«Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно» kitobidan iqtiboslar
Если компания преследует противоречивые цели, то выделение ресурсов на задачи, не связанные с главной целью, и на удовлетворение не согласующихся друг с другом интересов – роскошь, доступная только самым богатым и сильным. Впрочем, даже в этом случае мы назовем такую стратегию плохой. И все-таки большинство организаций упрямо не создают четко сфокусированных стратегий. Взамен они составляют длинные списки желаемых результатов, полностью игнорируя необходимость четко координировать силы и концентрировать внимание на основных ресурсах. Для выработки хорошей стратегии нужны лидеры, способные сказать решительное «нет» большому разнообразию действий и интересов. Иными словами, хорошая стратегия определяет не только то, чего не должна делать компания, но и то, что ей следует делать.
Базовое определение конкурентного преимущества довольно простое. Если компания способна либо производить продукт с меньшими затратами, чем у конкурентов, либо предоставлять более значимую ценность, чем конкуренты, либо и то и другое одновременно – значит, вы обладаете конкурентным преимуществом.
Обнаружить плохую стратегию вам поможет знание ее симптоматики; обращайте внимание на присутствие хотя бы одного из четырех основных признаков. • «Вода». По сути, пустословие, имитирующее стратегические понятия и рассуждения. Обычно используются новомодные термины, излишне напыщенные и заумные, и откровенно эзотерические идеи, понятные лишь «избранным», – весь этот бред призван создать иллюзию высокоинтеллектуального подхода. • Неспособность выявлять и решать проблемы. Плохая стратегия не может ни признавать, ни урегулировать проблему. Но если вы не в состоянии определить проблему, то никогда не сумеете оценить стратегию и улучшить ее. • Когда стратегию подменяют целью. Многие плохие стратегии представляют собой лишь декларацию желаемого, а не планы по преодолению препятствий на пути к его достижению. • Плохие стратегические подцели. Стратегическая цель устанавливается лидером как средство достижения конкретного результата. Стратегические цели плохи, если не решают важнейших вопросов или вообще недостижимы.
Концепция ядра на редкость проста, поскольку состоит всего лишь из трех элементов. 1. Постановка диагноза , определяющего либо объясняющего природу проблемы. При помощи тщательной диагностики вы распознаете те аспекты ситуации, которые критически важны для решения задачи, что во много раз упрощает невероятно сложную реальность. 2. Направляющая политика для решения проблем – общий подход, выбранный для преодоления препятствий, выявленных в процессе диагностики. 3. Согласованные меры , необходимые для реализации направляющей политики, иначе говоря, четко скоординированные этапы, последовательное прохождение которых гарантирует осуществление выбранного вами курса действий.
Красота позиционирования Paccar заключается в том, что хотя хозяева парков спецтехники при покупке грузовиков уделяют такому фактору, как затраты на милю пути, больше внимания, чем водители – владельцы машин, из-за предпочтений своих работников они часто вынуждены думать практически так же, как автовладельцы. И каким бы ни было личное мнение хозяина автопарка, многие его водители предпочитают грузовики Paccar. Стратегия Paccar основана на принципе делать все качественно и последовательно на протяжении длительного времени.
Два равных по силе и опыту шахматиста ждут начала игры – кому из них принадлежит преимущество? Две совершенно равноценные армии выстроились друг перед другом на поле боя – у кого преимущество? Ответ на эти вопросы: «никому» и «ни у кого», так как преимущество заключено в различии, в асимметрии между соперниками. В реальной конкуренции таких асимметрий бесчисленное множество. И одна из задач лидера – определить, какие из них действительно важны, то есть какие из них можно превратить в значимое преимущество.
нас в Matra тоже были отличные инженеры, специалисты по межсетевому оборудованию. И основные принципы их разработок сегодня всем хорошо понятны. Однако, судя по всему, нам пока не под силу создать мультипротокольный сетевой маршрутизатор, равноценный по эффективности устройству Cisco. – А ключевые патенты разработок Cisco существуют? – спрашиваю я. – Патенты есть, но в данном случае это не так важно, – отвечает Леви. – Сердцем маршрутизатора Cisco является встроенное программное обеспечение, так называемая прошивка, наглухо «впаянная» в постоянное запоминающее устройство или программируемую матрицу. Продукт Cisco включает в себя, наверное, сто тысяч строк программы, причем очень умело написанных. Их авторы – совсем маленькая команда
Еще один мощный способ координации мер состоит в постановке ближайшей цели. Под ней я имею в виду состояние дел, довольно близкое к реально осуществимому. Если цель четкая и достижимая, она помогает координировать и процесс решения проблемы в целом, и непосредственные действия. (Об этом важном инструменте вы больше узнаете из седьмой главы «Уточненные цели».) Стратегия представляет собой скоординированные действия, навязываемые системе. Говоря «навязываемые», я подразумеваю принятие со стороны централизованной власти ряда мер с целью преодолеть естественные проблемы в работе системы. Подобная координация отчасти противоестественна, поскольку, если бы не твердая рука стратегии, ее не было бы.
мало общего. Суть любого стратегического подхода – выявить критические факторы ситуации и выработать способ, позволяющий координировать и сосредоточивать действия с их учетом и в итоге преодолевать основные препятствия. Иными словами, главная обязанность каждого лидера – определить наиболее серьезные проблемы, мешающие движению организации вперед, и выработать согласованный подход к их решению.
пяти самых слабых торговых точек, а вторая половина – благодаря внедрению передовых рабочих методик. И ни одно из улучшений не стало результатом какой-то особой предпринимательской интуиции или серьезных инноваций. Вся заслуга принадлежала простым управленческим решениям: владельцы отказались от накопившейся за долгие годы неразберихи и непродуктивных хозяйственных единиц, которые были следствием организационной энтропии в действии. Планировать сад и высаживать в нем деревья всегда интереснее, чем обрезать его и убирать погибшие ветки. Но без постоянной обрезки и прочих мер по поддержанию ландшафта – конкретного порядка, прекрасно вписывающегося в красивый природный пейзаж, – ваш сад довольно скоро превратится в непроходимые и совсем не привлекательные джунгли.
