Kitobni o'qish: «Лидеры ХО. О принципах менеджмента, командообразовании, формуле процветания бизнеса и аксиомах счастья», sahifa 2

Счастье вместо жертвы
Владимир Солодкин, генеральный директор SPSR Express

Размышляя о лидерстве в бизнесе, я ставил перед собой разные вопросы. Кто такой лидер? Как становятся лидерами? Что для лидера означают такие понятия, как доверие, приверженность или наследие? Я отвечал на эти вопросы, исходя из собственного опыта и оглядываясь на пройденный путь.

Сразу скажу, что никому не предлагаю копировать свой опыт и суждения. Я получил этот опыт и пришел к этим выводам в определенное время при определенных обстоятельствах, которые никогда не повторятся у другого человека. Поэтому и смысл вопросов мы будем понимать по-разному.

Заглядывая в будущее, я невольно задумывался, есть ли у меня преемник? Кто станет лидером моего бизнеса после меня? Этот вопрос волнует и беспокоит многих владельцев и управленцев высшего звена. Он становится особенно актуальным, когда после долгих лет операционной менеджерской работы появляется управленческая усталость.

Главное – осознать у себя это чувство усталости и необходимость связанных с ним перемен. Для себя я расширил этот вопрос и разбил на два. Есть ли у меня последователи? Есть ли среди них мой преемник?

Последователи – это те, кто перенимает лучшие принципы управления, подходы к реализации планов, методики и поведенческие действия в различных ситуациях. Именно они в моей команде имели больше достижений и возможностей для самореализации, но при этом не должны были потерять себя и свое «я». Мы понимали друг друга с полуслова и говорили на одном языке. Они разделяли мои ценности и составляли ядро команды в разное время ее развития. Такие люди, как правило, меньше всего нуждаются в контроле. Но все-таки нуждаются – просто в другой форме.

Параллельно с делегированием мы развивали и систему контроля, но вопрос доверия был ключевым. Мы ведь делегируем не только ответственность, но и полномочия, а без доверия это невозможно. Мне всегда хочется доверять – и людям, и своей интуиции. Иногда я ошибался и доверял излишне. Главное – уметь честно признаться в этом и сделать выводы. Но без доверия невозможно создать команду последователей.

Каждый из них хорош на своем месте, но только немногие могут профессионально развиваться вместе с компанией и потенциально дорасти до преемника. Таких людей в компании было достаточно, поэтому и успех налицо. А вот вырастить преемника мне не удалось. На это были свои причины, а может, и оправдания. С одной стороны, действительно очень трудно найти человека, готового взять на себя ответственность и за судьбу компании, и за людей, и за клиентов. А с другой стороны, я и сам тогда плохо понимал роль преемника и его значимость для компании, хотя внутренне осознавал необходимость такого человека.

При подготовке преемника всегда возникает вопрос: «А будет ли он лучше, чем я? Осилит ли эту ношу?» Но в моем случае эти сомнения разрешились, как в сказке со счастливым концом. Произошло слияние двух компаний, и вопрос преемника решился сам собой.

Если такой перспективы нет, а усталость уже накопилась, то вопрос преемника встает остро, и есть смысл задуматься об изменении системы корпоративного управления в компании. Например, можно создать совет директоров, но это уже другая история.

Единоличное лидерство – это служение.

Лидер осознанно берет на себя ответственность, ведет людей за собой и оставляет после себя последователей. Даже столь краткого описания роли лидера вполне достаточно для понимания того, сколько времени он должен посвящать работе, чтобы быть эффективным на своем посту и достигать целей.

Конечно, принимая ответственность за людей, лидер привносит в свою жизнь жертвенность. Он жертвует личным временем, здоровьем и многим другим, но ни в коем случае нельзя приносить на этот алтарь самое важное – жену, детей, родителей. Надо организовать работу так, чтобы они стали не жертвами вашего упоения работой, а вдохновителями, сопричастными к вашему успеху. И не забудьте поблагодарить их за это!

