Kitobni o'qish: «Как технарю общаться с не-технарями»

Моему научному руководителю, советскому и российскому физику Владимиру Брагинскому, посвятившему свою жизнь обнаружению гравитационных волн.

© Сергей Лурье, текст и иллюстрации

© ООО «Издательство АСТ»

Предисловие

Для кого эта книга?

Эта книга – не для тебя, если ты считаешь, что результат всегда говорит сам за себя, и ты веришь, что умные люди сами во всем разберутся. Эта книга не будет тебе полезна, если, столкнувшись с трудностями общения с коллегами, начальством или подчиненными, ты предпочтешь уволиться и уйти в другую организацию в надежде найти там родственных душ, вместо того, чтобы попробовать преодолеть коммуникационный разрыв.

Эта книга будет тебе полезной, если ты закончил инженерно-технический или естественнонаучный вуз, где тебе забыли рассказать, что мало хорошо сделать свое дело, надо ещё умело его презентовать. Что время одиночек давно прошло, и сегодня, чтобы преуспеть, надо, как минимум, уметь работать в коллективе, а еще лучше – суметь зажечь и вести коллег за собой. Эта книга – для тебя, если тебе нужно много общаться с внутренними или внешними клиентами, и ты хочешь прокачать свои «мягкие навыки» (т. е. soft skills). Хотя, как сказал один мой коллега: «Я не до конца понимаю, почему навык общения называют «мягким» – ему точно так же нужно учиться, как и любому другому». Ты узнаешь, как планируются коммуникации и как измеряется их эффективность, почему невозможно продвинуть высокотехнологичный продукт или проект, если не заниматься его популяризацией для кажущихся тебе нерелевантными широких народных масс. Если ты, в силу обстоятельств или когда-то сделанного выбора, выполняешь роль коммуникатора в твоей организации, эта книга поможет тебе разобраться: это у тебя всерьёз или не очень. Если ты когда-то увлекся наукой и техникой, ты, возможно, испытываешь определенный когнитивный диссонанс или интеллектуальный голод – с помощью этой книги ты найдешь способ его утолить.

В этой книге я постарался обобщить свой менторский и профессиональный опыт на примерах, о которых сегодня уже можно публично рассказывать. Разумеется, я не мог не дать и внешних примеров, важных для иллюстрации контекста, в котором была написана эта книга, и времени, пришедшегося на очередной всплеск антиковидных ограничений. Когда-то, посвятив 12 лет экспериментальной физике, я принял решение уйти в коммерческий сектор. Там меня ждало неприятное открытие: подавляющему большинству жителей нашей планеты, в общем-то, пофиг, чем занимаются эти яйцеголовые в своих лабораториях, если, конечно, они там не печатают на 3D-принтере новые версии iPhone или не варят эликсир молодости. Впрочем, не исключено, что даже если такой эликсир когда-нибудь и появится, то наверняка найдутся и антиэликсирщики. Так уж устроены люди, и с этим ничего не поделать. Но можно учесть эти нюансы в своих коммуникациях, понимая, какую часть этих людей ты бы хотел привлечь на свою сторону в данный момент. Расширяя цитату Стива Джобса: «Нельзя сделать всех людей счастливыми одновременно, но можно осчастливить часть людей на какое-то время», можно добавить, что ты как коммуникатор можешь управлять тем, какую часть людей и в какое время ты попробуешь порадовать. Или огорчить – я же не знаю, какие тебе предстоит решать коммуникационные задачи.

