Матричная структура предполагает, что временные рабочие группы, предназначенные для решения разовых задач, создаются в рамках постоянно существующего подразделения. В соответствии с этими задачами и происходит перераспределение материальных и людских ресурсов, выделенных ему на выполнение совокупного объема работ.

В результате повышается маневренность ресурсами, что особенно ценно в условиях их дефицита. Например, один и тот же работник или единица оборудования могут попеременно выполнять задания, относящиеся к различным проектам.

Чаще всего такого рода структуры находят применение в исследовательских и проектно-конструкторских организациях, особенно в рамках ВПК, где в условиях сжатых сроков и ограниченности ресурсов постоянно приходится решать новые неординарные научные и прикладные проблемы.

Необходимо отметить, что департаментализация по матричному принципу – процесс весьма сложный, требующий длительной подготовки, высокой организационной культуры. Значительные затраты, связанные с созданием и использованием, непригодность для экстремальных ситуаций ограничивают применение матричных структур на практике.

3. Программно-целевая структура. В ее основе лежат крупные стратегические цели, на которые ориентируются крупные многопрофильные организации. В такую структуру объединяются отдельные виды деятельности из существующих подразделений (или целиком сами подразделения), подчиненные на определенный период решению задач, поставленных в комплексной целевой программе.

С проектной такую структуру роднит целевая ориентированность на решение конкретной проблемы и временный характер существования, а с матричной – отсутствие предназначенных для ее реализации специальных дополнительных подразделений.

4. Адхократическая структура (лат. ad hoc – специальный) состоит из относительно слабо связанных между собой групп специалистов и незначительного количества вспомогательного персонала. Она свойственна прежде всего научным учреждениям и внедренческим фирмам.

5. Фрагментарная структура объединяет самостоятельные целевые группы (команды) узких специалистов, занимающихся решением и внедрением в практику отдельных технических, производственных, управленческих и иных проблем. Элементы фрагментарной структуры могут функционировать в рамках других структур. Можно выделить следующие виды команд.

Во-первых, комитеты (временные – для решения уникальных проблем и постоянные – для регулярно возникающих).

Основными направлениями деятельности комитетов считаются:

– выработка рекомендаций по совершенствованию процесса и методов управления;

– координация работы нескольких равноправных подразделений, если руководство ими по тем или иным причинам нецелесообразно сосредоточивать в одних руках;

– принятие решений по сложным и непопулярным вопросам;

– привлечение к управлению высококлассных специалистов (в том числе и рядовых), работающих в различных подразделениях;

– объединение так называемых разделенных полномочий, предполагающих, что решения по определенным вопросам могут приниматься только совместно всеми причастными к ним лицами.

Работа комитетов способствует повышению гибкости управления, улучшению координации деятельности подразделений, стабилизации внутренних отношений в коллективе, активизации людей, развитию у них творчества, росту квалификации.

В то же время она требует больших затрат времени и средств, но решения зачастую оказываются компромиссными, а поэтому неоптимальными.

Во-вторых, целевые группы, формирующиеся для решения неотложных проблем организации, оказывающих существенное влияние на результаты ее деятельности. Члены этих групп разрабатывают и реализуют временные решения, призванные стабилизировать положение, и составляют проект постоянных, однако сами их внедрением обычно не занимаются.

В-третьих, группы по совершенствованию технологических процессов, нацеленные на поиск путей повышения их эффективности на стыках между подразделениями. Итогом их деятельности является повышение эффективности работы, сокращение непроизводительных потерь ресурсов, укрепление внутриорганизационных связей, приобретение людьми опыта и кругозора, необходимых для дальнейшего служебного роста.

В-четвертых, внутренние венчуры, представляющие собой автономные в административном и хозяйственном отношении группы, разрабатывающие и внедряющие образцы наукоемкой продукции под руководством авторов их проектов.

В-пятых, группы по совершенствованию деятельности подразделений, занятые поиском и устранением помех нормальной работе, выявлением резервов повышения эффективности, организацией и проведением связанных с этим мероприятий.

В-шестых, кружки качества, состоящие из рабочих, которые решают проблемы совершенствования техники, технологии, организации производства, повышения качества непосредственно на своих местах.

11. ЧТО СОБОЙ ПРЕДСТАВЛЯЕТ УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ И ОТ ЧЕГО ОНА ЗАВИСИТ?

План ответа:

1) управленческая структура и ее элементы;

2) виды управленческого взаимодействия;

3) факторы, обусловливающие управленческую структуру.

Под управленческой структурой организации можно понимать упорядоченную совокупность звеньев управления (должностей, подразделений, служб), находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении.

Звенья управленческой структуры различаются объемом полномочий, масштабами и характером решаемых задач, потребностью в информации. Совокупность звеньев определенного уровня образует управленческую ступень.

Выделяют звенья общего управления (дирекция); звенья линейного управления (органы руководства подразделениями основной деятельности); звенья функционального управления (например, плановый отдел).