Неудивительно, что при всей привлекательности лидерства не все стремятся к этой роли. Как же становятся лидерами? Какие изменения приводят человека на этот путь? Чаще всего нас меняют жизненные обстоятельства и в основном через кризисы и революционные изменения (в себе или окружающем мире), которые всегда болезненны.

Конечно, любой человек хотел бы, чтобы эти изменения носили эволюционный характер, происходили постепенно и не причиняли боли, вызванной бурным ростом. Но такие изменения долго вызревают, их легко упустить. Нужно обладать хорошим эмоциональным интеллектом, чтобы осознанно менять себя.

Люди редко меняются, и основы нашей идентичности закладываются с раннего возраста в семье и том социуме, в котором мы растем, учимся и развиваемся, нарабатывая навыки и опыт.

Я вырос в семье офицера и сам отдал этой профессии полжизни. Мне удалось пронести сквозь годы то, что было заложено в детстве, и в этой основе своей личности я точно не хотел бы ничего менять! Возможно, именно она сделала меня лидером.

Но есть и другая, изменчивая часть личности, подверженная влиянию внешней среды.

Меня изменили несколько событий в жизни. Отслужив почти 25 лет, я уволился из рядов вооруженных сил и сменил род деятельности. Это была болезненная перемена, но вместе с ней пришло понимание своих зон развития. После слияния компаний я перешел с позиции СЕО на позицию председателя совета директоров и понял, что ничего не знаю про работу на этой должности. Это осознание позволило начать с чистого листа. Я познакомился с Маршаллом Голдсмитом и его книгой «Прыгни выше головы!», а также учился в Британской бизнес-академии по курсу IоD для работы в советах директоров. События, которые меняли меня, приводили к новым изменениям, и мне снова приходилось меняться.

Все эти изменения носили стрессовый характер, и только одно из них стало эволюционным, поскольку было осознанным решением. Конечно, это обучение на курсах IоD сертифицированного и дипломированного директора.

Обычно люди стараются избегать стресса, связанного с переменами. Но лидер не может себе этого позволить, потому что привержен своему делу и личному росту.

Как ни парадоксально звучит, но лучше меня делает само стремление быть лучше, не успокаиваться на достигнутом.

Для меня приверженность означает неуклонно следовать ценностям и традициям, которые я разделяю. Это вовсе не значит, что ценности не меняются на протяжении жизни. Они дополняются, видоизменяются и делают нас лучше, но, к сожалению, на это уходят годы.

И все же эти усилия не проходят бесследно. Каждый из нас хочет оставить после себя наследие, но след, который тянется за лидером, шире, чем у других. Я достаточно «наследил» на нашей земле. Воспитал многих защитников родины, которые до сих пор достойно исполняют воинский долг. Построил большую инфраструктурную компанию, которая обеспечивает тысячи рабочих мест и развивает нашу экономику. Инвестирую в новые проекты, нацеленные на развитие нашей страны.

Но самое мое большое достижение и наследие связано с тем, чтобы четверо детей, которых я вырастил и воспитал, прожили долгую осмысленную жизнь, были достойными гражданами своей страны и добились большего, чем их родители. И просто были здоровы и счастливы!

Оглядываясь назад, я понимаю, что никогда не сражался в одиночку. Бог миловал, и вокруг меня всегда были члены команды и моей семьи. Это с самого начала поддерживало меня. Начиная вести бизнес, я уже тогда знал, что все будет хорошо, потому что верил в себя и свою команду. На протяжении всей карьеры я вел за собой людей и чувствовал себя лидером. Лидерство всегда было для меня счастьем, а не жертвой. Видя результат и пользу от своей работы, достигая поставленных целей, я чувствую себя счастливым!

Часть II
Истоки

Бизнесмен родом из детства
Борис Кац, председатель совета директоров АО «Планета увлечений» (сеть хобби-гипермаркетов «Леонардо»), основатель фирмы «Гамма ТД»

Безусловно, некоторые ситуации и обстоятельства детства влияют на то, каким человек станет, когда вырастет. По нынешним временам у меня было достаточно нестандартное детство: мне предоставляли очень много самостоятельности даже для тех лет.