Если тебе, как и мне, посчастливилось в годы обучения прикоснуться к большой науке, то ты, возможно, испытываешь чувство интеллектуального голода, которое тебя постоянно гложет. Мне довелось быть частью научного коллектива, идущего в авангарде научно-исследовательской мысли, частью международной коллаборации, занимающейся проблемой обнаружения гравитационных волн. В эту научную работу были вовлечены десятки стран и тысячи людей. Мой научный руководитель, Владимир Брагинский, занимался этой проблемой всю свою жизнь, с 1950-х и до середины 2010-х. Ему посчастливилось дожить до того момента, когда вовлеченные в решение задачи обнаружения гравитационных волн учёные проанализировали все данные и сошлись во мнении, что за ними стоит не что иное, как результат гравитационной пертурбации пространства-времени в результате слияния двух черных дыр, произошедшего более миллиарда лет назад. Уйдя из науки, мне долгое время не хватало этого ощущения причастности к расследованию тайн Вселенной, спрятанных в недрах космоса задолго до того, как первый homo sapiens поднял голову и посмотрел на звезды. Но со временем я понял, что любопытство, ради удовлетворения которого я когда-то пошёл в науку, можно удовлетворять и по-другому. И что каждый человек – это если уж не такая же мини-Вселенная, то, как минимум, мини-галактика. А значит, чтобы эффективно общаться с людьми, их тоже нужно изучать.

Хотя… так ли уж и необходимо общение представителям человеческого вида? Именно поиску ответа на этот вопрос мы и посвятим первую главу. Со второй и по шестую главы мы погрузимся в нюансы устройства человеческого мозга и поймем, почему люди иногда остро реагируют на, казалось бы, безобидные вещи. В седьмой и восьмой главах мы поговорим о коммуникации как базовой компетенции для вовлечения коллег, что будет актуально для кросс-функциональных и Agile-команд. В девятой главе я поделюсь советами, как научиться слышать собеседника, а в десятой главе я вкратце поговорю о конфликтных коммуникациях, которых надо не бояться, а планировать. Начиная с одиннадцатой главы и до конца книги я буду раскрывать перед тобой профессиональные секреты коммуникаторов: мы поговорим про самоознание и принятие своего выбора профессии, что делать, если тебя не воспринимают всерьез или, наоборот, возлагают слишком большие надежды. Ну а завершает книгу глава про кризисные коммуникации, в которой я поделюсь с тобой базовыми практиками сохранения спокойствия и продуктивной работы в моменты стресса.

1. Зачем нужно общение?

Как бы растолковать, бездари: никто к вам не придет, потому что от вас нечего взять.

Фаина Раневская

Я убежден в том, что любое действие должно быть осмысленным, а коммуникация – точно такое же действие, как и любое другое. Поэтому первую главу я хочу начать именно с осмысления – с поиска ответа на вопрос: «А зачем мне это надо?» Тематике осмысленности посвящено много книг и онлайн-ресурсов, и я не питаю иллюзий, что мне удастся уместить всё в одну главу, но я постараюсь донести до тебя основные принципы, которые позволят тебе сделать свои коммуникационные действия более осмысленными.

Не общаться – вредно для здоровья

Поскольку эта книга ориентирована в первую очередь на людей с инженерно-технически-научным складом ума (в дальнейшем, часто, я буду сокращать до «технарей»), я хочу позаимствовать из математики подход «от противного». Существуют ли такие сферы современной человеческой жизни, где коммуникации не являются чем-то обязательными? В принципе, да, такие варианты есть – например, можно быть смотрителем маяка на острове, причем в такой достаточно густонаселенной местности, как Европа. Если быть точным – в акватории Балтийского моря¹. Всё, что нужно делать – не забывать включать маяк, следить за его техническим состоянием да делать периодические обходы территории. Общаться с доставщиками еды, слушать радио или смотреть телевизор при этом совершенно необязательно. Или можно, как Агафья Лыкова², уйти от мира и жить в тайге Восточной Сибири. Однако в обоих примерах в нагрузку к отсутствию человеческой компании вы получите и нехватку медицинской помощи. Конечно, в экстренной ситуации за смотрителем маяка может приехать лодка МЧС, а к Агафье Лыковой – вертолет. Но, так или иначе, ты должен понимать, что математическое ожидание продолжительности твоей жизни в таком отшельническом варианте будет меньше, чем если существовать где-то поближе к другим хомо сапиенсам.

