Kitobni o'qish: «Классная цена. О секретах умного ценообразования»

© Pearson Education Limited 2006

© ЗАО «Олимп – Бизнес», перевод на рус. яз. 2010

* * *

О книге

Сколько стоит ваша продукция на самом деле? Какую цену готовы заплатить за нее потребители? Как ответят на это ваши конкуренты?

Цена самых разных товаров и услуг – от билетов на авиарейсы до бутылок с водой – оказывает огромное влияние на рынок. От нее зависят и прибыль, и поведение покупателей, и даже характер взаимоотношений между конкурентами.

Ценообразование – самый мощный инструмент получения прибыли и немаловажный фактор позиционирования продукции. К сожалению, его значение часто оказывается недооцененным в процессе маркетинга. Решение об установлении цены нельзя пускать на самотек, поскольку оно может слишком сильно повлиять как на прибыль, так и на конкурентную среду. Существует другой, «умный» способ ценообразования. Настоящая книга поможет вам понять реальную ценность ваших товаров или услуг для клиентов и подскажет, как можно ее увеличить и как довести соответствующую информацию до потребителей. Но самое важное – вы узнаете, как превратить эту увеличенную ценность в прибыль.

«Умное ценообразование» – краткий и вместе с тем четкий справочник по методам ценообразования. В его основе лежат три главные темы: потребители – разумные способы осмысления их поведения; конкуренты – мудрые методы борьбы с конкурентами; успех компании – пути реализации ценности товара с умом. Прочитав книгу, вы научитесь получать больше прибыли и принимать взвешенные решения по ценам.

Предлагаемые советы обязательно принесут вам пользу.

Отзывы о книге

«Умное ценообразование» предлагает маркетологам различные способы творческого подхода к самому сложному элементу маркетинга. Какую бы цену вы ни заплатили за эту книгу, ее ценность более значительна.

Хью Беркитт, генеральный директор The Marketing Society

Творческий подход к психологии стратегического ценообразования характерен для работы Тони Крэма. Исследуя эту деликатную область коммерческой сферы, он предлагает ряд умных практических советов.

Книга станет обязательным учебником для всех коммерческих директоров и управляющих, работающих на рынках с высокой конкуренцией и высокими требованиями потребителей.

Стив Нотт, управляющий директор HMV UK & Ireland Ltd

Прекрасная книга, посвященная критической области корпоративной стратегии, которая никогда ранее не подвергалась глубокому изучению. Особенно достойны внимания анализ ценности и разрушительности ценовых войн.

Майлз Темплмэн, генеральный директор Institute of Decor

Об авторе

Тони Крэм – сотрудник бизнес-школы Эшридж, где он занимается исследованиями, преподавательской деятельностью, консультированием, подготовкой научных изданий, посвященных анализу потребительской ценности и динамике долгосрочных деловых отношений. На международном уровне преподавал в шведском Институте менеджмента, школе менеджмента Vlerick Leuven Gent (Бельгия), Стокгольмской школе экономики, Университете PRF в Штирии (Австрия) и Университете штата Мичиган (США).

Ранее он занимал руководящие должности в подразделениях маркетинга, сбыта и в генеральной дирекции компаний. Восемь лет проработал в совете директоров компании Grand Metropolitan, позже перешел в TSB Bank, где его последним назначением была должность директора маркетинговой службы. Начинал карьеру в автомобилестроении и сфере досуга.

В издательском доме Financial Times Prentice Hall вышли книги Тони Крэма – «Customers that Count – How to build living relationships with your most valuable customers» («Потребители, имеющие значение: Как построить прочные отношения с наиболее важными клиентами») (2001) и «The Power of Relationship Marketing» («Могущество маркетинга взаимоотношений») (1994). Он также подготовил ряд глав для «Справочника по менеджменту от „Financial Times“» (2000 & 2004).

Тони Крэм принимает участие в международных конференциях и семинарах, помогает организациям, желающим получить преимущества перед конкурентами и наладить долгосрочные отношения с потребителями.

Благодарности

Прежде всего приношу благодарность многим авторам и теоретикам, написавшим книги, статьи и очерки, которые приводятся в разделе «Ссылки и литература для дополнительного чтения» в конце каждой главы данной книги. Особо следует выделить три книги, пробудившие во мне интерес к теме ценообразования: благодарю Томаса Т. Нэгла и Рида К. Холдена за «Strategy and Tactics of Pricing» («Стратегия и тактика ценообразования»), Роберта Дж. Долана и Германна Саймона за «Power Pricing» («Могущество ценообразования») и, наконец, Майкла В. Марна, Эрика В. Регнера и Крейга К. Завада из McKinsey & Company за «The Price Advantage» («Ценовое преимущество»). Любой читатель, пожелавший пойти дальше, должен начать с этих трех книг. Меня вдохновляли также статьи о ценообразовании, опубликованные в «McKinsey Quarterly».