В многодетной семье троим детям было принято доверять, многое им поручать и требовать. Одновременно с этим мы получали много свободы и возможность все проблемы решать самостоятельно. Мы сами гуляли: иногда я один, а иногда со старшей сестрой. Нередко нас отправляли в магазин. Однажды, когда мне было три, а сестре четыре с небольшим, мы умудрились потерять то, что купили. Но когда нас ругали, мы не оправдывались – понимали, что неправы, и не считали себя малышами, которых незаслуженно наказывают. Для нас это был действительно серьезный проступок.

Первый раз я ехал в метро один, когда мне не было и четырех лет, – ситуация нестандартная даже для того времени. Отец собирался на работу и взял меня с собой до ближайшего магазина, чтобы вручить покупки и отправить домой. Но в ближайшем магазине ничего не было. И во втором, и в третьем – тоже. Так мы дошли до метро. Сейчас пустые полки в магазинах сложно представить, но тогда это была привычная картина. Мы поехали от «Беляево» (конечная) до «Академической» – в другой район, где в магазине у метро всегда было нужное. Папа сложил покупки мне в рюкзак, мы спустились на станцию, и я поехал домой, а он на работу. Думаю, что никто ко мне не пристал, потому что все были уверены, что ребенок такого возраста не может ехать в метро один. Это Москва конца семидесятых годов, старые добрые брежневские времена.

Когда мне было пять лет, родители спросили, хочу ли я ходить в детский сад. Я ответил: «Конечно нет!» – и с тех пор, пока старшая сестра была в школе, гулял самостоятельно. Передо мной стояла задача вовремя прийти к обеду и ужину, но часов у меня не было. Удивительная практика, которая очевидно на меня повлияла. Нужно было понять, у кого из взрослых имеет смысл спрашивать время, чтобы ответили, а не пристали с вопросами куда иду, почему один и прочее. Взрослый должен быть трезвым: у пьяного спрашивать неприятно – это в детском сознании засело очень крепко. Я научился быстро определять нужных людей, понимая, что они собой представляют.

Если каждый день по пять раз спрашивать время у незнакомцев, то за год получается большая статистика и серьезный опыт, которого многим нынешним взрослым, по-моему, не хватает.

Тогда же я стал самостоятельно ездить в горнолыжную секцию на Ленинские (теперь Воробьевы) горы и обратно. Ехать приходилось с пересадками, на трех видах транспорта. Один раз меня все-таки привели в милицию со словами «Мальчик потерялся». Там меня опросили, и я уверенно на все ответил: почему один, куда еду, зачем, где родители, бабушки, дедушки, где живут, все телефоны – не отвечают, потому что на работе. В итоге меня посадили на поезд, и я поехал дальше. Я был мелкий и выглядел младше реального возраста, поэтому такая история повторялась еще несколько раз. Мне кажется, опыт взаимодействия со множеством разных людей сильно повлиял на мою личность.

Лет в пять-шесть я просил маму разрешить мне гулять в Битцевскому лесу. Неинтересно гулять по кварталу, когда рядом лес, ручей, пруды, строят Севастопольский проспект. Аргумент у меня был неоспоримый: «Я же все равно туда хожу» – как не разрешить? Характер у меня непростой – если что-то решил, то не отступлю. Есть в нем черты и от предыдущих поколений.

В целом, в семье общались уважительно и доверительно. У нас было много разнообразных дополнительных занятий, учебы и дел. Мы ходили в походы на катамаранах, когда приезжали на Урал, в Карелию, на Кавказ. И ребенку приходилось понимать: от лагеря далеко не отходить – не найдут, под ноги смотреть – если упадешь, конечно, пожалеют, но врача нет и не будет, так что синяки и ссадины придется терпеть самому.

Достаточно рано я перешел сначала в одну, потом в другую математическую школу, куда детей набирают по конкурсу, где все умные, толковые, шустрые. Позже я и сам работал с детьми: несколько лет руководил школьными группами в туристических походах. Я отвечал за школьников, которые не всегда понимают и оценивают опасность.