Впрочем продолжительность человеческой жизни зависит не только от доступности медицинской помощи. Человек – социальное существо, и нехватка общения с другими людьми, как показывают сравнительно недавние исследования (1), оказывает негативное влияние не только на когнитивном, но и физиологическом уровне. Как оказалось, глобальная тенденция к урбанизации населения несет в себе и позитивный момент: жители крупных городов имеют возможность общаться с друзьями гораздо чаще, чем жители сел и деревень, и это позитивно сказывается на их психическом и физическом здоровье.

(1)

То есть, общаться с людьми все же нужно. Но так ли нужно общаться со всеми? Неужели нельзя ограничить свой круг общения только теми, с кем нравится?

Безусловно, общаться со всеми не нужно. Более того, это просто физически невозможно. Не потому, что людей на планете слишком много, а потому что у каждого человека, даже с высокоразвитыми коммуникационными навыками, есть свой предел. У каждого он свой – кто-то может без особого труда поддерживать интерактивный контакт с огромной аудиторией в несколько сотен человек, а кто-то с трудом находит в себе силы поговорить с одним. Но главная проблема в том, что мы не можем полностью ограничить свой круг общения. Во-первых, те, кто нам интересен, не всегда могут ответить нам взаимностью, и это значит, что нам так или иначе приходится подстраиваться под тех, кто всё же изъявил желание с нами разговаривать. Или, наоборот, вы можете попытаться всех окружающих подстроить под себя. Но если ты не звезда масштаба Фаины Раневской или Андре Гейма, то ты или распугаешь всех своих друзей, или вокруг тебя останутся только патологические мазохисты. Но что-то мне подсказывает, что раз ты читаешь эту книгу, то общение с патологическими мазохистами тебя либо не прельщает, либо не очень-то складывается.

Во-вторых, опция жизни в отдельном доме за высоким забором в современных экономических реалиях доступна очень немногим. А это значит, что вероятность пересечься с соседями по дому, случайными прохожими на улице или пассажирами в общественном транспорте остается очень высокой, даже если ты работаешь на удаленке и заказываешь всё необходимое исключительно через интернет. Как минимум, надо быть готовым к внезапному включению речевого аппарата, а ещё лучше – оттачивать навыки общения, чтобы быть способным обратить любой контакт, в том числе внезапный, в свою пользу.

ЭТО ВАЖНО!

В некоторых системах самообороны, в частности, в ставшей популярной на постсоветском пространстве израильской системе крав мага (2), уделяется внимание не только собственно физической подготовке и отработке приёмов, но и аспектам распознавания конфликтной ситуации и снижения её остроты – вплоть до полного угасания конфликта в ходе разговора. Ведь очень часто уличный конфликт не возникает одномоментно, а развивается в течение нескольких секунд, а то и минут. До того, как в ход идут кулаки, произносится очень много разных слов – и ситуации, когда разрядить конфликт можно словесно, не так уж и редки. Так зачем рисковать попаданием под статью уголовного кодекса о нанесении побоев, средних или тяжких телесных повреждений, когда можно натренироваться избегать конфликтов?

(2)

Научиться избегать конфликтов – это наша с тобой программа-минимум. Базовый, так сказать, уровень, от которого зависят наше психическое, а иногда и физическое здоровье, особенно в тех случаях, когда общение носит не самый желанный характер. Следующий уровень владения навыками коммуникации – это умение привлечь и удержать внимание коллег, начальства или подчиненных.

Общаться – полезно для карьеры

Это всё, конечно, хорошо, но ты можешь спросить: «Зачем мне весь этот коммуникационный тюнинг, если я работаю в среде, где развита культура принятия решений на основе реальных результатов?»