Во-вторых, я должен признать вклад преподавателей бизнес-школы Эшридж, ведущих курсы магистров делового администрирования (MBA). Они не переставали удивлять меня своей способностью задавать хитроумные вопросы о ценах и рассматривать любую тему под новым углом зрения. Возможно, их энтузиазм по поводу столь сложного вопроса создал стимул к дальнейшим исследованиям.

В-третьих, благодарю Джеймса Пикфорда из «Financial Times», который посоветовал мне изложить свои взгляды в статье для его газеты, опубликованной в августе 2004 г. Прочитав эту статью, Ричард Стагг из Pearson Education связался со мной по телефону, и в результате нашего разговора на свет появилась настоящая книга. На всем протяжении работы Ричард всячески поддерживал меня. Редактор Бенджамин Робертс осуществлял проницательное и мотивированное руководство, побуждая продолжать написание книги. Я получил удовольствие от работы с ним.

Мне очень хотелось использовать в своей книге идеи лучших теоретиков в области ценообразования. За соответствующую помощь выражаю благодарность Лоррен Оливер и Рэйчел Пайпер, которые прилежно трудились и проводили для меня исследования, Селии Такер за советы по дизайну обложки, сотрудникам Центра учебных пособий в бизнес-школе Эшридж и Крис Крэм за работу над содержанием и структурой книги, за поиск и анализ практических примеров.

Ряд профессионалов разрешили мне использовать их точки зрения и материалы публикаций. Среди них – Ионас Гуннарссон из ICA, Кейти Биллет из AA и Джейни Бери из Waitrose, позволившие проиллюстрировать книгу взятыми у них примерами. Коллеги, друзья и члены семьи также давали мне советы по ценообразованию, приводили примеры и делали ценные замечания. Спасибо вам всем.

Наконец, хочу поблагодарить Джанет Смолвуд, Джой Эшфорд и Элейн Стедман из Эшриджа за то, что предоставили мне свободное время для работы над этим проектом.

Тони Крэм

Благодарность от издательства

Мы благодарим тех, кто дал разрешение на воспроизведение охраняемых авторским правом материалов, в частности Waitrose за рекламу «Необычный случай с продавцом рыбы за кухонным столом Хилари»; Automobile Association за рекламную листовку «Вступление за 39 долларов»; «Financial Times» за использование таблицы «Расходы на недвижимость в Великобритании» (12 марта 2005 г.).

В некоторых случаях не удалось установить владельцев охраняемых авторским правом материалов, поэтому мы с благодарностью примем любую информацию о том, кто ими владеет.

Вверх, а не вниз

Некоторые цены слишком низки.

Отдельные покупатели заплатили бы больше; при определенных условиях можно затребовать и повышенную цену. Но ни один клиент не признается, что готов к этому, хотя никогда не упустит случая упрекнуть вас в слишком высоких ценах.

Тем временем конкуренты заманивают ваших покупателей низкими ценами, провоцируя ценовые войны. Средства массовой информации ежедневно сообщают о высоких ценах, приучают потребителей охотиться за ценовыми скидками и реагировать на изменения цен.

В результате давление на цены идет только в одном направлении – вниз.

Но есть и другой путь. Эта книга нацеливает вас и ваших покупателей на движение вверх. Она поможет вам понять ценность товаров и услуг, которые вы предлагаете клиентам, и покажет, как можно ее увеличить, как сообщить об этом и, что особенно важно, как реализовать повышенную ценность через цены.

Все это необходимо для установления правильной цены, а такая цена, что бы вы ни думали по данному поводу, является более высокой.

На таком подходе и основывается умное ценообразование.

Посвящается Джо, Бену, Джессике и Питеру

Глава 1
Ценообразование – магия или лотерея. Есть ли лучший способ?

Для «Lacoste», многообещающего бренда одежды, 1990‑е годы выдались трудными. Требования потребителей возросли. У них появился большой выбор. Конкуренция на элитном рынке одежды достигла необычайных высот. Рост расходов на рекламу и продвижение товаров отрицательно влиял на рентабельность. В 1980‑х годах лицензией на право производства товаров с логотипом «Lacoste» в США обладала компания General Mills; к концу 1990‑х товарный знак в виде крокодильчика появился на рубашках, продаваемых по цене ниже 35 дол. Как выразился Джона Блум (Jonah Bloom) в статье, опубликованной в «Advertising Age», такая низкая цена удешевила бренд и заставила General Mills сократить расходы для сохранения прибыли за счет использования менее качественных материалов и менее совершенных технологий производства. Из-за ухудшения качества уменьшился объем продаж, что привело к дальнейшему сокращению расходов – и так далее по спирали.