Приходилось многое контролировать, предусматривать и продумывать. Это тоже был большой опыт и жизненная школа.

Мои родители занимались научной деятельностью, и в 90-е денег не хватало. Стали думать, что делать. Мама всегда шила одежду и все необходимое: паруса для катамарана, палатки, рюкзаки – их было сложно купить, а продавались ужасного качества. Решили шить туристическое снаряжение. Я повесил объявления в клубе туристов и пошли заказы.

Некоторые заказы казались довольно странными: прочная сумка с определенной суммой трех измерений. Оказалось, что это размер багажа для авиакомпаний, такие сумки заказывали все, кто эмигрировал в Америку и Израиль. Мы стали их шить целенаправленно, размещая объявления около посольств. Так и начался бизнес: покупали материалы, кроили, нанимали швей.

Со временем сложности с закупкой материалов привели к тому, что мы сами занялись оптовой торговлей тканями и швейной фурнитурой. Значительно позже в ассортименте появились товары для рукоделия и творчества, возникла сеть магазинов «Иголочка». В итоге мы купили шесть магазинов «Леонардо», и теперь у нас 140 магазинов, в том числе в Беларуси и Казахстане.

Мы расширяемся аккуратно и откровенно медленно, большую часть усилий направляя на развитие производств. Делаем наборы для творчества (вышивания, шитья) и создали издательство настольных игр. Три с половиной года назад запустили карандашную фабрику, которая до недавнего времени была единственной в стране. А в Переславле-Залесском Ярославской области уже два года работает большое производство товаров для художников.

Бизнес всегда развивался постепенно: иногда чуть быстрее, иногда медленнее. Во всех кризисных и сложных ситуациях выручает математика: аккуратно считаю расходы, доходы, экономию. В любом месте, где мы можем открыть магазин, нужно просчитать выручку. Заказать такое программное решение очень дорого, и мы сделали его сами по алгоритму, который я написал, создав модель расчета из простых формул с достаточно высокой точностью.

Все это – осторожность, экономность, привычка полагаться на себя и даже математика – закладывалось во мне с детского возраста. Интересно вспоминать свой путь в бизнесе через призму детства. Так или иначе, все мы родом из детства, и все, с чем пришлось столкнуться тогда, повлияло на то, какие мы сейчас.

Часть III
Старт

Создавать свое – значит совершать собственные ошибки
Денис Иванов, основатель ресторанов «#СибирьСибирь», Krombacher Beer Kitchen, «Жан Хуан Лу», Aziatish, Beerman, изакая-бара «[KU: ] Ramen» и сети кофеен «Чашка кофе». Участвовал в организации питания на Олимпийских играх в Сочи

Опыт, накопившийся за многие годы плодотворной работы, заставляет обернуться и задать себе вопросы: «А с того ли я начинал? Все ли было верно на моем пути?» История не имеет сослагательного наклонения. Нынешнюю ситуацию исправить можно, но вернуться в прошлое, чтобы изменить его, – не получится. Сравнение первых шагов с тем, что постигнуто после нескольких десятков лет ведения бизнеса, вызывает удивление и огорчение.

Расстраивают фундаментальные истины, которые я не усвоил в нужное время и в нужном месте. Утешает, что лучше поздно, чем никогда. Но лучше все-таки вовремя! Поэтому я написал своеобразное послание себе в прошлое – или предостережение на будущее.

Первое, что мне нужно было понять у самых истоков моей предпринимательской деятельности, – это значимость финансового планирования и контроля за финансами.

Главный вывод, упущенный в первые годы опьянения финансовой игрой, – что дерево не может расти бесконечно.

Жизненные циклы любой концепции бизнеса конечны, и чтобы не допустить его комы или мучительной смерти, необходимо вовремя подвести итоги, сделать эвтаназийный укол, если потребуется. Нужно иметь исчерпывающую стратегию: до какого уровня растить бизнес. А не слепо надеяться, что компании и рестораны будут развиваться вечно. Неспособность вовремя остановиться приводит к серьезным потерям денег.