Мне довелось поработать с разными организациями, но несмотря на то, что они были разного размера и принадлежали разным отраслям, их всех объединяло одно – все руководители всегда считают, что владеют реальной ситуацией. Мне не встретилось ни одной компании, где не считали бы, что располагают развитой культурой принятия решений на основании реальных результатов. Даже если на самом деле лица, принимающие решения, весьма оторваны от жизни и получают информацию о происходящем исключительно опосредованно, либо в виде агрегированных цифр, либо в виде мнения доверенных лиц. Приведу простой и в то же время яркий пример – информационная безопасность. В теории все согласны, что кибербезопасность – это важно. На словах все декларируют приверженность принципу «здоровая информационная безопасность – основа устойчивого бизнеса», но когда до финансового директора или человека, принимающего решения о закупках программного обеспечения и сервисов доходят предложения в виде конкретных цифр, очень часто все заканчивается словами: «Сколько-сколько? Не в этом отчётном периоде!» Ведь в отчете о прибылях и убытках предприятия затраты на информационную безопасность всегда стоят в статье «убытки», при том, что эффект от этих затрат не очевиден… Ровно до тех пор, пока не происходит инцидент, приводящий к многократно более высоким затратам на устранение последствий. С коммуникационной точки зрения этот феномен можно описать разрывом между реальными и декларируемыми убеждениями лиц, принимающими решения о закупках. Этот разрыв вызван недостаточной коммуникацией – людям на подпись принесли некий документ с некой цифрой, но при этом у них не было создано достаточного понимания того, что стоит за этой цифрой. Им не объяснили, что может произойти, если эту цифру проигнорировать. А если нет понимания, что произойдет, если сэкономить на наименее очевидной статье расходов, то человек, принимающий решения, предпочтет на ней сэкономить – это один из базовых инстинктов любого финансиста! Но если тебе удастся в понятных для финансистов терминах объяснить, что означает та или иная цифра, сколько боли, страданий или финансовых потерь потенциально стоит за каждой из них – тогда этих потерь можно избежать, и опыт моих коллег-менеджеров по продажам это подтверждает.

Боль, страдания и финансовые потери могут возникнуть и тогда, когда есть разрыв в коммуникации между руководителем и его или её непосредственными подчинёнными. Причём не всегда только у подчинённых, хотя ситуации, когда неплохой, в общем-то, специалист не может адекватно донести до своего руководителя стоящие перед ним вызовы или описать свои заслуги, встречаются наиболее часто. Что часто выливается в недополученные премии, неоплаченную переработку, а в особенно экстремальной ситуации – несправедливые штрафы и увольнения. Да, в любом акте коммуникаций участвует как минимум двое, и навыки общения нужны обоим участникам. Но если ты находишься в ситуации, когда ты не знаешь, как донести до руководителя информацию о сложности твоих задач, о твоей загрузке, и о том, как ты блестяще со всем справляешься и что, вообще говоря, было бы неплохо подумать о повышении или премировании, то не стоит полагаться, что он или она обо всем узнает сам. Может быть, тебе повезло, и у тебя вовлеченный суперруководитель, но даже он или она просто физически не может знать всё. Твоя задача – помочь твоему руководителю лучше узнать реальную ситуацию, в чём, кстати, он или она также заинтересован.

Разорванная коммуникация присуща не только иерархическим структурам, в которых лица, принимающие решения, достаточно далеки от простых исполнителей. Этот феномен можно обнаружить и в таких областях человеческой деятельности, которые требуют фокус на определенной задаче. Самый яркий пример: в науке часто бывает так, что занимающиеся схожими проблемами учёные, находящиеся на одной и той же научной конференции, оказываются не способны общаться друг с другом, и в результате упускают важные возможности для дальнейшего прогресса. Особенно это характерно для секции постерных докладов, куда любят ссылать молодых учёных, не набравших ещё достаточного авторитета, чтобы выступать со сцены. Теоретически, все участники конференции могут ознакомиться со всеми постерами, но в реальности наиболее успешными оказываются те, кто умеет грамотно отобразить содержание своей работы на бумаге и подкрепить это связной устной речью. А также те, кто не стесняется первым начать разговор с другими участниками и пригласить их к своему стенду.