А как поступили бы вы?

Когда в 2001 г. владельцем теряющего позиции на рынке бренда стал Роберт Сигел (Robert Siegel), бывший исполнительный директор Levi’s, ему посоветовали снизить цены для стимулирования спроса. Но вместо этого он их поднял, в результате чего цена на стильные мужские сорочки достигла 69 дол., а на женские – 72. «Частью бренда является ценообразование, – сказал он. – Наше качество очень высокое». По его мнению, низкая цена не отражает качества товара и не позволяет наращивать инвестиции.

В 2004 г. объем продаж продукции под товарным знаком «Lacoste» увеличился в США на 125 %, а в 2005 г., по оценкам, еще на 60 %. На рынке модной одежды высокие цены очень сильно влияют на позиционирование бренда.

Цена важна для покупателя. Она позиционирует товар более эффективно и убедительно, чем любое другое средство коммуникации. Так, цена в евро стиральных машин «Miele» говорит об их исключительном превосходстве; цены на авиабилеты, вывешенные на сайте Ryanair, буквально кричат: «Никаких дешевых полетов!» В бельгийском супермаркете среди 20 незнакомых брендов вы легко определите, какие из них являются лидерами, середняками или занимают низшие позиции, всего лишь взглянув на цену.

Летом 2005 г. компания AMD (Advanced Micro Devices), производитель процессоров и конкурент компании Intel, лидера в этой области, выпустила свой самый дорогой процессор – Athlon 64 FX-57, который был позиционирован как «лучшее устройство для компьютерных игр». Его цена составила 1031 дол., т. е. на 25 % превысила цену предшествующей модели – процессора FX-55, уступавшего ему по производительности лишь на 7 %. Еще важнее то, что сравнимый по параметрам процессор от Intel – Premium 4 Extreme Edition 3.730 Ghz – стоил только 999 дол. «Financial Times» объясняла поведение AMD желанием повысить свой имидж производителя процессоров высшего класса с высокой ценой.

Цены вызывают эмоции. Низкие цены порождают обвинения в убыточности, демпинге и крохоборстве, а высокие – в надувательстве, нечестности и желании «ободрать покупателей как липку». Но заплатив на 40 пенсов больше за килограмм бананов «Fairtrade», понимаешь – больше денег достается тем, кто их выращивает, а потому возрастают доверие к продукту и уважение к самому себе. Исходя из этой логики, когда цены в Европе растут – это к лучшему. Более 20 % бананов, продаваемых в Швейцарии, имеют торговую марку «Fairtrade». В Великобритании продажи таких бананов увеличились за 2004 г. на 40 %.

Ценовая политика важна и для компании. Цены самым прямым образом влияют на величину прибыли. Об этом известно давно. В 1992 г. эксперты из компании McKinsey M. Марн и Р. Л. Росьелло (M. Marn, R. L. Rosiello), проведя исследование, охватившее 2483 компании, пришли к выводу: повышение цен на 1 % увеличивает текущую прибыль на 11,1 %, что значительно превосходит результат от повышения на 1 % постоянных расходов (+2,3 %), объема продаж (+3,3 %) и даже переменных расходов (+7,8 %).

Рассмотрим пример с недвижимостью. Федерация строителей жилых домов (Home Builders Federation – HBF), базирующаяся в Лондоне, представила структуру затрат на жилой дом следующим образом.

Таким образом, если застройщик убедит покупателя заплатить за дом 202 тыс. ф. ст. вместо 200 тыс. (т. е. на 1 % дороже), его прибыль увеличится на 2 тыс. ф. ст. (или на десять процентных пунктов). Незначительное изменение в цене может оказать довольно ощутимое воздействие на прибыль.

Практический пример 1.1

Как повышение цен принесло Caterpillar 250 миллионов долларов

В апреле 2005 г. компания Caterpillar из Иллинойса, производящая машинное оборудование и двигатели, сообщила о росте прибыли за первый квартал на 38 %. Чистый доход достиг 581 млн (1,63 дол. за акцию) – с 420 млн (с 1,19 дол. соответственно). Выручка составила 8,34 млрд, значительно превзойдя предполагаемые 7,3 млрд дол. Как объяснили представители Caterpillar, таких результатов удалось достичь за счет большего объема продаж машинного оборудования (на 1,01 млн дол.) и двигателей (на 325 млн дол.), а также повышения цен (на 250 млн дол.) и изменения валютного курса доллара (вклад этого фактора оценивается в 102 млн дол.).

Эксперты Merril Lynch Global Securities Research считают, что ценообразование – важный психологический фактор, способствующий росту компании. Рост цен, который по прогнозу Caterpillar составит в 2005 г. примерно 5,5 % (против 2,4 % в прошлом году), «постепенно станет более существенной частью деятельности Caterpillar в предстоящих кварталах и еще более значимой в 2006 г.», – утверждают они.