Нужно иметь в виду, что управленческая структура, как и организация в целом, состоит не только из официальных подразделений (должностей) и заранее предписанных связей между ними, но и совокупности неофициальных группировок, лидирующих личностей, их неформальных контактов. Только с учетом их роли можно получить представление о полной структуре управления.

Между звеньями управленческой структуры осуществляется постоянное взаимодействие, и прежде всего административное. Его суть в том, что вышестоящие звенья управленческой структуры возлагают на нижестоящие полномочия и ответственность, передают распоряжения, инструкции, координируют и контролируют их выполнение.

Взаимодействие может быть прямым или косвенным. Прямое основывается на контактах сторон; косвенное подразумевает, что одна из них создает условия, при которых другая, несмотря на отсутствие каких бы то ни было команд, выполняет требующиеся от нее действия.

Если при контактах между элементами управленческой структуры отсутствует промежуточное звено, говорят о непосредственном взаимодействии; однако сегодня в крупных организациях оно возможно в ограниченных масштабах, и в большинстве случаев субъекты контактируют опосредованно, через кого-то – заместителей или низовых руководителей.

Другими формами взаимодействия являются информационное, заключающееся в обмене сведениями, необходимыми для принятия решений, и техническое, сводящееся к участию субъектов управленческой деятельности в различных организационных мероприятиях.

Формирование управленческой структуры связано с разделением труда и его специализацией.

В результате горизонтального его разделения в рамках организации постоянно растет число обособившихся видов деятельности. Необходимость их координации приводит к тому, что наряду с горизонтальным возникает и вертикальное разделение труда. В результате появляются субъекты, сконцентрированные исключительно на выполнении управленческих функций.

Особенности управленческой структуры определяют следующие основные обстоятельства.

Во-первых, масштабы и разнообразие функций организации. В крупных, особенно осуществляющих множество видов деятельности организациях, больше подразделений, многочисленнее и разнообразнее связи между ними, а поэтому масштабнее и сложнее управленческая структура.

Во-вторых, норма управляемости, то есть предельное число подчиненных, которыми можно эффективно руководить. Ее средняя величина составляет 7—10, в том числе на высших «этажах» организации – 4–5, а на нижних, при выполнении простых работ, может достигать 20–30 и даже значительно больше.

Конкретная величина нормы управляемости зависит от следующих обстоятельств:

1) характера деятельности. Чем важнее и разнообразнее задачи, сложнее методы их решения, серьезнее последствия для организации, тем норма управляемости ниже, и наоборот;

2) уровня знаний руководителя, способностей и квалификации подчиненных, их заинтересованности в своей работе. Чем они значительнее, тем более высокой может быть норма управляемости;

3) новизны и сложности проблем, количества неожиданных и неопределенных ситуаций, необходимости принимать оперативные решения; высокие показатели в этой области требуют низкой нормы управляемости;

4) стабильности самой управленческой структуры, наличия регламентов, конкретности постановки задач, совершенства методов принятия решений, уровня технической оснащенности и обеспеченности вспомогательным персоналом, надежности коммуникаций. Чем они лучше, тем норма управляемости может быть выше;

5) состояния организационной культуры и морально-психологического климата; чем они благоприятнее, тем норма управляемости может быть также выше;

6) территориальной разбросанности исполнителей, оторванности их от руководства; если они значительны, норма управляемости должна быть сравнительно низкой;

7) величины полномочий, которыми наделены исполнители; чем они больше, тем выше может быть численность подчиненных под началом одного руководителя;

8) физических и психологических возможностей участников управленческого процесса (памяти, объема внимания, быстроты реакции и пр.). Чем они больше, тем выше норма управляемости.

В целом, чем ниже норма управляемости, тем большее число подразделений будет в организации и, соответственно, сложнее ее управленческая структура.

Сама норма управляемости должна быть оптимальной. Если она излишне высока, руководители не в состоянии вникать в особенности работы подчиненных, в результате чего многие вопросы остаются нерешенными или решаются без их участия.

В-третьих, управленческую структуру обусловливают технологические факторы. Так, в условиях всеобщей автоматизации производственных процессов, когда не нужно постоянное присутствие человека, управленческая структура бывает гораздо более простой, чем там, где персонал занят выполнением сложных ручных операций.

В-четвертых, на структуру управления немалое влияние оказывают экономические факторы. В условиях ограниченности средств она будет проще.

В-пятых, управленческая структура не может не находиться под воздействием социальной структуры и межличностных отношений.

Так, если в организации недостает работников с необходимым уровнем образования и квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна.

В-шестых, на управленческую структуру определенное влияние в некоторой степени оказывают естественные факторы – географические, или природно-климатические, например территориальное размещение подразделений, экстремальность условий их деятельности.

В-седьмых, структура управления организацией во многом определяется характером ее деятельности. Для производственных фирм она может быть одной, для торгово-посреднических – другой, для научных – третьей.

Эффективным структурам управления свойственны: динамичность и гибкость, способность быстро изменяться, приспосабливаться к новым внешним и внутренним условиям (для этого управленческая структура должна иметь минимальное число уровней, а также содержать в себе элемент, отвечающий за ее развитие).