Общение – это навык конкурентной борьбы

Что объединяет все три приведенных выше примера? Их объединяет то, что, в конечном итоге, мы должны бороться за ограниченный ресурс под названием «человеческое внимание»: будь то лицо, принимающее решения о закупках, руководитель, подчинённый, или коллега-учёный. Значит, перед нами стоит задача конкурентной борьбы за этот ресурс. А ведь решение задач, на секундочку – это ключевой навык для нас, технарей. Поэтому я буду часто прибегать к тому формализму, к которому мы привыкли:

Дано: важный для нас ресурс, человеческое внимание, ограничен.

Найти: способ его завоевания и удержания.

Решение:

Планирование коммуникаций начинается с определения коммуникационной задачи («чего хотим добиться?»), целевой аудитории («от кого мы этого хотим?») и ключевых посылов («как мы собираемся их в этом убедить?»).

Популяризация vs. конверсия

Обобщая свой практический опыт, могу сказать, что все коммуникационные задачи делятся всего на два класса: популяризация накопленных знаний и конверсию коммуникационного трафика в целевое действие, например, сбор контактов потенциальных заказчиков. Начнем с последней – именно коммуникация, целью которой является конверсия целевой аудитории, наиболее прямолинейна и понятна. Ты публикуешь некое сообщение, например, пост в блоге, где рассказываешь о конкретном решении конкретной проблемы, и даешь читателю возможность купить данное решение, если оно доступно в готовом виде, или связаться с организацией, если в доставке решения присутствуют нюансы (например, нужно рассчитать параметры в зависимости от числа пользователей или нагрузки), что является очень частым случаем в B2B-сегменте.

Когда мы ставим своей целью популяризацию определенного знания, мы не ждем непосредственного результата от конкретного коммуникационного действия – публикации в СМИ или в блоге, выхода сюжета на ТВ, радио или в популярной соцсети, выступления на конференции или ином мероприятии. В этом случае мы работаем над формированием у нашей аудитории определенной ассоциации с новой технологией, чтобы «застолбить» определенное словосочетание или набор ключевых слов таким образом, чтобы в будущем, когда потенциальные пользователи начнут интересоваться этой технологией, им гораздо чаще попадались на глаза именно твои материалы и публикации.

Популяризация также играет в твою пользу, если ты не предполагаешь попадания популярных материалов на глаза непосредственно твоей целевой аудитории, но существует вероятность, что их увидит кто-то из окружения. И уже это окружение, в свою очередь, повлияет на восприятие продукта или сервиса твоей компании. «Я хотел бы иметь возможность рассказать или показать что-то такое, чтобы даже моя бабушка это поняла», – такой запрос я слышал довольно часто от своих коллег, занимающихся сложными технологическими разработками. Как рекомендует одно из «Сто правил руководителей проектов NASA» (3), «даже самые образованные люди не будут против, если вы расскажете о сути своего проекта простыми словами», – и эта рекомендация реально помогает, особенно если тебе нужно быстро донести что-то до очень занятого человека, например, твоего руководителя. Руководителю нужно помочь сфокусироваться на главном – на принятии решения, а не на том, чтобы на 100 % корректно описать все технические детали. Упрощать объяснение так, чтобы его понимали не только узкие специалисты вроде тебя – это, на самом деле, очень трудоёмкое занятие, потому что нужно, с одной стороны, выйти за рамки своего комфорта, а с другой стороны – не утратить главного смысла или не привнести ошибок из-за чрезмерных упрощений. Я не смогу научить тебя этому главному секрету искусства популяризации – как упрощать сложные сущности без утраты главного смысла, но попробую научить тебя тщательно готовиться и эффективно общаться. Эффективно – это значит, что твоя коммуникация будет помогать тебе в достижении желаемого результата, например, закрытия сделки с важным клиентом или получения повышения.

(3)

Но для этого придется заглянуть внутрь самой большой загадки (после мироустройства Вселенной, конечно) – человеческого сознания.