Джим Оуэнс (Jim Owens), председатель правления и главный управляющий Caterpillar, сказал, что более оптимистичные перспективы на 2005 г. явились результатом «фундаментальной силы» ключевых рынков, на которых работает компания. Хорошее позиционирование Caterpillar позволило удовлетворить растущий спрос со стороны горнодобывающих компаний и растущего числа компаний, занятых в инфраструктурных проектах. Решение повысить цены принесло Caterpillar дополнительно 250 млн дол.

Установление правильной цены в большей степени, чем любой другой фактор, определяет успех на рынке.

Цена важна, но как определять ее?

«Ценообразование часто бывает плохо продуманным», – сходятся во мнении ведущие эксперты. Дэвид Огилви (David Ogilvy), мастер рекламы, написал в своей книге «Огилви о рекламе» («Ogilvy on Advertising»): «Цену устанавливают наугад. Обычно предполагается, что специалисты по маркетингу назначают цены на продукцию исходя из научных принципов. Но это далеко от реального положения дел». Профессор маркетинга из Гарварда Роберт Дж. Долан (Robert J. Dolan), автор книги «Power Pricing: How managing price transforms the bottom line» («Сила ценообразования: Как управление ценами преобразует итог баланса компании»), писал: «Ценообразование – главная головная боль менеджеров. Чувствуя необходимость максимально плодотворной работы в этой сфере, они, однако, меньше всего уверены, что хорошо справляются с этой задачей».

Эксперты по ценам и маркетингу консалтинговой фирмы Simon – Kucher & Partners утверждают: «Цена – главный фактор, определяющий прибыль. Между тем нет другой области, в которой столь огромный потенциал получения прибыли из-за недостатка систематического анализа остается нереализованным». В докладе консультантов McKinsey & Company за 2003 г. сделан вывод: 80–90 % плохих решений в сфере ценообразования связаны с занижением цен. И наконец, Марк Ритсон (Mark Ritson), старший преподаватель по маркетингу из Лондонской школы бизнеса, как нельзя лучше описал сложившуюся ситуацию: «Управление ценообразованием ведется хуже, чем в любой другой области. Чаще всего решение о ценах – это просто смесь магии и лотереи».

Но если цены так важны, как правильно их определять? Основная трудность состоит в анализе очень большого объема данных, касающихся продаж конкретных товаров, конкретных покупателей, за день, за неделю и т. д. Оптовому торговцу, который продает 100 тыс. наименований товаров 3 тыс. клиентов, занятых в разных областях промышленности, для изучения влияния цен на итоги деятельности потребовался бы мощный суперкомпьютер. Попытаться провести подобный анализ – все равно что попробовать напиться из пожарного гидранта.

Добавьте к этому многочисленных конкурентов, действия которых влияют на решение потребителей. Коммерческие исследовательские фирмы, которых приглашают для оценки такого влияния, например, должны принимать во внимание около 40 конкурентов.

Еще одна составляющая ценообразования – влияние изменения стоимости основных составляющих конечную цену продукта элементов на рентабельность. В бульонном кубике «Knorr» 17 компонентов. Кроме их стоимости компания-производитель должна принимать во внимание и другие издержки, такие как оплата труда, права собственности, затраты на транспорт, страховку, упаковку, маркетинг и мерчендайзинг.

Внутри компании многие подразделения занимаются вопросами, связанными с ценообразованием. Бухгалтерия ведет учет расходов, а отдел продаж – потребителей; отдел маркетинга исследует поведение потребителей и действия конкурентов; юридический отдел следит за законностью операций; отдел производства и сбыта организует поставки. Противоречащие друг другу цели отдельных структурных единиц компании приходится как-то примирять, например, когда бухгалтерия требует повышения цен для увеличения доходов, а отдел продаж стремится получить большую выручку посредством снижения цен. По словам консультантов McKinsey К. Э. Югстера, Дж. Н. Каккара и Э. В. Регнера (C. E. Eugster, J. N. Kakkar, E. V. Roegner), «компании часто определяют цены на основании мнения нескольких продавцов или устных пожеланий менеджеров».

Наконец, трудно определить измеримые цели ценообразования. Высокие цены грозят потерей объема продаж. Низкие – означают снижение прибыльности. Правильной единицей измерения в процессе ценообразования является минимизация потерь прибыли из-за занижения или завышения цен, но ее величину нелегко точно установить.

Под давлением перечисленных факторов (см. рис. 1.1) многие организации вынуждены перекладывать бремя принятия решения о цене на плечи покупателей и конкурентов. Они просто реагируют на текущую рыночную ситуацию и стараются воспользоваться возникающими возможностями.