Бизнес можно сравнить с казино. Начав игру с нескольких фишек, я сделал очень удачные ставки, в один момент увеличив количество фишек в сотни раз. Энтузиазм и некое ощущение одиночества в казино взяли надо мной верх и вели по пути выигрышных ставок.

В конце концов гора выигранных фишек на игорном столе заслонила собой все. Что нужно было сделать? Отвечаю себе тогдашнему: вовремя остановиться и отнести фишки в кассу. Но меня захлестнула эйфория. Что же я сделал? Наслаждаясь удачей и веря в ее постоянство – в непреходящее развитие компании и рынка, – я продолжал носиться с фишками, играя уже на новых столах. И вместо того чтобы обналичить выигрыш, расставлял, расставлял, расставлял… И терпел неудачи.

Вывод: нельзя бесконечно реинвестировать в развитие. Нужно менять его векторы, стремиться к партнерству, искать коллаборации. В те годы не было ясного понимания партнерских взаимоотношений. Объединение рестораторов для движения в новых направлениях казалось невозможным или просто не принималось в расчет. Нужно было искать новые пути заработка и вкладывать «фишки» не только в развитие своей компании, но и в диверсификацию рисков. Бесконечный рост – не обязателен и даже излишен.

Второе, о чем я хотел бы знать на старте, касается партнерств и их сложности. Поначалу я навязывал себе необходимость иметь партнеров – сильных, вкладывающих и развивающих. Но со временем пришел к пониманию, что партнерство 50 на 50 – это тупик, ведущий к пожизненному бремени.

Я не знал о необходимости партнерских соглашений и всех нюансах, которые нужно предусмотреть, подписывая совместные документы. Не знал, что соглашения могут оказаться нежизнеспособными. Только метод проб и ошибок помог мне понять, что встретить в бизнесе подходящего человека столь же сложно, как найти спутника жизни. И то и другое – большая удача и происходит редко.

На первых порах развития бизнеса лучший вариант – взаимодействовать не с партнером, а с наставником и покровителем, потому что очень важно иметь ориентир – персонифицированный пример успешного жизненного опыта.

Повезет, если в одном лице вы найдете и союзника, и советника, и друга, и учителя.

Третий урок, который я извлек: во всех партнерских соглашениях предусматривайте оплату своей работы. Неопытные собственники компаний, действуя как управляющие или просто участвуя в управлении бизнесом, зачастую забывают закладывать в бюджет свои расходы и зарплаты. Это абсолютно неправильно: партнерская работа должна оплачиваться, как и любая другая. Принципиально важно прописывать оплату своей деятельности с самого начала заключения партнерского соглашения, потому что потом договориться об исправлении этих пунктов будет значительно сложнее.

Даже при отсутствии партнеров нужно понимать, что в бизнесе участие собственника в судьбе компании должно учитываться и оплачиваться. Даже если оно несет исключительно консультативный характер. Вознаграждения может не быть, если партнер только инвестирует и никак не участвует в бизнесе.

И последнее, чем я хочу поделиться: избегайте копирования. Успех концепции заведения зависит от гения ресторатора – его таланта художника и изобретателя.

Но в фуд-индустрии начинающие предприниматели зачастую не просто подсматривают и подслушивают за успешными проектами, а откровенно копируют готовые концепты.

Подсматривать и подслушивать, может, и нехорошо, но не преступно и в чем-то даже похвально, если это попытка развить свой опыт. Но копирование – это тупиковый путь, который не ведет к развитию.

Творческий (а значит, настоящий) ресторатор только отталкивается от впечатливших его объектов, переосмысливая и перепридумывая их, объединяя с другими идеями. В результате рождается качественно новый творческий проект. Нужно постоянно помнить, что копия всегда хуже оригинала. И создавать свое!

Перечислив основные вещи, о которых я хотел бы знать, начиная вести свой бизнес, я задумался. Если бы я сразу все делал правильно, не совершая ошибок, узнал бы я то, что знаю сейчас? Или создавать свое и означает совершать собственные ошибки?